Delegarea de autoritate este un instrument puternic în mâinile unui manager de top. El se referă transferarea sarcinilor și puterilor către subordonați pentru a îmbunătăți eficiența organizației în ansamblu.
Din păcate, sunt puține exemple de succes de delegare în țara noastră. Jumătate dintre manageri abandonează complet această metodă, în timp ce alții abandonează fără discernământ sarcini subordonaților lor. O astfel de atitudine pervertită față de delegare este un obstacol în calea dezvoltării companiei, deoarece delegarea adecvată va permite managerului să elibereze timp pentru a rezolva probleme strategice.

Când ar trebui să delegați autoritatea?

Managerul de top este responsabil pentru activitatea întregului departament din subordine. Este important de înțeles că, chiar și cu delegarea autorității, responsabilitatea pentru calitatea muncii rămâne în sarcina lui.
Un manager trebuie să-și delege puterile în trei cazuri. În primul rând, când un subordonat face o treabă mai bună decât el. Deoarece acum este momentul specialiştilor îngusti, nu vă fie teamă să recunoaşteţi faţă de dumneavoastră şi faţă de ceilalţi că angajaţii obişnuiţi înţeleg ceva mai bine decât dumneavoastră. Principalul lucru este să folosiți în mod corespunzător potențialul angajaților.
În al doilea rând, când programul încărcat al managerului nu îi permite să se ocupe singur de problema. Gestionați o anumită divizie a companiei, dar nimeni nu se așteaptă să faceți singur toată munca.
În al treilea rând, atunci când delegarea permite managerului să-și elibereze timp pentru a îndeplini sarcini importante care necesită execuție imediată.

De ce se tem liderii?

Unii manageri nu doresc să-și delege autoritatea subordonaților din următoarele motive:
1) Ei cred că se vor descurca mai bine. O concepție greșită foarte comună în rândul managerilor de top. Cu toate acestea, este periculos pentru că te vei îneca în chestiuni mărunte, uitând de responsabilitățile tale imediate.
2) Incapacitatea de a conduce. Managerii fără abilități de management rezolvă probleme imediate, actuale și pun soluția problemelor strategice în sertarul din spate. Cu un astfel de lider, compania, de regulă, începe să „moară”.
3) Neîncredere. Angajații în munca lor sunt ghidați de acțiunile liderului lor. Lipsa de încredere din partea sa va duce la pierderea încrederii din partea angajaților.
4) Frica de a-și asuma riscuri. Unii manageri sunt convinși că atunci când îndeplinesc sarcinile atribuite, angajații nu vor simți întreaga responsabilitate pentru rezultat și, ca urmare, eficiența muncii va fi minimă.
5) Lipsa mecanismului de control necesare pentru notificarea în timp util a managerului despre rezultatele muncii.

De ce angajații nu vor să facă treaba șefului lor?

Alături de reticența managerilor de a delega autoritatea, angajații nu sunt dispuși să își asume responsabilități. În cele mai multe cazuri, ei evită responsabilitatea și chiar propun argumente pentru a o limita. Acest lucru se întâmplă deoarece:
1. subordonații preferă să învețe de la manager cum să rezolve cutare sau cutare problemă decât să ia singuri o decizie;
2. angajaților le este frică de critici și pedepse pentru greșelile comise;
3. lipsa informațiilor și resurselor necesare în rândul angajaților;
4. volum mare de muncă, angajatul nu poate efectua sarcini suplimentare;
5. calificări insuficiente pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile;
6. lipsa motivaţiei suplimentare pentru un suplimentar muncă.

Motivarea suplimentară poate include o creștere de salariu, promovare, titluri neobișnuite, certificate si recunostinta.

7 Reguli pentru delegarea efectivă

Pentru managerii care doresc să-și delege în mod eficient puterile, am formulat câteva reguli:

Regula 1. Delegați subordonaților nivelul de autoritate necesar și suficient pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Regula 2. Nu lucrați pentru antreprenor, ci doar ajutați dacă este necesar.

Regula 3. Asigurați-vă că angajații înțeleg clar sarcina.

Regula 4. Stabiliți datele de începere și de sfârșit pentru lucru. Împărțiți sarcinile mari în etape.

Regula 5. Antrenează subordonații în noi responsabilități.

Regula 6. Nu permiteți sarcini neautorizate, acestea trebuie să vină în conformitate cu ierarhia de management.

Regula 7. Încurajează-ți subordonații să îndeplinească eficient sarcinile care le sunt atribuite.

Greșeli frecvente la delegarea autorității

Urmați regulile de delegare și atunci veți putea evita greșelile comune:
Incapacitatea de a explica o sarcină.Între timp, acuratețea și completitudinea descrierii problemei, precum și capacitatea de formulare a sarcinii, afectează calitatea execuției.
Refuz de la utilizare părere. Chiar și atunci când transferați sarcini unui alt angajat, continuați să monitorizați implementarea acesteia. Solicitați, de exemplu, să afișați rezultatele cercetării intermediare etc.
Nemulțumirea față de munca unui subordonat. Pot fi exprimate critici constructive și recomandări utile. Dar nu vă exprimați niciodată nemulțumirea cu privire la modul în care decurge o situație decât dacă aveți sugestii specifice pentru a o îmbunătăți.
Frica de a pierde autoritatea. Recunoașterea competenței angajaților în anumite domenii este foarte importantă. Iar data viitoare când vei spune că știi singura soluție corectă, te vor crede mult mai ușor.

Cunoașteți exemple de succes de delegare de autoritate?

delegarea de autoritate cerând eficiență

Motive pentru reticența de a delega autoritatea

• 1. Motivul principal pentru o atitudine negativă față de problemă (reticența de a delega puterea) este obiceiul de a-i vedea pe subordonați doar ca interpreți. Managerii înșiși explică atitudinea negativă față de transferul de autoritate prin lipsa de timp pentru a explica executorilor ce și cum să facă.
• 2. Adesea unui manager îi este frică să nu-și piardă autoritatea transferând unele dintre responsabilitățile sale subordonaților. La urma urmei, există o opinie larg răspândită că a devenit șeful pentru că numai el se putea ocupa de funcțiile corespunzătoare.
• 3. Un alt motiv este posibil:
  • · Ce se întâmplă dacă ei cred că nu pot face față acestei sarcini sau că sunt leneș și nu vreau să lucrez.

Unul dintre motivele unei atitudini negative față de delegarea autorității este, din nou, obișnuința, dorința de a îndeplini îndatoririle binecunoscute.

4. Și, în sfârșit, un motiv comun pentru reticența de a delega autoritatea este teama de o reacție negativă din partea unui șef senior. „Dacă el crede că eu însumi nu pot face față acestei sarcini, nu vreau să lucrez serios, delegându-mi responsabilitățile subordonaților.” Și există motive pentru o asemenea frică.

Probleme cu delegarea de autoritate

• 1) Angajații nu doresc să preia o muncă care nu este a lor. Acesta este un moment destul de interesant în care un angajat poate refuza, ghidat de faptul că munca care i se oferă nu intră în sfera atribuțiilor sale. Aceasta este de fapt o practică comună. Apariția unei astfel de situații este posibilă datorită faptului că structura companiei în sine este organizată incorect. Angajații nu sunt conștienți de sfera responsabilităților lor și nu înțeleg ce îi așteaptă dacă efectuează muncă suplimentară. Pur și simplu nu au motivația să o facă. Problema poate fi rezolvată prin schimbarea însăși a structurii organizației, stabilirea unor relații complet diferite cu subordonații, astfel încât aceștia să înțeleagă că responsabilitățile lor includ tot ceea ce poate îmbunătăți poziția companiei, și nu doar ceea ce este stipulat în contractul de muncă. În plus, este foarte important să organizați munca companiei astfel încât orice inițiativă a angajaților, chiar și cea nereușită, să fie binevenită.
• 2) Trebuie să vă placă lucrarea. Un manager sau supervizor ar trebui cu siguranță să se uite mai atent la angajații săi pentru a înțelege ce fel de muncă este cel mai interesant pentru fiecare dintre ei. Pentru ca toată lumea să fie ocupată cu munca pentru care are o pasiune. Acest lucru ar putea funcționa foarte bine în orice altă companie. Dacă delegi unui angajat munca pe care acesta o preia cu plăcere, atunci vor fi mai puține probleme.
• 3) Prezentarea clară a recompenselor. Angajatul trebuie să înțeleagă clar ce va primi pentru munca depusă. Acest lucru nu ar trebui să fie ascuns în spatele a șapte sigilii. Orice lucrare ar trebui să aibă o recompensă echivalentă cu complexitatea ei. Și nu neapărat de natură materială. Uneori este suficient să etichezi pur și simplu un angajat, pentru că toți oamenii își doresc să aibă succes nu numai financiar, ci și profesional, prezentându-se ca niște angajați buni.
• 4) Libertatea de acțiune. Poți realiza relații ideale cu angajații delegându-le în mod competent autoritate, doar dacă au o anumită libertate și îți sunt loiali. Dar cum să realizezi acest lucru? Nu aveți suficiente comenzi pentru a completa orele de lucru ale angajaților dvs. Cu toate acestea, nu vrei ca angajații tăi să nu facă nimic. Trebuie să decideți că în astfel de momente de nefuncționare se pot desfășura cu ușurință în treburile lor, legate într-un fel sau altul de creativitate. Ei puteau face orice. Încă nu aveți comenzi. Îmbunătățirea abilităților în industriile legate de design: fotografie digitală, compoziție muzicală, editare video și multe altele. Și toată această muncă va fi solicitată de tine. Acest lucru va necesita idei proaspete.
• 5) Nu există cui să-i încredințeze munca. Toți angajații sunt deja ocupați. Dacă un manager se confruntă cu o astfel de situație, înseamnă pur și simplu că compania se confruntă cu o lipsă de personal. Avem nevoie de oameni noi.
• 6) Încrederea în rezultat. Refuzul de a delega autoritatea pe motiv că pur și simplu nu veți avea încredere în calitatea muncii efectuate. Aceasta este deja o chestiune de încredere în subalterni care trebuie abordată. Desigur, trebuie să fii sigur că compania angajează oamenii potriviți care se pot ocupa de sarcinile pe care le stabilește. În cele din urmă, atunci când delegați autoritatea, este important să înțelegeți că trebuie să descrieți clar sarcina, astfel încât destinatarul sarcinii să înțeleagă ce se cere de la el și ce așteptări sunt puse asupra lui.

Delegarea este strâns legată de motivație, influență și leadership. Un lider trebuie să-și forțeze subalternii să-și îndeplinească sarcinile în mod eficient. Ca în toate procesele de schimb de informații și influență, ambele părți sunt esențiale pentru succes. Având în vedere acest lucru, haideți să creăm un tabel cu o serie de motive pentru care managerii pot fi reticenți în a delega autoritatea, iar subordonații pot evita responsabilitatea suplimentară.

Tabelul 1. Motive pentru eficacitatea scăzută a delegării.

Reticența managerilor de a delega autoritatea	Reticența subordonaților de a-și asuma responsabilitatea
1. Lipsa de încredere în subordonați. 2. Frica de risc. 3. Dificultăţi în exercitarea controlului. 4. Indivizii „puternici” reprezintă o amenințare. 5. Luarea deciziilor devine complexă. 6. Sunt necesare conexiuni mai dezvoltate cu subalternii.	1. Este mai convenabil să-l întrebi pe șeful tău ce să facă decât să rezolvi singur problema. 2. Frica de critici pentru greșelile făcute. 3. Lipsa informațiilor și resurselor necesare pentru a finaliza cu succes sarcina. 4. Supraîncărcare cu muncă. 5. Lipsa de încredere în sine. 6. Lipsa stimulentelor pentru responsabilitate suplimentară.

Greșeli comune de delegare

Cunoașterea slabă a subordonaților și lipsa unei abordări individuale duc adesea la faptul că sarcina oferită angajatului nu corespunde abilităților și capacităților acestuia și, firește, nu poate fi îndeplinită eficient și la timp. Adesea, un manager care este blocat în rezolvarea problemelor curente nu consideră necesar să explice subordonatului său suficient de detaliat esența sarcinii, să introducă în detaliu metodologia de lucru și metodele de depășire a dificultăților care pot apărea. Iar în caz de eșec, în loc să examineze motivele acesteia cu subalternul și să îndrepte chestiunea, el pedepsește executantul și de multe ori lasă problema nerezolvată. Economisind timp și prevenind alte lacune în muncă, este recomandabil să nu pierdeți niciodată minute, și uneori chiar ore, cu instrucțiuni detaliate și detaliate pentru executant. Adesea nu există o motivație corectă pentru sarcina. Este necesar să se sublinieze încrederea acordată unei anumite persoane pentru a îndeplini o sarcină importantă de producție. Indicați beneficiile personale dacă problema este rezolvată cu succes și în timp util, oportunitatea de a fi recunoscut de conducerea superioară și, uneori, posibile perspective de promovare.

Delegarea inversă

Un subordonat, încrezător că are dreptate, vine la șeful nervos și îi declară că nu poate îndeplini sarcina. Pentru că ordinul de eliberare a materiilor prime necesare trebuie dat de directorul unei întreprinderi învecinate, dar nici nu vrea să vorbească cu mine: rangul meu nu este același, nici nivelul lui.

Elevul pune brusc examinatorului o întrebare la care se presupune că nu poate răspunde, iar profesorul, văzând interesul sincer al elevului, începe, neobservat de el însuși, să îndeplinească instrucțiunile elevului, adică. răspunde la o întrebare la care persoana examinată însuși trebuia să răspundă.

Asemenea situații paradoxale, când un junior își transferă responsabilitățile către un senior, se întâmplă adesea.

Ce, cui și cum să delege

Delegarea slabă este ca o boală insidioasă care poate părea inofensivă la început, dar poate provoca complicații grave dacă este lăsată netratată. Există o serie de simptome care vă pot ajuta să determinați dacă aveți probleme cu delegarea: subordonații dvs. sunt într-o dispoziție depresivă; deseori stai târziu la serviciu; conflictele se produc în echipă; angajații pun întrebări despre sarcinile delegate prea des... Cum să corectăm situația?

FIECARE CU O SARCINA

Un manager căruia nu îi place sau nu știe să delege poate nici măcar să nu-și imagineze cât de negativ are această caracteristică a lui un impact negativ asupra activității companiei. Ce ar trebui să facă un manager dacă este obișnuit să se bazeze doar pe el însuși?

Pentru a îmbunătăți calitatea delegării și pentru a învăța cum să o faci corect, mai întâi trebuie să decideți ce sarcini să delegați și care nu.

Este necesar să se delege:

• sarcini specifice pe care subordonații le pot gestiona mai bine decât managerul (și angajații înțeleg acest lucru);
• munca pregătitoare: de exemplu, rezumarea informațiilor și analiza primară. Astfel de sarcini (de obicei simple) permit subordonatului să-și arate abilitățile;
• sarcini de rutină;
• rezolvarea unor probleme minore.

Un manager își va face treaba cel mai eficient dacă este ghidat de o regulă simplă: tot ceea ce pot face subordonații, ar trebui să facă ei (ținând cont de volumul lor de muncă, desigur) - și, în același timp, amintiți-vă că unele sarcini nu pot fi delegate. Printre ei:

• dezvoltarea strategiei și politicii companiei;
• probleme de remunerare (inclusiv stimulente);
• angajarea și concedierea angajaților;
• stabilirea obiectivelor;
• controlul rezultatelor;
• motivare;
• sarcini cu risc ridicat;
• misiuni confidențiale.

După ce au decis sarcinile care trebuie delegate, este necesar să se selecteze performanții optimi. Situația în care există un angajat care are suficiente cunoștințe și experiență în îndeplinirea unor sarcini similare este ideală. În cele mai multe cazuri, trebuie să încredințați sarcini unor persoane care nu au abilitățile necesare, așa că trebuie să acordați timp pentru instruire și supraveghere continuă. Este posibil ca angajatul să fie nevoit să îndeplinească misiunea în mai multe iterații până când managerul este mulțumit de rezultat. În ciuda investiției mari de timp, o astfel de delegare ar trebui privită ca o investiție în viitor. La urma urmei, data viitoare această persoană va face față unei astfel de lucrări mult mai repede.

Tot ce se spune este logic și indiscutabil. Dar ce ar trebui să facă un manager dacă se află în stare de urgență și nu are timp de explicații? Există un singur răspuns: orice ar fi, începeți să delegeți, făcând-o treptat. De exemplu, începeți prin a atribui sarcini urgente, dar nu complexe, angajaților experimentați și de încredere. Explicarea esenței sarcinii nu va dura mult timp. Delegați apoi sarcini din ce în ce mai complexe. Când aveți mai mult timp, atribuiți sarcini neurgente angajaților fără experiență și instruiți-i.

Pentru a decide ce sarcină să atribuie și cui, managerul trebuie să răspundă la o serie de întrebări:

• Care ar trebui să fie rezultatul?
• După ce criterii va fi evaluat?
• În ce interval de timp trebuie finalizată lucrarea?
• Ce instrumente sunt necesare pentru a o realiza?
• Ce puteri va trebui să i se acorde angajatului?
• Ce puteri vă rezervați?

Desigur, pentru a obține un efect pozitiv, trebuie să delegați nu numai sarcini, ci și puteri. Managerul trebuie să delimiteze clar domeniile de responsabilitate ale acestuia și responsabilitatea subordonatului căruia îi este delegată sarcina. Este necesar să se facă o listă de cazuri când un subordonat ia o decizie pe cont propriu și o listă a persoanelor la care ar trebui să apeleze pentru ajutor.

Chiar dacă anumite puteri au fost deja delegate unui subordonat, nu orice manager va putea rezista amestecului în munca sa. Acest lucru poate fi explicat simplu – prin dorința de a preveni eventualele greșeli. Cu toate acestea, o astfel de interferență nu aduce beneficii muncii angajatului - el începe să creadă că puterile care i-au fost delegate de fapt nu înseamnă nimic, deoarece șeful lui urmărește fiecare mișcare. Și nu se simte responsabil pentru sarcina îndeplinită într-o astfel de situație - la urma urmei, dacă managerul monitorizează modul în care lucrează, înseamnă că el va fi cel care va trebui să detecteze eroarea. Dacă nu află, atunci „mita este în regulă” de la angajat: dacă șeful nu a văzut greșeala, atunci ce aș putea face, crede el.

Cum să găsiți „mijlocul de aur”: astfel încât angajatul să fie conștient de responsabilitatea sa pentru rezolvarea problemei și să nu vă faceți griji că o eroare nedetectată va împiedica în cele din urmă atingerea rezultatului așteptat? Am nevoie de feedback. Mai mult, pentru fiecare sarcină va trebui să alegeți forma optimă:

• Rapoarte scrise: zilnic, săptămânal, lunar. Frecvența și volumul depind de complexitatea sarcinii și de gradul de încredere în angajat. Unul dintre avantaje este oportunitatea oferită angajaților de a-și formula gândurile în cea mai bună formă. Datorită acestui fapt, managerul poate înțelege rapid esența problemei. Printre dezavantaje se numără faptul că subordonații pot ascunde greșelile până în ultimul moment, de teamă să nu-și enerveze șeful.
• Rapoarte personale: întâlniri unu-la-unu cu un subordonat la anumite intervale de timp. Fără îndoială, acest lucru îi va oferi managerului cea mai completă imagine a evenimentelor. Cu toate acestea, întâlnirea prea des poate duce la consecințe negative.
• Politica ușii deschise:Încurajarea subordonaților să vină la dumneavoastră pentru ajutor sau lămuriri cu privire la problemele care apar. Această opțiune este cea mai puțin convenabilă pentru manager (necesită prea mult timp și îi face pe angajați mai puțin independenți), dar uneori este recomandabilă - de exemplu, atunci când trebuie să câștigi încrederea subordonaților.
• Colegialitate:întâlniri cu participarea managerului, a subordonatului căruia i-a fost delegată sarcina și a altor membri ai echipei implicați în aceasta. Astfel de întâlniri promovează o analiză cuprinzătoare a sarcinii, dar pot slăbi simțul responsabilității personale al angajatului.

Adesea, rezultatele optime sunt obținute prin combinarea mai multor tipuri de feedback. De exemplu, rapoarte scrise săptămânale și contacte personale bisăptămânale.

Există mai multe grade de completitudine ale delegării de autoritate. Managerul, în funcție de situație, poate alege varianta cea mai potrivită și poate acționa în conformitate cu aceasta (Tabelul 1).

OBȚINE INSTRUCȚIUNI!

După ce a hotărât cărui angajat să atribuie sarcina care urmează să fie delegată, managerul trebuie să ofere instrucțiuni. În primul rând, trebuie să alegi un stil de comunicare. Poate fi diferită în funcție de condițiile predominante, de natura sarcinii, precum și de caracteristicile individuale ale subordonatului. De exemplu, unii oameni preferă ca un lider să-i îndrume, alții vor sprijin, alții vor instrucțiuni clare, iar alții vor să li se acorde autonomie completă.

În primul rând, managerul trebuie să decidă ce să facă - în conformitate cu așteptările subordonatului sau cu cerințele situației. Se întâmplă că o sarcină delegată trebuie îndeplinită într-un singur mod, iar apoi pentru angajat „inițiativa este pedepsită”. Managerul trebuie să transmită acest lucru subordonatului – chiar dacă acesta din urmă este ambițios și independent – ​​și să-l convingă de necesitatea respectării cu strictețe a comenzilor. De exemplu, explicați de ce o sarcină necesită o astfel de soluție, de ce este necesară această sarcină, cum va afecta activitatea companiei.

O conversație cu un subordonat ar trebui să conțină următoarele etape:

1. Aflarea volumului de muncă. Poate că subordonatul este prea ocupat și ar fi nepotrivit să-i delegeți sarcina. Dacă, pe baza răspunsului angajatului, managerul și-a dat seama că noua misiune nu va provoca o urgență, atunci puteți trece la a doua etapă.

2. Explicarea sarcinii ar trebui să fie cât mai complet, clar și detaliat posibil, astfel încât subordonatul să poată aprofunda în toate detaliile. În același timp, managerul trebuie să-i informeze pe angajat că are încredere în abilitățile sale și în rezultatele înalte - de aceea îi încredințează această sarcină, și nu pentru că alții au refuzat și nu există cui altcuiva să i-o dea.

Instrucțiuni detaliate sunt deosebit de importante în cazul , dacă angajatul nu s-a mai ocupat niciodată de astfel de sarcini și managerul vrea să-l învețe ceva nou. Apoi, trebuie nu numai să descrieți sarcina, ci și să arătați cum să efectuați acest tip de sarcină.

3. Feedback. Managerul ar trebui să întrebe angajatul ce părere are despre această sarcină, să asculte răspunsul și să tragă trei concluzii: cât de mult înțelege interlocutorul ce i se cere, dacă este motivat și dacă este gata să treacă la discutarea resurselor. Dacă un subordonat mai are chiar și cele mai mici obiecții sau îndoieli, nu este nevoie să te grăbești la etapa următoare. Și din moment ce nu tuturor le place să își asume obligații suplimentare, rezistența este posibilă. În acest caz, managerul îl poate întreba direct pe subordonat de ce refuză. Este posibil ca sarcina să fie modificată pentru a ajunge la un compromis.

4. Discuție despre resurse Puteți începe prin a obține consimțământul angajatului pentru a finaliza sarcina. Cea mai bună opțiune este dacă subordonatul însuși vorbește despre mijloacele și termenele necesare pentru îndeplinirea sarcinii. Dacă subalternii se plâng de lipsa resurselor, atunci managerii se comportă deseori fie prea agresiv („ce pot să fac? Lucrează cu ceea ce ai!”) fie prea complianți („ia tot ce vrei, pur și simplu finalizează sarcina”). În primul caz, angajatul nu se va simți motivat. În ceea ce privește a doua, data viitoare managerul se va confrunta, cel mai probabil, cu și mai multe presiuni și va fi obligat să ofere și mai multe fonduri.

Cursul optim de acțiune (deși consumator de timp) în această situație este de a discuta resursele cu angajatul până când se ajunge la un compromis. Dacă un manager înțelege cum poate fi îndeplinită o sarcină cu resursele disponibile, el își poate explica cursul de acțiune și astfel să justifice refuzul de a oferi mai multe fonduri.

5. Determinarea metodelor de control. Este necesar să se convină cu angajatul asupra punctelor de control și cerințelor în fiecare dintre ele. Numărul de puncte de control este determinat de manager pentru fiecare situație separat. Angajații cu experiență și cei care rezolvă probleme nu prea complexe pot fi monitorizați la minimum. Dacă, conform previziunilor managerului, subordonatul poate avea nevoie de ajutor sau este probabil să întâmpine probleme în procesul de finalizare a sarcinii, atunci este necesar să se asigure un control în timp util, care va evita greșelile grave.

6. Repetarea a ceea ce a fost acoperit.Încheind conversația, managerul repetă punctele cheie ale sarcinii și reamintește subordonatului până la ce oră așteaptă rezultate de la el.

DELEGARE SECRETĂ

Există multe detalii aparent nesemnificative care pot fi critice atunci când executați sarcini delegate. Practica arată că pentru o delegare de succes, un manager are nevoie de:

• nu împărțiți sarcina, ci încredințați-o complet unui singur executant (dacă este posibil). Când o persoană finalizează o muncă de la început până la sfârșit și se simte responsabilă pentru rezultat, calitatea acesteia se îmbunătățește. Dacă sarcina este complexă și o persoană nu o poate finaliza, trebuie să delegați unuia dintre angajați autoritatea de a atrage alți membri ai echipei pentru a o rezolva;
• transmite echipei informații despre ce sarcină îndeplinește subordonatul și ce puteri are;
• nu atribui aceeași sarcină la doi angajați „pentru orice eventualitate”;
• clarificați imediat antreprenorului ce este mai important pentru dvs. în această situație: calitatea lucrării sau livrarea la timp;
• învățați angajații să rezolve singuri problemele emergente. Rezistați tentației de a răspunde la toate întrebările și, astfel, economisiți timp pentru sarcină. Este mai bine ca o decizie independentă să dureze mai mult timp, dar costurile vor fi mai mult decât recuperate. Deci, dacă un angajat începe să vă întrebe cum să faceți ceva, adresați-i aceeași întrebare;
• Nu te baza pe memoria ta. Notați toate sarcinile delegate, toate termenele convenite și toate celelalte informații importante. Acest lucru vă va permite să controlați mai bine procesul de finalizare a sarcinilor și să nu uitați de nimic;
• să poată recunoaște talentele angajaților. Un lider care delegează bine este ca antrenorul unei echipe sportive. Știe mereu ce proiect să îi atribuie cărui angajat;
• Nu uitați să recompensați oamenii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor.

Datorită unei delegări adecvate, angajații vor deveni mai independenți și vor începe treptat să-și îmbunătățească abilitățile, iar managerul va putea să dedice mai mult timp problemelor strategice. Așadar, nu este cazul să regretăm timpul petrecut cu crearea unui sistem de delegare.

Gimnastica pentru un lider

Set de exerciții de delegare

Trebuie să învățați treptat să clasificați sarcinile după importanță și să luați decizii cu privire la cui să încredințați implementarea lor. Exercițiile de mai jos vă vor ajuta în acest sens.

Exercițiul 1. Cui ar trebui să-i încredințez sarcini neplăcute?

Împărțiți o foaie de hârtie în trei coloane. În primul rând, notează funcțiile pe care le îndeplinești cu plăcere. În al doilea - lucruri care sunt neplăcute pentru tine, dar importante pentru afaceri. În a treia - angajații cărora li se pot încredința sarcini din a doua coloană. Pentru a face acest lucru, analizează punctele slabe și punctele forte ale subordonaților tăi, interesele și calitățile personale ale acestora. Odată ce o listă de potențiali executanți a fost compilată pentru fiecare sarcină, pot fi purtate conversații individuale cu aceștia și pot fi luate deciziile finale.

Exercițiul 2: Delegarea pas cu pas

Faceți o listă cu toate sarcinile pe care le efectuați. Clasifică-le în trei categorii:

A. Probleme pe care crezi că doar tu le poți rezolva.

B. Sarcini pe care altcineva le poate face — nu la fel de bine cum le-ați putea face voi, dar cel puțin în mod satisfăcător.

B. Sarcini pe care unul dintre subalternii săi le poate îndeplini perfect.

Decideți să delegați unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților și să creșteți treptat volumul sarcinilor delegate - de la cele mai simple (legate de punctul „B”) la cele mai complexe. De exemplu, în termen de trei luni, încredințați 20% din funcțiile dvs. subordonaților. Și în decurs de un an – crește volumul sarcinilor delegate la 50%.

Verificați periodic lista de sarcini. Poate că veți vedea noi calități la subordonații dvs. și acest lucru vă va permite, de exemplu, să transferați unele cazuri din categoria „A” în categoria „B” și să le delegați în timp.

Când dobândești abilități de delegare, probabilitatea ca să fie foarte puține sarcini în categoria „A” crește foarte mult. Dar cele mai importante vor rămâne cu siguranță.

Exercițiul 3. Delegarea după numere

Multe dintre lucrurile pe care le face un manager în timpul zilei sunt pierderi de timp. Faceți o listă de sarcini care vă iau de la 15 minute la 12 ore pe săptămână (și scrieți-le în prima coloană a tabelului 1 (în acest exemplu există 10 astfel de sarcini).

Cât timp îți ia să le finalizezi fiecare într-o săptămână? Introduceți numerele corespunzătoare în a doua coloană. Calculați numărul total de ore petrecute pentru toate aceste sarcini pe săptămână.

Pentru fiecare sarcină, determinați gradul posibil de completitudine al delegării: total, parțial, imposibil. Puneți o bifă în celulele corespunzătoare ale tabelului.

Faceți o listă cu toți subordonații dvs. cărora le-ați putea delega sarcini și scrieți numele lor în primul rând din Tabelul 2. Scrieți în prima coloană toate funcțiile pe care intenționați să le delegați. Gândiți-vă ce funcție ar fi cel mai bine atribuită fiecărui angajat și completați celulele corespunzătoare. Pentru a face acest lucru, estimați aproximativ câte ore veți economisi dacă delegeți această sarcină unui anumit angajat. Rețineți că este posibil să se distribuie o sarcină între mai mulți subordonați, deși acest lucru trebuie făcut cu mare atenție. Dacă sarcina este pur tehnică, de rutină, atunci merită să o delegați mai multor subordonați - la urma urmei, în acest caz, toată lumea va primi o cantitate mai mică de muncă plictisitoare. Dar dacă sarcina este creativă, atunci este mai bine să îi acordați control deplin unui singur angajat. Acest lucru îl va face să simtă că ai încredere în el, iar asta îi va servi drept un puternic factor de motivare. În plus, nu va trebui să împărțiți puterile și responsabilitățile între mai mulți subordonați, ceea ce este adesea problematic.

Pentru fiecare sarcină, calculați câte ore puteți elibera pentru dvs. prin delegare. Adunați toate estimările de timp economisit și evaluați rezultatul general.

Desigur, după modelarea situației transferului de responsabilități către subordonați pe hârtie, este necesar să o testăm în practică.

Delegare: asigurare la îndeplinirea sarcinilor

Atunci când delegă autoritatea, managerul trebuie să ia măsuri de precauție. Asigurarea în timpul delegării este o oportunitate de a primi rapid feedback și de a afla cât de corect este îndeplinită sarcina atribuită.

La fel ca în cazul unei mașini, puteți alege tipul de asigurare care vă va oferi cea mai mare protecție pentru decizia dumneavoastră. De exemplu, dacă experiența șoferului este scurtă și mașina este nouă, atunci, de regulă, cumpără CASCO. Apoi toate riscurile sunt protejate cât mai mult posibil. Dacă experiența este suficientă, atunci proprietarul mașinii poate decide să se limiteze la un cetățean al mașinii. Și își asumă restul riscurilor, adică speră ca priceperea lui să depășească primele de asigurare. La delegarea sarcinilor, apare o situație similară. Tipul de asigurare depinde direct de nivelul de pregătire al persoanei pentru munca viitoare. În acest sens, distingem trei categorii de angajați:

1. Începător – îndeplinește sarcina pentru prima dată.
2. Stagiar – a finalizat deja această sarcină de 1-2 ori.
3. Master – a finalizat cu succes această sarcină de mai multe ori.

Mai întâi spun, apoi fac

Utilizarea acestui tip de asigurare este destul de justificată în raport cu un nou venit - un angajat care îndeplinește o anumită sarcină pentru prima dată. Încă nu are încredere în abilitățile sale, așa că explică ce va face și cum, după care primește aprobarea șefului și începe să o ducă la îndeplinire. După ce a făcut primul pas, subordonatul primește feedback și trece la pasul al doilea, cu asigurare similară.

Care e ideea? Dacă un angajat poate spune ce va face și cum, aveți ocazia să vă asigurați că deciziile pe care le-a luat sunt corecte și dacă ceva nu merge bine -
corect înainte de a începe lucrul. În acest caz, preveniți complet posibilele greșeli ale angajatului și, prin urmare, pierderile companiei. Nu este greu de ghicit că, dacă toată lumea este întotdeauna asigurată astfel, nu va exista suficient timp de lucru fizic. Prin urmare, există o tentație de a face singur munca. „Așa este mai rapid”, aud în mod regulat la antrenamente. Dar dacă angajatul rămâne la nivelul începătorului, el devine pur și simplu o povară pentru companie. Prin urmare, asigurarea bazată pe verbalizarea preliminară a acțiunilor este potrivită numai pentru sarcinile îndeplinite de o persoană pentru prima dată Pentru fiecare îndeplinire ulterioară a aceleiași sarcini, este necesară o altă asigurare, care să-și asume mai multă responsabilitate și independență din partea executantului.

Mai întâi fac, apoi spun

Această metodă poate fi folosită pentru a asigura un angajat care îndeplinește o sarcină similară pentru a doua oară. Face un pas singur și dă un scurt raport despre el. Și așa mai departe: făcut - raportat, terminat - raportat. Cheltuielile de timp ale managerului sunt reduse, iar dacă angajatul învață din propria experiență, calitatea muncii în ansamblu nu are de suferit. Aceasta asigurare este ideala pentru un stagiar cu care poti contacta de doua ori pe zi: dimineata iti stabilesti o sarcina si seara primesti un raport de finalizare a acesteia. Spre deosebire de un începător, pentru care intervalul de încredere poate fi măsurat în ore, sau chiar minute.

Un stagiar care a finalizat cu succes același tip de misiune de mai multe ori poate fi promovat și i se poate aplica următorul tip de asigurare.

O fac, iar dacă sunt probleme, o spun

Gândiți-vă la sarcină ca la ceva de genul unui loc de muncă de șofer de camion. Trebuie să livrați mărfuri de la punctul A la punctul B. Dacă șoferul este un profesionist (o persoană care a condus în mod repetat pe acest traseu), atunci nu este recomandabil să-i aplici primele două tipuri de asigurare. Este ideal pentru el să i se acorde libertate totală de acțiune (execuție complet independentă a muncii). Și numai dacă apar circumstanțe neprevăzute, contactați-vă și căutați sfat sau ajutor. Intervalul de încredere în angajații cu acest nivel de pregătire poate fi de o săptămână sau două. Îți stabilești o sarcină și în decurs de o săptămână o finalizează independent. Oferă un raport programat la sfârșitul săptămânii. În același timp, dacă nu se întâmplă nimic de forță majoră „pe autostradă”, nu veți auzi un cuvânt în plus de la el. Și dacă apar probleme, el te va contacta, iar tu vei căuta o cale de ieșire din situația actuală.

Cum să folosești toate acestea?
1. Sunați un angajat, atribuiți-i o sarcină (formulați-o clar și notați-o pe o foaie separată).
2. Determinați nivelul său de pregătire pentru a îndeplini această sarcină: începător, stagiar, maestru.
3. Roagă-l pe începător să-i spună ce și cum va face, înregistrează pe scurt pașii.
4. Pentru intern, stabilește momentele după care ar trebui să te sune și raportează cum merg lucrurile.
5. Acordați un canal de comunicare cu maistrul în cazul oricăror probleme.
În cele din urmă, pe măsură ce angajatul finalizează sarcina, asigurați-vă că asigurarea pe care o alegeți funcționează.
Este important să rețineți că supraasigurarea creează rezistență din partea antreprenorului, iar subasigurarea poate încetini procesul de informare cu privire la lucrările efectuate care ajung la dvs. Prin urmare, elaborează o schemă de asigurare adecvată pentru a nu pierde eforturi inutile și pentru a primi rapoarte în timp util cu privire la progresul lucrărilor.

Greșeli comune de delegare

1. O încercare de a transfera responsabilitatea către un subordonat

La delegare, responsabilitatea managerului nu poate scădea - doar crește, deoarece, în orice caz, el este responsabil pentru rezultatul final. Și pe lângă aceasta - pentru alegerea interpretului și oportunitatea de a-i încredința această sarcină.

2. Instruire insuficientă

Instruirea și descrierea detaliată a sarcinii delegate sunt o condiție necesară pentru îndeplinirea cu succes a acesteia. Un angajat atent instruit nu va putea să-și atribuie eșecul faptului că instrucțiunile nu au fost formulate suficient de clar.

3. Prea multe instrucțiuni

Instrucțiunile insuficient detaliate sunt, fără îndoială, proaste. Cu toate acestea, dacă angajatul căruia îi încredințați sarcina se simte ca un copil prost din cauza unor instrucțiuni prea detaliate, nu vă așteptați la zel de la el. Nu este nevoie să repeți evidentul de mai multe ori; urmărește-ți tonul - nu ar trebui să fie condescendent.

4. „Te cred pe cuvânt”

Este foarte important ca managerul să se asigure că subordonatul înțelege toate instrucțiunile. Cu toate acestea, multor angajați nu le place să recunoască că nu au înțeles ceva. Le este mai ușor să dea din cap și să fie de acord cu totul, chiar dacă ceva nu este clar. Nu ai încredere în subalternul tău până când nu îți repetă instrucțiunile și ești sigur că nu a ratat nimic important.

5. „O voi face singur mai repede și mai bine”

Adesea, managerii nu deleg sarcini pentru că nu doresc să petreacă timp monitorizându-le implementarea. Le este mai ușor să facă singuri treaba. Cu toate acestea, aceasta este o concepție greșită: la urma urmei, dacă înveți un subordonat să facă față sarcinilor, atunci el le va putea îndeplini nu mai puțin rapid și eficient decât managerul. Motivul pentru care un manager nu se poate decide să delege o sarcină este neîncrederea în angajați și lipsa de dorință de a-și asuma riscuri. Cum se rezolvă această problemă? Trebuie să studiați punctele tari și punctele slabe ale subordonaților dvs. - apoi veți putea găsi sarcini fezabile pentru ei.

7. Viziune diferită asupra situației

Niciun lider nu este imun de a fi înțeles greșit de un subordonat. Ieșirea dintr-o astfel de situație nu este doar o explicație mai detaliată. Managerul trebuie să pună mai multe întrebări angajatului - în acest fel pot ajunge la o viziune comună asupra situației. Întrebările ar trebui să fie deschise și să înceapă cu cuvintele „cine”, „de ce”, „ce”, etc.

8. Neglijarea emoțiilor

Nu mulți manageri acordă atenție emoțiilor angajaților. De exemplu, un subordonat simte o lipsă de cunoștințe sau resurse pentru a face față unei sarcini, dar nu îndrăznește să se apropie de șeful și să ceară ajutor. Dacă managerul nu observă la timp că ceva îl deranjează pe angajat, finalizarea sarcinii poate fi în pericol. El trebuie să fie capabil să recunoască emoțiile subordonaților săi, să detecteze schimbările în starea lor de spirit și, dacă este necesar, să vorbească cu ei și să le ofere ajutor.

9. Control necorespunzător

Mulți manageri nu reușesc să gestioneze sarcinile subordonaților într-un mod echilibrat. Ei fie se străduiesc să monitorizeze fiecare mișcare a angajatului, fie îl lasă în voia lui. Ambele extreme sunt dăunătoare. Cea mai bună opțiune este controlul după finalizarea etapelor cheie ale sarcinii (determinate în timpul briefingului).

Controlul implică sprijin, laudă și critică. Feedback-ul negativ din partea unui manager ar trebui să fie constructiv. Și deși toată lumea tinde să caute greșeli în munca sa și să acorde atenție în mod special deficiențelor, o conversație cu un subordonat ar trebui să înceapă cu ceea ce a fost făcut bine.

10. Lipsa de feedback

Pentru a îmbunătăți abilitățile de delegare, un manager trebuie să fie capabil să asculte și să audă subalternii: cereți-le în mod regulat părerea despre cât de bine reușește să delege sarcini și să le asculte dorințele. Angajații se pot simți neîncrezători și frică la început, așa că managerii trebuie să-i asigure că feedback-ul va aduce beneficii tuturor.

Joseph T. Straub
„Managerul Agile
Ghid pentru delegarea muncii"
Velocity Business Publishing. – 96 p.

Autorul susține că nu există lideri cu o capacitate înnăscută de a delega. Se dezvoltă odată cu dobândirea de experiență profesională și în cursul comunicării cu oamenii. Majoritatea managerilor urăsc delegarea, iar restul nu o pot tolera. Într-o oarecare măsură, acest lucru se explică prin trăsături de caracter. Deci, liderii pot fi:

• perfecţionişti. Nu spun niciodată: „Dacă vrei să faci bine, fă-o singur”;
• campioni ai controlului. Preferă să „țină degetul pe puls” în orice moment, ceea ce îi înfurie pe subalterni („Bill, nu crezi că biroul tău ar trebui întors puțin la stânga?” sau „Monitorul nu trebuie expus la lumina directă a soarelui?” ”);
• sceptici. Ei se îndoiesc de abilitățile subordonaților și nu știu care sunt motivele lor. Cum le pot încredința un loc de muncă care necesită capacitatea de a gândi în afara cutiei?
• singuri. Sunt oarecum asemănători cu perfecționiștii: nu cred în munca în echipă și, prin urmare, preferă să facă totul singuri. Doar în cazul în care;
• ars. Cândva, în trecut, au încercat să delege o sarcină unui subordonat cu dorința ascunsă că acesta o va eșua. Desigur, asta s-a întâmplat. Acum motto-ul lor este: „Dacă te arzi cu lapte, vei sufla în apă”;
• nu sunt predispuse la schimbare. Le place ca lucrurile să fie previzibile și ordonate. Prin urmare, este dificil să le delegați, deoarece subordonații pot aduce tulburări în cursul firesc al evenimentelor;
• autocrați. Ghidați de principiul „Sunt plătit să gândesc, iar tu ești plătit să lucrezi”, ei nu delegă niciodată sarcini importante.

Recunoașterea a ceea ce vă împiedică să delegeți unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților este primul pas spre a face din delegare o parte tolerabilă a jobului dvs.

Robert Heller
„Manageri esențiali
Cum să delegi"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

Cartea conturează cele mai importante aspecte ale delegării: cum să-i motivezi pe subordonați să ducă la bun sfârșit sarcinile; de unde să începem și cum să structurați procesul de transfer de responsabilități; la ce să acorde o atenție deosebită.

De asemenea, este imposibil să delegi fără încredere. Dacă un manager nu are încredere într-un subordonat, este mai bine să-l concediezi. Cu toate acestea, mai întâi trebuie să vă asigurați că neîncrederea se bazează pe fapte și nu pe o opinie subiectivă.

Când delegați aveți nevoie de:

• utilizați toate mijloacele de comunicare cu subordonații;
• tratați angajații ca profesioniști în domeniul lor;
• spuneți subordonaților cărora le delegeți sarcini că le respectați și le prețuiți;
• asigura suport;
• vă permit să vă exprimați opinia.

Când delegați, nu puteți:

• uitați că stabilirea încrederii este un proces bidirecțional care poate necesita mult timp și efort;
• a ordona oamenilor să facă lucruri pe care nu le-ai face singuri;
• faceți din subordonați „țapi ispășitori” dacă ceva nu merge bine.

Observarea subordonaților îl va ajuta pe manager să stabilească și să mențină relații constructive cu aceștia. De obicei, comportamentul uman corespunde uneia dintre cele trei caracteristici:

• părinte – controlant, susținător, intenționat;
• adult – rațional, obiectiv, orientat către fapte;
• copilul este egocentric, dependent, încăpăţânat.

Cel mai de succes model de delegare va fi „adult - adult”.

Frank F. Huppe
„Delegație de succes:
Cum să-ți dezvolți oamenii
Construiți-vă echipa, eliberați-vă timp și creșteți profiturile și productivitatea"
Career Pr Inc. – 56 p.

Autorul acestei cărți este sigur: pentru a începe să delege, un manager trebuie să depășească o serie de bariere psihologice care îl împiedică să predea o parte din responsabilitățile sale subordonaților. Există șapte motive pentru care managerilor le este greu să delege sarcini:

1. Egoul. Este dificil pentru un manager să se împace cu ideea că cineva poate face față unei sarcini nu mai rea decât el. El se gândește: „Dar dacă subordonatul o face mai bine?” Trebuie să înțeleagă că acest lucru nu îi va afecta negativ reputația de lider.

2. Lipsa de încredere. Desigur, este necesar să ne gândim dacă angajatul poate face față sarcinii. Cu toate acestea, nu este nevoie să-ți demonstrezi neîncrederea subordonatului tău.

3. O pierdere de timp. Poate că îți va lua o oră să întocmești un raport și trei pentru subordonatul tău. Dar vei avea o oră întreagă de timp liber. Iar subordonatul va face față acestei sarcini mai repede în viitor.

4. Lipsa de control. A împărți responsabilitatea unui manager este ca și cum ai da cheile unui seif în mâini greșite. Cu toate acestea, amintiți-vă că eficiența managerială este evaluată în primul rând de cantitatea de muncă prestată de subordonați, și nu de manager personal. Prin urmare, delegarea nu face decât să vă sporească eficiența.

5. Teritoriu necunoscut. Poate că este dificil pentru un manager să comunice cu subalternii: învățați-i, instruiți-i, îndrumați-i.

6. Mândria. Petrecerea cea mai mare parte a vieții la locul de muncă, gestionând independent 12 proiecte - toate acestea îi oferă unui manager motive să fie mândru de el însuși, de abilitățile și succesele sale. Dar numai dacă calitatea muncii nu are de suferit, iar managerul însuși nu se află într-o stare de urgență constantă.

7. Sentimente de vinovăție. Delegarea unei lucrări pe care managerul însuși o consideră plictisitoare îl poate face să se simtă vinovat. Dar atunci trebuie doar să găsești un subordonat pentru care această sarcină să pară interesantă.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
„Abilități de delegare pentru lideri: un plan de acțiune pentru succes
ca manager”
Învățare clară. – 120 p.

Primele includ, în special, următoarele concepții greșite ale managerilor:

• Nu am timp să pregătesc angajații;
• Mă descurc mai bine la sarcinile operaționale decât la cele manageriale, așa că prefer să fac singur munca;
• Dacă cer prea mult de la angajații mei, aceștia vor înceta să mă trateze bine;
• Nu știu întotdeauna cui și ce să deleg.

Este destul de ușor pentru un manager să facă față unor astfel de bariere - doar schimbă-ți atitudinea: privește-ți subalternii dintr-o latură pozitivă, gândește-te la abilitățile lor și fii hotărât să-i ajuți să se dezvolte.

Al doilea grup de bariere:

• Nu pot delega deoarece subordonații mei nu au experiență și calificări;
• nu știu să gestioneze în mod corespunzător resursele disponibile;
• subordonații mei nu vor să-și asume responsabilitatea;
• angajaților le este frică de critici și, prin urmare, evită riscurile.

Managerul poate depăși barierele acestui grup prin stabilirea obiectivului de a forma subordonații și de a le îmbunătăți abilitățile.

Exemple de bariere situaționale:

• conducerea superioară vrea să îndeplinesc sarcinile eu;
• nu există cui să-i delege această sarcină;
• Majoritatea deciziilor le iau într-o criză.

Pentru a depăși astfel de obstacole, este recomandabil să creați un plan scris de acțiuni simple care să contribuie la reducerea impactului situației. Autorii consideră că este mai ușor pentru un lider să facă față barierelor acestui grup.

1. Explicați în detaliu subordonaților dvs. beneficiile îndeplinirii sarcinilor delegate;
2. Eliberați-vă subordonații de teama de responsabilitate suplimentară pentru posibile greșeli, oferiți-vă sprijinul deplin în rezolvarea dificultăților care apar;
3. în cazul în care există o lipsă a informațiilor necesare care apar la îndeplinirea unei sarcini delegate, informați subordonatul despre posibilele modalități de rezolvare a dificultăților apărute;
4. Dacă apare necesitatea unei pregătiri suplimentare, este imperativ să îi explici subordonatului că aceasta este o parte integrantă a dezvoltării sale profesionale și de carieră.

Concluzii de la primul pas

Există multe motive pentru care managerii refuză să delege autoritatea, care sunt cauzate de frica de noi probleme și de neîncrederea în echipă.
Respingerea delegării din partea subordonaților este rareori justificată și poate fi neutralizată cu succes.
Nu poți delega absolut toate puterile în mod selectiv.
Există organizații în care motivul pentru delegare nu este pregătit și necesită intervenție specială din partea conducerii.

Pasul 2: Beneficiul sau riscul delegării de autoritate?

Aveți încredere în angajații dvs

Vom conduce lucrurile
Se pare că lucrurile ne controlează.

Există un tip de manager care nu are niciodată timp să finalizeze întreaga cantitate de muncă planificată, să facă apelurile necesare sau să rezolve probleme și sarcini specifice. Poate că aceste dificultăți sunt legate de planificarea necorespunzătoare a timpului dvs. de lucru? De cât timp stă pe biroul tău documente neexaminate? Întrebarea despre ceea ce faci în timpul zilei de lucru te deranjează? Cât de des preferați să faceți o muncă de rutină pentru a nu începe să rezolvați o anumită problemă sau sarcină?
Încearcă un mic experiment. Notează ce faci în timpul săptămânii sau lunii. Ce sarcini și probleme rezolvați? Cât timp ai nevoie pentru a îndeplini diverse sarcini? De exemplu :
administrare zilnică;
dezvoltare țintită și strategică;
Management de criza;
schimb de informatii;
redactarea rapoartelor, intocmirea datelor statistice;
educaţie;
implementarea funcțiilor reprezentative;
comunicarea cu personalul;
participarea la întâlniri;
participarea la conferințe și excursii.
Rezultatele nu vă vor face să așteptați - veți fi sincer surprins de statisticile dezvăluite și veți înțelege cât timp alocați lucrurilor inutile.
Mulți manageri cred în mod eronat că își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației sau soluționarea situațiilor de criză emergente. Din păcate, acesta este un mit - în practică, analiza timpului de lucru arată contrariul - cea mai mare parte a timpului de lucru este cheltuit pentru rezolvarea problemelor de rutină care pot și ar trebui să fie delegate subordonaților tăi: studierea contractelor cu noi parteneri (de ce nu este un avocat care face asta?), efectuarea de apeluri la aeroport, gară (ce face secretara în acest moment?), efectuarea interviurilor de angajare (ce face departamentul de resurse umane?). Gândiți-vă la distribuirea rațională a responsabilităților în timpul zilei de lucru - rezultatele vor fi șocante!
Delegarea de competențe este asociată cu un anumit risc, deoarece capacitatea subordonaților de a implementa competențele care le sunt delegate în anumite situații particulare este greu de prevăzut în prealabil. Cu toate acestea, acest risc poate, și uneori trebuie, să fie justificat, deoarece aduce mari beneficii nu numai angajaților, ci și organizației în sine.
Cheia pentru delegarea autorității este încrederea în angajații tăi, dar unii manageri se simt în siguranță doar dacă pot face singuri toată munca. Există mai multe motive pentru care oamenii sunt reticenți în a renunța la puterile lor în fața altora, cum ar fi dorința deschisă de putere, teama de concurență și, eventual, o neîncredere ascunsă în personal.
Iată o reacție tipică a managerului:
„Când mă gândesc că sunt singura persoană care poate rezolva această problemă, câștig noi forțe.”
„Dacă dau o parte din puterile mele altor oameni, atunci va deveni clar că organizația nu are nevoie de mine, nu voi mai fi indispensabil.”
„Nu vreau să le încredințez subordonaților mei o muncă mai puțin interesantă, pentru că ceea ce fac nu ar trebui să fie întotdeauna o bucurie.”
„Nu vreau ca subalternii mei să creadă că sunt leneș.”
Managerii care fac singuri toată munca își pun sănătatea în pericol. Există cazuri în care managerii deosebit de zeloși plătesc cu viața pentru lipsa de încredere în personalul lor. Un lucrător medical spune: „O întreagă secție a clinicii noastre este dedicată cazurilor de urgență, aici sunt internați directori cu infarct. Unii dintre ei vin la spital cu servietele, telefoanele mobile și laptopurile. Cu un al doilea atac de cord, nu au mai venit la noi...” Povara responsabilității care revine managerilor le afectează și performanța și capacitatea de a lua rapid deciziile necesare.
Astăzi, pentru multe companii, problema delegării de autoritate este relevantă, întrucât repartizarea competentă a responsabilităților între angajați este cel mai important factor de prosperitate și, de fapt, de funcționare a întregii organizații. Prin practica de succes a delegării de autoritate, o organizație reușește răspunzând rapid la solicitările clienților și profitând la maximum de situația actuală a pieței.
Una dintre provocările trecerii la o structură cu responsabilitate descentralizată este că acele companii care au cele mai mari perspective de succes sunt cele care au implementat deja o anumită descentralizare și, prin urmare, au mai puțină nevoie de ea decât altele. Organizațiile care pot fi caracterizate ca fiind cele cu o structură ierarhică rigidă răspund mai încet la solicitările clienților și au mai multe dificultăți în a delega autoritatea decât cele cu ierarhii de management mai ușoare, mai puțin formale, care sunt cunoscute pentru calitatea superioară a serviciilor.

Puncte pozitive

Viața este prea scurtă pentru a face lucruri pentru tine
ce pot face altii pentru tine pentru bani?

Mulți manageri de top petrec o cantitate mare de timp pe funcția de control. Astfel de manageri își petrec aproape întreaga viață la locul de muncă, verificând și verificând dublu, completând și refăcând ceea ce subordonații lor au finalizat. Nu contează dacă echipa este formată din doi până la cinci angajați. Dar când numărul lor se ridică la sute, managerul de top nu are de ales decât să se gândească serios la starea sănătății sale și, în special, la sistemul nervos.
Rețineți că numărul sarcinilor neterminate rămâne o valoare constantă, care nu depinde de timpul petrecut la locul de muncă. Numărul de lucruri de făcut este în continuă creștere: de îndată ce faci un lucru, următorul apare imediat și fără întârziere. Cu toate acestea, recent, printre manageri sunt din ce în ce mai mulți cei care petrec nu 14 sau 16, ci cele 8-9 ore necesare la serviciu, păstrându-și totodată autoritatea, respectul și – ceea ce nu este lipsit de importanță – asigurând dezvoltarea organizației. Explicația pentru aceasta este destul de simplă - totul este despre delegarea autorității.
Aruncând o privire mai atentă la conducerea de top din Rusia, ați putea crede că toată lumea este implicată într-un proces atât de necesar precum delegarea de autoritate. Dacă întrebați vreun manager dacă deleagă autoritate, este posibil un singur răspuns: „Ce ne-am putea face fără el?” Găsirea unui manager care admite că nu a delegat autoritatea subordonaților săi este aproape imposibilă. Dacă nu face asta, nu pentru că nu vrea, ci pentru că nu știe să abordeze corect problemele existente. Prin delegarea de autoritate, atribuirea de noi responsabilități și transferarea unei mai mari responsabilități subordonaților săi, șeful și angajații săi beneficiază: el dobândește timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor importante, iar subordonații săi devin lucrători mai independenți, eficienți și responsabili.
În teoria managementului, există chiar și o „regula de aur a managerului” specială, a cărei esență este obținerea rezultatelor necesare prin implicarea subordonaților săi în îndeplinirea sarcinilor. Dacă se obțin rezultate, înseamnă că munca competentă a fost efectuată nu numai de subordonați, ci și, desigur, de liderul însuși. În același timp, există un model - cu cât munca este transferată din ce în ce mai des subordonaților, împreună cu partea necesară de responsabilitate, cu atât rezultatele organizației în ansamblu sunt mai mari. Managerul trebuie să organizeze corespunzător acest proces, în care angajații vor lucra cu eficiență maximă, iar cu cât managerul deleagă mai multe puteri și responsabilități subordonaților săi, cu atât este mai mare capacitatea sa de a conduce oameni.
Să remarcăm câteva trăsături pozitive ale delegării de autoritate În primul rând, folosind practica delegării de autoritate în munca sa, managerul este eliberat de munca de zi cu zi, care îi ocupă cea mai mare parte a timpului, și are ocazia de a rezolva problemele creative legate de. planificarea şi creşterea eficienţei organizaţiei. În al doilea rând, crește competența profesională a angajaților, crește independența acestora în luarea deciziilor, ceea ce face posibilă valorificarea la maximum a cunoștințelor și experienței lor, iar pe viitor, oportunitatea de creștere a carierei dacă obțin anumite succese.
Pentru că au neglijat importanța delegării sau au aplicat-o greșit, mulți antreprenori străluciți au eșuat într-un moment în care organizațiile lor se confruntau cu o creștere rapidă și un număr mare de angajați. Pentru a înțelege esența delegării autorității, este necesar să înțelegem conceptele de responsabilitate și autoritate organizațională asociate acestui proces.
Delegarea de autoritate îmbunătățește calitatea și viteza de luare a deciziilor, deoarece vă permite să preveniți pierderea timpului în așteptarea comenzilor și instrucțiunilor, ceea ce face ca procesul de management în ansamblu să fie mai eficient. Delegarea în viitor îl ajută pe manager să identifice posibili succesori (în cazul pensionării managerului), precum și să găsească adjuncți și asistenți demni în care să aibă încredere, ceea ce înseamnă că pentru subordonați, delegarea este cel mai important stimulent pentru a se dovedi, pentru a creați un fel de „platformă de lansare” » pentru a avansa în continuare pe scara carierei.
De ce mulți manageri și subalterni se opun adesea delegării de autoritate? Pare dificil să răspunzi fără ambiguitate la această întrebare, de exemplu, în multe cazuri totul se datorează volumului de muncă al managerilor care nu au suficient timp pentru a stabili sarcini pentru subordonați și a le verifica deciziile. Unii manageri, bazându-se doar pe ei înșiși, nu au încredere în subalternii lor pentru a rezolva orice problemă sau nu doresc să fie considerați responsabili pentru potențialele lor calcule greșite. Există, de asemenea, o categorie de manageri care sunt pur și simplu timizi în fața subalternilor și nu îi supraîncărcă de muncă, încercând să facă totul singuri și să nu-și asume riscuri, transferându-le sarcini inutile. Subordonații se feresc să accepte autoritatea din diverse motive, inclusiv incompetența profesională în anumite chestiuni, lipsa sau nivelul insuficient de cunoștințe și abilități necesare, suprasolicitarea cu propria lor muncă și, uneori, teama de responsabilitate pentru greșelile profesionale și posibila concediere pentru muncă neîndeplinită.
Să remarcăm că delegarea de competențe va fi eficientă numai dacă există un sistem bine construit de combinare a intereselor organizației (diviziunii), ale managerului și ale executorului. Pentru a ține cont de interesele organizației, este deosebit de important să se respecte tradițiile sale existente, standardele acceptate și reglementările de funcționare. Interesul managerilor și interpreților este posibil cu o împărțire convenită a drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între aceștia, precum și, bineînțeles, diverse tipuri de stimulente pentru subordonați de la manageri.
Componenta organizatorică a procesului de delegare a autorității trebuie să fie asigurată de managerul însuși, acesta este cel care, atunci când încredințează unui subordonat orice sarcină, trebuie să ofere prompt informații, să ofere asistența necesară și, de asemenea, să activeze (într-un fel, să îndemne; ) interpreţii.
În teoria managementului, există o „normă de controlabilitate” (scala de controlabilitate), care este folosită pentru a distribui efectiv puterile între angajați. Această formulă este exprimată în numărul optim de subordonați pe care un manager îi poate gestiona eficient. Numărul subordonaților se stabilește prin repartizarea puterilor liniare și este de 5-7 persoane la nivelul de vârf al conducerii. Numărul optim de subordonați este de 7 +/– 2 persoane, cu alte cuvinte ar trebui să fie nu mai puțin de 5 și nu mai mult de 9 persoane. Respectarea acestei formule vă permite să optimizați activitatea organizației și să controlați eficient acțiunile tuturor angajaților.

Erori de delegare

Acțiunile profesioniștilor pot fi prezise
dar lumea e plină de amatori.

(Arthur Bloch)

Este necesar să descoperiți o serie de greșeli tipice pe care managerii neexperimentați le fac atunci când își transferă o parte din puterile lor - acestea sunt:
Incapacitatea de a explica sarcinile angajaților. Modul în care subordonatul a înțeles instrucțiunile determină dacă va face față sarcinii. Instruirea adecvată subliniază responsabilitatea pentru sarcina atribuită și, prin urmare, pregătește angajatul pentru o soluție de înaltă calitate a problemei și o atitudine temeinică față de problemă.
Delegație fictivă. O situație ambiguă a vizibilității transferului de autoritate apare atunci când un manager de vârf deleagă acele sarcini și funcții pe care subordonații le îndeplinesc deja datorită responsabilităților de serviciu. Pentru a evita o astfel de abordare irațională, este necesar să vă familiarizați cu responsabilitățile de serviciu ale angajaților. Mulți angajați nu știu bine (sau au doar o idee generală) despre responsabilitățile lor directe ale locului de muncă, drept urmare nu efectuează întreaga cantitate de muncă sau uită o parte din funcțiile lor.
Eroare la selectarea candidatului. Nimeni nu este imun la această eroare, dar respectarea unor reguli simple de delegare va reduce la minimum posibilitatea și consecințele acestei erori.
Accentul nu se pune pe rezultatul muncii, ci pe caracteristicile personale ale candidatului. Lipsa de reținere și emoționalitatea excesivă sunt inacceptabile atunci când se delegă, duc la necugetare și la concluzii pripite despre adecvarea candidatului pentru îndeplinirea unei sarcini specifice. Calmul și relațiile bune cu subordonații sunt esențiale.
Delegarea de funcții și competențe unui grup de angajați fără a defini responsabilitățile individuale ale fiecăruia. Această situație poate apărea atunci când există urgență și urgență în rezolvarea problemei. În absența unei persoane responsabile, calitatea generală a performanței muncii scade.
Teama managerului de top de a-și „pierde autoritatea”. Este imposibil să știi despre toate. Consultați un specialist și rezolvați orice întrebări ați putea avea.
Cea mai periculoasă greșeală atunci când delegați autoritatea este de a delega subordonații funcția de conducere unificatoare. Principalul și singurul coordonator al activităților subordonaților este liderul.
Orice greșeală are anumite consecințe. Delegarea nereușită sau necugetă a autorității agravează climatul socio-psihologic din organizație, reduce autoritatea managerului și agravează relațiile dintre colegi.

Lista de verificare. Motive pentru eficacitatea scăzută a delegării de autoritate

Concluzii la a doua etapă

O singură persoană nu este capabilă să finalizeze toate lucrările disponibile, în special cele urgente și urgente. Există doar 24 de ore într-o zi.
Încredințând noi responsabilități subordonaților săi, un manager poate dobândi un excelent angajat proactiv și, eventual, viitorul său succesor sau cel mai bun adjunct.
Managerul trebuie să urmeze „regula de aur” - pentru a obține rezultate eficiente prin implicarea subordonaților săi în îndeplinirea sarcinilor.
Subordonații nu doresc întotdeauna să primească îndatoriri și responsabilități suplimentare, ei sunt pregătiți să îndeplinească doar ceea ce este specificat în fișa postului;
Liderul trebuie să evite greșelile tipice de delegare și să țină cont de experiența predecesorilor săi.

Atelier. Testul „Situația managerială”

Acest test vă permite să determinați înclinația managerului de a ocupa una sau alta funcție atunci când interacționați cu subalternii și anume: orientarea către interesele afacerii; asupra sinelui; să respecte instrucțiunile; asupra relațiilor în echipă. Alegeți cea mai preferată opțiune de comportament pentru dvs. în această situație de management (A, B, C, D). Vă rugăm să justificați alegerea dvs.
Situatie:În perioada cea mai aglomerată de muncă, unul dintre angajații farmaciei s-a îmbolnăvit. Fiecare dintre angajații săi este ocupat să își îndeplinească sarcinile. Munca absentului trebuie finalizată la timp. Ce vei face în această situație?
A. Voi vedea care angajat este mai puțin ocupat și îi voi ordona să facă această muncă.
B. Invit echipa sa gandeasca impreuna si sa gaseasca o cale de iesire din aceasta situatie.
C. Voi cere membrilor echipei să-și exprime propunerile și, după ce le discut, voi lua singur o decizie.
D. Îl voi chema pe cel mai experimentat și de încredere lucrător și îl voi cere să ajute echipa făcând munca absentului
Raspunsuri:
A– concentrarea pe interesele de afaceri
ÎN– concentrarea pe climatul psihologic și relațiile din echipă
C– orientarea managerului către subordonarea oficială și respectarea instrucțiunilor
D- autoorientare

Pasul 3: Timpul pentru a delega autoritatea

Centralizat sau nu?

Puteți descoperi cu adevărat caracterul unei persoane
când devine șeful tău.

(E. Remarque)

În multe organizații, apare o situație ambiguă: reprezentanții conducerii de vârf iau decizii în toate domeniile de activitate ale companiei, iar managerii de nivel inferior îndeplinesc doar instrucțiunile lor clare, fără a lua parte la coordonarea acțiunilor subordonaților. Există și situația inversă: procesul de luare a deciziilor s-a deplasat către managerii cel mai strâns asociați cu execuția specifică a problemei asupra căreia aceștia au dreptul de a lua decizii, doar coordonează această activitate și controlează rezultatele; Prima opțiune este mai bine cunoscută ca centralizare, a doua – ca descentralizare.
Cu cât organizația este mai mare, cu atât deciziile mai complexe sunt luate de conducerea acesteia. Multe companii au nevoie de eficiență în a răspunde comportamentului concurenților, a transformării nevoilor existente ale pieței și a reclamațiilor primite de la clienți sau angajați. În cazurile în care se cere rapiditate în luarea deciziilor, este necesar să se recurgă la o anumită descentralizare. De menționat că descentralizarea nu înseamnă desființarea completă a controlului. Controlul trebuie să fie atât de eficient încât acțiunile descentralizate să poată fi evaluate în mod corespunzător.
Esența organizațiilor care funcționează pe baza unui control strict este separarea procesului de luare a deciziilor și implementarea acestora: managerii de top iau decizii, subordonații lor doar le transmit și le coordonează, iar muncitorii obișnuiți implementează sarcinile care le sunt atribuite. Luarea în considerare a acestei probleme relevă faptul că organizațiile centralizate care funcționează pe principiul controlului complet sunt prea scumpe pentru a fi întreținute, lente pentru a se adapta și a răspunde nevoilor pieței și prea limitate în creativitate și inițiativă pentru a funcționa eficient într-un mediu competitiv.
Devine din ce în ce mai clar că tipul de management „comandă și control” este un răspuns inadecvat la nevoile pieței moderne. Cu toate acestea, nu trebuie trecut cu vederea faptul că pentru unele organizații acest tip de management este cel mai acceptabil și adecvat activităților lor, de exemplu, armata.
În absența principiului delegării de autoritate, conducerea organizației devine excesiv de centralizat și invers, cu cât angajatul are mai multă independență pentru munca atribuită și cu atât mai multe sarcini pe care îi este repartizat să le îndeplinească (de obicei de profil îngust). natura), cu atât va fi mai mic gradul de centralizare a sistemului de management al organizaţiei.
Caracteristici care determină nivelul de descentralizare a managementului:
sensibilitatea organizației la inovare în mediul de management;
dorința managementului de vârf de a încredința soluționarea problemelor minore unor niveluri inferioare de conducere;
dorința managementului de vârf de a avea încredere în managerii de nivel inferior;
dorința managementului superior de a efectua doar o verificare generală (și nu orară, zilnică).
Trebuie remarcat faptul că toate puterile nu pot fi pe deplin centralizate sau descentralizate. De exemplu, centralizarea completă este inacceptabilă din cauza cantității insuficiente de timp, cunoștințe și experiență a managerului pentru a rezolva simultan toate problemele organizației, aceasta poate duce la faptul că unele probleme nu sunt rezolvate sau nu sunt rezolvate complet, ceea ce în rândul său, amenință organizația cu pierderea controlabilității. Cu ajutorul delegării de autoritate, munca va fi finalizată mult mai rapid, deoarece este încredințată specialiștilor care au experiență relevantă în rezolvarea sarcinilor atribuite și înțeleg toate complexitățile sarcinii atribuite, iar în absența unui control constant, subordonații vor fi capabil să abordeze problema în mod creativ și să realizeze astfel auto-realizarea. Paradoxul trecerii la o structură cu responsabilitate descentralizată este că cele mai mari perspective de succes sunt acele organizații care au implementat deja parțial descentralizarea și, prin urmare, au mai puțină nevoie de ea decât altele.

Lista de verificare. Avantajele centralizării și descentralizării

Etapele delegării

O lucrare nerealizată este mai bună decât o muncă greșită,
pentru că primul lucru se poate face,
iar al doilea nu poate fi corectat.

(V. Klyuchevsky)

Sistemul de delegare de autoritate stabilit este rezultatul unui proces destul de îndelungat, care este influențat de mulți factori, printre care atitudinea față de subordonat și nivelul de încredere în el în materie profesională sunt de importanță nu mică. Înainte de a deveni specialist și de a revendica rolul unei persoane de încredere căreia i se vor încredința sarcini responsabile și interesante, un nou angajat trebuie să treacă printr-un proces îndelungat. Dar este o cale de dezvoltare complet standard.
Primul stagiu. Un angajat tocmai s-a alăturat unei noi organizații și trebuie să primească de sus instrucțiuni clare și simple: munca lui pentru această perioadă va consta în îndeplinirea necondiționată a sarcinilor care i-au fost atribuite.
Faza a doua. După ceva timp, după ce s-a stabilit într-un loc nou, angajatul va dori să fie la curent cu afacerile întregii organizații și o astfel de oportunitate poate și ar trebui să i se ofere. În această etapă, el primește informații cuprinzătoare și astfel se simte parte dintr-un întreg mare, o singură echipă unificată. Nu numai că va îndeplini sarcini necondiționat, dar va înțelege și de ce îndeplinește cutare sau cutare funcție.
La a treia etapă subordonatul și managerul trebuie să fie în faza de cooperare comercială: executând în mod independent sarcinile atribuite, subordonatul se poate consulta cu managerul și el, la rândul său, are dreptul de a-și exprima opinia, dar nu sub forma unui ordin, dar sub formă de sfat. Majoritatea managerilor se opresc în această etapă a relației, crezând că relația stabilită este destul de încrezătoare. Cu toate acestea, în mod ideal, această etapă nu este finală.
El pregătește doar angajatul pentru aceasta din urmă, a patra etapă într-o relație superior-subordonat – și aceasta este delegarea de autoritate.
Există anumite cerințe pentru delegarea de autoritate:
1) misiunile unui subordonat trebuie transferate proporțional cu experiența, calificările, abilitățile și potențialele acestuia;
2) este necesar să se asigure subordonaților dreptul de a greși;
3) termenele de finalizare a sarcinii trebuie să fie realiste;
4) sarcinile trebuie să fie suficient de clare;
5) sunt necesare anumite stimulente pentru executarea corespunzătoare a competențelor delegate;
6) controlul managementului la etapele intermediare este impracticabil.

Când să începeți să delegați autoritatea?

Sarcina noastră imediată este să decidem
unde suntem azi impreuna cu tine?

(V.S. Cernomyrdin)

Mulți manageri înțeleg oportunitatea delegării autorității subordonaților, dar nu se străduiesc să o facă în fiecare secundă, amânând această procedură până mâine, luni, prima lună sau începutul noului an. Există întotdeauna motive pentru care ar trebui să se realizeze nu astăzi, ci mâine: fie managerul este ocupat cu o chestiune foarte importantă, care este prea devreme pentru a fi transferată cuiva, fie angajații nu sunt bine pregătiți pentru responsabilitatea suplimentară de a le încredința. cu munca. Deci, să aflăm - când să începem? Este mai bine să nu întârziați punerea în aplicare a planurilor dvs. În fiecare caz, relația dintre manager și subordonați poate avea loc în unul din patru moduri:
1) Dacă managerul însuși stă nemișcat și nu permite subalternului său să crească, această situație poate fi descrisă ca „înfrângere-înfrângere”. Ai pierdut - el a pierdut.
2) Dacă managerul nu se dezvoltă, dar subordonatul se dezvoltă, parțial, pe cheltuiala altcuiva, aceasta este o opțiune „câștig-pierde”: Ai pierdut, el a câștigat.
3) Dacă managerul nu a pregătit un subordonat pentru o poziție superioară și acesta a fost promovat, aceasta este o opțiune „lose-win”. El a pierdut - tu ai câștigat.
4) Și, în cele din urmă, dacă managerul a distribuit cu succes puterile între el și subalternul său, el însuși a mers pentru o promovare, iar subordonatul și-a luat locul eliberat, aceasta este o opțiune „win-win”.
Managerii trebuie să înțeleagă clar necesitatea delegării efective a autorității. Metodele pe care le folosește un manager pentru a transmite această idee unui angajat vor depinde de dimensiunea organizației, de resurse, de starea actuală a lucrurilor din organizație (de exemplu, poate că organizația operează deja o schemă de stimulare a angajaților).
Trebuie să delegeți autoritatea atunci când subordonatul este pregătit mental pentru asta. Iată zece opțiuni pentru contribuția unui manager la stabilirea unui sistem eficient de instruire a subordonaților.
1. Stabiliți nivelul acceptabil căruia trebuie să corespundă îndeplinirea fiecăreia dintre sarcinile controlate de dumneavoastră. Stabiliți sarcini și obiective adecvate pentru fiecare subordonat.

Sfârșitul perioadei de încercare gratuită

Transferul de responsabilitate sau delegarea și controlul asupra executării instrucțiunilor sunt esențiale pentru standardele de interacțiune eficientă între un manager și subordonați. Beneficiile organizaționale ale transferului în jos a sarcinii de lucru sunt evidente. Delegarea permite managerilor să nu-și piardă timpul și energia în rezolvarea problemelor actuale, ci să se concentreze în întregime pe implementarea planurilor strategice.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Mecanisme de delegare
„Strategii economice”, 2001, nr. 2, p. 64-73

E deja pe la nouă seara și toți angajații au plecat acasă. Dar Alexey Pavlovich, director financiar al unei companii comerciale din Moscova, este încă la lucru. Termină un raport pe care trebuie să-l prezinte generalului a doua zi dimineață. Alexey Pavlovich a fost însărcinat să analizeze avantajele strategice ale modernizării sistemului de contabilitate al companiei și spera că va reuși să facă acest lucru într-o săptămână, dar nu a existat niciun minut liber în programul său zilnic încărcat. Această situație este familiară multor manageri - monitorizarea constantă a activităților angajaților ocupă tot timpul de lucru, iar implementarea oricăror proiecte strategice devine imposibilă. Dar pentru Alexey Pavlovich acest proiect este foarte important și va trebui să lucreze toată noaptea.

Ar putea Alexey Pavlovici să-și organizeze munca în așa fel încât să găsească timp pentru raport în avans? Fara indoiala. Prin revizuirea listei de sarcini, punând accent diferit și încredințând unele dintre responsabilitățile sale subordonaților săi, își va economisi timpul și își va extinde puterile propriilor angajați.

Există o vorbă plină de umor, nu lipsită de sens profund: „Liderii buni îi fac pe alții să lucreze, liderii răi să lucreze singuri”. Transferul de responsabilitate sau delegarea și controlul asupra executării instrucțiunilor sunt esențiale pentru standardele de interacțiune eficientă între un manager și subordonați. Beneficiile organizaționale ale transferului „în jos” a volumului de muncă sunt evidente: îi ajută pe manageri, fără a pierde timp și energie pe „cifra de afaceri”, să se concentreze în întregime pe rezolvarea problemelor strategice.

Delegarea competentă aduce nu mai puțin beneficii subordonaților: contribuie la dezvoltarea profesionalismului, responsabilității acestora, crește gradul de satisfacție în muncă și, în general, face compania mai atractivă în ochii lor. Dacă angajații tăi îndeplinesc o sarcină importantă, dar nu sunt împuterniciți să ia propriile decizii, mai devreme sau mai târziu te vei confrunta cu o nemulțumire generală. Oamenii vor fi dezamăgiți pentru că nu pot face față sarcinilor care le sunt atribuite, tu și ceilalți manageri la care angajații apelează pentru ajutor veți fi iritați (subordonații își transferă problemele asupra dumneavoastră!).

În ciuda avantajelor evidente ale delegării responsabilității, experiența arată că mulți manageri trebuie nu numai să îmbunătățească capacitatea practică de a delega eficient o parte din munca lor subordonaților, ci, în primul rând, să crească pregătirea internă pentru a face acest lucru.

Ce este delegarea

Expresia „delegarea responsabilității” a devenit la modă în multe organizații. Deși acest termen este folosit frecvent, sensul său nu este întotdeauna clar. Deși nu există o definiție precisă, mulți recunosc că delegarea responsabilității este importantă pentru obținerea calității, satisfacția clienților și îmbunătățirea continuă a companiei. În esență, este un tip de activitate în care autoritatea este transferată unei alte persoane pentru a-i permite acesteia să îndeplinească o anumită sarcină sau să atingă un anumit scop. Mai mult, cei care au delegat autoritatea, împreună cu pierderea inevitabilă a controlului practic asociată cu delegarea, își păstrează responsabilitatea pentru rezultatul final. Dacă pilotul unui avion ar decide brusc să dea cârma unui străin, cel mai probabil pasagerii ar fi copleșiți de groază. Dacă trebuie să delegăm autoritate altcuiva pentru a finaliza un proiect important, probabil că am dori fie să „împartăm controalele avionului”, fie cel puțin „să avem o parașută personală la îndemână”.

Delegarea nu este o activitate de agrement pentru un manager. Viabilitatea atât a liderului, cât și a organizației depinde de eficacitatea acesteia. Fără ea, managerii nu ar fi capabili să gestioneze procese importante, deoarece ar fi prea ocupați să încerce să facă totul ei înșiși, iar resursele totale ale companiei sau echipei, care pot fi distribuite într-o anumită ordine pentru orice lucrare, ar fi limitate. de resursele corespunzătoare ale managerului.

Majoritatea dintre noi nu suntem supraoameni sau genii, iar eșecul de a delega responsabilitatea expune și chiar mărește toate imperfecțiunile noastre. Dimpotrivă, delegarea de succes ajută la depășirea acestora.

De ce ar trebui să delegi?

Delegarea responsabilității este în esență o strategie numerică. Vă permite să distribuiți cantitatea de muncă alocată umerilor unuia sau mai multor persoane într-un număr mare de persoane. Astfel, ajută la eliberarea managerului pentru alte responsabilități. Prin urmare, el vede delegarea în primul rând ca pe o metodă de creștere a productivității și de economisire a timpului.

Una dintre cele mai importante consecințe ale delegării este un sentiment crescut de valoare de sine și un interes crescut pentru muncă în rândul angajaților care acceptă autoritatea. În primul rând, ei înșiși controlează procesul de finalizare a sarcinii (întrebarea: „Ce este de preferat – autocontrol sau control extern?”) nu este deloc adecvată aici; în al doilea rând, lucrează cu o eficiență mai mare, deoarece munca independentă aduce aproape întotdeauna mai multă satisfacție și dorință de a lucra decât realizarea planului altcuiva.

Delegarea responsabilității este indisolubil legată de încredere (necesită un anumit nivel inițial de încredere). Un mediu în care predomină încrederea reciprocă promovează o productivitate mai mare. Lipsa acestui lucru îi obligă pe angajați să cheltuiască energie pentru observarea celorlalți și autoapărare. Când o persoană vede că are încredere în el, este de obicei înclinată să răspundă, justificând astfel încrederea inițială. Astfel, încrederea lărgește perspectivele de delegare, ceea ce, la rândul său, întărește încrederea în cel care își asumă responsabilitatea.

Pe de altă parte, cel care primește competențe delegate trebuie să aibă încredere în cel care delegă aceste puteri, adică trebuie să fie încrezător că va primi sprijin managerial și material (fără a interveni în procesul realizării lucrării în sine), ceea ce va duce la rezultate munca lui va fi tratată cu respectul cuvenit și nu va exista nicio vină sau pedeapsă dacă nu reușește. Delegarea responsabilității crește încrederea subordonatului în lider. Rezultatul este o consolidare a relației generale.

Delegarea responsabilității este o investiție în viitor. Efectuat eficient, le permite angajaților să dezvolte abilități și capacități ascunse de care nu erau conștienți anterior.

De ce facem asta?

Unii manageri – din cauza situației actuale sau a calităților personale – pur și simplu nu sunt capabili să-și transfere responsabilitățile altuia. Poate că nu găsesc candidați potriviți, nu văd calitățile necesare în angajații lor sau pur și simplu ezită să facă acest lucru. Adesea, managerii indică lipsa de încredere în subalterni ca fiind unul dintre cele mai importante obstacole în calea transferului de autoritate către ei. Așa cum încrederea și delegarea responsabilității se întăresc reciproc, la fel și neîncrederea arătată față de o altă persoană poate provoca un răspuns care întărește și mai mult neîncrederea. Liderul trebuie să înțeleagă cu atenție motivele neîncrederii sale, în special, să afle dacă aceasta are legătură cu fapte reale sau este nefondată.

Delegarea responsabilității îi sperie pe mulți manageri, deoarece munca lor ajunge în mâinile altcuiva, în timp ce ei înșiși continuă să fie responsabili pentru rezultatul final. Această dependență de un străin și sentimentul de vulnerabilitate care îl însoțește sunt suficiente pentru ca unii să refuze cu totul delegarea, cu excepția cazului în care circumstanțele nu o permit. Cu toate acestea, acești manageri nu își dau seama că niciun beneficiu din controlul direct („O voi face eu”) din această abordare a managementului nu compensează pierderile rezultate din suprasolicitare și stres.
Un rol semnificativ în refuzul multor manageri de a transfera o parte din responsabilitățile lor subordonaților îl joacă teama de a-și pierde propriile poziții. Ne temem că, prin extinderea sferei de responsabilitate a subordonaților, ne putem face din neatenție mai puțin indispensabili în ochii superiorilor noștri. Modul aparent evident de a combate acest pericol este să nu ne facem o groapă: să limităm capacitățile subordonaților noștri, să le arătăm incompetența, să nu antrenăm potențiali succesori sau, și mai rău, pe cineva care ne poate „depăși”. Slăbiciunea acestei poziții este că valoarea unui lider este direct determinată de capacitatea sa de a dezvolta oamenii sub comanda sa. Neîndeplinindu-și această responsabilitate, el irosește sau subutiliza cea mai importantă resursă a oricărei organizații - angajații acesteia, crescând astfel șansa de a-și pierde locul de muncă.

Mulți manageri refuză să delege, considerând că le este mai ușor să facă singuri munca, decât să piardă timp și efort cu explicații și instruire. Ca strategie pe termen scurt, această metodă poate fi uneori utilă, dar ca abordare pe termen lung, nu duce decât la epuizarea energiei liderului și la subutilizarea abilităților subordonaților. Managerii înșiși invocă următoarele motive specifice pentru scepticismul lor cu privire la delegarea responsabilităților.

• Lipsa timpului necesar pentru informarea detaliată a subordonaților cu privire la esența sarcinilor atribuite, precum și pentru monitorizarea progresului implementării acestora. „Va dura mult mai mult timp să le explic asistenților mei ce să fac și cum să o fac decât dacă aș face totul singur”, motivează șeful în astfel de cazuri.
• Lipsa de încredere că subordonații sunt capabili să finalizeze munca atribuită în mod eficient și în timp util. „Ma descurc mult mai bine și mai repede decât băieții mei”, este un argument tipic al unor astfel de manageri.
• Frica de a pierde controlul asupra cursului problemei după ce este eliberată din mâini. „Dacă situația se schimbă, adjunctul meu nu își va da seama ce ajustări ar trebui făcute la planul inițial și va eșua, iar eu va trebui să răspund!” - un argument dat destul de des.
• Conflict cu conducerea superioară ca urmare a delegării propriei lucrări către asistenți. „Ce va spune generalul când va afla că m-am retras de la participarea directă la implementarea proiectului?!” - exclamă șeful unei companii a cărei ideologie corporativă nu încurajează inițiativa și independența angajaților obișnuiți. Cu toate acestea, o analiză mai atentă a situației arată că de multe ori un astfel de raționament servește doar ca „cortina de fum” pentru a ascunde adevăratul motiv: lipsa de pregătire pentru a ceda măcar o mică parte din puteri subordonaților.
• Reticenta de a te desparti de o slujba pe care o iubesti. Un astfel de conflict intern este trăit cel mai adesea de către persoanele promovate în funcții de conducere datorită abilităților profesionale ridicate. De exemplu, un vânzător de succes care devine șeful departamentului de vânzări își dedică cea mai mare parte a timpului nu supravegherii angajaților, ci negocierilor personale cu clienții. În același mod, un programator de înaltă calificare promovat la funcția de șef al serviciilor de tehnologie a informației nu poate refuza multe ore de participare zilnică la dezvoltarea de noi produse software.
• Teama de a pierde puterea și influența ca urmare a transferului unor funcții de management către angajații de nivel inferior. „Astăzi voi încredința această muncă adjunctului meu, iar peste un an îmi va ocupa scaunul”, spune managerul, care se străduiește să-și mențină funcția cu orice preț.
• Teama de pierdere a autorității dacă sarcinile care anterior erau considerate capabile doar de un manager de un anumit rang sunt transferate subordonaților săi. „Dacă asistentul meu semnează aceste documente, voi arăta nedemn în ochii celorlalți manageri de companie” - acesta este adevăratul motiv care îl motivează pe o persoană care refuză să transfere altuia dreptul de a sancționa contractele încheiate sub pretextul respectabil al „necesității pentru a minimiza riscul de a lua decizii eronate.”

Cu toate acestea, chiar și acei manageri care și-au dat seama de necesitatea (și de utilitatea necondiționată!) a unei „auto-descărcări” rezonabile nu fac întotdeauna față cu succes delegării responsabilității. Rezultatele studiilor efectuate de centrele de dezvoltare specializate (1), organizate de RHR International Ecopsy, ne permit să concluzionam că există erori tipice de delegare care fac acest proces ineficient:

Majoritatea managerilor se concentrează în primul rând pe trei întrebări fundamentale ale delegării, și anume: „ce?”, „cine?”, „cum?”. Dacă vorbim despre primul dintre ele („ce să delege?”), atunci, spre deosebire de barierele psihologice menționate mai sus în calea transferului de autoritate, în practică, mulți manageri deleg cu bucurie sarcini cu risc ridicat subordonaților, „arzând” chestiuni (fără timp pentru dedicarea detaliată a noilor interpreți la esența problemei) sau probleme de natură confidențială, a căror soluție este posibilă numai dacă există încredere în relațiile participanților. Pe de altă parte, aceleași bariere îi împiedică pe manageri să transmită sarcini pe care, din toate punctele de vedere, ar fi potrivit să le încredințeze subordonaților. În primul rând, aceasta se referă la sarcini standard și la muncă de natură pregătitoare (care nu necesită în mod obiectiv intervenția unui manager) sau, dimpotrivă, activități de înaltă specializare, al căror succes depinde nu atât de abilitățile administrative generale, cât de profesionale specifice. aptitudini.

„Cui și cum să deleg?” Experiența arată că: într-un număr de cazuri, managerii fie nu pot determina cu exactitate performanții optimi (din punct de vedere al abilităților și dorințelor oamenilor) pentru munca care trebuie făcută, fie nu știu să-i îndrume în mod competent către ea. implementare. Mai mult, însăși ideea de a demonstra beneficiile și perspectivele personale care se pot deschide pentru un angajat dacă reușește li se pare absurdă. „Eu comand – subordonatul face!” - acesta este credo-ul unor astfel de șefi.

Managerii le este adesea dificil să explice subordonaților lor esența lucrării și să numească termenele limită pentru finalizarea acesteia, nu pot identifica parametrii cheie și nu pot alege forme de control asupra implementării sarcinilor atribuite.

În cele din urmă, atunci când se confruntă cu îndeplinirea nesatisfăcătoare a unei sarcini (de exemplu, încălcarea termenelor convenite sau calitatea proastă a muncii), managerii, în loc să discute cu subordonații lor modalități de rezolvare a problemelor apărute, se comportă adesea inadecvat: fie supun angajat la „biciuială corporativă” (într-o formă ușoară) în acest caz, acestea sunt exclamații furioase de genul: „Cum ați putut permite ca acest lucru să se întâmple?!!”), sau, dimpotrivă, ei cer în mod incurajator să „înțeleagă situația ” înainte de a deveni proprietatea conducerii superioare.
Cu toate acestea, capacitatea (sau incapacitatea) de a delega nu este o calitate inerentă. Dacă se dorește, un manager îl poate dezvolta întotdeauna apelând la psihologia corporativă pentru ajutor, care are o serie de „medicamente” destul de eficiente pentru acest caz. Acestea includ centrele de dezvoltare menționate mai sus, formarea în afaceri, precum și coaching-ul (2) - o strategie individualizată pentru dezvoltarea potențialului managerial. Există multe pe care managerii le pot face singuri la locul de muncă. Sperăm că recomandările de mai jos îi vor ajuta în acest sens.

Cheile pentru o delegare eficientă

„Cunoaște-ți oamenii” este primul punct de pe lista elementelor fundamentale ale delegării eficiente. Pentru a delega orice afacere, trebuie să găsești cel mai potrivit candidat. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să aibă informații despre calitățile unice ale fiecărei persoane subordonate acestuia, adică să aibă o idee nu numai despre abilitățile sale, ci și despre disponibilitatea sa de a-și asuma responsabilitatea pentru îndeplinirea misiunii, încrederea în sine. Rezultatul acestei conștientizări este încrederea ca una dintre cele mai importante condiții pentru o delegare de succes.

Încrederea într-o persoană ar trebui să fie demonstrată nu numai în cuvinte, ci și în fapte. Va fi percepută ca fiind sinceră doar atunci când se manifestă în comportamentul liderului prin cât de atent verifică procesul de îndeplinire a unei sarcini date, câtă independență a acordat subordonaților săi, cât de importante sunt proiectele care i-au fost delegate.

Ca orice activitate importantă dintr-o organizație, delegarea are nevoie de comunicare. În trei cazuri, comunicarea joacă un rol deosebit de important. Prima este o declarație detaliată a liniilor directoare care însoțesc sarcina atribuită. Aceasta se referă la obiective, timp, autoritate, buget și limite pentru luarea deciziilor. Al doilea este stabilirea feedback-ului (de tipul și frecvența corespunzătoare) necesar în timpul execuției lucrării. Al treilea este evaluarea rezultatelor sarcinii atribuite: oamenii ar trebui încurajați pentru proiecte de succes și nu pedepsiți pentru cele nereușite sau pentru greșeli, mai ales atunci când s-a depus mult efort pentru îndeplinirea sarcinii - iar experiența negativă poate învăța ceva.

Libertatea este piatra de temelie a delegării eficiente. Controlul constant este ciocanul care amenință să cadă în capul celor care își asumă responsabilitatea. A le oferi oamenilor libertate înseamnă a le oferi suficientă autonomie și autoritate pentru a îndeplini o anumită sarcină de la început până la sfârșit, astfel încât să își poată exprima propriile opinii și să ia propriile decizii și, în cele din urmă, să obțină propriile rezultate. Un șef care „atârnă” peste subalterni, pare omniprezent și omniscient, de multe ori vrea doar „să fie aici dacă este nevoie”. Cu alte cuvinte, controlul constant nu este neapărat o expresie a neîncrederii sau a dorinței de a limita independența subordonaților. Oricum, oricum, o astfel de „politețe” uneori încă maschează - și în cele din urmă dezvăluie - nesiguranța managerului, reticența lui de a renunța la munca sa sau, mai rău, lipsa de încredere în subalternii săi.

Una dintre cele mai sigure modalități de a motiva angajații prin responsabilitate este să le oferi sarcini pe care ei le percep ca fiind foarte importante. Atribuind muncă neimportantă angajaților dvs., veți submina rapid orice încredere pe care o au în delegare.

Delegarea eficientă începe cu următorii pași.

Analizați distribuția volumului administrativ și de lucru

Unii manageri, temându-se că prea multă libertate nu va duce la nimic bun, cred că a le oferi angajaților prea multă autonomie este ca și cum ai lăsa nebunii să evadeze dintr-un spital de boli psihice. Organizația îl poate ajuta pe manager să depășească temerile asociate cu delegarea. O modalitate este de a consolida responsabilitatea reciprocă. Este important ca nu numai angajații să raporteze managerilor, ci și managerii angajaților. Unele organizații încearcă să descompună „diferențele de clasă” dintre angajații lor, folosind definiții care sunt neutre pentru ierarhia corporativă, cum ar fi numirea tuturor angajaților „colegi”.

Pentru a analiza distribuția sarcinii administrative și de lucru, încercați următoarele: Timp de o lună, înregistrați sarcinile curente și deciziile luate în cadrul organizației. Determinați care dintre adjuncții, asistenții și managerii dvs. sunt responsabili pentru rezolvarea fiecărei probleme. Verificați-le puterile conform gradației de mai jos:

• ia și implementează în mod independent deciziile, informând managementul despre rezultate;
  
• ia decizii, raportându-le conducerii înainte de a trece la implementarea lor;
  
• oferă managementului o gamă de soluții preliminare, lăsându-le ultimul cuvânt;
  
• efectuează sarcini după ce primește instrucțiuni detaliate de la conducere.
  

Luați în considerare rezultatele dvs. Sunteți prea protector față de angajații dvs., oferindu-le sfaturi și îndrumări atunci când nu au nevoie? Este întotdeauna justificată dorința dvs. de a fi conștienți de modul în care angajații intenționează să rezolve sarcinile atribuite și să monitorizeze în mod constant implementarea acestora?

Evidențiați sarcinile și identificați performanții

Dacă nu vorbim despre redistribuirea volumului administrativ și de lucru existent, ci despre unele sarcini specifice, începeți cu următoarele: clarificați și notați pe o foaie separată de hârtie problemele care se încadrează în domeniul dvs. de responsabilitate. Apoi, clasificați fiecare dintre ele după următoarele criterii:

• trebuie să finalizați singur sarcina;
  
• Puteți împărți responsabilitatea îndeplinirii unei sarcini cu subordonații;
  
• sarcina poate fi delegată în întregime subordonaţilor.
  

Privește din nou acele articole pe care le-ai rezervat pentru tine. Există probleme aici care nu necesită participarea dvs.? Îndeplinirea sarcinilor delegate poate contribui la dezvoltarea subordonaților dvs.?

Apoi luați în considerare candidații pentru potențiali executanți ai sarcinilor pe care intenționați să le delegați subordonaților. Ei trebuie sa:

• să aibă abilitățile necesare;
  
• manifestați interes pentru acest domeniu de activitate (poate că v-au abordat deja cu o solicitare pentru o muncă similară?);
  
• au nevoie să-și dezvolte abilitățile într-un anumit domeniu;
  
• au timp să lucreze la o astfel de sarcină.

Potriviți lista de candidați cu caracteristicile sarcinii (importanță, complexitate, impact asupra altor procese și funcții organizaționale). Alege-l pe cel mai potrivit, arată-i beneficiile pe care le promite noul job, de exemplu, oportunitatea de a fi remarcat de superiori și șansa de creștere în carieră. Discutați cu subordonatul dvs. ce nivel de participare din partea dvs. este optim pentru el. Oferă-i dreptul de a îndeplini sarcinile atribuite după cum consideră de cuviință (chiar dacă acest lucru nu este parțial de acord cu opinia ta). A învăța din propriile greșeli este cel mai eficient mod pentru majoritatea oamenilor de a-și dezvolta abilitățile. Și mai departe:

• începeți să căutați un antreprenor de la cel mai de jos nivel al organizației dvs., deplasându-vă de jos în sus;
  
• dacă persoana potrivită nu se află în subordinea dumneavoastră directă, obțineți acordul superiorului său imediat;
  
• discutați cu managerul căruia intenționați să-i delegeți responsabilitatea; dacă sarcina este complexă, încercați să împărțiți sarcina în câteva sarcini mai mici care ar putea fi transferate și mai jos;
  
• identificați oameni cărora în prezent încercați să nu le acordați sarcini importante; identificați motivele reticenței dvs. - dacă este vorba de calificări insuficiente ale angajaților, dezvoltați un plan pentru dezvoltarea abilităților necesare subordonaților dvs.

Asigură-te că subordonatul tău înțelege ce vrei de la el

Atunci când delegați responsabilitatea, este important să vă asigurați că subordonatul înțelege clar ceea ce doriți, atribuindu-i munca. Cereți angajaților să creeze o diagramă de secvență care să detalieze ceea ce fac. Cereți-i să sublinieze fiecare activitate – de exemplu, răspunsul la telefon, completarea formularelor de plată, procesarea cererilor de schimb – pas cu pas. Dacă crezi că este ușor, te înșeli. Încercați să vă faceți un fel de plan, cum ar fi: „Cum fac cafeaua”. Când angajații tăi încep să facă astfel de diagrame, munca lor va deveni mai clară pentru ei și le va fi mai ușor să evidențiezi acțiunile inutile sau neproductive. Învață-i să pună întrebarea: „Este acest lucru necesar pentru binele afacerii?”; încurajează-i să-ți răspundă. Dacă fac o greșeală, îi vei corecta și îi vei putea explica care a fost greșeala. Cu toate acestea, vei fi surprins cât de des au dreptate! Pentru a clarifica așteptările dvs. subordonatului dvs., atunci când stabiliți obiective pentru fiecare proiect sau sarcină, determinați:

• când trebuie finalizată sarcina;
  
• ce instrucțiuni și instrucțiuni speciale sunt necesare pentru ca subordonatul să efectueze munca;
  
• când și sub ce formă doriți să vedeți raportul de progres;
  
• ce vrei să fie rezultatele finale.

Discutați misiunea cu contractantul și răspundeți la orice întrebări pe care le poate avea. Nu încetați să discutați până nu sunteți sigur că interlocutorul înțelege pe deplin ce doriți de la el. Subordonații sunt adesea reticenți în a pune întrebări care apar în timpul muncii, de teamă să nu pară incompetenți.

Creați un sistem de monitorizare a progresului instrucțiunilor

Controlul exercitat de manager în timpul executării misiunii se rezumă la utilizarea diferitelor date pentru a monitoriza starea lucrării și a oferi suport personal și resursele necesare, precum și, dacă este cazul, ajustarea procesului de lucru. Pentru manager, pe de o parte, este important să nu depășească nivelul convenit de contact cu proiectul și să nu interfereze cu progresul implementării acestuia; pe de altă parte, subordonatul trebuie să aibă încredere în sprijinul în timp util al superiorilor săi. Nu este suficient să se stabilească pur și simplu datele pentru rapoartele intermediare și pentru raportul final al executanților: adesea aceștia nu își evaluează cu acuratețe capacitatea de a finaliza eficient și la timp munca atribuită. Prin urmare, încă de la început, sunteți de acord că subordonații nu ar trebui să ezite să vă informeze despre problemele care apar și să nu aștepte până când acestea devin amenințătoare. Dacă observați că implementarea sarcinii atribuite nu se încadrează în termenele stabilite sau sarcina nu este efectuată cu o calitate suficientă, utilizați următoarele recomandări:

• atunci când discrepanțe între planuri și realitate sunt nesemnificative, cereți pur și simplu subordonaților să elimine în mod independent orice „asperitate” care a apărut sau abateri de la programul inițial;
  
• dacă discrepanțele sunt mari, discutați împreună situația actuală și dezvoltați măsuri pentru a o corecta. Este posibil să fii nevoit să faci ajustări în organizarea muncii tale sau să atragi resurse suplimentare pentru a-ți atinge în continuare obiectivul.

În același timp, trebuie să suprimați orice încercare de așa-numită „delegare inversă”, atunci când subordonații într-o formă sau alta „returnează” sarcinile transferate conducerii. O situație tipică: un subordonat informează managerul despre dificultățile sale în completarea ultimei secțiuni a raportului întocmit. Fără să ridice privirea de la munca lui, șeful (nevrând să piardă timpul instruind un subordonat „nepăsător”) spune: „Lăsați raportul cu mine, îl termin singur”. Rezultat? Exista riscul ca managerul sa intalneasca aceeasi situatie la intocmirea urmatorului raport pentru subordonatii sai. Cum să eviți o astfel de capcană? Dacă un angajat are probleme serioase în timpul îndeplinirii unei sarcini, discutați cu el situația actuală, încurajați-l activ să caute soluțiile necesare și sprijiniți pașii pe care i-a planificat. Dacă în cele din urmă realizați că sarcina depășește cu adevărat capacitățile acestui angajat și neintervenția dvs. este plină de complicații grave, delegați sarcina unui subordonat mai experimentat. În orice caz, nu ar trebui să vă ocupați singur de chestiunea. Nu refaceți munca delegată subordonaților, chiar dacă nu sunteți mulțumit de rezultat. Indicați ce și de ce nu vă place, cereți să faceți totul din nou.

Evaluarea muncii efectuate este un pas necesar adoptat în multe organizații. Atunci când atribui sarcini subordonaților, este foarte important să subliniezi că atunci când evaluezi munca, rezultatul este de o importanță capitală, în timp ce metodele de realizare a acestuia joacă un rol mai mic. Desigur, managerul trebuie să știe ce metode a folosit subordonatul pentru a-și controla procesul de învățare, dar rezultatul trebuie luat în considerare mai întâi. Nu lăsa niciodată persoana care îndeplinește sarcina să simtă că felul lui de a face lucrurile este rău doar pentru că nu a fost de acord cu tine. Când discutăm despre metodele folosite, este înțelept să-i cereți mai întâi subordonatului să ia în considerare ce s-ar putea face diferit dacă ar fi preluat din nou o sarcină similară. Această discuție poate fi foarte fructuoasă și benefică atât pentru angajatul tău, cât și pentru tine. În sfârșit, în această etapă finală, nu uitați să recunoașteți și să apreciați realizările executorului direct al sarcinii. Dacă munca a fost făcută cu mai puțin succes decât ți-ai dori, în căutarea motivelor, apelează, în primul rând, la procesul de delegare în sine, la modul în care l-ai descurcat, caută-ți propriile greșeli, și nu greșelile subordonatului tău. Odată ce ați identificat sursa eșecului, învățați din ea și, dacă este necesar, faceți ajustările corespunzătoare la sarcinile viitoare. Atribuiți-vă în primul rând orice acuzație. Făcând asta, tu însuți poți învăța ceva.

Conduce cu compasiune

Conducerea subordonaților tăi cu compasiune și empatie este cheia unei delegări de succes. Conducerea plină de compasiune se caracterizează prin deschidere, receptivitate la idei noi, onestitate, grijă și respect față de oameni. Un lider care dă dovadă de empatie față de subalternii săi știe că sarcina lui principală este să creeze în ei o viziune asupra unui viitor luminos comun și să-i conducă în această direcție.

Organizațiile în care liderii dețin prea multă putere în mâinile lor creează o atmosferă ostilă ideii de a delega responsabilitatea. Există un schimb deschis de informații limitat și puține oportunități de inovare. Numai într-un mediu de încredere reciprocă oamenii se vor simți liberi să experimenteze idei noi și să își asume riscuri.

Angajații ar trebui să știe: conducerea își dorește să participe la cauza comună, vor fi dispuși să-i asculte, să-i sprijine și să-i ajute să-și realizeze ideile. La rândul lor, liderii ar trebui să aibă încredere în subalterni și unii în alții.

Forța motrice din spatele delegării este dorința de a introduce inițiativa acolo unde este posibilă îmbunătățirea activităților organizației și îmbunătățirea calității muncii acesteia.

POST SCRIPTUM
După o experiență nu foarte reușită cu scrierea unui raport, Alexey Pavlovich și-a dat seama: pentru a lucra eficient, trebuia să se bazeze mai mult pe angajații săi și să aibă încredere în ei. Încercați, ca și Alexey Pavlovich, să vă delegeți unele dintre responsabilitățile - și veți vedea: munca dvs. va deveni mai ușoară, iar angajații dvs. vor avea ocazia de a crește profesional.

Note

1. Centrele de dezvoltare oferă managerilor o oportunitate de a-și evalua reciproc acțiunile în conformitate cu o scară specială în situații de management simulate artificial.

2. Coaching (din limba engleză coach - a antrena, repeta) presupune diagnosticarea stilului de management care s-a dezvoltat la un manager dat, întocmirea, împreună cu un consultant, a unui plan de formare a proprietăților necesare și monitorizarea dinamicii dezvoltarea lor în cadrul întâlnirilor periodice. Spre deosebire de centrele de dezvoltare, care sunt concepute pentru manageri de la diferite niveluri, coaching-ul este destinat în primul rând managerilor superiori.