Planificare strategică la întreprinderile de transport cu motor. Management strategic la întreprinderea de transport auto SA Daltrans Analiza mediului extern prin factori de etapă


Întreaga industrie

SFERA CONCURENȚEI

Un singur segment de piață

1. Leadership prin economii de costuri. Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile.

Cerințe preliminare: o cotă mare de piață, prezența avantajelor competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.), control strict al costurilor, capacitatea de a economisi costurile de cercetare, publicitate și servicii.

2. Strategia de diferențiere. Afacerile care decid să folosească această strategie își concentrează toate eforturile pe crearea unui produs care oferă mai multe beneficii consumatorilor decât produsele concurenților. Cu toate acestea, costurile nu sunt o problemă prioritară.

Cerințe preliminare: prestigiul deosebit al întreprinderii; potențial ridicat de cercetare și dezvoltare; design perfect; producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate; este posibilă luarea în considerare pe deplin a cerințelor consumatorilor;

3. Strategia de concentrare pe segment. Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, o întreprindere se poate strădui pentru leadership prin economii de costuri, sau diferențierea produselor sau o combinație a uneia sau a celeilalte.

Cerințe preliminare: compania trebuie să satisfacă cerințele clienților mai eficient decât concurenții.

1.1.2 Model produs-piață

Pentru condițiile unei piețe în creștere, aceștia folosesc abordarea propusă de Igor Ansoff. Esența abordării este ilustrată de o matrice a cărei formă generală este prezentată în Fig. 2.

Fig.2. Matricea „Produs – Piață”

existente noi

disponibil

PRODUSE


Fiecare dintre cele 4 câmpuri ale matricei reprezintă o strategie specifică și elementele acesteia.

Câmpul 1 arată focalizarea strategiei organizației asupra produselor și piețelor existente. Scopul acestei strategii este de a stabiliza sau extinde piata. Această strategie este utilizată de organizații pe piețele în curs de dezvoltare sau nesaturate. Modalitățile posibile de atingere a obiectivelor sunt creșterea consumului (prin scăderea prețurilor, deteriorarea calității produselor) și atragerea cumpărătorilor de produse concurente (prin publicitate, scăderea prețurilor).

Asemenea strategii se numesc „reducerea costurilor” sau „prelucrarea pieței” și implică eforturi de marketing sporite.

Domeniul 2 include strategii care vizează dezvoltarea pieței. Acestea prevăd intrarea pe noi piețe cu bunuri deja produse. Modalități posibile ar putea fi: vânzări pe noi piețe regionale, naționale sau internaționale; noi domenii de utilizare a unui produs vechi, introducere în noi segmente de piață.

Domeniul 3 include strategii care vizează dezvoltarea de noi produse (inovații) care vor fi vândute pe piețele vechi. Aceste strategii sunt utilizate de organizații cu funcții puternice de proiectare.

Câmpul 4 reprezintă strategii de diversificare, ceea ce înseamnă schimbarea direcțiilor și a domeniilor de activitate, i.e. includerea în programul de producție a produselor care nu sunt direct similare cu produsele fabricate. Motivele care motivează întreprinderile să lanseze noi produse și să intre pe noi piețe cu acestea pot fi: dorința de a părăsi piețele stagnante ale industriei și de a pătrunde în industrii cu marje de profit ridicate, reducerea riscului („nu toate ouăle într-un singur coș”), precum și ca beneficii financiare.

1.1.3 Cota de piata - model de crestere a pietei

Această abordare a fost dezvoltată de firma americană de consultanță Boston Consulting Group și se bazează pe conceptul ciclului de viață al produsului (vezi Fig. 3). Matricea este formată din caracteristici - cota de piață (se folosește un indicator: cota de piață a întreprinderii în comparație cu cel mai puternic concurent) și creșterea pieței.

Indicatorul cotei de piață a fost ales deoarece cercetările au arătat că are cel mai mare impact asupra profitabilității. Fiecare domeniu al matricei reflectă cele patru tipuri principale de strategie competitivă. Au primit nume: „semn de întrebare”, „stele”, „vaci de bani”, „rațe șchioape”.

Fig.3. Matricea „cotă de piață – creșterea pieței”

COTĂ DE PIAȚĂ

mare jos

CRESTEREA PIETEI

1. „Semne de întrebare” - acest câmp include produse care se află în faza inițială a ciclului de viață. Au o cotă de piață scăzută, dar promit creșterea cererii mari. Prin urmare, strategiile se bazează pe atragerea de investiții pentru a obține profituri mari în viitor pe măsură ce se creează avantaje competitive. Principala preocupare a managementului este evaluarea posibilității de a realiza extinderea pieței, ținând cont de resursele disponibile.

2. „Stele” - acest domeniu include produse care se află în faza de creștere a ciclului de viață. „Stelele” aduc un anumit profit, dar necesită și costuri semnificative pentru a-și consolida poziția pe piață. Când creșterea cererii încetinește sau stagnează, „stelele” se deplasează în al treilea domeniu.

3. „Vaci de numerar” – acest domeniu include produsele care au ajuns la stadiul de maturitate. Cota lor mare de piață a fost o consecință a avantajelor lor de economisire a costurilor. Profitul generat de aceste produse este semnificativ și poate fi folosit pentru finanțarea altor SEB-uri.

4. „Rațe șchioape” – acest domeniu include produse legate de fazele de saturație și declin. Nu au o cotă mare de piață sau rate mari de creștere. Atâta timp cât sunt profitabile, acestea ar trebui păstrate în portofoliul de produse.

Dacă există pericolul ca aceste produse să aducă o pierdere, acestea ar trebui excluse din portofoliul de produse al companiei.

1.1.4 Modelul „atractivitatea pieței – avantaje competitive”

Acest model a fost dezvoltat de specialiști de la firma de consultanță McKinsey și reprezintă o dezvoltare a modelului descris mai sus. Caracteristicile modelului sunt atractivitatea pieței și avantajele întreprinderii în concurență.

Modelul are forma unei matrice cu două coordonate prezentată în Fig. 4.


Figura 4. Modelul atractivității pieței – avantaje competitive

AVANTAJE RELATIVE

mic mediu mare

Pozițiile întreprinderii sunt reflectate în matrice printr-un cerc, a cărui zonă corespunde uneia sau alteia valori SEB.

Matricea conține 9 câmpuri. Câmpul din dreapta sus este o strategie pentru investiții și creștere, câmpul din dreapta jos este o strategie pentru extragerea unui beneficiu maxim, câmpul din stânga sus este o strategie de consolidare a pozițiilor prin crearea de avantaje competitive, câmpul din stânga jos este o strategie de plecare. o anumită piață sau o strategie de așteptare a concurenței să plece primii, după care va fi posibilă captarea unei cote de piață mai mare. Pentru SEB-urile din mijloc, deciziile sunt luate în funcție de natura situației.

1.2 Managementul strategic al schimbării

Schimbarea strategică reprezintă un set de forțe de mediu care apar ca urmare a interacțiunii unor cauze mai complexe și influențează organizația din exterior.

În multe cazuri, implementarea strategiei este văzută ca un pas care decurge logic din formularea strategiei. Cu toate acestea, pentru cei care se confruntă cu provocările gestionării schimbării strategice, identificarea acestora cu o secvență de formulare/implementare ordonată și rațională pare dificilă. Gestionarea schimbărilor strategice este de obicei dezordonată, complexă și stresantă. Adesea, aceste schimbări sunt împiedicate de practicile de zi cu zi - moduri vechi de a face lucrurile. Și chiar dacă există acord intern și înțelegere a nevoii de schimbare, comportamentul modelat poate împiedica restructurarea. Acest lucru se datorează probabil faptului că practicile de zi cu zi devin încorporate în structura organizațională, ceea ce menține modul obișnuit de lucru și face dificilă ieșirea din acesta. De exemplu, structura funcțională, relațiile de putere, interacțiunea umană și sistemele de control urmează vechile practici de rutină mai degrabă decât noile strategii intenționate.

Există adesea dorința de a menține modalitățile de lucru consacrate, iar orice schimbare într-o astfel de situație necesită mai mult decât un simplu acord intern de schimbare. În plus, structurile și procesele în care sunt încorporate vechile practici vor trebui să se schimbe. Aceasta înseamnă că adevărata realiniere strategică poate fi realizată doar prin schimbarea proceselor culturale și că astfel de schimbări trebuie ancorate pe un front larg constând din multe aspecte interconectate ale culturii - structură, sisteme, simboluri etc.

O implicație suplimentară a acestei linii de raționament este că, dacă schimbarea este implementată prin structurile și procesele existente, atunci poate că tradiția va absorbi și slăbi strategia intenționată. Mai mult, dacă influența tradiției în păstrarea vechilor practici cotidiene este profundă, este esențial ca grupul de conducere care implementează schimbarea nu numai să înțeleagă și să fie de acord cu strategia, ci să fie el însuși sincer dedicat acesteia și să creadă cu fermitate că schimbarea este necesară.

Principiile strategiei alese depind de nivelul de sprijin al strategiei în practică. Uneori poate fi benefic să schimbi unele dintre aceste principii pentru a crește popularitatea unei inovații.

Sprijinul este de obicei creat prin implicare. Dacă membrii echipei de conducere simt că strategia este cu adevărat a lor, că o dețin, atunci există șanse mari ca schimbările necesare să fie făcute, chiar dacă este dureroasă și dificilă. Este important ca acei manageri care vor fi responsabili pentru implementarea acesteia să ia parte la procesul de dezvoltare a unei strategii de schimbare, astfel ei își vor dezvolta un interes personal în acest proces. Cu toate acestea, paradigma poate limita acțiunile managementului. Poate, de exemplu, să aibă o serie de convingeri și ipoteze despre punctele sale forte, nevoile clienților și capacitățile concurenților care nu sunt exprimate în mod explicit și nu sunt discutate niciodată. Dacă crearea strategiei este lăsată în totalitate în seama acestui grup, există pericolul ca discuțiile și dezbaterile necesare pentru o planificare strategică de înaltă calitate să nu fie suficient de active. Este probabil ca strategia rezultată să fie o adaptare progresivă la modurile de lucru existente. Chiar dacă sunt folosite datele analiștilor, există pericolul ca rezultatele analizei să fie utilizate selectiv - pentru a justifica o strategie care a apărut din deciziile incrementale din trecut.

Astfel, ne confruntăm cu o dilemă: dacă dezvoltarea conceptului de strategie este lăsată pe seama „exteriorilor obiectivi” – de exemplu, personal din departamentul de planificare strategică sau un consultant extern – calitatea conceptului poate fi mare, dar șansele de implementare a acestuia sunt reduse. Cu toate acestea, dacă strategia este dezvoltată de membrii echipei de management, există pericolul ca aceștia să formeze un grad ridicat de angajament față de o strategie „rea”. Este necesar să se reducă pericolele influenței paradigmei, dar să se profite de beneficiile implicării. Astfel de procese ar trebui să genereze niveluri ridicate de sprijin pentru o direcție strategică solidă.

O strategie de schimbare este înțeleasă ca una sau alta abordare aleasă în funcție de circumstanțe externe sau interne. Nu există o strategie universală optimă pentru schimbare, deși se pot auzi adesea despre succesele managerilor care lucrează atât în ​​afaceri, cât și în administrația publică (în special managementul superior) care implementează rapid schimbări la scară largă (de exemplu, privatizarea), fără a lua în considerare. contează opiniile, cunoștințele și experiența și chiar munca persoanelor afectate de astfel de schimbări. Această abordare poate fi utilă pentru o perioadă foarte scurtă de timp, iar folosirea ei pe o perioadă mai lungă are ca rezultat adesea costuri mai mari decât schimbări pozitive care îmbunătățesc eficiența proceselor organizaționale. Când folosiți o strategie de schimbare, este important să rețineți că managerul are de ales.

Obiectivul inițial al formării unei strategii de schimbare este de a se asigura că organizația răspunde eficient unei nevoi sau probleme existente, iar acest răspuns necesită sprijinul membrilor organizației. O strategie trebuie sa asigure existenta sau crearea conditiilor in care firma are cele mai mari sanse de succes.

Cheia pentru a depăși rezistența și a obține succesul schimbării este implicarea tuturor din organizație în procesul de schimbare. Principiul implicării înseamnă că toate persoanele afectate de schimbare vor fi pe deplin implicate în identificarea nevoii sau a problemei și în elaborarea unei soluții. Gradul de implicare a angajaților poate varia și variază de la scăzut la ridicat. Desigur, există modificări minore prin natură, marea majoritate le va accepta și le va susține fără obiecții, de exemplu, redenumirea și schimbarea siglei companiei - acest eveniment poate avea loc fără implicarea tuturor angajaților. Se crede că cu cât implicarea este mai mare, cu atât strategia de schimbare va fi implementată mai eficient.

Gradul de implicare a angajaților poate fi reglementat de managerii companiei responsabili de procesul de schimbare, sau de conducerea și managerii companiei. Pentru a asigura implicarea angajaților, managerii întreprind diverse acțiuni, care depind de nivelul de implicare ales.

Schimbările din mediul extern pot fi clasificate în funcție de o serie de caracteristici:

1) la locul apariției;

2) de factori de mediu;

3) cu titlu temporar;

4) după aria de acoperire;

5) după gradul de impact;

6) după sursa de origine;

7) prin forța de acțiune;

8) după gradul de impact etc. Analiza acestor factori de impact și dezvoltarea unei strategii de adaptare la aceștia reprezintă procesul de gestionare a schimbărilor strategice într-o întreprindere.

O condiție prealabilă pentru crearea unui mecanism de gestionare a schimbărilor strategice este monitorizarea constantă a relațiilor cauză-efect ale fenomenelor și proceselor economice, precum și studiul schimbărilor care apar în mediul extern pentru îmbunătățirea sistemului de management al organizației.

2. Management strategic la întreprinderea de transport auto SA DalTrans

Astăzi, întreprinderea se confruntă cu dificultăți economice, constând în lipsa unei revizii adecvate a materialului rulant și, ca urmare, în reducerea numărului acestuia.

În cursul anului 2003, 13 camioane KamAZ-5320 au fost scoase din funcțiune din cauza lipsei pieselor de schimb pentru reparații; 3 autobuze Ikarus-280; 2 gazele.

2.2 Definirea misiunii și scopurilor organizației. Construirea unui arbore de obiective

Misiunea întreprinderii de transport cu motor, conform Cartei OJSC DalTrans, este de a satisface nevoile publice de servicii de transport din Districtul Federal Orientul Îndepărtat.

Pe baza misiunii, scopul principal al DalTrans OJSC este de a organiza transportul de mărfuri și pasageri în Districtul Federal din Orientul Îndepărtat. Acest obiectiv este detaliat în sarcini mai specifice, care sunt prezentate în „arborele obiectivelor” (Fig. 5).

Fig.5. Arborele obiectivelor SA DalTrans

Astfel, obiectivele strategice ale companiei sunt pe termen foarte lung și ample, ceea ce ne permite să avem întotdeauna un ghid pentru dezvoltarea ulterioară.

2.3 Caracteristicile statului și perspectivele de dezvoltare a industriei

Complexul de transport, una dintre industriile de vârf din regiune, reprezintă aproape toate tipurile de comunicații de transport. Vom fi interesați de transportul rutier.

Rețeaua de drumuri este concentrată în principal în partea de sud a regiunii. Lungimea drumurilor publice este de peste 5 mii km, inclusiv 4,5 mii km cu suprafețe dure. Drumuri principale:

drumurile federale „Amur” (Chita-Khabarovsk cu un pod peste râul Amur), „Ussuri” (Khabarovsk-Vladivostok) și „Vostok” (Khabarovsk-Nakhodka);

drumuri regionale Khabarovsk-Komsomolsk-pe-Amur; Selikhino-Nikolaevsk-pe-Amur; Vanino-Lidoga și alții.

În partea de nord a regiunii și Districtul Federal nu există adesea drumuri, ceea ce creează dificultăți în comunicații și atingerea unora dintre obiectivele companiei DalTrans.

O analiză a tendințelor și problemelor actuale în dezvoltarea infrastructurii de transport și a mijloacelor fixe indică faptul că acestea au devenit de natură sistemică și necesită o abordare integrată pentru rezolvarea lor. Creșterea preconizată a cererii de transport pentru toate tipurile de transport, pe de o parte, și fenomenele negative în sistemul de transport în ansamblu și subsectoarele sale individuale, pe de altă parte, reprezintă o amenințare pentru creșterea economică generală a Rusiei, deoarece un întreg și regiunile sale individuale, slăbind poziția Rusiei pe piața globală a serviciilor de transport. Pe piețele internaționale de transport, în contextul înăspririi constante a cerințelor tehnice pentru vehicule, consecința este o scădere a competitivității transportatorilor autohtoni.

Caracteristicile tehnice și economice ale majorității vehiculelor care operează pe teritoriul Khabarovsk, inclusiv ale celor noi furnizate de industria ingineriei de transport, sunt semnificativ mai mici decât la nivel mondial. În infrastructura de transport din Khabarovsk, cel mai semnificativ decalaj este în utilizarea tehnologiilor moderne de transport, precum și în informatizarea transporturilor.

Consecința acestui lucru pe piața internă a Teritoriului Khabarovsk este calitatea insuficientă a serviciilor oferite, nivelul ridicat al costurilor, persistența unor rate inacceptabil de mari ale accidentelor de transport și impactul negativ asupra mediului al transportului.

Astfel, SA DalTrans îi lipsesc tehnologiile moderne pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi de transport conform standardelor mondiale. Există o lipsă de piese de schimb necesare, lipsă de combustibil, echipamente de automatizare și material rulant insuficient al întreprinderii.

2.4 Analiza mediului extern prin factori STEP

Vom analiza mediul extern al SA DalTrans în funcție de factorii STEP (sociali, tehnologici, economici, politici, juridici)


tabelul 1

Analiza mediului extern al SA DalTrans în funcție de factorii STEP (sociali, tehnologici, economici, politici, juridici)

Starea factorului și tendințele de dezvoltare

Natura impactului asupra organizației ("+"pozitiv; "-"negativ)

Posibila reacție a organizației

1. Social

Mare, dar există o tendință de scădere

„+” Crearea locurilor de muncă;

"-" Lipsa unui cumpărător regulat de servicii

Efectuarea de cercetări de marketing, căutarea de noi piețe

1.1 Şomaj

1.2 Factorul socio-cultural

Destul de scăzut, crescând treptat

„-” atragerea de investiții suplimentare în regiune, care este strâns legată de sistemul de transport.

Introducerea unor beneficii pentru diferite categorii de consumatori

2. Tehnologic

Slab, dar există o tendință de reînnoire

„-” multe unități de material rulant eșuează

Investitii suplimentare in modernizarea flotei de transport

2.1 Echipament tehnic și economic al materialului rulant

3. Economic

Stabilizare semnificativă, dar posibilă

"-" Amortizarea fondurilor

„+” Pentru plățile împrumuturilor pe termen lung

Prevăd indexarea plăților în contracte

3.1 Rata inflației

3.2 Nivelul veniturilor consumatorilor

Nivel scăzut al veniturilor, dar creștere treptată observată

„-” Afectează o scădere a numărului de servicii furnizate

Reducerea prețurilor la niveluri posibile pentru transportul de pasageri

4. Politic

Satisfăcător, dezvoltarea strategiilor și perspectivelor de dezvoltare a comunicațiilor

„+” Stimularea de stat a întreprinderilor de transport;

"-" Reglementarea întreprinderilor de transport

Căutarea consumatorilor stabili, asigurând stabilitatea afacerii

4.1 Strategia de transport a Federației Ruse

4.2 Politica economică

Construirea unei economii de piață, încet

„+” Creșterea cererii pentru servicii de transport

Intrarea pe noi piețe și păstrarea celor vechi

5. Legal

Satisfăcător, din ce în ce mai bine

„-” Schimbări constante în structura activității economice

Asigurați un fond de rezervă pentru întreprindere

5.1 Statutul legislației

Motivul pentru care a fost nevoie de analiză a mediului extern este necesitatea identificării factorilor care afectează eficiența unei întreprinderi pentru a le reduce impactul negativ și, dacă este posibil, a stimula un impact pozitiv. Principalele probleme ale întreprinderii sunt lipsa reparațiilor majore ale materialului rulant și, în consecință, reducerea numărului acestuia. În cursul anului 2003, 13 camioane KamAZ-5320 au fost scoase din funcțiune din cauza lipsei pieselor de schimb pentru reparații; 3 autobuze Ikarus-280; 2 gazele.

În continuare, atunci când se analizează alți factori de micromediu, ar trebui examinată piața muncii din teritoriul Khabarovsk. Numărul populației active din punct de vedere economic și numărul persoanelor angajate în economie din teritoriul Khabarovsk este în scădere. Comparând dinamica șomajului pe teritoriul Khabarovsk cu datele medii pentru Federația Rusă, vedem că nivelul șomajului general în regiune este mai mare decât media națională, iar nivelul șomajului înregistrat este mai scăzut. În rândul șomerilor înregistrați, ponderea femeilor este ridicată (70 - 80% pentru perioada analizată, 1992 - 2002). Populația activă a teritoriului Khabarovsk este caracterizată de un nivel ridicat de educație. Ponderea persoanelor cu studii superioare și secundare în rândul populației ocupate este semnificativ mai mare decât media Federației Ruse.

În general, în cazul nostru, această componentă are un impact redus asupra OJSC DalTrans, întrucât în ​​următorii 3 ani este planificată creșterea personalului cu doar 7 persoane. Și în condițiile în care rata șomajului (înregistrată oficial) este de aproximativ 10 mii de persoane și salariul mediu în regiune este scăzut, nu sunt așteptate dificultăți în găsirea candidaților pentru posturile vacante.

La evaluarea atractivității industriei, trebuie menționat că în regiune componenta transport (locul 7) a primit rating relativ ridicat în ratingul investițiilor. Acest lucru nu este întâmplător, deoarece teritoriul regiunii este caracterizat de o rețea economică și de transport ridicată. Dintre componentele de transport, DalTrans OJSC interacționează cel mai mult cu Banca de Asigurări și Credit Comerciale pe Acțiuni, care are conturile curente ale organizației și prin care au loc toate tranzacțiile financiare, precum și Departamentul de Asigurări Sociale din Khabarovsk.

Analiza a clarificat poziția și starea întreprinderii în mediul extern. Acest lucru a făcut posibilă ajustarea aspectelor strategice ale dezvoltării companiei.

2.5 Analiza concurenței în industrie

2.5.1 Analiza consumatorilor

Atunci când se analizează mediul imediat al OJSC DalTrans, este necesar mai întâi să se țină cont de consumatorii acestei organizații, care au o influență foarte puternică asupra acesteia. Specificul serviciilor oferite este de așa natură încât SA DalTrans nu este producător de bunuri de larg consum, prin urmare numărul covârșitor de consumatori sunt, în primul rând, persoane juridice de diferite forme organizatorice și juridice.

Ponderea persoanelor care utilizează serviciile OJSC DalTrans nu reprezintă nici măcar 2% din volumul total al serviciilor prestate.

În Khabarovsk, consumatorii obișnuiți ai organizației sunt următoarele întreprinderi care au nevoie de servicii de transport: SA Dalstroyzakazchik, SA Domostroy, întreprinderile municipale unitare din Khabarovsk, întreprinderea municipală Goskapstroyzakazchik, întreprinderea de stat Dalkommunenergo.

La analiza consumatorilor, este necesar să se țină seama și de faptul că mai mult de jumătate din toate serviciile oferite sunt furnizate nu pe piața regională, ci pe piața federală (pentru 3 trimestre ale acestui an, 46% din serviciile de transport au fost efectuate). în teritoriul Khabarovsk și 54% în afara acestuia).

Din 2000, a existat o creștere constantă a consumului de servicii DalTrans OJSC în afara teritoriului Khabarovsk. Mai mult, se schimbă și geografia consumatorilor, există o tendință de reducere a regiunilor în care se realizează aprovizionarea. Dar acest lucru nu poate fi considerat un factor negativ, deoarece interacțiunea cu regiunile Federației Ruse care sunt semnificativ îndepărtate de teritoriul Khabarovsk încetează. În condițiile în care DalTrans OJSC întâmpina probleme în furnizarea serviciilor sale, s-au încheiat contracte cu orice organizație, indiferent de locația acestora, iar cu multe dintre acestea existau relații de troc. Acum, ca urmare a schimbărilor pieței, când cererea pentru serviciile lor a crescut semnificativ, DalTrans OJSC poate determina în mod independent acele regiuni în care va continua să-și furnizeze serviciile. Desigur, acum se acordă preferință regiunilor învecinate și din apropiere.

2.5.2 Analiza furnizorului

În continuare, este necesar să se analizeze principalii furnizori ai OJSC DalTrans (Anexa 1). Acest tabel arată că toate cele mai importante surse de „materii prime” pentru furnizarea de servicii de bază (transport) la SA DalTrans trebuie achiziționate parțial în afara regiunii, ceea ce duce la creșterea prețurilor la servicii din cauza costurilor ridicate de transport. Recent, organizația a schimbat doi furnizori de echipamente importante din punct de vedere strategic. Până în acest an, aprovizionările cu combustibil erau efectuate de Rafinăria Khabarovsk, dar după expirarea contractului, din cauza unui preț mai mic cu o calitate similară, s-a decis să se acorde preferință unei alte organizații din oraș; Furnizorul de camioane s-a schimbat și anterior, doar Mechel OJSC a furnizat vehicule către DalTrans OJSC, dar în 2003 a fost încheiat un contract cu o altă companie de transport din Orientul Îndepărtat, AutoTransService. Părțile rămase mai puțin semnificative sunt achiziționate din Khabarovsk.

2.5.3 Analiza concurenței în industrie

Atunci când analizați micromediul Daltrans OJSC, ar trebui să studiați și concurenții săi. În teritoriul Khabarovsk, compania nu are concurenți majori, deoarece niciuna dintre organizațiile locale de transport nu acoperă o geografie atât de largă a transportului. Dar, cu toate acestea, concurenți direcți sunt întreprinderea de transport „Amur”, întreprinderea de transport „Hubtransport”, PAPT-6 și întreprinderea de transport „ESTIM”. Să luăm în considerare concurența prețurilor dintre aceste organizații (Anexa 1)

Pe baza tabelului de mai sus, se poate observa că DalTrans OJSC nu este lider în ceea ce privește prețurile, iar mulți concurenți stabilesc prețuri sub nivelul lor, ceea ce, firesc, nu poate decât să afecteze nivelul cererii. Acest rezultat se datorează costului ridicat al serviciilor în comparație cu concurenții, deoarece materialele trebuie importate din alte regiuni, precum și tehnologiei neschimbate și echipamentele actualizate lent pentru o lungă perioadă de timp. Situația cu concurența prețurilor permite organizației să rămână ușor în urmă, iar pentru unele servicii în comparație cu concurenții și să le depășească datorită faptului că forța de muncă este mult mai ieftină în regiune, iar salariul la întreprindere nu depășește 1.580 de ruble pentru 9 luni de 2000, în timp ce pentru alte transporturi pentru întreprinderile care prestează servicii similare, costurile cu forța de muncă sunt de 2 ori mai mari, ceea ce permite OJSC DalTrans să mențină prețurile la un nivel competitiv. Însă nivelul ridicat al cererii de servicii compensează avantajele de preț, iar gama de servicii la DalTrans OJSC este mai mare decât cea a concurenților săi. Volumele de transport depășesc Întreprinderea de Transport „Amur” și Întreprinderea de Transport „Hubtransport” de 1,6, respectiv de 2 ori. Prin urmare, aceste organizații nu satisfac nevoile consumatorilor lor și SA DalTrans operează cu succes pe acest teritoriu, furnizând până la 24% din serviciile de transport. Condițiile favorabile de piață fac posibilă înlocuirea și creșterea echipamentelor (în medie, în ultimii 2 ani, activele fixe au crescut cu 4 milioane de ruble și s-au ridicat la 42,0 milioane de ruble), ceea ce, menținând o cerere constantă, poate reduce costul. de servicii si din aceasta cauza.

2.6 Identificarea factorilor cheie de succes

Factorii cheie de succes sunt factori caracteristici unei industrii, a căror prezență este asociată cu afaceri de succes în această industrie.

Transportul, împreună cu alte sectoare de infrastructură, asigură condițiile de bază ale vieții societății, fiind un instrument important pentru realizarea obiectivelor sociale, economice, de politică externă și de altă natură. Această importanță a transportului în Rusia este unul dintre factorii cheie de succes pentru întreprinderi. Alegerea Rusiei în favoarea unei economii de piață, făcută la începutul anilor 90, și reformele începute au schimbat semnificativ condițiile de operare a transportului și natura cererii de servicii de transport.

Acest factor de succes se explică prin faptul că astăzi, în condițiile economice actuale, se impune clarificarea priorităților de dezvoltare a sistemului de transport și a sarcinilor statului în domeniul dezvoltării transporturilor și sprijinirii întreprinderilor de transport. În acest scop, Guvernul Federației Ruse a dezvoltat o strategie de transport care:

stabilește direcțiile de dezvoltare a sistemului de transport, principalele sarcini, formele și conținutul activităților statului în sectorul transporturilor pentru perioada până în 2025;

stabilește un sistem unitar de priorități pentru transport și determină direcțiile de implementare a acestora pe tipuri individuale de transport, ținând cont de specificul acestora;

stă la baza elaborării deciziilor în domeniul politicii de stat în domeniul transporturilor, elaborarea de programe țintite în domeniul transporturilor și sectoarelor economice legate de transport, soluționarea problemelor sociale, de apărare și a altor probleme dependente de transport de dezvoltare a industriilor individuale, regiunilor și economie în ansamblu;

este considerată baza dezvoltării unei viziuni unificate asupra rolului modern al transportului și a perspectivelor dezvoltării acestuia de către autoritățile executive și legislative la diferite niveluri, afaceri, utilizatori ai serviciilor de transport, toate straturile.

Obiectivele acestui program includ asistența de stat în dezvoltarea transportului rutier în Federația Rusă prin introducerea diferitelor beneficii fiscale pentru întreprinderile de transport.

Astfel, impactul politicii de stat asupra activităților OJSC DalTrans astăzi este pozitiv, întrucât statul sprijină dezvoltarea întreprinderilor de transport și acesta este un factor cheie pentru succesul în industrie.

2.7 Analiza mediului intern al organizaţiei

Să alcătuim o matrice de analiză SWOT a mediului intern al JSC DalTrans.

Puncte forte

personal cu înaltă calificare;

poziție stabilă pe piață pentru aceste servicii;

importanţa crescândă a transportului rutier.

Părțile slabe

dependența de serviciile altor organizații (în principal furnizori de combustibil);

lipsa capitalului de lucru;

echipamente și transport învechite.

Posibilitati

contacte pozitive cu companiile de transport interne și europene;

intrarea pe piața integrală a serviciilor de transport din Rusia.

scăderea profiturilor din cauza creșterii costurilor serviciilor în comparație cu concurenții;

amenințarea apariției de noi concurenți.

Astfel, în urma analizei SWOT a întreprinderii de transport, s-au putut identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările.

2.8 Justificarea strategiei întreprinderii

După cum am menționat anterior, principalele obiective strategice ale companiei sunt: ​​crearea unei rețele largi de sucursale ale SA DalTrans în Districtul Federal din Orientul Îndepărtat; atingerea unor indicatori de înaltă performanță în industrie; extinderea organizației la nivel integral rusesc.

Această focalizare strategică este eficientă și realistă în viitor pentru organizație conform următorilor indicatori:

Conformitatea cu standardele: Indicatorii de conformitate stabilesc dacă calitatea serviciilor și proceselor de transport îndeplinește standardele relevante. Acești indicatori măsoară gradul în care serviciile satisfac nevoile consumatorilor; numărul de returnări; respectarea procedurilor; rezultatele testului; eficienta bugetara; consecvența cu legile și reglementările; și caracteristici legate de siguranță, securitate și efecte asupra sănătății. Astfel, obiectivele strategice ale OJSC DalTrans corespund standardelor stabilite.

Potrivit pentru scopuri: Metrici care măsoară alinierea proceselor de afaceri cu obiectivele organizației se concentrează pe interacțiunea participanților la procesul de afaceri și pe măsura în care aceste interacțiuni ating obiectivele procesului de afaceri. Aceste valori măsoară factori precum cât de bine serviciul satisface sau chiar entuziasmează consumatorul. Personalizarea clientului, flexibilitatea și sensibilitatea sunt exemple de măsurători care se concentrează pe măsurarea alinierii unui proces de afaceri cu obiectivele clienților. Astfel, cercetarea de marketing realizată de DalTrans OJSC a arătat o evaluare satisfăcătoare a activităților companiei și încrederea în aceasta.

Costul procesului: Indicatorii costului procesului sunt legați de cheltuirea resurselor în cadrul procesului de producere a serviciilor de transport. Costurile variabile includ consumabilele care sunt utilizate în producția de produse și servicii, precum și factori de producție precum forța de muncă, timpul mașinii și costurile generale integrate în proces. Costurile fixe care nu au legătură directă cu execuția proceselor trebuie măsurate și gestionate direct. Astfel, compania DalTrans are un plan de dezvoltare a afacerii bine fundamentat, care fundamentează posibilitatea economico-tehnică de dezvoltare a companiei în direcția obiectivelor strategice.

Bibliografie

1. Vikhansky O.S. Management strategic. - M.: Gardarika, 1999.

2. Gercikova I.N. Management: Manual, ed. a II-a. - M.: Bănci și burse. UNITATEA, 1995.

3. Golubkov E.P. Marketing: strategii, planuri, structuri. - M.: Delo, 1995.

4. Goncharov V.V. - Un ghid pentru managementul superior: în căutarea excelenței în management. - M.: MNIIPU, 1997.

5. Durovich A.P. - Marketing in activitati de afaceri. - Minsk: Phoenix, 1997.

6. Hosking A. Mediu antreprenorial. Curs de antreprenoriat. - M.: Inter, 2000.

7. Economia Întreprinderilor / Ed. Volkova P.N., Akulenko N.V., Elizarova S.N. și alții - M.: Infra-M, 1998.

8. Management. Manual. Ediția a II-a, revizuită și extinsă. Editat de K.E. S.U.A. Bulatova. - M.: Economie, 1997.

9. Evdokimov N.S. Analiza mediului extern la întreprinderile de transport // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr 1 - P.62-70.

10. Evdokimov N.S. Întreprinderile de transport ale teritoriului Khabarovsk // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr 3 - P.30-42.


Vikhansky O.S. – Management strategic, - M.: Gardarika, 1999. – p. 147.

Golubkov E. P. Marketing: strategii, planuri, structuri. – M.: Delo, 1995. – p. 124.

Planul strategic de dezvoltare a industriei transporturilor este un fel de „mijloc de aur” între metoda de management al pieței și fezabilitatea planificării centralizate. Vă permite să formulați obiective și linii directoare pe termen lung pentru dezvoltarea socio-economică


Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
13448. Dezvoltarea strategiei de management al personalului unei organizații 158,34 KB
Condițiile grele actuale de piață impun cerințe nu numai asupra calificărilor și calităților lucrătorilor, ci și asupra comportamentului organizațiilor în raport cu resursele umane - legislație clară a muncii, redactarea contractelor de muncă, valori sociale și etica muncii
1237. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE PENTRU TC „GESER-TOUR” 166,71 KB
Planul de implementare a strategiei. În condițiile unei economii în tranziție, când există un proces accelerat de formare a instituțiilor de piață și a relațiilor de piață, liderii majorității firmelor autohtone au realizat nevoia de a se concentra pe dezvoltarea unei strategii pe termen lung.
17130. MATURITATEA INOVAȚIEI CA BAZĂ PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚIEI 84,2 KB
Identificarea metodelor și mecanismelor de gestionare a implementării strategiei de inovare a unei întreprinderi este un domeniu relevant. Formarea unei economii inovatoare este un factor de menținere a securității economice și o condiție pentru supraviețuirea în competiția globală. Justificarea teoretică insuficientă a metodologiei de analiză a metodelor de evaluare a modelării și prognozării activității inovatoare în sistemele economice și fragmentarea recomandărilor practice pentru dezvoltarea acestora au determinat alegerea temei de cercetare a disertației...
17765. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE PENTRU HOTELUL OSTANKINO 571,25 KB
Cele de mai sus actualizează problemele managementului întreprinderilor hoteliere, ținând cont de acei factori care sunt decisivi și cei mai importanți pentru industria ospitalității. Necesitatea de a determina un criteriu de evaluare a eficienței folosind exemplul unei întreprinderi hoteliere poate fi implementată în diferite domenii ale managementului: atunci când se elaborează strategia de dezvoltare a unei organizații când se justifică măsuri specifice de îmbunătățire...
13770. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru Metalist Plus LLC 137,27 KB
Dezvoltarea misiunii companiei. Misiunea companiei este scopul public al activităților companiei (înțelegerea de către companie a rolului său în sistemul de afaceri). Declarația de misiune este decisă de relația companiei cu consumatorii, angajații, concurenții, guvernul, etc.
13030. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii (folosind exemplul Piterstore LLC) 304,15 KB
Misiunea companiei Piterstore este principala activitate a magazinului online este vânzarea de smartphone-uri. Analiza sortimentului și politicii de vânzare a companiei Piterstore LLC Principalele activități ale companiei Piterstore sunt vânzarea de telefoane mobile și smartphone-uri. Conform calculelor companiei, volumul vânzărilor...
16874. Elaborarea unei strategii de dezvoltare socio-economică a sectorului agricol al economiei regionale 50,52 KB
Să introducem trei niveluri ale economiei: nivel macro, nivel mezo, nivel micro. Putem spune că nivelul macro descrie starea sectorului economic al unei anumite regiuni în ansamblu; nivelul micro descrie comportamentul întreprinderilor individuale; nivelul mezo reprezintă asocierea unui număr de întreprinderi; Prin urmare, baza pentru modelarea unei stări de criză ar trebui să fie nivelul mezo. Acest studiu presupune dezvoltarea unui sistem cuprinzător de măsuri pentru a influența un set de întreprinderi agricole...
9747. Dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea socio-economică a unei entități constitutive a Federației Ruse pe baza unei prognoze a dinamicii economice (folosind exemplul Republicii Adygea) 92,91 KB
Totuși, este posibil să evidențiem locul sistemului regional, baza sa financiară pentru dezvoltare, sursele de fonduri și mecanismul de atragere a acestora doar dacă economia regională este considerată ca un sistem integral al diferitelor tipuri de cicluri de reproducere. Luarea în considerare a problemelor de gestionare a economiei regionale necesită un răspuns la întrebarea sistemului de instrumente de reglementare a dezvoltării regionale. Prognozele sunt necesare de către agențiile guvernamentale în primul rând pentru a fundamenta strategia și prioritățile de dezvoltare pe termen lung și...
19330. DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE CALCUL PENTRU LOGISTICA TRANSPORTULUI ÎN LIMBAJUL C# 476,65 KB
Un limbaj de programare este un sistem de semne formal conceput pentru a scrie programe de calculator. Un limbaj de programare definește un set de reguli lexicale, sintactice și semantice care definesc aspectul programului și acțiunile pe care executantul (calculatorul) le va efectua sub controlul său.
16680. Evaluarea rolului infrastructurii de transport în contextul dezvoltării regionale 31,83 KB
Această nevoie este determinată atât de circumstanțele externe în termeni globali, vorbim despre tranziția economiei mondiale la paradigma dezvoltării durabile, cât și de cele interne, care se exprimă în decalajul colosal al Rusiei în nivelul de dezvoltare industrială și crearea de adaos. valoare. Dacă vorbim de dezvoltare durabilă, atunci din punctul de vedere al managementului economic, dezvoltarea durabilă apare ca o legătură între trăsăturile dezvoltării teritoriale și orizontul pe termen ultralung al planificării economice.4 Revenind la discuția despre elementele de bază. ..

Introducere…………………………………………………………………………………………………………………………..3

1 Caracteristicile unei organizații de transport cu motor, potențialul acesteia și domeniul de activitate.........4

2 Misiunea și obiectivele organizației de transport cu motor……………………………………………………………………………..6

3 Analiza mediului extern al unei organizații de transport cu motor…………………...7

4 Determinarea strategiei unei organizații de transport rutier………………………………………..….10

5 Formarea ipotezelor utilizate în planificare………………………………………………….11

6 Planul de producție…………………………………………………………………………………………………………12

7 Planul organizatoric…………………………………………………………………………………………………..……17

8 Justificarea costurilor curente ale unei organizații de transport cu autovehicule…………………………..……..18

9 Justificarea cantității de capital de rulment al unei organizații de transport cu autovehicule…….…....31

10 Planul financiar și evaluarea riscurilor……………………………………………………………….….34

Concluzie………………………………………………………………………………………………………………37

Lista referințelor…………………………………………………………………………………………….….39

Anexa A Calculul numărului de conducători auto………………………………………………………….41

Anexa B Calculul numărului de reparatori ……………………………………………………………………43

Anexa B Calculul numărului altor categorii de personal ……………………………………47

Anexa D Calculul valorilor medii ale indicatorilor de performanță pe mărci de mașini.…………………………………………………………………………………………… ………………..48


Introducere

Transportul rutier joacă un rol important în dezvoltarea economiei țării. În prezent, practic nu există probleme economice care să nu-l afecteze. Sarcina principală a transportului este satisfacerea completă și la timp a nevoilor de transport ale economiei și populației naționale, sporind eficiența și calitatea sistemului de transport.



Transportul rutier economisește timp public în transportul de mărfuri, contribuie la dezvoltarea forțelor productive ale societății, la extinderea legăturilor interregionale, precum și la îmbunătățirea serviciilor culturale și de zi cu zi pentru populație. În același timp, motorizarea are un impact semnificativ asupra structurii investițiilor de capital, arhitecturii și urbanismului, precum și asupra diferitelor sfere ale vieții sociale - sănătate, cultură, educație etc.

Un plan de afaceri al întreprinderii este unul dintre principalele instrumente de management al întreprinderii care determină eficacitatea activităților sale. Elaborarea unui plan de afaceri vă permite să utilizați eficient planificarea afacerii pentru un management competent al întreprinderii.

În condiții de piață și concurență acerbă, o întreprindere trebuie să fie capabilă să răspundă rapid și adecvat la schimbările care apar în mediul extern și în cadrul întreprinderii însăși. Acest lucru devine posibil atunci când sunt îndeplinite mai multe condiții: administrația și investitorul evaluează corect poziția financiară reală a întreprinderii și locul acesteia pe piață; există obiective specifice pe care întreprinderea ar trebui să se străduiască să le atingă; Fiecare pas al planului este strict controlat și implementat.

Scopul cursului: dezvoltarea unui plan de dezvoltare a afacerii pentru organizația de transport cu motor Petrovici LLC, care oferă transport rutier în tot orașul V. Novgorod și suburbiile sale.

Obiectivele principale ale cursului:

Efectuați o analiză a mediului extern și intern al unei organizații de transport cu motor

Justificați dezvoltarea afacerilor și strategiile de concurență

Întocmește un plan de producție

Determinați valoarea capitalului de lucru

Determinați rezultatul financiar și riscul rezultat


Caracteristicile organizației de transport cu motor, potențialul acesteia și domeniul de activitate

PEK LLC a fost fondată în septembrie 2013 în Veliky Novgorod de către o persoană fizică.

Compoziția medie a societății, capitalul autorizat, capitalul fix și capitalul de lucru al societății sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 – Informații despre companie

Compania PEK este specializată în transportul diferitelor mărfuri în Veliky Novgorod și suburbiile sale.

Tipul de marfă transportată este prezentat în prezent în Tabelul 7. Transportul mărfurilor se efectuează numai folosind propriul material rulant.

Indicatorii financiari și economici ai activităților companiei pentru anul 2016 sunt rezumați în Tabelul 2.

Tabelul 2 – Indicatori financiari și economici ai activităților companiei

Compania PEK este situată la adresa: Veliky Novgorod, lane. De bază, 13

Compania noastra are o baza proprie pentru efectuarea intretinerii si repararii autoturismelor.

În organizarea procesului de transport, compania noastră utilizează material rulant, ale cărui caracteristici sunt prezentate în Tabelul 3.


Tabelul 3 – Caracteristicile materialului rulant

Activitatea principală a companiei este furnizarea clienților de servicii în domeniul transportului rutier de mărfuri. Garantam realizarea combinatiei optime de pret, traseu si timp de livrare. Pentru a asigura interesele clienților noștri, atenția este întotdeauna acordată siguranței și securității mărfurilor.

Ne bazăm pe tineri specialiști care, dacă este posibil, au deja experiență de lucru. Lucrătorii reparatori sunt înalt calificați și își îmbunătățesc în mod regulat calificările. Șoferii au o vastă experiență și experiență de lucru, clasa I și a II-a. Principala cerință pentru tot personalul companiei este respectarea disciplinei muncii.

Compania planifică activități pe termen lung și, prin urmare, consideră că este necesar să participe activ la dezvoltarea economiei regiunii și să contribuie la dezvoltarea culturii și sportului. În plus, PEK LLC urmează o politică fiscală onestoasă și face deduceri în timp util pentru impozite și taxe.

Calitatea serviciilor oferite de compania noastră se caracterizează prin livrarea la timp și siguranța încărcăturii. Atunci când organizăm transportul, ne ghidăm după standardele internaționale ISO.

Calitatea înaltă a serviciilor este asigurată de un sistem eficient de operare și întreținere a materialului rulant, care ajută la prevenirea defecțiunilor în livrarea mărfurilor.

Compania noastră respectă toate cerințele prevăzute de reglementările privind siguranța transportului de mărfuri, fără a pune astfel în pericol viața oamenilor și siguranța mărfurilor transportate. De asemenea, sunt organizate în mod regulat sesiuni de instruire și briefing-uri cu șoferii cu privire la regulile de transport și siguranță rutieră. La producerea de mașini, producătorul garantează conținutul de substanțe nocive din gazele de eșapament în limitele care respectă standardul. În plus, compania este situată la periferia orașului, având astfel cel mai mic impact asupra situației de mediu din zonă. Toate mașinile sunt supuse inspecțiilor tehnice regulate.


Misiunea și obiectivele organizației de transport cu motor

Misiunea companiei este de a oferi organizațiilor servicii de înaltă calitate în domeniul transportului rutier de mărfuri, caracterizate prin livrarea la timp și siguranța mărfurilor.

Scopul principal al companiei este de a cuceri piața serviciilor și de a-și dezvolta afacerea în ansamblu. Obiectivele companiei (pe termen lung – timp de 5 ani și pe termen scurt – până la 1 an) sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4 - Descrierea obiectivelor companiei.

Zona funcțională Goluri
Pe termen lung (5 ani) Pe termen scurt (până la 1 an)
Rentabilitatea Obțineți o creștere de 25-30% a profitului pe rublă investită Pe parcursul anului, obțineți o creștere a profitului net cu 5¸7% din valoarea acestuia
Piețele Creșteți acoperirea pieței de transport rutier la 15¸20% Până la sfârșitul anului, creșteți cota de piață la 4¸5%.
Servicii Extindeți gama de mărfuri transportate Organizarea prestării de servicii pentru ambalarea suplimentară a mărfurilor
Cheltuieli Evitați creșterea costurilor cu mai mult de 10-15%. Mentine costurile de transport la nivelul atins pe tot parcursul anului
Resurse financiare Creșterea fondului general cu 15 milioane de ruble; obține o creștere a capitalului de lucru la 1 milion de ruble Obține o creștere a OPF cu 4%;
Cercetare, inovare În cinci ani, creșteți numărul de material rulant la 40 de unități Actualizați echipamentele tehnologice.
Organizare Extindeți lista localităților din regiunea în care se livrează mărfurile Introduceți un departament pentru colectarea și procesarea informațiilor în structura de personal a companiei

Documente similare

    Dezvoltarea unei strategii eficiente pentru dezvoltarea unei întreprinderi pe termen lung bazată pe evaluarea influenței factorilor de mediu externi și interni. Analiza indicatorilor economici ai activităților sale, a mediului concurențial, a condițiilor de piață, a funcțiilor de marketing.

    lucrare curs, adăugată 15.12.2015

    Conceptul și esența strategiilor funcționale ale organizației: marketing, producție, financiar, cercetare și dezvoltare. Caracteristicile generale ale întreprinderii SKA-Service LLC. Evaluarea mediului competitiv al organizației și analiza SWOT.

    rezumat, adăugat 23.05.2015

    Despre conceptele de concurență. Condiții preliminare pentru alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere. Caracteristicile producătorului, furnizorului de produse. Despre metoda de abordare a construirii unei strategii competitive. Strategii actuale de concurență pe piață.

    rezumat, adăugat 23.08.2002

    Conținutul economic, semnificația și baza metodologică pentru analiza profitului brut al unei întreprinderi comerciale moderne. Analiza formării și repartizării profitului net al organizației. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru Egida LLC folosind analiza SWOT.

    teză, adăugată 14.09.2014

    Principii generale ale formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și implementării managementului strategic. Concept, scop, etape și tipuri de planificare strategică. Vedere generală a structurii planului strategic. Factori pentru alegerea unei strategii economice.

    lucrare curs, adaugat 12.01.2014

    Analiza nivelului de atractivitate investițională a industriei și a poziției competitive a companiei. Evaluarea financiară a alternativelor strategice și formarea unei imagini a viitorului companiei. Elaborarea unui plan de marketing, dezvoltare organizatorica si tehnologica.

    rezumat, adăugat 07.11.2011

    Determinarea indicatorilor tehnici și economici ai unei întreprinderi de transport auto (ATP). Calculul necesarului ATP de resurse materiale, forțe de muncă și financiare. Evaluarea unei versiuni raționale a planului de organizare a producției, ținând cont de strategia de marketing.

    lucrare de curs, adăugată 11.12.2012

    Caracteristicile stării afacerilor mici din regiunea Kaliningrad. Analiza procesului de dezvoltare și evaluarea strategiei competitive a Baltmedexp SRL în condiții de incertitudine de mediu. Activități financiare și economice, construirea unui arbore de obiective.

    teză, adăugată 25.11.2012

    Conceptul de strategie, esența sa. Metode de bază și etape ale procesului de elaborare a strategiei. Explorarea alternativelor strategice și alegerea unei strategii. Studiul factorilor interni ai companiei. Analiza situației financiare și a indicatorilor de performanță ai întreprinderii.

    teză, adăugată 23.01.2012

    Esența, conceptul și criteriile pentru eficiența producției și a activităților economice ale unei întreprinderi de transport auto. Politica anti-criză și modalități de optimizare a acesteia. Perspective de dezvoltare a companiei, principii de lean manufacturing și redresare financiară.

Recent, a avut loc o criză în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii de transport auto. Pe de o parte, acest lucru se datorează faptului că această industrie este foarte scumpă. Dar, pe de altă parte, dacă analizăm proiecte nereușite, nu vom găsi acolo nicio elaborare de marketing. Dar concentrarea clară asupra cererii este cheia unei afaceri de succes și profitabile.

„Un proiect cu pierderi în transporturi” - aud această frază într-un mediu profesional, mai ales în ultimii 4-5 ani, foarte des. Ca și alte sectoare de infrastructură ale economiei naționale, afacerea de transport cu motor este supusă multor riscuri de piață, de marketing și economice. Ele sunt asociate cu starea majorității principalelor „artere” economice ale țării: industrii extractive, industrie, construcții, complex militar-industrial și comerț.

Dinamica mediului economic modern ne obligă să analizăm componenta de marketing a afacerii de transport auto într-un mod cu totul nou și mult mai profund. În caz contrar, pur și simplu nu poți supraviețui în competiția acerbă de astăzi.

Planificați sau plecat

Principalul motiv al eșecului multor proiecte antreprenoriale de transport cu motor este, în opinia mea, atenția insuficientă pe care organizatorii acestei afaceri ar trebui să o acorde poziției companiei pe piață, orientării sale țintă și strategiei de dezvoltare a marketingului. Acest fapt poate părea evident și chiar ciudat pentru reprezentanții altor industrii, unde tehnologiile de marketing și vânzări au avansat semnificativ mai departe în dezvoltarea lor.

De acord că, de exemplu, nimeni nu s-ar gândi să deschidă un salon spa într-un sat îndepărtat sau o locală ieftină lângă un hotel scump de cinci stele. Este foarte probabil ca aceste proiecte să eșueze, deoarece pur și simplu nu vor avea clienți.

Cu toate acestea, atunci când se elaborează un plan de afaceri pentru o întreprindere de transport cu motor din Rusia, setul evident de riscuri de marketing și vânzări nu este adesea evaluat corespunzător chiar la începutul călătoriei. Și, ca urmare, pe măsură ce proiectele se dezvoltă, se deschid divizii sau întreprinderi evident neprofitabile cu active de transport nețintă.

Astfel, poziționarea de marketing și strategia de creștere a unei companii de camionaje ar trebui să fie pietrele de temelie ale unui plan de afaceri de succes. Dezvoltarea conceptului de întreprindere modernă de transport cu motor eficientă și fără rentabilitate se bazează pe principiul abordării contractuale.

În acest caz, este important să ne concentrăm pe nevoi cât mai precis posibil. Principiul trebuie aplicat – cumpara vehicule comerciale numai in functie de solicitarile clientului, tinand cont cat mai exact de planurile si perspectivele de dezvoltare a afacerii grupului tinta de consumatori.

Pe locuri

Când elaborați un plan de proiect, ar trebui să răspundeți la următoarele întrebări.

1. Pe ce piață intenționați să operați?

2. Cine sunt clienții tăi și care sunt nevoile lor?

3. Cine sunt concurenții tăi și care sunt capacitățile lor?

4. Care este unicitatea și principalele avantaje competitive ale ofertei dumneavoastră?

5. Care este strategia ta de dezvoltare: la început, în stadiul de dezvoltare, în stadiul de maturitate a afacerii?

6. Care sunt riscurile de marketing ale proiectului?

Fiind angajați în dezvoltarea și implementarea multor proiecte de transport cu motor, am dezvoltat pentru noi înșine un model corporativ care ia în considerare componenta de marketing în prima etapă a lucrării, iar apoi trece prin toate etapele proiectului într-o „linie punctată” .

Astfel, este blocul de răspunsuri la întrebări din componenta de marketing care vă permite să construiți corect întregul plan de afaceri. Planul de afaceri al unui proiect de transport cu motor include următoarele blocuri tematice de întrebări:

  • marketing;
  • investiții și model de afaceri financiar;
  • model de afaceri organizatoric și legal;
  • personal și personal;
  • material rulant, structura parcului de vehicule;
  • procese de afaceri;
  • standardele de calitate și lucrările de reclamații;
  • KPI și sistem de raportare pentru evaluarea eficienței întreprinderii.

Dacă, la elaborarea unui plan de dezvoltare a unui proiect de transport rutier, majoritatea recomandărilor au fost aplicate pentru realizarea unei evaluări obiective de marketing, riscurile de afaceri sunt reduse semnificativ. Cu toate acestea, utilizarea unor tehnologii eficiente și planificarea la începutul unui proiect nu înseamnă activități de succes pe termen lung sau chiar pe termen mediu.

Strategie de marketing

Înființarea unei întreprinderi (inclusiv studiul detaliat) și etapele ulterioare de dezvoltare a proiectului durează 2-4 ani în afacerile de transport cu motor. În plus, este extrem de important să monitorizați perspectivele și riscurile de marketing pe măsură ce acesta continuă să fie implementat. O facem în fiecare trimestru.

Rapoartele semestriale și anuale reprezintă punctul de plecare pentru luarea deciziilor de completare sau modificare a strategiei de dezvoltare a afacerii. Propunerile elaborate pe baza unei astfel de monitorizări pot avea un impact semnificativ asupra procesului decizional în domeniul comerțului, activităților financiare și economice, personalului și proceselor de afaceri.

Din păcate, în cadrul acestui articol nu este posibil să se analizeze toate aspectele dezvoltării unei strategii de marketing eficiente pentru o întreprindere de transport cu motor. Vom atinge o problemă tactică care apare pentru o organizație de transport tocmai pe măsură ce se dezvoltă proiectul logistic. Este asociat cu selecția și analiza eficienței direcțiilor de transport.

Problema care trebuie rezolvată în teorie este destul de simplă. Este necesar să se evalueze marginalitatea reală a fiecărei direcții de transport și să se selecteze pe cele optime. În practică, problema alegerii manageriale pentru managerul unei întreprinderi moderne de transport auto (ATE) arată ca un proces de formare și dezvoltare a unui portofoliu de comenzi, care ar trebui construit pe baza unei analize a următoarelor grupuri de factori :

  • geografia transporturilor;
  • potenţialul economic şi de marketing al zonelor geografice;
  • tipuri de contracte cu clienții și volume potențiale de trafic;
  • natura, intensitatea și ritmul transportului;
  • integralitatea și calitatea furnizării serviciilor de transport către clienți;
  • posibilitatea de a furniza servicii logistice conexe și suplimentare.

Să ne uităm la acești factori în detaliu.

Geografia și volumele de transport

Distanțele sunt calculate în detaliu pentru fiecare traseu, ținând cont de condițiile meteorologice și de alte caracteristici ale regiunii. În unele cazuri, acestea pot avea un impact grav asupra ritmului de transport și, în cele din urmă, asupra rezultatelor financiare.

Apoi rutele trebuie grupate în blocuri după un principiu geografic: pentru transportul internațional, gruparea se realizează pe țară sau regiune, pentru Rusia și țările învecinate - pe oraș și regiune.

Astfel, se formează o matrice de transport potențială, care poate fi destul de complexă, deoarece pentru a obține un model eficient și precis trebuie construită ținând cont atât de rutele înainte, cât și de întoarcere.

În cadrul grupului de factori „potențialul economic și de marketing al zonelor geografice”, se analizează economia din zonele geografice selectate. Capacitatea potențială a pieței de transport din fiecare regiune sau țară este evaluată din punct de vedere al fluxurilor de marfă și al disponibilității principalelor agenți de piață. Sunt luate în considerare statisticile privind circulația mărfurilor în direcțiile selectate. Adesea, abordarea corectă este chiar analizarea industriilor individuale și a listelor de clienți potențiali specifici din regiune.

Există diferite abordări ale problemei tipurilor de contracte cu clienții și volumelor potențiale de transport. Totul depinde de strategia de dezvoltare a întreprinderii de transport.

Principiul de bază poate fi abordarea contractuală. Acest lucru se datorează faptului că logistica modernă se bazează pe obligații reciproce ale clientului și furnizorului de servicii de transport în baza contractului. Astfel exista:

  • contracte unice de transport;
  • contracte-cadru fără obligații și garanții de volum;
  • contracte cu volume garantate;
  • contracte cu garanții parțiale sau specifice care intervin în anumite circumstanțe sezoniere sau declarate de părțile la contract.

Folosind abordarea contractuală, este ușor să construiți o „pâlnie” de comenzi pe tip de contract. Astfel, în portofoliul de comenzi apare o proiecție suplimentară, pe lângă localizarea geografică și indicatorii economici, pe direcțiile de transport.

Contractele generale vă permit să planificați volumele de transport chiar și pe termen lung, iar contractele unice sunt utilizate pentru a construi planuri de scenarii. Raportul acțiunilor pe tip de contract și volumele planificate de transport formează strategia ATP.

...contractele generale vă permit să planificați volumele de transport chiar și pe termen lung...

Ritmul transportului și calitatea serviciilor

Organizarea transportului, intensitatea și ritmul acestuia pentru o anumită perioadă de timp - zi, săptămână, lună sau trimestru este de obicei analizată pe unitate de flotă, pe tip de vehicul. Însăși schema de organizare a activităților de transport poate influența foarte semnificativ rezultatele acesteia.

Prin urmare, atunci când se dezvoltă un bloc de marketing, este extrem de important să preziceți corect acești indicatori. Acestea trebuie comparate cu capacitățile fizice ale echipamentelor și personalului, ținând cont de restricțiile impuse de cerințele legale actuale pentru modurile de deplasare, muncă și odihnă ale șoferilor.

Profilul, calitatea și conținutul unui serviciu de transport sunt principalii factori pentru marketingul de succes al unei companii de transport. Serviciul trebuie să răspundă cererii, nevoilor și așteptărilor potențialilor clienți în măsura maximă posibilă.

...profilul, calitatea și conținutul unui serviciu de transport sunt principalii factori pentru marketingul de succes al unei companii de transport...

Costul și sarcina operațională pentru o întreprindere de transport este extrem de mare. Iar rata profitului în afaceri, cu excepția proiectelor specializate, rareori depășește media industriei. Prin urmare, atunci când se dezvoltă un pachet de servicii, este necesar să ne ghidăm după principiile suficienței rezonabile. În caz contrar, orice modificare minoră a conținutului serviciului poate afecta grav rezultatele finale.

Tendințele moderne în dezvoltarea logisticii dictează noi cerințe. O companie de transport devine din ce în ce mai mult un furnizor de servicii suplimentare de compensare, intermediere, intermediar și alte servicii comerciale care au legătură directă sau indirectă cu transportul de mărfuri. Acest lucru se întâmplă în principal din cauza schimbărilor în standardele de transport și, în consecință, a nevoilor clienților. De exemplu, în transportul internațional cu serviciul de declarare preliminară a mărfurilor la trecerea frontierei, serviciul este oferit din ce în ce mai mult nu de către broker, ci de către transportator însuși.

Pe de altă parte, apariția unor servicii suplimentare în portofoliul companiilor de transport este adesea asociată cu diferențierea afacerilor acestora și cu dorința din ce în ce mai frecventă a clienților de a achiziționa un serviciu la cheie. În acest caz, serviciul suplimentar poate chiar să depășească înțelegerea tradițională a logisticii.

Pachet de servicii

Am stabilit un algoritm pentru dezvoltarea unui bloc de marketing la lansarea sau dezvoltarea unui proiect de transport. Scopul a fost de a descrie secvența practică a evaluării și de a concentra atenția asupra acelor aspecte fundamental importante și specifice care vor ajuta la evitarea greșelilor grave, a riscurilor și a rezultatelor financiare negative pentru companie aflată deja în stadiul de elaborare a unui plan de marketing pentru ATP.

Utilizarea oricăror instrumente moderne eficiente în combinație cu principiile, specificul și ideile declarate vă va ajuta să dezvoltați un plan de afaceri cu adevărat relevant. Se va baza pe un studiu detaliat al blocului de marketing și pe informații despre clienții și piețele țintă.

Managerii multor companii de transport de transport cred în mod eronat că principalul lucru în această afacere este să ofere clientului gama maximă de toate serviciile posibile pe o piață de transport deschisă și competitivă. Principiul nostru de bază este un pachet de servicii detaliat, care este pregătit în deplină conformitate cu așteptările și nevoile grupului țintă de clienți.

Numim această abordare conceptul de valoare adăugată (valoarea adăugată a serviciului pentru client). La urma urmei, tocmai această concentrare clară asupra cererii este cheia unei afaceri de transport de succes și profitabile. Vă permite să oferiți clientului un serviciu complet, cu o gamă completă de avantaje corporative pe care concurenții nu le au, cu un control strict al costurilor operaționale și generale.