Istoria TQM. Kaizen și Total Quality Management Metoda japoneză de management Credința companiei Fiți cel mai bun posibil

Multă vreme (până la mijlocul anilor 1950) managementul calității a fost redus la controlul calității produselor și legat de probleme de inginerie și tehnică, în timp ce problemele managementului general erau de natură organizațională pronunțată, cu tentă socio-psihologică.

În timp ce în domeniul managementului calității, în primul rând, s-au îmbunătățit metodele de control (tabelele de control ale lui W. Shewhart, tabelele de eșantionare ale lui G. Dodge și G. Rominga etc.), în managementul general se contura o „școală administrativă clasică”, principalele domenii de activitate care a fost o descriere a funcțiilor de management, dezvoltarea principiilor managementului, sistematizarea managementului organizației.

În anii 50, s-au format premisele pentru crearea unui nou concept de management al calității, concentrat pe satisfacerea cerințelor consumatorilor și pe transformarea îmbunătățirii calității în sarcina fiecărui angajat al organizației.

Armand Feigenbaum a propus Modelul de control total al calității.

Prin Total Quality Control, Feigenbaum a înțeles un sistem care a făcut posibilă rezolvarea problemei calității produselor și a prețurilor acestuia, în funcție de beneficiile consumatorilor, producătorilor și distribuitorilor. Feigenbaum a propus să considere calitatea nu ca rezultat final al producției unui produs, ci în fiecare etapă a creării acestuia.

Sistemul de Control Total al Calității creat de Feigenbaum a fost introdus în practica întreprinderilor japoneze de către E. Deming.

Mulțumim omului legendar Edward. Deming, unul dintre creatorii „miracolului economic japonez”, a fost dezvoltată în continuare teoria managementului calității.

Recunoscând existența abaterilor și necesitatea de a urmări abaterile „nenaturale” și de a afla cauzele acestora, Deming a prezentat ideea eliminării evaluării sarcinilor și a performanței angajaților.

Conceptul modern de management al calității totale (TQM) a încorporat cele mai bune dintre principiile enumerate mai sus (în primul rând cele 14 principii ale lui Deming).

Principiile calității lui Edward Deming

Esența abordării calității a lui E. Deming este că motivele pentru eficiența scăzută și calitatea proastă se află cel mai adesea în sistem, și nu în angajați. Prin urmare, pentru a îmbunătăți rezultatele operaționale, managerii trebuie să ajusteze sistemul în sine. Deming credea că o atmosferă de frică promovează concentrarea asupra obiectivelor pe termen scurt, ignorând obiectivele pe termen lung și interferează cu munca în echipă. Cele Paisprezece Principii ale lui Edward Deming sunt încă baza pentru managementul calității în întreaga lume.

E. Deming a acordat o atenție deosebită:

· necesitatea de a colecta informații statistice despre abaterile de la standarde;
· reducerea abaterilor în procesele și produsele companiei;
· căutarea, analizarea și eliminarea cauzelor abaterilor.

El a propus următoarele 14 principii pentru îmbunătățirea calității pentru manageri:

1. Faceți din acesta un obiectiv constant pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor. Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor nu trebuie efectuată sporadic, ci continuu și sistematic și să devină una dintre cele mai importante sarcini ale producătorului. În acest caz, este necesar să se asigure: alocarea rațională a resurselor; satisfacerea nevoilor pe termen lung; competitivitatea produselor; extinderea afacerii; ocuparea forței de muncă și crearea de noi locuri de muncă.
2. Adoptă o nouă filozofie. Nu putem continua să trăim cu sistemul existent de întârzieri, întârzieri și greșeli; materiale defecte si manopera imperfecta.

Stilul de management trebuie schimbat pentru a opri recesiunea economică în curs; îmbunătățirea constantă a calității tuturor sistemelor, proceselor și activităților din cadrul companiei.

3. Opriți în funcție de inspecție. Pentru a realiza acest lucru, inspecțiile în masă ar trebui eliminate ca o modalitate de a obține calitatea. Un producător poate atinge acest obiectiv numai dacă problemele de calitate sunt pe primul loc pentru el și are informații constante despre nivelul acestuia, folosind metode statistice de control al calității în producție și achiziții.
4. Opriți practica de a acorda contracte pe bază de prețuri mici. Este necesar să se compare calitatea cu prețul (prețul nu contează dacă nu este comparat cu calitatea produsului achiziționat); alege un furnizor care să furnizeze un tip de produs; stabiliți relații pe termen lung cu furnizorul bazate pe încredere; încercați, împreună cu furnizorul, să reduceți costurile totale.
5. Îmbunătățiți constant sistemul.Îmbunătățirea continuă și continuă a sistemului de planificare, producție și servicii asigură rezolvarea promptă a problemelor emergente, îmbunătățirea continuă a calității și creșterea productivității. Rezultatul îmbunătățirii sistemului este reducerea constantă a costurilor cu materiile prime, proiectarea și îmbunătățirea echipamentelor utilizate, recalificarea și pregătirea personalului și controlul calității. Îmbunătățirea sistemului presupune progrese în organizarea monitorizării continue a proceselor de producție continue în scopul îmbunătățirii performanței fiecărei zone.
6. Antrenează-te la locul de muncă. Pentru formarea la locul de muncă, este necesar să se introducă metode moderne de formare și recalificare la locul de muncă pentru toată lumea, inclusiv pentru personalul de conducere. O atenție deosebită trebuie acordată utilizării capacităților fiecărui angajat.
7. Stabiliți conducerea. Aceasta implică înființarea unui institut de conducere care să asiste personalul în rezolvarea sarcinilor atribuite. Astăzi, cea mai importantă sarcină a conducerii la orice nivel este considerată a fi identificarea excelenței necesare subordonaților și a-i ajuta să atingă excelența astfel încât să devină lideri. Promovați comunicarea bidirecțională între conducere și subordonați pentru a îmbunătăți eficiența și productivitatea.
8. Eradica frica. Un angajat al companiei nu trebuie să se teamă de schimbările în munca sa, ci să depună eforturi pentru ele.
9. Îndepărtați barierele. Aceasta se referă la eliminarea barierelor dintre departamente și grupuri de personal. Personalul care lucrează în domeniile de cercetare, proiectare și producție trebuie să fie perceput ca o singură echipă. Fiecare angajat trebuie să gândească și să încerce să satisfacă la locul său de muncă nu numai cerințele consumatorului produselor companiei, ci și consumatorului rezultatelor muncii sale la această companie. Numai în acest caz poate fi îndeplinită cerința de asigurare continuă a calității procesului.
10. Evitați sloganuri goale. Nu solicitați o calitate îmbunătățită fără să vă gândiți cum să o obțineți. Sloganurile goale, oricât de atractive ar fi, au un anumit efect pentru o perioadă scurtă de timp și apoi sunt uitate. În același timp, majoritatea defectelor și, ca urmare, calitatea scăzută apar nu pentru că angajatul nu dorește să facă treaba bine, ci pentru că sistemul existent în companie (interes, timp pentru finalizarea lucrării, responsabilitate etc. ) nu-i permite să-ți facă treaba eficient.
11. Eliminați cotele digitale pentru managementul muncii. Cotele digitale sunt tipice pentru munca la bucată. Totodată, norma pentru lucrul la bucată se stabilește ca timp mediu de finalizare a acesteia. Prin urmare, jumătate dintre muncitori o completează rapid și apoi se odihnește, în timp ce cealaltă jumătate va întârzia să o finalizeze și va continua să lucreze. Acest lucru nu poate crea un climat normal în echipă și, prin urmare, munca la bucată reduce productivitatea. În plus, în timpul lucrului la bucată, majoritatea angajaților sunt ocupați să studieze operațiuni specifice, să măsoare timpul de finalizare a acestora și să stabilească standarde (în cifre) pentru munca la bucată. Ar fi bine să folosim această categorie de oameni pentru un loc de muncă specific în procesul de producție, și să transformăm procesul astfel încât sistemul de piese să fie înlocuit cu un sistem care să asigure o creștere a calității și a productivității într-o echipă care lucrează ca o singură echipă.
12. Oferă oportunitatea de a fi mândru că aparține companiei. Eliminați barierele din calea mândriei în muncă. Este foarte greu să ai un sentiment de mândrie în munca ta dacă produsele companiei nu au o reputație bună sau angajatul nu poate influența situația de lucru.
13. Încurajează educația și auto-îmbunătățirea. Avansarea pe scara carierei ar trebui să fie determinată de nivelul de cunoștințe.
14. Implicați pe toată lumea în munca de transformare a companiei. Una dintre principalele condiții pentru succesul în procesul de atingere a calității este convingerea conducerii companiei în necesitatea acestui lucru. Acesta trebuie să fie implicat în fiecare zi în procesul de îmbunătățire a calității și productivității. Managementul superior trebuie să acționeze și nu doar să sprijine.

Demin a remarcat că aceste principii nu sunt încă suficiente pentru a rezolva toate problemele, dar luarea lor în acțiune înseamnă că managementul intenționează să rămână în afaceri și să protejeze investitorii și locurile de muncă. 14 principii alcătuiesc teoria managementului. Dar există obstacole în calea implementării acestei teorii, pe care Deming a numit-o „boli mortale”.

Există 5 boli mortale care trebuie eliminate dintr-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Dacă sunt lăsate necontrolate, aceste 5 boli mortale nu numai că pot împiedica implementarea TQM, dar și să distrugă treptat organizația. Acestea sunt cele 5 boli mortale:

1. Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.
2. Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să ofere feedback personal asupra performanței individuale a angajaților pentru a-i ajuta să se îmbunătățească.
3. Concentrați-vă pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.
4. Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și de carieră continuă. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.
5. Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a personalului, aceasta indică probleme grave. Eliminarea primelor 4 boli mortale poate ajuta la depășirea acesteia. Managementul trebuie să ia măsuri pentru a se asigura că angajații se simt ca o parte importantă a unei echipe unificate, mai degrabă decât o organizație izolată.

Control de calitate

1. Principiile de bază ale sistemului de management al calității totale (TQM).

INTRODUCERE………………………………………………………………………………..….…..3

1. METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII………………4

2. CONCEPTUL "TQM”………………………………………………………….……...7

2.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE TQM……………………………………………………………………...8

3. METODOLOGIA „MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂȚII”……12

3.1. TEHNOLOGIE PENTRU IMPLICAREA FUNCȚIILOR DE CALITATE

(QFD-DEPLOYARE FUNCȚIE DE CALITATE)……………………………………….….…12

3.2. FUNCȚIONAL - ANALIZA COSTURILOR (FSA). ………………13

3.3. FMEA – ANALIZĂ (ANALIZA EFECTELOR ȘI MODULUI DE EROARE)………..13

3.4. ANALIZA FUNCȚIONALĂ – FIZICĂ (FFA)……………………………….16

4. IMPLEMENTAREA SISTEMULUITQM………………………………………………………...19

CONCLUZIE…………………………………………………………..……23

LITERATURA………………………………………………………………………………..…..24

INTRODUCERE

Când vorbim despre sisteme de calitate, asigurarea calității și îmbunătățirea continuă, nu se poate ignora un astfel de concept, acum popular în întreaga lume, precum Total Quality Management (TQM).

Ce este Managementul Calității Totale (TQM)?

Astăzi, probabil, nu mai mult de unul din zece antreprenori poate răspunde la această întrebare. Și foarte puțini oameni se gândesc să aplice acest concept la realitatea dură, plantând-o pe arborele încă slab al economiei belaruse.

TQM este managementul calității totale este o strategie care va determina abordările managementului calității în secolul XXI. Companiile de vârf din Japonia și Europa de Vest implementează deja această strategie în practică, demonstrând lumii capacitățile enorme ale TQM. Adoptarea metodologiei TQM - asigurarea participării continue a fiecărui angajat în procesul de îmbunătățire a calității, trecerea la noi principii de activitate în domeniul managementului calității. Aceasta înseamnă obținerea de avantaje semnificative în afacerile secolului 21. Asta înseamnă să devii cel mai bun.
Strategia TQM este simplă și în același timp universală - pentru a afla nevoile consumatorului și a le satisface. Acesta este secretul succesului. Desigur, nu te poți aștepta ca totul să poată fi schimbat foarte repede și fără probleme. Implementarea acestui sistem este un proces lung care durează ani de zile pentru a fi stăpânit. Este nevoie de un efort semnificativ pentru a stăpâni subtilitățile, a dezvolta un sistem de credințe adecvat și a-l implementa.

1. METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII.

Există diferite concepte de management al calității. Conceptul principal este conceptul de management al calității totale „TQM”, a cărui ideologie a fost dezvoltată de oamenii de știință americani Walter Shewhart și William Edward Deming.

Ideea principală a conceptului lui Shewhart este „îmbunătățirea calității prin reducerea variabilității procesului”. Motivele variabilității pot fi generale sau speciale. Shewhart a subliniat importanța eliminării continue și conștiente a variațiilor din toate procesele în producția de produse și servicii. În 1924, omul de știință a dezvoltat conceptul de control al producției, asociat cu invenția și utilizarea ulterioară a cardurilor de control statistic: „carduri de control Shewhart”. Metodele de control statistic vă permit să vă concentrați eforturile pe creșterea numărului de produse potrivite, minimizând pe cât posibil variația.

Fig.1. Card de control

Shewhart a fost primul care a propus un model ciclic care împarte managementul calității în 4 etape: 1. Planificare (Planificare), 2. Implementare (Do), 3. Verificare (Verificare), 4. Acțiuni corective (Acțiune). Acest model este cel mai răspândit în Japonia.

La rândul său, E. Deming a dezvoltat și propus un program care vizează îmbunătățirea calității muncii, care se bazează pe 3 axiome pragmatice:

1. Orice activitate poate fi considerată un proces tehnologic, ceea ce înseamnă că poate fi îmbunătățită. 2. Producția ar trebui considerată ca un sistem într-o stare stabilă sau instabilă, astfel încât rezolvarea unor probleme specifice nu este suficientă - oricum, veți obține doar ceea ce vă oferă sistemul. Sunt necesare modificări fundamentale ale procesului. 3. Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie în toate cazurile să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale. În 1982, editată de E. Deming, a fost publicată cartea „Calitate, productivitate și competitivitate”, care conține 14 postulate care vă permit să organizați corect munca de producție. Aceste postulate ne permit să concluzionam că, cu un grad ridicat de responsabilitate managerială, îmbunătățirea constantă a calității produselor și a fiecărui proces separat, cu inadmisibilitatea inconsecvențelor și formarea continuă a tuturor angajaților, este posibilă reducerea semnificativă a costurilor întreprinderii. Costuri reduse, productivitate crescută și succesul echipei pe piață sunt consecințele naturale ale îmbunătățirii calității. Vorbind despre metodele moderne de management al calității, nu se poate să nu menționăm conceptul lui Joseph Juran, care a dezvoltat un model spațial care definește etapele dezvoltării continue a activității de management al calității, numit „spirala Juran”. Această spirală arată astfel:

1. Cercetare de piata.

2. Elaborarea specificațiilor de proiectare.

3. Lucrări de proiectare și inginerie.

4. Întocmirea specificaţiilor tehnice.

5. Dezvoltarea tehnologiilor și pregătirea producției.

6. Logistica.

7. Fabricarea de scule și instrumente.

8. Productie.

9. Controlul procesului de producție.

10. Controlul produselor finite.

11. Testarea performanței produsului. 11.1 Ambalare și depozitare.

13. Întreținere.

14. Eliminare.

15. Cercetare de piata. Conform conceptului lui Juran, îmbunătățirea continuă urcă o scară. Acest concept se numește „AQL – îmbunătățirea anuală a calității”. Ideea sa este de a obține rezultate competitive și pe termen lung. Principiile principale sunt:

1. planificarea pentru îmbunătățirea calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii.

2. dezvoltarea de măsuri care vizează eliminarea și prevenirea erorilor

3. trecerea de la managementul administrativ la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii.

Un alt om de știință care s-a ocupat de problemele managementului calității a fost F. Crosby, care a dezvoltat conceptul de ZD (zero defecte) - „producție fără defecte”. Acest concept se bazează pe următoarele prevederi:

1. Concentrați-vă mai degrabă pe prevenirea defectelor decât pe corectarea lor.

3. Justificarea nevoilor consumatorilor pentru produse fără defecte.

4. Formarea unor obiective clare în domeniul îmbunătățirii calității pe o perioadă lungă.

5. Înțelegerea faptului că calitatea unei campanii este determinată nu numai de calitatea proceselor de producție, ci și de calitatea activităților departamentelor non-producție.

6. Recunoașterea necesității finanțării analizei activităților de calitate. Un principiu cheie al unui program de producție fără defecte este că nu vor fi tolerate alte defecte decât zero. Omul de știință Armand Feigenbaum a dezvoltat teoria managementului integrat al calității. Ideea principală a cărei este managementul calității totale, care afectează toate etapele de creare a produsului și toate nivelurile de management al întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice. Autorul versiunii japoneze a managementului integrat al calității, Kaoru Ishikawa, a evidențiat următoarele prevederi conceptuale:

1. Caracteristica principală este participarea lucrătorilor la managementul calității;

2. Este necesar să se introducă audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității;

3. Formarea continuă a personalului;

4. Introducerea pe scară largă a metodelor de control statistic.

2. CONCEPTUL "TQM».

În timpul economiei de tranziție a Republicii Belarus, este necesar să se introducă metode de piață orientate spre consumator pentru gestionarea calității bunurilor și serviciilor în toate sferele vieții. Metoda de management al calității, denumită Total Quality Management (TQM) sau, în rusă, „Total Quality Management”, a fost mult timp folosită pe scară largă într-un număr de țări industrializate pentru a îmbunătăți continuu calitatea produselor și serviciilor. Bove și Till definesc TQM după cum urmează: „Managementul total al calității este o filozofie organizațională care se bazează pe urmărirea calității și a practicilor de management care duc la calitate totală, prin urmare calitatea nu este ceva ce trebuie să urmăriți sau să adăugați la etapa procesului de producție. , este însăși esența organizației.”

Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă:

Orez. 2. Piramida calității. În vârful piramidei se află TQM - managementul calității totale, care implică calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurarea unui nivel organizatoric și tehnic ridicat de producție și a unor condiții de lucru adecvate. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management și a sistemului de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de lansarea produsului (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite și opinia consumatorului.

Orez. 3. Componentele principale ale TQM.

TQC – Managementul Calității Totale;

QA – Asigurarea Calității;

QPolicy – Politica de calitate;

QPIanning – Planificarea calității; QI – Îmbunătățirea calității.

Mulți adepți Managementul calității totale (TQM), urmând exemplul lui Edward Deming, sugerează că TQM și evaluările performanței sunt incompatibile. Într-adevăr, pe lista lui Deming, „evaluarea performanței, evaluarea meritelor și evaluarea anuală” ocupă locul trei în „Șapte boli mortale”. De ce nu pot coexista TQM și evaluarea performanței?

Cel mai important, certificarea contrazice valorile și principiile fundamentale ale TQM. TQM necesită concentrare pe client, gândire de sistem, înțelegerea nevoii de schimbare, munca în echipă, îmbunătățirea metodelor și înțelegerea procesului de motivare personală și de învățare. Tocmai aceste cerințe TQM sunt cele care subminează evaluarea performanței. TQM necesită înțelegerea, controlul și îmbunătățirea proceselor în interesul clientului. Evaluarea performanței are ca scop gestionarea comportamentului unui individ pentru a-l satisface pe manager. Aceste două abordări reprezintă o alegere fundamentală pentru manageri: una sau alta, dar nu ambele.

În timp ce bătaia TQM a devenit recent la modă în periodicele americane de afaceri, Managementul Calității Totale este viu și bine. Companii ca Harley Davidson, Motorola și Xerox cei care înțeleg TQM nu participă la atacul său. Nici în Japonia nu s-a auzit de moartea lui TQM. Așa că asistăm la apetitul american pentru capriciu. Cei care nu au înțeles niciodată că calitatea este pe primul loc o declară acum moartă.

Calitatea totală este o abordare convingătoare și simplă a managementului. Când este folosit cu înțelepciune, Total Calitate management Cu toate acestea, va schimba fundamental modul în care un manager se gândește în mod obișnuit la natura postului și la scopul managementului. Această schimbare fundamentală necesită lideri abandona vechiul set de premise inițiale- vechea paradigmă - și se străduiește să înțeleagă, să interiorizeze și să aplice noua abordare - ceea ce Brian Joyner numește management de a patra generație. Deming spune: „Este necesară nimic mai puțin decât o transformare a abordării occidentale a managementului.” Mulți manageri au învățat retorica și au învățat cum să aplice instrumentele TQM în companiile lor. Dar relativ puțini dintre ei au apreciat profund cât de diferită a cerut abordarea Total Calitate management de la manageri.

„Cred în cea mai mare parte a ceea ce predă el Deming”, se aude de obicei de la manageri. — Sunt de acord cu zece sau douăsprezece din cele paisprezece puncte ale lui. În timp ce aderarea la zece sau doisprezece este mai bine decât nimic, acești manageri nu reușesc să înțeleagă că toate cele paisprezece puncte sunt interdependente în ansamblu. Dacă scoți o linie din această tapiserie, se va descurca. Ce resping oamenii despre Deming? De obicei, acesta este punctul 12: „Înlăturați barierele care le împiedică angajaților dreptul de a se mândri cu munca lor. Aceasta înseamnă, în special, eliminarea ratingurilor anuale de merit și managementul pe obiective. Responsabilitățile managerilor trebuie să fie transferate de la indicatori cantitativi la indicatori calitativi.”

Bolile mortale ale lui Deming includ: „... evaluarea performanței, evaluarea meritelor sau evaluarea anuală”. De ce se află evaluarea performanței, care duce adesea la o creștere a salariului sau la alte recompense, pe lista interzisă a lui Deming? De ce este considerată o practică americană de afaceri tradițională ca fiind incompatibilă cu calitatea totală? Și dacă companiile nu evaluează performanța angajaților, ce ar trebui să facă, nu?

Principii în centrul calității

Există principii în centrul calității care oferă baza unei noi filozofii și, indirect, servesc drept bază pentru renunțarea la certificare. Acestea sunt principiile extrase din învățăturile lui Deming și ale altor fondatori ai Calității Totale:

Principiu 1

CliențiiȘial lorare nevoieformăal nostruorganizareȘia eimuncă,ANuviceversa.

Trebuie să ne cunoaștem afacerea și cine sunt clienții noștri.
Trebuie să cunoaștem nevoile și interesele clienților noștri. Trebuie să înțelegem ce experimentează aceștia atunci când folosesc produsele și serviciile noastre.
Înțelegerea noastră profundă a clienților noștri ghidează dezvoltarea produselor și serviciilor noastre. Modernizarea și îmbunătățirea constantă sunt, de asemenea, răspunsuri la cerințele clienților.
Deciziile, planurile și îmbunătățirile noastre pe care trebuie să le introducem sunt determinate de beneficiile care vor fi disponibile clienților noștri.

Principiu 2

CalitateproduseȘiServiciideterminatcalitatesisteme,proceselorȘimetode.

Nevoile clienților trebuie înțelese în termeni de sisteme, procese, materiale, echipamente și metode necesare pentru a face ceea ce au nevoie clienții, cum și când au nevoie.
Trebuie să construim calitate în sistem atât de fiabil încât să nu mai fie necesar controlul produsului final.
Îndemnurile, amenințările, menținerea spiritului bun, recompensele și pedepsele nu au nimic de-a face cu producția de bunuri și servicii de calitate.
Peste 95% din problemele noastre de calitate provin din sistem. Dacă fiecare angajat și manager devine cel mai bun, vom elimina doar o mică parte din problemele de calitate existente.
Eforturile de îmbunătățire ar trebui să se concentreze asupra sistemului, proceselor și metodelor, nu asupra angajaților individuali. Aceste eforturi au ca scop îmbunătățirea atenției, acurateței, vitezei etc. lucrătorii individuali, fără a schimba sistemul, procesele și metodele sunt doar strategii slabe cu rezultate reduse pe termen scurt.
Managerii trebuie să-și înțeleagă sistemele, procesele și practicile în termeni de capacități și variabilitate. Datele colectate despre modul în care sistemele și procesele se schimbă în timp îi pot ajuta pe lideri să înțeleagă cum se realizează munca în organizația lor. Atunci când managerii nu înțeleg schimbările inerente sistemelor și proceselor lor, ei se lasă vulnerabili la unele probleme grave:
- Le lipsesc tendințele acolo unde există tendințe.
- Ei văd tendințe acolo unde nu există.
- Aceștia explică angajaților – individual sau colectiv – problemele care sunt inerente sistemului, iar acest lucru va continua indiferent de modul în care angajații își fac treaba.
- Ei nu vor înțelege rezultatele performanțelor anterioare și nu vor putea prezice rezultatele viitoare.

Principiu 3

CalitatesituatVse concentrezeatot consumatoareAtenţieorganizatii.

În noua eră a competitivității, strategia competitivă se bazează pe calitate. După cum este descris mai sus, această calitate este determinată de cerințele clientului și face parte din sistem.
Planurile și deciziile unei organizații încep și se termină cu calitate. Fiecare aspect al afacerii este înțeles prin contribuția sa la calitate. Organizațiile caută să reducă costurile, să crească productivitatea, să scadă prețurile sau să crească cota de piață. Dar dacă fac acest lucru fără a oferi mai întâi calitatea pe care clientul o cere în produsele/serviciile pe care le produc și sistemele, procesele și metodele lor, ei oferă doar beneficii pe termen scurt, mai degrabă decât supraviețuire și prosperitate pe termen lung. Aceasta este, într-adevăr, povestea declinului multor afaceri americane. Calitatea trebuie să fie o strategie de integrare pentru economia SUA, dacă vrea să-și recapete dominația pe piața globală.

Principiu 4

Organizarerealizeazăcalitatedezvoltaremetodeîmbunătățiri.

Nu este suficient să știi să te îmbunătățești. Profiturile vor merge către cei care învață să se îmbunătățească mai repede decât concurenții lor.
Nevoile de îmbunătățire sunt atât de largi și constante încât fiecare persoană din organizație trebuie să fie conștientă de practicile de wellness și să fie implicată în eforturile de îmbunătățire.
Trebuie să înțelegem diferența dintre îmbunătățiri și schimbări. De asemenea, trebuie să înțelegem diferența dintre îmbunătățire și înlocuire. Trebuie să învățăm să începem de unde suntem și să folosim logica și datele pentru a ne înțelege și a ne îmbunătăți.
Îmbunătățirea va avea loc în cele din urmă numai atunci când cauzele care stau la baza problemelor sistemului au fost identificate și abordate. De exemplu, îmbunătățirea centralei nucleare de la Cernobîl implică mai mult decât lucrări de curățare și reparații la locul accidentului. Trebuie să includă decizii cu privire la politicile, practicile și tehnologiile din energia nucleară rusă care au provocat accidentul de la Cernobîl și ar putea duce la alte dezastre naturale precum aceasta. Când suntem mulțumiți să găsim vinovați, nu vom căuta niciodată cauze sistemice și probabil că problema se va întâmpla din nou cu noi vinovați.

Principiu 5

Organizare,asigurarea managementului calitatii,direcţioneazăȘise concentreazăAle meleenergie.

Liderii trebuie să formuleze și să comunice angajaților organizației un scop, misiune, valori și filozofie clare și consecvente. Să spunem tuturor „cine suntem, ce facem, cum o facem” și „ce moștenire vom lăsa celor care ne urmează”.
Operațiunile, sarcinile și metodele muncii zilnice nu mai sunt considerate o formă de artă. Singura modalitate sigură este să setați toate sarcinile recurente ca standard. Acest lucru este documentat și toată lumea este instruită să facă această lucrare doar în acest fel. Încercările de a găsi cea mai bună metodă se fac în afara activităților zilnice.
Folosim datele pentru a identifica cele mai importante probleme de afaceri și pentru a îmbunătăți prioritățile. Dintre toate lucrurile care merită făcute, selectăm doar câteva priorități și le respectăm. Ne străduim să găsim soluții complete doar pentru problemele importante, nu soluții rapide pentru multe.

Principiu 6

Existănouparadigmăconducere.Manageriitrebuie saformulaCeMijloaceconduce.

Liderii trebuie să aibă punctul de vedere al clientului.
Liderii trebuie să aibă o perspectivă de sistem.
Liderii trebuie să aibă un punct de vedere statistic.
Liderii trebuie să aibă perspectiva angajatului.

Cuvintele acestei abrevieri înseamnă următoarele:

General- înseamnă implicarea tuturor angajaților întreprinderii în proces, inclusiv rețeaua de suport și ciclul de viață al produsului.
Control este o organizare pas cu pas a procesului, incluzând astfel de etape precum planificarea, controlul, managementul, recrutarea, furnizarea etc.
Calitate- se preocupă să ofere clientului cele mai bune produse care se potrivesc cel mai bine nevoilor sale.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) definește TQM ca o abordare organizațională axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor angajaților și care vizează succesul pe termen lung, proces care se realizează prin îmbunătățirea condițiilor de muncă, satisfacția deplină a consumatorilor și a tuturor membri ai societatii.

Concepte

Conceptul de management al calității totale a fost dezvoltat de oamenii de știință americani Walter Shewhart și William Edward Deming.

Conceptul lui Shewhart

Ideea principală a conceptului lui Shewhart este „îmbunătățirea calității prin reducerea variabilității procesului de producție”. Shewhart a dezvăluit importanța eliminării în mod constant și conștient a variațiilor din toate procesele de fabricație a produselor și din furnizarea de servicii. Omul de știință a dezvoltat conceptul de control al producției. Pentru a face acest lucru, el a inventat și a aplicat cu succes diagrame de control statistic - așa-numitele „Shewhart Control Charts”. Metodele de control statistic au făcut posibilă concentrarea eforturilor pe creșterea numărului de produse adecvate prin minimizarea variațiilor pe cât posibil. Shewhart a propus, de asemenea, un model ciclic care împarte managementul calității în 4 etape:

Planificare(Plan);
Implementarea(Do);
Examinare(Verifica);
Acțiuni corective(Acțiune).

Conceptul de demming

Deming a dezvoltat și propus un program de îmbunătățire a calității muncii, care se bazează pe 3 axiome pragmatice:

Orice activitate poate fi considerată un proces tehnologic, ceea ce înseamnă că poate fi îmbunătățită.
Funcționarea eficientă necesită schimbări fundamentale în procesul ciclului de viață al produsului.
Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale.

E. Deming a definit și 14 postulate de calitate care vă permit să organizați corect munca de producție. Sensul principal al acestor postulate este că, cu un grad ridicat de responsabilitate managerială, îmbunătățirea constantă a calității mărfurilor și a fiecărui proces de producție separat, cu inadmisibilitatea neconcordanțelor și formarea continuă a tuturor angajaților, este posibilă reducerea semnificativă a costurilor de producție și îmbunătăți calitatea produsului.

Conceptul Juran

Un alt concept a fost propus de Joseph Juran. Acest om de știință a dezvoltat un model spațial care definește etapele dezvoltării continue a activităților de management al calității, numit „spirala Juran”. Această spirală include următoarele ture:

Cercetare de piata.
Elaborarea specificațiilor de proiectare.
Lucrări de proiectare și inginerie.
Întocmirea specificațiilor tehnice.
Dezvoltarea tehnologiilor și pregătirea producției.
Logistică.
Fabricarea de scule și instrumente.
Productie.
Controlul procesului de producție.
Controlul produselor finite.
Testarea performanței produsului.
Vânzări
Întreținere.
Eliminare.
Noua cercetare de piata.

Pentru a vă deplasa eficient de-a lungul acestei spirale, trebuie să respectați următoarea schemă de lucru:

planificarea îmbunătățirii calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii;
dezvoltarea de măsuri care vizează eliminarea și prevenirea erorilor;
trecerea de la managementul administrativ la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii.

Conceptul Crosby

F. Crosby a dezvoltat teoria producției fără defecte. Conceptul său include următoarele prevederi:

Prevenirea apariției defectelor, mai degrabă decât corectarea lor.
Dirijarea eforturilor de reducere a nivelului defectelor în producție.
Satisfacerea nevoilor consumatorilor pentru produse fara defecte.
Formarea unor obiective clare în domeniul îmbunătățirii calității pe o perioadă lungă de timp.
Înțelegerea faptului că calitatea muncii unei campanii este determinată nu numai de calitatea proceselor de producție, ci și de calitatea activităților departamentelor non-producție.
Recunoașteți nevoia de finanțare pentru revizuirea activităților de calitate.

Un principiu cheie al unui program de producție fără defecte este eliminarea completă a defectelor din mediul de producție.

Teoria calității lui Feigenbaum

Armand Feigenbaum a dezvoltat teoria managementului integrat al calității. Ideea principală a cărei este managementul calității totale, care afectează toate etapele de creare a produsului și toate nivelurile de management al întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice.

În versiunea japoneză a managementului integrat al calității, scrisă de Kaoru Ishikawa, se pot distinge următoarele prevederi conceptuale:

Caracteristica principală este participarea lucrătorilor la managementul calității;
Este necesar să se introducă audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității;
Formarea continuă a personalului;
Implementarea pe scară largă a metodelor de control statistic.

În general, indiferent de concept, TQM se bazează pe două mecanisme principale: asigurarea calității (QA) și îmbunătățirea calității (QI). Controlul calității – menține nivelul de calitate cerut, adică compania oferă garanții clare ale calității unui anumit produs sau serviciu. Îmbunătățirea calității are ca scop îmbunătățirea continuă a calității și, ca urmare, creșterea nivelului garanțiilor. Aceste două mecanisme vă permit să vă îmbunătățiți și să vă dezvoltați constant afacerea.

Principiile TQM

Orientarea organizației către client

Organizația este în totalitate dependentă de clienții săi și, prin urmare, înțelege nevoile clienților, le îndeplinește cerințele și se străduiește să le depășească așteptările. Chiar și un sistem de calitate care îndeplinește cerințele minime trebuie să se axeze în primul rând pe cerințele consumatorilor. O abordare sistematică a concentrării asupra nevoilor clienților începe cu colectarea și analiza reclamațiilor și reclamațiilor consumatorilor. Acest lucru este necesar pentru a preveni astfel de probleme în viitor.

Practica analizării reclamațiilor și reclamațiilor este realizată de multe organizații care nu au un sistem de calitate. Dar în contextul aplicării TQM, informațiile trebuie să provină sistematic din mai multe surse și să fie integrate într-un proces care să permită obținerea unor concluzii corecte și bine întemeiate cu privire la nevoile și dorințele atât ale unui anumit consumator, cât și ale pieței în ansamblu.

În organizațiile care implementează TQM, toate informațiile și datele trebuie distribuite în întreaga organizație. În acest caz, sunt implementate procese care vizează determinarea evaluării de către consumatori a activităților organizației și schimbarea percepțiilor consumatorilor cu privire la modul în care organizația le poate satisface nevoile.

Rolul de conducere

Conducătorii organizației stabilesc obiective comune și direcții principale de activitate, precum și modalități de atingere a scopurilor. Ei trebuie să creeze un microclimat în organizație în care angajații să fie implicați maxim în procesul de atingere a obiectivelor lor.

Pentru orice domeniu de activitate este asigurat un management care asigura ca toate procesele sunt structurate in asa fel incat sa obtina productivitate maxima si sa raspunda cat mai bine nevoilor clientilor.

Stabilirea obiectivelor și analizarea implementării acestora de către management ar trebui să fie o parte constantă a activităților managerilor, la fel cum planurile de calitate ar trebui incluse în planurile de dezvoltare strategică ale organizației.

Implicarea angajaților

Tot personalul - de la conducerea de top până la lucrători - trebuie să fie implicat în activități de management al calității. Personalul este considerat cel mai mare atu al organizației și sunt create toate condițiile necesare pentru a-și maximiza și valorifica potențialul creativ.

Angajații implicați în procesul de realizare a obiectivelor organizației trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a îndeplini responsabilitățile care le sunt atribuite. De asemenea, conducerea organizației ar trebui să se străduiască să se asigure că obiectivele angajaților individuali sunt cât mai aproape posibil de obiectivele organizației în sine. Încurajarea materială și morală a angajaților joacă un rol important aici.

Personalul organizației trebuie să fie competent în tehnicile de lucru în echipă. Activitățile de îmbunătățire continuă sunt predominant organizate și desfășurate în echipe. În acest caz, se obține un efect sinergic, în care rezultatul total al muncii echipei depășește semnificativ suma rezultatelor performanților individuali.

Abordarea procesuala

Pentru a obține cele mai bune rezultate, resursele relevante și activitățile în care sunt implicate trebuie privite ca un proces.

Abordare sistematică a managementului

Eficacitatea și eficiența unei organizații, în conformitate cu principiile TQM, pot fi sporite prin crearea, furnizarea și managementul unui sistem de procese interconectate. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să depună eforturi pentru a integra procesele de creare a produselor sau serviciilor cu procesele de monitorizare a conformității produsului sau serviciului cu nevoile clienților.

Numai cu o abordare sistematică a managementului va fi posibil să se utilizeze pe deplin feedback-ul de la client pentru a dezvolta planuri strategice și planuri de calitate integrate în acestea.

Imbunatatire continua

În acest domeniu, organizația nu trebuie doar să monitorizeze problemele emergente, ci și, după o analiză atentă de către conducere, să ia măsurile corective și preventive necesare pentru a preveni astfel de probleme să apară în viitor.

Scopurile și obiectivele se bazează pe rezultatele evaluării gradului de satisfacție a clienților (obținut prin feedback) și pe performanța organizației în sine. Îmbunătățirea trebuie să fie însoțită de participarea managementului la acest proces, precum și de asigurarea tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor stabilite.

Abordare bazată pe dovezi a luării deciziilor

Deciziile eficiente se bazează numai pe date de încredere. Sursele unor astfel de date pot fi rezultatele auditurilor interne ale sistemului calității, acțiunilor corective și preventive, plângerilor și dorințelor clienților etc. Informațiile se pot baza și pe analiza ideilor și propunerilor venite de la angajații organizației și care vizează la creșterea productivității, reducerea costurilor etc. d.

Relatiile cu furnizorii

Întrucât organizația este strâns legată de furnizorii săi, este recomandabil să se stabilească relații reciproc avantajoase cu aceștia pentru a-și extinde în continuare capacitățile de afaceri. În această etapă se stabilesc proceduri documentate care trebuie urmate de furnizor în toate etapele de cooperare.

Minimizarea pierderilor asociate cu munca de slabă calitate

Minimizarea pierderilor asociate cu munca de proasta calitate face posibila oferirea de produse la un pret mai mic, toate celelalte lucruri fiind egale. Standardul de lucru este zero defecte sau „fă-o corect de prima dată”.

Probleme în implementarea TQM

Există mai multe probleme care trebuie abordate într-o organizație pentru implementarea cu succes a TQM. Neglijența în eliminarea acestor probleme poate nu numai să împiedice aplicarea TQM, ci și să distrugă treptat organizația în sine.

Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.
Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să ofere feedback personal asupra performanței individuale a angajaților pentru a-i ajuta să se îmbunătățească.
Accent pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.
Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și de carieră continuă. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.
Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a angajaților, acest lucru indică probleme grave. Eliminarea primelor patru probleme poate ajuta la depășirea acesteia. Managementul trebuie să ia măsuri pentru a se asigura că angajații se simt ca o parte importantă a unei echipe unificate, mai degrabă decât o organizație izolată.

Beneficiile TQM

Creșterea satisfacției clienților cu produsele și serviciile. În cadrul sistemului TQM, compania este pur și simplu obligată să satisfacă toți clienții, precum și să depună un efort suplimentar pentru a anticipa așteptările acestora.
Consolidarea imaginii și reputației companiei. Există o diferență semnificativă între acești termeni. Imaginea este viziunea clientului asupra companiei. Reputația este ceea ce clienții spun altora despre o companie.
Creșterea loialității clienților. Dacă produsele și serviciile sunt de o calitate suficientă, clientul se va întoarce, aducând afaceri repetate și chiar iertând „defectele umane” care pot apărea uneori.
Creșterea productivității muncii. Vine automat de îndată ce angajații devin parteneri în implementarea TQM.

„Ascultă-mă și în cinci ani vei concura cu Occidentul. Continuați să ascultați până când Occidentul vă cere protecție.” Aceste cuvinte aparțin patriarhului Total Quality Management E. Deming, pe care le-a spus șefilor celor mai mari 45 de companii din Japonia în 1950, la un seminar la Tokyo.

Cuvintele s-au dovedit a fi profetice: la începutul anilor 1960. Japonia s-a ridicat în prim-plan în lume într-un număr de ani, iar după un timp întreaga lume a început să vorbească despre miracolul japonez, admirându-l până astăzi.

E. Deming a conturat ideea transformării în 14 postulate.

1. Faceți din acesta un obiectiv constant pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor. Îmbunătățirea serviciilor nu trebuie efectuată sporadic, ci continuu și sistematic, pentru a deveni una dintre cele mai importante sarcini ale producătorului. În acest caz, este necesar să se asigure: alocarea rațională a resurselor; satisfacerea nevoilor pe termen lung; competitivitatea produselor; extinderea afacerii; ocuparea forței de muncă și crearea de noi locuri de muncă.

2. Adoptă o nouă filozofie. Nu putem continua să trăim cu sistemul existent de întârzieri, întârzieri și greșeli; materiale defecte si manopera imperfecta.

Stilul de management trebuie schimbat pentru a opri recesiunea economică în curs; îmbunătățirea constantă a calității tuturor sistemelor, proceselor și activităților din cadrul companiei.

3. Opriți în funcție de inspecție. Pentru a realiza acest lucru, inspecțiile în masă ar trebui eliminate ca o modalitate de a obține calitatea. Un producător poate atinge acest obiectiv numai dacă problemele de calitate sunt pe primul loc pentru el și are informații constante despre nivelul acestuia, folosind metode statistice de control al calității în producție și achiziții.

4. Opriți practica de a acorda contracte pe bază de prețuri mici. Este necesar să se compare calitatea cu prețul (prețul nu contează dacă nu este comparat cu calitatea produsului achiziționat); alege un furnizor care să furnizeze un tip de produs; stabiliți relații pe termen lung cu furnizorul bazate pe încredere; încercați, împreună cu furnizorul, să reduceți costurile totale.

5. Îmbunătățiți constant sistemul.Îmbunătățirea continuă și continuă a sistemului de planificare, producție și servicii asigură rezolvarea promptă a problemelor emergente, îmbunătățirea continuă a calității și creșterea productivității. Rezultatul îmbunătățirii sistemului este reducerea constantă a costurilor cu materiile prime, proiectarea și îmbunătățirea echipamentelor utilizate, recalificarea și pregătirea personalului și controlul calității. Îmbunătățirea sistemului presupune progrese în organizarea monitorizării continue a proceselor de producție continue în scopul îmbunătățirii performanței fiecărei zone.

6. Antrenează-te la locul de muncă. Pentru formarea la locul de muncă, este necesar să se introducă metode moderne de formare și recalificare la locul de muncă pentru toată lumea, inclusiv pentru personalul de conducere. O atenție deosebită trebuie acordată utilizării capacităților fiecărui angajat.

7. Stabiliți conducerea. Aceasta implică înființarea unui institut de conducere care să asiste personalul în rezolvarea sarcinilor atribuite. Astăzi, cea mai importantă sarcină a conducerii la orice nivel este considerată a fi identificarea excelenței necesare subordonaților și a-i ajuta să atingă excelența astfel încât să devină lideri. Promovați comunicarea bidirecțională între conducere și subordonați pentru a îmbunătăți eficiența și productivitatea.

8. Eradica frica. Un angajat al companiei nu trebuie să se teamă de schimbările în munca sa, ci să depună eforturi pentru ele.

9. Îndepărtați barierele. Aceasta se referă la eliminarea barierelor dintre departamente și grupuri de personal. Personalul care lucrează în domeniile de cercetare, proiectare și producție trebuie să fie perceput ca o singură echipă. Fiecare angajat trebuie să gândească și să încerce să satisfacă la locul său de muncă nu numai cerințele consumatorului produselor companiei, ci și consumatorului rezultatelor muncii sale la această companie. Numai în acest caz poate fi îndeplinită cerința de asigurare continuă a calității procesului.

10. Evitați sloganurile goale. Nu solicitați o calitate îmbunătățită fără să vă gândiți cum să o obțineți. Sloganurile goale, oricât de atractive ar fi, au un anumit efect pentru o perioadă scurtă de timp și apoi sunt uitate. În același timp, majoritatea defectelor și, ca urmare, calitatea scăzută apar nu pentru că angajatul nu dorește să facă treaba bine, ci pentru că sistemul existent în companie (interes, timp pentru finalizarea lucrării, responsabilitate etc. ) nu-i permite să-ți facă treaba eficient.

11. Eliminați cotele digitale pentru managementul muncii. Cotele digitale sunt tipice pentru munca la bucată. Totodată, norma pentru lucrul la bucată se stabilește ca timp mediu de finalizare a acesteia. Prin urmare, jumătate dintre muncitori o completează rapid și apoi se odihnește, în timp ce cealaltă jumătate va întârzia să o finalizeze și va continua să lucreze. Acest lucru nu poate crea un climat normal în echipă și, prin urmare, munca la bucată reduce productivitatea. În plus, în timpul lucrului la bucată, majoritatea angajaților sunt ocupați să studieze operațiuni specifice, să măsoare timpul de finalizare a acestora și să stabilească standarde (în cifre) pentru munca la bucată. Ar fi bine să folosim această categorie de oameni pentru un loc de muncă specific în procesul de producție, și să transformăm procesul astfel încât sistemul de piese să fie înlocuit cu un sistem care să asigure o creștere a calității și a productivității într-o echipă care lucrează ca o singură echipă.

12. Oferă oportunitatea de a fi mândru că aparține companiei. Eliminați barierele din calea mândriei în muncă. Este foarte greu să ai un sentiment de mândrie în munca ta dacă produsele companiei nu au o reputație bună sau angajatul nu poate influența situația de lucru.

13. Încurajează educația și auto-îmbunătățirea. Avansarea pe scara carierei ar trebui să fie determinată de nivelul de cunoștințe.

14. Implicați pe toată lumea în munca de transformare a companiei. Una dintre principalele condiții pentru succesul în procesul de atingere a calității este convingerea conducerii companiei în necesitatea acestui lucru. Acesta trebuie să fie implicat în fiecare zi în procesul de îmbunătățire a calității și productivității. Managementul superior trebuie să acționeze și nu doar să sprijine.

În general, cele 14 principii sunt adesea văzute ca obiective foarte importante care nu oferă în sine instrumentele pentru a le atinge. Reorganizarea afacerii ar trebui să înceapă cu stăpânirea fiecăruia dintre ele 14 puncte și lupta împotriva „bolilor mortale”, care, potrivit lui E. Deming, afectează majoritatea companiilor din lumea occidentală:

lipsa de consecvență a obiectivelor;
urmărirea câștigului imediat;
sistemele și clasarea personalului;
rotația fără sens a personalului de conducere;
folosind doar criterii cantitative pentru evaluarea performanţei firmei.

Obstacolele care pot apărea pe lângă aceste „boli” sunt diferite: motivaționale, educaționale, angajament față de tehnologiile folosite etc.

Planul de acțiune conform lui E. Deming constă din următorii 7 pași (Fig. 1).

Orez. 1. Plan de acțiune conform 3. Deming