Influența culturii organizaționale asupra managementului echipei dow. Formarea unei culturi organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar este un pas către un management eficient. Unitatea de realizare și spiritul antreprenorial

Descarca:

Previzualizare:

Orice organizație este un organism complex, la baza al cărui potențial de viață este cultura - valori, norme și atitudini acceptate și împărtășite de angajați. Cultura organizațională este o sursă destul de puternică de creștere sau scădere a eficienței unei întreprinderi. După cum arată experiența, în condițiile moderne cele mai eficiente sunt relațiile corporative într-o organizație, adică cultura corporativă.

Problematica culturii organizaționale este relativ nouă și puțin studiată în țara noastră și în străinătate. Chiar și în Statele Unite, cercetările asupra acestei probleme au început abia în anii 1980-90, iar în Rusia chiar mai târziu. Prin urmare, a sosit momentul să studiem cu seriozitate activitățile organizației din perspectiva culturii organizaționale. Interesul pentru această problemă este evidențiat de solicitările managerilor și specialiștilor, precum și comenzile efective din partea organizațiilor de a realiza proiecte de cercetare.

În Rusia modernă, relevanța cercetării în cultura internă a unei organizații se datorează schimbărilor fundamentale din sfera politică și economică care au avut loc în ultimii douăzeci de ani. Trecerea de la proprietatea de stat la proprietatea privată, schimbarea statutului întreprinderilor, eliminarea dependenței industriei, intrarea independentă pe arena internațională - toate acestea au forțat căutarea unor structuri organizaționale mai eficiente și introducerea unor forme progresive de relații intracolective. .

Problema studierii culturii organizaționale nu este nouă și se întoarce la învățăturile lui M. Weber, F. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emmerson, care aparțin școlii clasice de management.

Se poate vorbi despre Taylor ca fiind părintele științei managementului. Accentul cercetării sale este întreaga organizație, și nu doar munca produsă de unitățile individuale sau de membrii organizației. Acest lucru ne permite să vorbim despre abordarea lui Taylor atât asupra organizației în ansamblu, cât și asupra culturii organizaționale ca fiind mecanicistă, în care o persoană nu este un individ cu un anumit comportament, nevoi și motivații, ci doar o mică parte a mecanismului de management.

A. Managementul administrativ al lui Fayol se concentrează pe manageri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții. Astfel, se poate vorbi despre managementul administrativ al lui A. Fayol ca fiind concentrat pe cel mai înalt nivel de management, care la rândul său, prin anumite principii, modelează cultura organizării sale. În aceste principii, el a remarcat importanța spiritului corporativ, încurajând inițiativa lucrătorilor și a acordat atenție corectitudinii și remunerației lucrătorului pentru munca de succes. Totuși, el a clarificat că interesele unui grup de lucrători nu trebuie să devină mai presus de interesele organizației.

Cultura organizațională este un sistem de reguli și norme de activitate formale și informale social progresive, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unei structuri organizaționale date, stil de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperarea reciprocă și compatibilitatea angajaților între ei și cu organizația, perspectivele de dezvoltare. Cultura organizațională a unei persoane este influențată de obiceiuri și înclinații, nevoi și interese, opinii politice, interese profesionale, valori morale și temperament. Elementele componentelor culturii organizaționale includ următoarele calități personale: o reacție pozitivă față de cei de la putere, dorința de a concura, capacitatea de a convinge, dorința de a juca rolul unui lider informal, toleranță față de munca administrativă de rutină.

O analiză a surselor literare arată că acest concept a apărut abia în anii '80 ai secolului XX. Oamenii de știință care studiază cultura organizațională au încercat să definească și să distingă semnificațiile a două concepte înrudite: „climat” și „cultură” în contextul unei organizații. Majoritatea cercetătorilor au ajuns la concluzia că cultura este o caracteristică mai stabilă și mai durabilă a unei organizații și este mai dificil de diagnosticat și evaluat. În timp ce climatul organizațional poate fi măsurat cantitativ prin sondajul angajaților unei companii folosind chestionare speciale, cultura poate fi măsurată doar calitativ prin aplicarea unor metode complexe de cercetare de etnografie și antropologie.

Cultura organizațională este asociată cu un sentiment de apartenență la o organizație, indiferent de gradul de confort în mediul zilnic de lucru, iar mulți cercetători ajung la concluzia că cultura organizațională este atât de evazivă încât chiar și angajații companiei înșiși nu pot spune exact ce este.

Omul formează baza oricărei organizații, care ea însăși este creată pentru om. Gama de cultură organizațională pe care o persoană o aduce unei organizații este foarte largă, este determinată de unicitatea fiecărei persoane.

Particularitățile culturii organizaționale a unei persoane sunt că aceasta este o funcție a individualității individului și a mediului. În plus, comportamentul, personalitatea și mediul se influențează reciproc. Cultura organizațională a unei persoane este influențată de obiceiuri și înclinații, nevoi și interese, opinii politice, interese profesionale, valori morale și temperament. O trăsătură de caracter stabilă și permanentă a unei persoane este încăpățânarea. Unii oameni sunt mai încăpățânați decât alții. Este posibil să se măsoare acest sau altul parametru de personalitate? Astăzi nu există încă unități de măsură, dar este posibil să se evalueze manifestarea lor în comparație cu alte persoane.

OK-ul unei persoane se bazează pe următoarele trăsături de personalitate:

reacție pozitivă față de cei care dețin autoritate. Puterea este un fenomen necesar în organizații. Pentru a fi eficient, un lider trebuie să aibă o abordare față de individ pentru a evita reacțiile negative la adresa celor de la putere. Individul trebuie să respecte autoritatea ca atribut obligatoriu al conducerii;
dorinta de a concura. Resursele limitate sunt o întâmplare comună în organizații. Lucrătorii de la toate nivelurile trebuie să concureze cu alți muncitori similari pentru a găsi cea mai bună soluție în alocarea resurselor: personal, materiale, buget, echipamente. Concurența se poate manifesta prin vânzarea produselor, negocieri, lobby, dezbateri;
capacitatea de a convinge. Rolul personalității necesită ca o persoană să-și exprime adesea gândurile și să vorbească public. El trebuie să fie convins de ideile și opiniile sale, aceasta face posibilă exercitarea influenței;
dorinta de a juca rolul unui lider informal. O persoană ar trebui să se străduiască să iasă în evidență printre altele în diverse domenii de activitate. O persoană trebuie să joace roluri. Cu cât o persoană poate stăpâni mai multe roluri, cu atât este mai mare nivelul său de cultură organizațională;
toleranță pentru munca administrativă de rutină. Pozițiile de conducere de orice rang necesită ca individul să dedice o anumită atenție calculelor, documentelor, funcțiilor de prezentare, citirii și răspunsului la corespondență și apelurilor telefonice. O persoană poate fi nemulțumită de astfel de îndatoriri, dar trebuie să le accepte ca pe o datorie necesară. O manifestare a unei stări negative de personalitate poate fi frustrare, adică. dezorganizarea persistentă a conștiinței și comportamentului uman (agresivitate spontană), care apare cu reprimarea prelungită a nevoilor umane de bază. Starea de frustrare poate fi depășită doar cu ajutorul psihologilor.

Dacă o cultură organizațională a fost deja formată, atunci este foarte important să se asigure menținerea acesteia în continuare. În multe cazuri, această sarcină este încredințată serviciilor de management al resurselor umane. Procesul de selecție, criteriile de evaluare a performanței, sistemul de recompensare, pregătirea personalului, dezvoltarea carierei, promovarea și activitățile de rotație asigură că candidații selectați vor corespunde culturii organizaționale a companiei.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor criterii care caracterizează și definesc cultura la nivel macro și micro.

F. Harris şi R. Moranpropun să ia în considerare cultura organizațională bazată pe zece caracteristici:

Conștientizarea despre tine și locul tău în organizație(unele culturi apreciază ascunderea angajaților a stărilor sale interioare, altele încurajează manifestarea lor exterioară; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism);

Sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică”; jargonul, abrevierile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor);

Aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă(o varietate de uniforme și îmbrăcăminte de lucru, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetice, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi);

Ce și cum mănâncă oamenii, obiceiuri și tradiții în acest domeniu(organizarea meselor pentru angajați; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează o cantină în interiorul sau în afara organizației; subvenții pentru alimente; angajații de diferite niveluri mănâncă împreună sau separat etc.);

Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(gradul de acuratețe al lucrătorilor; respectarea programelor temporare și recompense pentru aceasta);

Relațiiîntre oameni (după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență, rang, religie și cetățenie etc.);

Valori (un set de linii directoare, ce este bine și ce este rău) și norme (un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament) - ce prețuiesc oamenii în viața organizațională (poziția lor, titlurile, munca în sine etc.) și cum sunt menținute aceste valori;

Credința în ceva și atitudinea sau dispoziția față de ceva(credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în dreptate etc.; atitudine față de colegi, față de clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate; influența religiei și a moralității etc. . .);

Procesul de dezvoltare a angajaților(efectuarea muncii fără minte sau conștientă; bazați-vă pe inteligență sau putere; informarea lucrătorilor; abordări pentru explicarea motivelor etc.);

Etica și motivația muncii(atitudine față de muncă și responsabilitate; curățenia locului de muncă; evaluarea performanței și remunerarea; munca individuală sau în grup;).

Aceste caracteristici ale culturii unei organizații, luate împreună, reflectă și dau sensconcepte de cultură organizațională.

Există mai multe principalesemne ale culturii organizaționaleprin care se deosebesc unul de altul:

♦ reflectarea obiectivelor sale principale în misiunea organizației;

♦ concentrarea pe rezolvarea problemelor personale sau a problemelor de producție ale companiei;

♦ loialitatea sau indiferența oamenilor față de organizație;

♦ sursa și rolul puterii;

♦ stiluri de management, metode de evaluare a angajaţilor;

♦ orientare către autonomie, independență sau subordonare;

♦ preferința pentru forme de lucru în grup sau individuale și de luare a deciziilor;

♦ predominarea cooperării sau competiției, conformismului și individualismului;

♦ gradul de acceptare a riscului, subordonarea planurilor și reglementărilor;

♦ orientare spre stabilitate sau schimbare.

Cum percep angajații cele zece componente ale culturii organizaționale?

Răspunsul la această întrebare este de mare importanță pentru manageri, deoarece afectează nivelul de satisfacție în muncă. Este util să analizăm dacă angajații cunosc cultura organizațională a instituției lor, cât de clare sunt obiectivele pentru ei, ce așteaptă organizația de la ei etc. Satisfacția în muncă este definită ca un răspuns eficient la mediu. Are de-a face cu ce este sistemul de recompense, care sunt metodele de rezolvare a conflictelor, ce crede angajatul că așteaptă organizația de la el și cât de mulțumit este de el.

Deși conceptele de „cultură organizațională” și „satisfacție la locul de muncă” sunt interdependente, trebuie reținut că „cultură organizațională” este un termen descriptiv, în timp ce „satisfacția în muncă” este un termen evaluativ, de exemplu. mai măsurabile.

Cultura organizațională joacă un rol semnificativ în schema generală de funcționare, supraviețuire și prosperitate a unei instituții. Acesta acoperă majoritatea fenomenelor din viața spirituală și materială a unui grup: normele și valorile morale care îl domină, codul de conduită acceptat, ritualurile, standardele de calitate pentru produse sau servicii. Pe baza analizei diferitelor studii ale culturii organizaționale, s-au determinat diverse definiții ale conceptului „cultură organizațională”: „Cultura organizațională este modul de viață care s-a format de-a lungul istoriei unei corporații, „fondul său de gene”, deci a vorbi. În același timp, trăsăturile fenomenului culturii organizaționale sunt asociate nu atât cu declararea valorilor (acest lucru se făcea înainte), cât cu includerea lor reală intenționată în sistemul de management” (A. Ageev, M. Grachev); „cultura organizațională este un sistem de idei, simboluri, valori și comportamente împărtășite de toți membrii echipei” (N. Lemaitre); „Cultura organizațională este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări, care interacționează între ele, inerente unei organizații date, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestată în comportament, interacțiune, percepție despre sine. și mediul” (V.A. . Spivak); „atmosfera în care ne aflăm, tot ceea ce ne înconjoară, cu ce (cui) avem de-a face la serviciu; orice manifestare a vieții materiale și spirituale - totul poate fi considerat ca o reflecție, o manifestare a culturii organizaționale” (E.L. Katasonova); „cultura organizațională este nivelul de dezvoltare atins în orice ramură de cunoaștere sau activitate, prin urmare, cu cât funcționează mai prietenoasă, responsabilă și cu multă pasiune corporația unei instituții de învățământ preșcolar, cu atât cultura organizațională este mai ridicată, cu atât această instituție devine mai atractivă. pentru copii, părinți, educatori și specialiști invitați” (M.A. Aralova).

O analiză a cercetării arată că conceptul de cultură organizațională are interpretări uniforme, general acceptate. Cultura organizațională include forme dobândite de comportament și gândire, generale și standardizate. Cultura organizațională se schimbă în timp; se caracterizează atât prin continuitate (asimilarea tradițiilor), cât și prin variabilitate, crearea a ceva nou.

Cultura organizațională a cadrelor didactice preșcolare este definită ca o valoare colectivă care asigură realizarea calității învățământului preșcolar, determinând natura relațiilor, a comunicării, stilul individual al profesorului și imaginea generală corporativă a instituției de învățământ. Definirea culturii organizaționale a cadrelor didactice preșcolare s-a bazat pe conceptul dat de V.A. Spivak, că cultura organizațională este un sistem de valori materiale și spirituale, fenomene inerente unei organizații date, care reflectă individualitatea acesteia, manifestată în comportament și interacțiune.

Cultura organizațională a cadrelor didactice este primul pas în sistemul de management care vizează realizarea culturii organizaționale a unei instituții preșcolare. Cultura organizațională a unei instituții preșcolare se realizează sub aspectul personal, unde valorile individuale din sistemul de management devin comune și asigură eficacitatea procesului educațional. Înțelegem cultura organizațională a unei instituții de învățământ preșcolar ca rezultat al unui sistem de management, care reflectă valorile corporative incluse în sistemul de management.

Evident, despre un ansamblu pedagogic nu putem vorbi decât atunci când echipa atinge cel mai înalt nivel de dezvoltare. În acest caz, activitățile sale se vor caracteriza prin:

Concentrarea pe o soluționare armonioasă a problemelor de obținere a rezultatelor educaționale înalte, dezvoltarea potențialului didactic al școlii, creșterea profesionalismului profesorilor și autodezvoltarea personalului didactic;

Organizare, adică capacitatea de a forma o structură rațională a acțiunilor comune și de a o reconstrui în mod flexibil în condiții în schimbare. Totodata, gradul de organizare al echipei este determinat de nivelul de responsabilitate, munca in echipa si implicarea membrilor acesteia.
la conducere;

Coeziunea, adică capacitatea personalului didactic de a rezista influențelor negative interne și externe și de a menține o structură optimă de interacțiune. Atingerea unui nivel ridicat de coeziune depinde de unitatea orientărilor valorice, de compatibilitate și de stabilitatea potențială a echipei.

Corpul didactic este un organism extrem de complex care trăiește după legile sinergetice. Cu alte cuvinte, ca orice sistem complex deschis și în continuă dezvoltare, are proprietatea de auto-organizare, adică capacitatea internă de a crește în sine, de a „construi pe” noi calități necesare supraviețuirii. Aceasta poate fi nu numai (și nu atât) noi grupuri creative, asociații etc., ci, în principal, noi relații, o nouă înțelegere de către echipa a misiunii sale, noi sisteme de valori, norme, credințe, noi ritualuri și reguli. . Pentru ca aceste structuri și calități proaspete să apară, sunt necesare o serie de condiții, și anume:

Criza vechiului sistem (aici putem spune cu încredere că nu doar o școală individuală, ci și educația rusă în ansamblu se află într-o stare de criză permanentă);

Trebuie să existe o sursă de apariție a unor noi calități în cadrul sistemului, dar mecanismul de lansare a autoorganizarii este întărit suplimentar „din exterior” (cadrele didactice trebuie să fie pregătite pentru schimbări, conștient de necesitatea acestora, să aibă potențiale oportunități de dezvoltare). , și în același timp, este necesară o anumită voință și sprijin din partea administrației instituției de învățământ pentru implementarea acestora);

Pentru a atinge sustenabilitatea, noua structură trebuie să „supraviețuiască” singură (noile formațiuni trebuie să fie solicitate, viabile și să funcționeze în realitate și să nu fie susținute artificial);

Accentul noilor calități ale sistemului pe principii sinergetice - cooperare, comunitate, co-creare (și aceste principii funcționează nu numai în condițiile activităților educaționale comune, ci se extind și în alte domenii ale vieții - timp liber, viața de zi cu zi, cultură) .

În termeni funcționali, cultura organizațională ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:

Coordonează activitățile profesionale ale cadrelor didactice folosind reguli și proceduri stabilite;
- motivarea activităților angajaților în direcția și ritmul potrivit, demonstrându-le tendințe progresive și negative în dezvoltarea acestuia;
- activități de profil, dobândesc diferențe caracteristice față de alte instituții de învățământ (în sens pozitiv);
- evita iluziile profesionale.

Cultura organizațională a unei instituții de învățământ este capabilă să implementeze multe alte funcții de management, dar nu fiecare instituție preșcolară are potențialul adecvat. Un nivel scăzut de cultură organizațională nu numai că împiedică dezvoltarea unei instituții de învățământ, dar nu permite cadrelor didactice să se recunoască și să-și folosească capacitățile în interesul copiilor. Mai mult, echipa poate trăi într-un mediu de iluzii sociale și profesionale care nu au nimic de-a face cu realitatea.

Unul dintre cele mai importante aspecte ale culturii organizaționale a unei instituții este că profesorii și psihologii au abilitățile și abilitățile de a studia dezvoltarea unui copil în diferite tipuri de activități, iar managerul și metodologul au abilitățile de a studia dezvoltarea diferitelor tipuri de activităţi pedagogice. Nivelul culturii organizaționale, influențând în mod firesc dezvoltarea pozitivă a unei instituții preșcolare, la rândul său, depinde de nivelul dezvoltării acesteia. Nu există nicio contradicție în acest sens: prin îmbunătățirea culturii organizaționale, îmbunătățim abilitățile profesionale și organizaționale ale echipei, iar acestea, la rândul lor, conduc la o mai mare îmbunătățire a culturii organizaționale a instituției.

Știința modernă a managementului educațional îndrumă managerii către o transformare radicală a structurii organizatorice și manageriale și introducerea în aceasta, în scopul îmbunătățirii controlului asupra calității procesului de învățământ, a diferitelor grupuri de lucru formate din specialiști capabili să evalueze realist multe aspecte. a activităților instituției și, în special, a nivelului culturii sale organizaționale. La rândul său, folosind acest nivel se poate determina destul de precis în ce stadiu al dezvoltării sale se află o instituție de învățământ. Considerăm că are sens să facem o scurtă descriere a acestor etape în raport cu specificul culturii organizaționale la fiecare dintre ele.

Proiecta

Activități

senior

profesor

preşcolar

instituţiilor

formare

organizatoric

cultură

echipă.
Analiza surselor de literatură arată că, practic, cercetătorii descriu managementul prin funcții. În opinia noastră, o abordare mai productivă este aceea în care managementul culturii organizaționale este considerat ca un proces care cuprinde o serie de etape: motivațional - informațional, diagnostic, proiectare și îndrumare. Să luăm în considerare mai detaliat conținutul activităților de gestionare a culturii organizaționale în fiecare etapă. Să începem cu o descriere a etapei motivaționale și informaționale, care include conștientizarea de către educatorul superior a factorilor externi și interni ai culturii organizaționale. Necesitatea unei astfel de analize este determinată de faptul că eșecul de a lua în considerare puterea și natura impactului principalilor factori poate duce la ineficacitatea măsurilor de gestionare a culturii organizaționale. Liderul are o mare influență asupra culturii organizaționale: valorile sale de viață, ideile despre organizația ideală; imaginea unei culturi organizaționale ideale (eficiente); competență managerială (conștientizarea esenței activităților de management și a stilului de management implementat). Vă rugăm să rețineți că înregistrarea acestor informații prezintă dificultăți semnificative pentru manager. Cert este că aceste idei nu sunt întotdeauna conștiente și sunt luate de el de la sine înțeles. În plus, după cum notează K. M. Ushakov, în dicționarul de management al managerilor nu există cuvinte care să desemneze fenomene legate de cultura organizației. Să luăm în considerare conținutul următoarei etape a activității de management - diagnostic. Trebuie remarcat faptul că există o mare varietate de opinii cu privire la problemele de diagnostic
cultura organizationala. Dintre acestea, cele mai discutate sunt problemele de determinare a criteriilor (dimensiunilor) care caracterizează cel mai pe deplin cultura organizațională și căutarea celor mai bune căi și instrumente de evaluare a acesteia. Diverse caracteristici organizaționale pe care cercetătorii își propun să le folosească drept criterii se reflectă în tipologiile culturii organizaționale (Cameron - Quinn, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnin etc.). modele care ne permit să înțelegem influența culturii asupra eficacității organizaționale (V. Sathe, T. Peters și R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn și J. Rohrbach etc., indicatori care sunt direct influențați de cultura organizațională: nivelul de schimbare a personalului, calendarul și succesul adaptării la locul de muncă, climatul socio-psihologic etc. O selecție bogată de dimensiuni ale culturii organizaționale și metode de diagnosticare a acesteia, pe de o parte, indică faptul că problema este bine dezvoltată, iar pe de o parte. pe de altă parte, există multe situații de incertitudine. Cercetătorii observă că toate dimensiunile culturii organizaționale nu are sens să le studiezi - trebuie să studiezi doar acele aspecte care sunt relevante pentru o anumită problemă, de asemenea, este recomandabil să le folosești simultan. mai multe instrumente de evaluare... Printre posibilele dificultăți pentru un educator superior se numără: alegerea dintr-o varietate de criterii și indicatori necesari, costuri semnificative de timp pentru efectuarea diagnosticelor, complexitatea procedurilor de diagnosticare, în unele cazuri nu există întotdeauna referiri la adaptare și eficacitatea aplicării în practică, temeiurile metodologice sunt contradictorii și nu există metode standardizate în abordări specifice. Educatorul superior al organizației cunoaște bine cultura existentă și unele dintre aspectele acesteia sunt luate de la sine înțelese de către el și, prin urmare, pot trece neobservate în timpul analizei. Analiza stării actuale a culturii ne permite să stabilim o strategie de gestionare a acesteia și să luăm decizii cu privire la acele acțiuni care ne vor permite să ne mișcăm
de la starea curentă la cea dorită, care corespunde etapei de proiectare a activității de conducere. În general sunt acceptate trei strategii de management al culturii: formare, întreținere (întărire) și schimbare. În literatura de specialitate sunt descrise și etapele de proiectare a culturii organizaționale: construcția de constructe ideologice ale educatorului superior, în care se formează cultura organizațională; crearea ideologiei organizaționale în limbaj și simboluri; proiectarea modalităților de promovare a subculturilor puternice, consolidarea aspectelor semnificative existente ale culturii; proiectarea modalităților de schimbare a unei reprezentări culturale specifice într-un context cultural larg pe un interval de timp semnificativ; proiectarea imaginii dorite a culturii organizaționale (idee de misiune, obiective, principii de funcționare, norme de comportament). Pentru a proiecta și implementa cu succes schimbări în cultura organizațională, este, de asemenea, important să înțelegem ce eforturi ale educatorului superior și resursele organizaționale vor necesita implementarea lor și care sunt principalele direcții de schimbare. Analiza surselor literare ne permite să spunem că, cu cât schimbările sunt mai semnificative, cu atât mai multe aspecte ale organizării educaționale sunt afectate și cu atât este mai mare cantitatea de resurse necesare (inclusiv temporare) pentru implementarea lor. La implementarea schimbărilor pot apărea dificultăți generate de rezistența la schimbare. T. Yu. Bazarov observă că este important ca un manager să înțeleagă nivelul de orientare a organizației către schimbare, gradul de variabilitate a acesteia. O. S. Vikhansky, printre motivele rezistenței la schimbare, notează percepția asupra schimbării, calitățile personale, obiceiurile, amenințarea la adresa puterii și influenței, frica de necunoscut, motivele economice, resursele limitate etc. În acest sens, profesorul superior se confruntă cu sarcina de a proiecta măsuri pentru depășirea schimbărilor de rezistență. Implementarea cu succes a schimbărilor este facilitată de: identificarea posibilității de rezistență, competentă
leadership (trebuie să fii nu doar un lider competent, ci și să ai abilități de conducere), conștientizarea necesității schimbării de către angajații organizației, comunicare îmbunătățită și un nivel ridicat de implicare a angajaților în procesul de schimbare. Un alt „factor critic pentru succesul transformărilor” este că managementul companiei trebuie să înceapă transformările cu ei înșiși. O atenție deosebită trebuie acordată suportului psihologic pentru implementarea schimbărilor: atragerea atenției asupra necesității schimbărilor; organizarea procesului de primire a propunerilor specifice de la angajații organizației și sprijinirea angajaților activi care depun astfel de propuneri; crearea unei rețele informale informale pentru a disemina informații despre schimbările în curs; luarea în considerare a caracteristicilor și caracteristicilor personale ale cadrelor didactice la pregătirea informațiilor și a metodelor de prezentare a materialelor; luând în considerare obiecțiile productive care apar din partea profesorilor, adaptarea programului de schimbare ținând cont de dificultățile care apar. Ca urmare a executării etapelor anterioare ia naștere conținutul etapei de ghidare. Această etapă s-a dovedit a fi cea mai puțin întâlnită în literatură, dar ideile speculative nu asigură succesul activității. Dintre puținele lucrări, ne putem baza pe lucrările S. A. Belousova, în care planul de ghidare cuprinde: organizarea de activități comune de proiectare a culturii organizaționale; organizarea interacțiunii sociale ținând cont de normele de subiectogeneză; organizarea de formare de grup; consolidarea normelor organizatorice prin măsuri administrative. Există două moduri de a influența dezvoltarea culturii organizaționale: „de sus”, adică atunci când managerul determină care ar trebui să fie filosofia practicii de management, pe baza acesteia, managerii întreprinderii conturează metode specifice pentru crearea unei culturi organizaționale eficiente. O altă strategie este implicarea activă a membrilor organizației în analiza și proiectarea culturii organizaționale, care
contribuie la desfășurarea celor mai eficiente activități, creează un sentiment de apartenență la ceea ce se întâmplă și reduce rezistența personalului și, de asemenea, contribuie nu numai la îmbunătățirea calificărilor fiecărui profesor, ci stimulează și dezvoltarea întregii echipe. Proiectarea unei culturi organizaționale necesită organizarea de activități comune. Cea mai promițătoare pentru dezvoltarea unei organizații este considerată a fi utilizarea unei resurse de grup, care se manifestă într-o activitate creativă comună, care implică „co-crearea” - un tip de activitate în care toată lumea este un creator egal a ceva nou. . Activitățile co-creative implică crearea de echipe. Recent, echipele sunt considerate ca o modalitate eficientă de creștere a eficienței muncii manageriale și a organizației în ansamblu. Formele de comandă de management sunt implementate pentru a rezolva probleme și pentru a pregăti recomandări, pentru a produce direct ceva și, de asemenea, pentru a gestiona procesul. Managementul echipei se bazează pe procesul de delegare a autorităţii. Activitatea membrilor grupului este ridicată (grupul se dezvoltă și ia decizii), iar rolul administratorului (liderului) se reduce la crearea condițiilor necesare, definirea limitelor spațiului de decizie și oferirea de sfaturi într-o situație dificilă. Cu această abordare, rezistența personalului la schimbare este redusă, iar deciziile luate de participanți înșiși sunt implementate mai ușor. După cum se poate observa din analiză, organizarea de activități comune prin crearea de echipe are o serie de avantaje. Dar este posibil să se identifice și unele posibile dificultăți pentru educatorul superior: în primul rând, dificultăți în delegarea autorității (din cauza fricii de performanță slabă); în al doilea rând, conform observației lui K. M. Ushakov, echipele trebuie să fie „corect selectate” și „coordonate corect”, iar acest lucru necesită „calificări extrem de înalte și destul de specifice ale liderului”. O altă componentă a etapei de îndrumare este organizarea instruirii de grup - formare suplimentară, pregătire managerială
părinţii şi profesorii unei instituţii de învăţământ. Implementarea cu succes a evenimentelor de formare presupune implementarea unui număr de etape pregătitoare: stabilirea obiectivelor de formare în conformitate cu planurile organizației pentru o anumită perioadă; determinarea structurii și politicilor de personal pentru fiecare categorie (în conformitate cu obiectivele instituției de învățământ); analiza nevoilor de formare; alegerea formelor și metodelor de predare; selectarea furnizorului de formare (lider). Puteți antrena întreaga echipă sau angajați individuali. Formarea întregii organizații poate întâmpina o rezistență puternică și necesită resurse semnificative din partea organizației (financiare, de timp), deci este mai oportun să se formeze un grup de profesori, apoi să se disemineze noul în întreaga organizație, dar dacă pregătirea acestui grup este desfășurate în afara organizației, apoi la „întoarcerea” cadrelor didactice se pot nivela restul, deci este indicat să se desfășoare formarea în cadrul instituției (la locul de muncă). Modificările propuse trebuie să se reflecte în actele normative ale instituției preșcolare.
Lista surselor folosite:
1. Legea federală din 29 decembrie 2012 nr. 273-FZ „Cu privire la educația în Federația Rusă”. 2. Antonov Yu.E. Managementul organizațiilor preșcolare: Dinamica actuală. M.: TC Sfera, 2013. 128 p. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului: manual. M.: UNITATEA, 2014, 324 p. 4. Bueva I.I. Formarea culturii corporative a comunităților pedagogice // World of Education - Education in the World. 2007. Nr. 3. 5. Bukharina N.V. Gestionarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar: probleme, căutări de soluții. // Inovații în știință: materiale ale conferinței științifice și practice de corespondență internațională. 2012. 212 p.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Codurile instituțiilor de învățământ preșcolar reprezintă primul pas în schimbarea culturii organizaționale. M.: TC Sfera, 2010. Nr 4. 127 p. 7. Cameron K., Quinn R. Diagnostic and change of organizational culture. Sankt Petersburg: Peter, 2014. 214 p.

În prezent, unul dintre obiectivele importante cu care se confruntă personalul instituțiilor preșcolare este educarea unei personalități versatile, active a copilului. Creșterea unei personalități multitalentate la un copil aflat deja la vârsta preșcolară este posibilă doar într-o echipă în care s-a dezvoltat o cultură organizațională care promovează dezvoltarea unei abordări creative a muncii angajaților.

Descarca:

Previzualizare:

Studierea culturii organizaționale ca componentă a conducerii activităților unei instituții moderne de învățământ preșcolar

I.V. Batakova, șef grădiniță nr. 172, JSC Căile Ferate Ruse, regiunea Kemerovo

Modelele culturale acceptate și interiorizate într-o anumită organizație au un impact semnificativ asupra diferitelor aspecte ale activităților membrilor organizației și, în special, asupra relațiilor de putere și a relațiilor de control; atitudini față de muncă; relațiile interpersonale în cadrul grupurilor; relații intergrup; relațiile cu mediul extern, precum și pe tehnologie, motivație etc. Din aceasta putem presupune că, în măsura în care personalul instituției de învățământ preșcolar acceptă și susține cultura organizațională a instituției sale, interacțiunea confortabilă din punct de vedere psihologic a angajaților este organizată mai productiv, ceea ce înseamnă că procesul educațional al instituției de învățământ preșcolar este mai eficient. organizat.

Conceptul de „cultură organizațională” este un termen care a intrat recent în uz în rândul profesorilor. Studiul culturii organizaționale a devenit recent interdisciplinar. Este considerat în management, psihologie socială, sociologie, economie, antropologie etc. Conceptul de „cultură organizațională” a venit în pedagogie destul de recent din practica managementului și are o interpretare ambiguă.

În știința managementului există destul de multe definiții ale acestui concept, care, în opinia noastră, se completează reciproc:

Un sistem de idei colective de bază dobândite de un grup la rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă, a căror eficacitate se dovedește a fi suficientă pentru a-l considera valoros și a-l transfera noilor membri ai grupului ca fiind corect sistem de percepție și luare în considerare a acestor probleme (E. Schein);

Un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări, care interacționează între ele, inerente unei corporații date, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestată în comportament, interacțiune, percepție asupra sinelui și a mediului ( V.A. Spivak);

Ansamblul de valori, credințe, atitudini care predomină într-o echipă dată, precum și climatul moral general, ajutând angajații să înțeleagă scopul organizației în ansamblu (sensul activității, în numele a ceea ce lucrează), mecanismul de funcționare a acestuia și astfel creează norme de activitate și comportament, reguli de respectare a acestora (L.D. Gitelman).

Majoritatea definițiilor reflectă aspectele sociologice și socio-psihologice ale culturii organizaționale. Latura economică practic nu este afectată, latura managerială este reprezentată foarte puțin.

Dintre abordările moderne de definire a culturii organizaționale, trei grupuri se disting în funcție de frecvența semnelor de definiție:

1. Cele mai comune trăsături ale conceptului sunt comportamentul, valorile și normele. Aceste caracteristici sunt cele care alcătuiesc primul grup, care este cu mult înainte chiar și față de al doilea. Pe de o parte, aceasta înseamnă legătura dintre conceptul de cultură organizațională cu conceptul general de cultură, care este cel mai adesea caracterizat ca un sistem valoric-normativ. Pe de altă parte, cea mai mare frecvență este caracteristică comportamentului care este rar în definițiile generale ale culturii. Deoarece cultura organizațională are integritate și autonomie, ea poate avea o semnificație diferită a caracteristicilor, iar caracteristica care este de obicei considerată periferică pentru definițiile generale ale culturii poate deveni nucleul aici.

2. Al doilea grup a inclus caracteristici: credințe, tradiții, grup, reguli, relații informale, ritualuri, așteptări, scopuri, simboluri, idei, acțiune și interacțiune (relație), idei (ideologie), mediu extern. Aceste caracteristici, preluate din diferite definiții ale culturii organizaționale, s-au dovedit a fi legate între ele. De aceea, acest grup de caracteristici poate fi folosit pentru operaționalizarea conceptului în vederea efectuării cercetării empirice.

3. Al treilea grup include trăsături care sunt menționate relativ rar în definiții: viață spirituală, echipă, mituri, limbaj, adaptare (adaptare), integrare internă, atitudini, tipare (comportamente), asociere, obiceiuri, credințe, personalitate, luare a deciziilor. , obiceiuri , cooperare, climat moral, cunoaștere. Unele caracteristici par să fie atrase de caracteristicile din primul și al doilea grup. De exemplu, obiceiurile sunt apropiate de tradiții, ritualuri, mituri, limbaj - de simboluri, climat moral - de relații informale etc. Dar totuși, potrivit autorului disertației, acest al treilea grup are o semnificație specială, deoarece reflectă gama de orientările individuale într-un mediu colectiv de lucru.

Importanța culturii organizaționale pentru dezvoltarea oricărei organizații este determinată de o serie de circumstanțe. În primul rând, oferă angajaților o identitate organizațională, determină percepția intragrup asupra companiei și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate în organizație. Acest lucru creează angajaților un sentiment de fiabilitate a organizației în sine și a poziției lor în ea și contribuie la formarea unui sentiment de securitate socială. În al doilea rând, cunoașterea elementelor de bază ale culturii organizaționale a companiei dumneavoastră îi ajută pe noii angajați să interpreteze corect evenimentele care au loc în organizație, identificând tot ceea ce este cel mai important și mai semnificativ în ei. În al treilea rând, cultura intra-organizațională, mai mult decât orice altceva, stimulează conștientizarea de sine și responsabilitatea ridicată a angajatului care îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite.

Managementul modern vede cultura organizațională ca pe un instrument strategic puternic care permite tuturor departamentelor și angajaților să fie orientați către obiective comune. Majoritatea autorilor care se ocupă de problemele culturii organizaționale identifică următoarele componente:

valorile și normele învățate și aplicate de membrii organizației, care, în același timp, determină în mod decisiv comportamentul acestora;
viziunea asupra lumii care ghidează acțiunile membrilor organizației în relație cu alți angajați, clienți și concurenți;
caracteristicile comportamentului în interacțiunea umană, cum ar fi ritualuri și ceremonii, precum și limbajul folosit în comunicare;
norme acceptate în întreaga organizație;
climatul psihologic dintr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi.

Niciuna dintre aceste componente nu reprezintă singura cultura unei organizații. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o perspectivă asupra culturii organizaționale.

Miezul culturii organizaționale îl reprezintă, fără îndoială, valorile pe baza cărora se dezvoltă normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatorii și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizației sunt asigurate.

Este imposibil de citat vreun set specific de valori care alcătuiesc cultura organizațională, deoarece cultura organizațională este aproape întotdeauna un amestec original de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri unice pentru o anumită organizație. Urmărirea valorilor comune poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor lor. Acest aspect al valorilor este utilizat pe scară largă în cultura organizațională, deoarece permite oamenilor să-și orienteze activitățile spre atingerea obiectivelor.

O atitudine pozitivă în percepția angajaților asupra întreprinderii lor, a managerilor acesteia și a deciziilor de management este direct legată de cultura organizațională care s-a dezvoltat în întreprindere.

Există mai multe tipuri de culturi organizaționale, cea mai cunoscută tipologie: organică, antreprenorială, birocratică, participativă. Trăsăturile distinctive ale acestor tipuri de culturi organizaționale sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1.

Caracteristicile tipurilor organizaționale de cultură

Tip de cultură organizațională
Organic	Antreprenorial	Birocratic	Participativ
Organizația se îndreaptă
acord cu ideea generală	libera initiativa	conducere puternică	discuții cuprinzătoare
Problemele sunt rezolvate pe baza
consimțământul inițial cu goluri	creativitatea individuală	gândire clară și concentrată	interacțiune deschisă
Leadership-ul se bazează pe
vederi împărtășite Despre direcția mișcării generale	si recunoastere	putere și poziție	promovarea contactelor și cooperării
Problemele cronice sunt gestionate cu ajutor
neacordându-le importanţă şi refuzând să le discute	în căutarea unor noi abordări creative	consolidarea leadershipului și respectând regulile	discuții mai intense și dezvoltare de soluții
Munca zilnica
realizat cu o intervenție minimă	fiecare se realizează şi se modifică în felul său	depinde de cursul și activitatea neschimbate a conducerii	Retestat constant pentru o perfecțiune mai mare
Funcție și responsabilitate
implementat la viteză aproape automată	rezultă așa cum le fac oamenii	sunt prescrise și fixate	separate și înlocuite după caz
Dorințele și interesele indivizilor
sunt evaluate în funcţie de gradul de consistenţă a acestora cu scopurile organizaţiei	sunt considerate mai importante decât interesele organizaţiei	respectă interesele organizației	sunt în concordanţă cu interesele organizaţiei prin acorduri
management
stabilește contextul și scopul minimizând în același timp alte interferențe	oferă oamenilor posibilitatea de a face ceea ce consideră de cuviință	identifică liderii și posibilele direcții de dezvoltare	acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea de grup
Dezacorduri și conflicte
reflectă faptul că există discrepanțe cu scopurile și obiectivele generale	sunt expresii productive ale caracteristicilor și diferențelor individuale	amenință stabilitatea organizației și interferează cu munca	considerate vitale pentru rezolvarea eficientă a problemelor
comunicații (comunicare)
limitată și nesemnificativă	variază în intensitate și sunt imprevizibile	formale și legate de reguli	deschis și bogat
Informații și date (de obicei)
sunt considerate cunoștințe partajate care nu trebuie exteriorizate	folosit pentru realizări individuale	sunt controlate și accesul la acestea este limitat	sunt evaluate și distribuite în mod deschis

În concluzie, aș dori să subliniez încă o dată că fiecare organizație are propria sa subcultură, care se realizează printr-un sistem de valori și norme declarate de echipă și acceptate de fiecare membru al organizației.

Astfel, cultura organizațională este un sistem de reguli și norme formale și informale social progresiste de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unei structuri organizaționale date, stil de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitatea angajaților între dvs. și organizație, perspective de dezvoltare.

Conceptul de cultură organizațională include un set de idei despre metode de activitate, norme de comportament, un set de obiceiuri, reguli scrise și nescrise, interdicții, valori, așteptări, idei despre viitor și prezent etc., împărtășite conștient sau inconștient de către majoritatea membrilor organizaţiei.

Despre valorile existente, normele, comportamentul personalului etc. Domeniul de activitate în care există organizația are un impact semnificativ. Cultura organizațională a unei instituții de învățământ nu se reflectă în dezvoltarea unui concept holistic; există doar studii individuale, lucrări de cercetare individuale care reflectă cultura organizațională a echipelor școlare, precum și cultura organizațională ca componentă separată a problemei educației preșcolare. managementul instituției.

Rezumând cercetările disponibile, putem spune că cultura organizațională a unei instituții de învățământ este un spațiu social de interacțiune între o echipă de profesori și studenți din cadrul unei instituții de învățământ de un anumit tip cu scopurile și valorile sale unice, normele de comportament care determină condiţiile de viaţă ale subiecţilor instituţiei la nivel personal şi social.

Subiectele principale ale culturii organizaționale a unei instituții de învățământ sunt atât persoane individuale - profesori, copii, părinți, manageri, cât și subiecte agregate de grup - grupe de studiu, familii, management. Reglând interacțiunea acestor subiecte, cultura organizațională o face mai eficientă.

În cursul studierii nașterii și dezvoltării culturii organizaționale a unei instituții de învățământ, majoritatea cercetătorilor ajung la concluzia că pentru dezvoltarea sa armonioasă și productivă sunt necesare o serie de condiții: misiunea instituției trebuie să aibă o orientare umanistă și valorile sale trebuie dezvoltate și acceptate de toți subiecții organizației. Strategia de dezvoltare a unei instituții ar trebui să fie asociată cu construirea unui spațiu organizațional în care interacționează subiecții individuali și de grup ai organizației (copii, părinți, profesori, manageri), care își aduc subculturile în organizație, a căror intersecție și optimul lor. combinația se realizează oferindu-le alegerea organizațională și libertatea de autodeterminare organizațională.

Unul dintre mecanismele importante pentru dezvoltarea culturii organizaționale este leadershipul. Șeful unei instituții de învățământ trebuie să desfășoare procesul de management pe baza unor mecanisme reflexive de autocunoaștere, introspecție și autoorganizare și să acționeze ca lider-cercetător, lider-umanist, lider-creator.

Specificul existenței culturii organizaționale a unei instituții de învățământ este determinat de o serie de factori externi; politice și juridice, socioculturale, tehnologice, economice, de concurență; și intern: componența personalului, scopurile fondatorilor. Dezvoltarea sa armonioasă se va realiza prin echilibrul acestor factori.

Cultura organizațională de tip evolutiv, subiectiv acceptă fiecare copil și îi construiește un program individual.

Prin dezvoltarea unui astfel de copil, profesorii se asigură că nevoile de dezvoltare profesională și personală și autodezvoltare sunt satisfăcute.

Modelul de dezvoltare a culturii organizaționale se bazează pe abordări sistemice, antropologice, axiologice, sinergetice, bazate pe activitate și culturale.

Poziția subiectivă a tuturor participanților la interacțiunea pedagogică va face posibilă transformarea spațiului organizațional al vieții comunității, făcându-l mai confortabil, plin de elemente ale subculturii copiilor.

Este necesar ca toți managerii instituției să fie pregătiți pentru control limitat, evaluare pozitivă și utilizarea măsurilor de stimulare în implementarea unui sistem de management care vizează creșterea volumului de drepturi și

responsabilități transferate subiecților individuale și colectivi pentru dezvoltarea unei structuri de management organizațional adaptativ.

Cultura organizațională trebuie să aibă un domeniu larg de informare, resurse umane și expresii materiale de înaltă calitate și să se bazeze pe un tip de implementare în echipă (comună) a ideilor de bază ale organizației.

Cultura organizațională a unei instituții de învățământ este determinată în mare măsură de sarcinile socio-educative pe care le rezolvă echipa în procesul activităților didactice.

Cultura organizațională a echipei instituției de învățământ preșcolar este o problemă care necesită o dezvoltare cuprinzătoare. Până în prezent, nu există o identificare clară a componentelor culturii organizaționale a instituțiilor de învățământ preșcolar, pe baza cărora ar fi posibilă efectuarea unei analize cuprinzătoare a acesteia. Prin urmare, voi încerca în mod independent să identific componentele culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar pe baza unei analize a principalelor tendințe de dezvoltare a instituțiilor de învățământ preșcolar și a abordărilor privind definirea și conținutul culturii organizaționale discutate mai sus.

Ultimii ani în Rusia au fost caracterizați de apariția unor noi tipuri de instituții de învățământ pentru copii, o varietate de servicii pedagogice care sunt oferite copiilor și părinților lor. Alături de cele de stat există și grădinițe non-statale. Majoritatea instituțiilor pentru copii rezolvă problemele dezvoltării generale a copiilor, dar există deja instituții care vizează dezvoltarea timpurie a abilităților speciale ale preșcolarilor (centre de estetică, grupe preșcolare și grădinițe la licee, gimnazii etc.); integrarea creșterii copiilor sănătoși și a copiilor cu anumite probleme de dezvoltare fizică; crearea de grupuri preșcolare care lucrează în condiții bilingve și altele. Această stare de fapt în învățământul preșcolar este direct legată atât de cerințele tot mai mari ale părinților care doresc să ridice nivelul general de dezvoltare a copiilor, de a le dezvălui anumite abilități, de a-i pregăti pentru studii într-o anumită școală, cât și de schimbările din educația școlară în sine. Există toate motivele să credem că în viitor tendința spre diversitate în instituțiile preșcolare și școlare se va intensifica.

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” a asigurat dreptul instituțiilor preșcolare de a lucra în conformitate cu o varietate de programe. Apelul la pedagogia orientată spre personalitate și abaterea de la formele strict reglementate de creștere și predare a copiilor caracterizează tendințele generale în restructurarea învățământului preșcolar. Umanizarea educației moderne este asociată în primul rând cu o schimbare a atitudinii față de educație, în centrul căreia se află copilul, formarea subiectivității sale. Trecerea de la uniformizarea tipurilor de instituții preșcolare la crearea unui sistem multifuncțional flexibil, care să includă noi tipuri de instituții de stat și nestatale, face posibilă răspunderea nevoilor educaționale diverse ale populației și satisfacerea acestora, oferind servicii educaționale ample. .

În acest sens, componenta centrală a culturii organizaționale a instituției de învățământ preșcolar ar trebui să fie dezvoltarea unei viziuni comune a profesorilor asupra misiunii instituției de învățământ preșcolar, care va determina orientările valorice ale echipei,și construirea interacțiunii între copii și adulți.

Conștientizarea de către profesori a sensului proceselor aflate în desfășurare în reînnoirea învățământului preșcolar este în mare măsură legată de acceptarea de către aceștia a variabilității educației, de dorința de a actualiza conținutul și tehnologiile acestuia și de înțelegerea acelor poziții care împiedică o reformă semnificativă. a sistemului. Programul de dezvoltare și educație este un nucleu necesar în activitatea unei instituții preșcolare. Principalele priorități ale educației sunt: menținerea și întărirea sănătății, asigurarea condițiilor favorabile dezvoltării tuturor copiilor, respectarea dreptului copilului de a-și păstra individualitatea, implementând în același timp conținutul de bază al educației și creșterii. Componente importante ale oricărui program și proces pedagogic în conformitate cu acesta sunt construirea unui regim și a unui loc de joacă în grădiniță, condițiile de igienă pentru organizarea vieții, a orelor și a tuturor activităților copiilor și prevenirea bolilor.

Astăzi, instituțiile preșcolare funcționează după diferite programe; unele, pe baza programelor proprietare existente, își dezvoltă propriile programe originale. Dezvoltarea unei misiuni unificate a instituției de învățământ preșcolar asigură respectarea cerințelor de bază pentru lucrul la programe inovatoare:

respectarea principiului complexității - procesul pedagogic acoperă toate domeniile principale ale dezvoltării copilului (fizică, familiarizarea cu lumea exterioară, dezvoltarea vorbirii, artistice și estetice etc.), este prevăzut un sistem de măsuri pentru protejarea și întărirea sănătății. de copii;
utilizarea unor programe parțiale este combinată cu munca în alte domenii ale procesului pedagogic;
are loc dezvoltarea unor domenii noi, netradiționale de conținut pentru activitatea unei instituții de învățământ preșcolar, cum ar fi predarea coregrafiei și a ritmului, o limbă străină, noi tehnici diverse de arte plastice, formarea calculatorului, familiarizarea cu cultura națională;
se pune un accent mai mare pe crearea de condiții pentru experimentarea și activitatea de căutare independentă a copiilor înșiși, încurajându-i să aibă o atitudine creativă față de activitatea desfășurată, autoexprimare și improvizație în procesul implementării acesteia;
integrarea diferitelor tipuri de activități, complexitatea conținutului contribuie la emanciparea procesului educațional din grădiniță;
se încearcă saturarea emoțională a atmosferei în procesul de învățare, ceea ce permite depășirea cu succes a tehnicilor și metodelor educaționale și disciplinare în munca unui profesor;
are loc stăpânirea noilor tehnologii pedagogice, ținând cont de interacțiunea orientată spre personalitate - o tranziție la un nou stil de comunicare și joc cu copilul;
apar noi forme și conținut de cooperare între profesori și părinți, care ajută la depășirea formalismului în continuitate în predarea și creșterea copilului într-o grădiniță și familie;
utilizarea noilor modele de design a camerei și a echipamentelor sale asigură nevoia copilului de activități comune cu colegii și, în același timp, sunt create condiții pentru lecțiile individuale, ceea ce este important pentru implementarea unei abordări individuale reale și eficiente a copiilor.

Misiunea principală a unei instituții de învățământ preșcolar modern este de a crea un mediu educațional unitar care să răspundă cerințelor societății moderne. Mediul educațional al instituțiilor de învățământ preșcolar tinde în prezent spre dezvoltare și transformare intensivă. Baza acestui proces este activitatea. Prin organizarea de activități ca bază pentru dezvoltarea unui mediu educațional, profesorii preșcolari se străduiesc să răspundă cât mai deplin nevoilor părinților și să implementeze tehnologiile moderne pentru creșterea și dezvoltarea copiilor cât mai intens posibil.

Studiul tendințelor de dezvoltare a mediului educațional modern al unei instituții de învățământ preșcolar este relevant datorită faptului că mediul educațional al unei instituții de învățământ preșcolar este un fenomen care asigură:

dezvoltarea personală productivă a copilului și perfecționarea profesională și personală a cadrelor didactice;
interacțiunea intensivă între copii și profesori ca o condiție pentru dezvoltarea lor reciprocă;
crearea unui spațiu pentru un parteneriat social confortabil și promițător într-o instituție de învățământ preșcolar.

O tendință deosebit de semnificativă în dezvoltarea mediului educațional al instituțiilor moderne de învățământ preșcolar este îmbunătățirea competenței profesionale a profesorilor ca organizatori de activități pentru copii. Competența profesională a profesorilor preșcolari este definită ca fiind capacitatea de a crea, testa și implementa un model integrat de dezvoltare a copiilor preșcolari în activitățile lor. Această capacitate a profesorilor se manifestă în multe aspecte, în special:

ca atitudine față de dezvoltarea unui model și implementarea acestuia în activitățile practice ale cuiva;
modul de formare a unui sistem tehnologic pentru implementarea modelului;
ca o integrare a experienţei în diagnosticarea realizărilor în implementarea unui model integrat de dezvoltare a copiilor preşcolari.

Scopul principal al echipei instituției de învățământ preșcolar este dezvoltarea cuprinzătoare a unui copil preșcolar, pregătindu-l pentru viața independentă în societate. Prin urmare, o componentă necesară a culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar este conștientizarea de către echipă a valorii de sine a vârstei preșcolare. Ce determină:

cunoașterea și înțelegerea dezvoltării copilului, capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică;
observarea și evaluarea comportamentului copiilor la planificarea lecțiilor și la elaborarea planurilor educaționale individuale pentru copii;
crearea și menținerea unui mediu sigur și sănătos;
planificarea și implementarea unui program adecvat care promovează progresul în toate domeniile de învățare și dezvoltare (social, emoțional, intelectual, fizic);
stabilirea de relații de sprijin cu copiii și utilizarea tehnicilor de îndrumare individuale și de grup adecvate dezvoltării;
stabilirea și menținerea legăturilor pozitive și productive cu familiile.

Crearea condițiilor pentru dezvoltarea unui copil și șederea lui confortabilă la grădiniță este imposibilă fără a crea un mediu unificat de dezvoltare a subiectului.

Rezolvarea problemei creării unui mediu de dezvoltare în instituțiile preșcolare este facilitată de abordări creative ale formării structurii clădirii, aspectul liber al acesteia, relația dintre mediile interne și externe, sistemul de echipamente și mobilier transformabile, proiectarea și amplasarea. a premiselor funcţionale ca componente de bază ale mediului de dezvoltare a subiectului.

Atunci când se creează un mediu subiect, este necesar să se pornească de la cerințele ergonomice pentru activitatea vieții: caracteristicile antropometrice, fiziologice și psihologice ale locuitorului acestui mediu. Acestea sunt după cum urmează:

natura în dezvoltare a mediului subiectului;
abordare activitate-vârstă;
conținutul informațional (varietate de subiecte, complexitate, varietate de materiale și jucării);
îmbogățirea, intensitatea științei, prezența resurselor naturale și socioculturale care asigură o varietate de activități și creativitate copilului;
variabilitate;
combinație de componente tradiționale și noi;
asigurarea elementelor constitutive ale mediului, corelarea cu macro- și microspațiul activităților copiilor;
asigurarea confortului, fiabilității funcționale și siguranței;
asigurarea indicatorilor estetici si igienici.

Un alt aspect al culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar îl reprezintă canalele de comunicare „profesor-profesor”, „profesor-copil”, „profesor-părinte”.

Condiția internă pentru apariția contactului între părțile care interacționează este manifestarea respectului sincer, autentic unul față de celălalt, a empatiei și a toleranței. Manifestarea externă a contactului este comportamentul subiecților care interacționează, corespunzător tradițiilor de comportament acceptate în cadrul culturii organizaționale, care vizează îndeplinirea misiunii instituției de învățământ preșcolar.

Principalele componente ale interacțiunii dintre personalul didactic și echipa de copii a instituțiilor de învățământ preșcolar.

dialog de interacţiune pedagogică. Se asociază cu transformarea posturilor de adult și de copil în poziții de egalitate personal, în poziții de co-învățători, coeducatori, oameni cooperanți.
problematizarea interacțiunii pedagogice, care se exprimă în schimbarea rolurilor și funcțiilor unui adult și a unui copil, a unui profesor și a unui elev în procesul de educație și formare. Un adult nu educă și nu predă, ci actualizează propria activitate de cercetare a copilului, îi stimulează tendința spre creștere personală, creează condiții pentru ca copilul să comită acțiuni morale, pentru ca acesta să descopere și să își pună în mod independent probleme și sarcini cognitive.
Personalizarea interacțiunii presupune, în primul rând, respingerea măștilor de rol, includerea adecvată în această interacțiune a acelor elemente ale experienței personale (sentimente, experiențe, emoții și acțiuni și fapte corespunzătoare) care nu corespund așteptărilor și standardelor de rol.
individualizarea interacțiunii pedagogice înseamnă identificarea și cultivarea a ceea ce este individual și special în fiecare copil. Implementarea acestei componente înseamnă construirea unei astfel de comunicări care să fie adecvată vârstei (din punct de vedere al dezvoltării) și caracteristicilor și capacităților, abilităților și înclinațiilor individuale (personale) ale tuturor copiilor.

Un indicator specific al culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar este dezvoltarea principalelor caracteristici de interacțiune între participanții la procesul pedagogic:

Prin cunoaștere reciprocă - obiectivitatea cunoașterii caracteristicilor personale, cele mai bune părți ale celuilalt, interese, hobby-uri; dorința de a ne cunoaște mai bine, interes reciproc unul pentru celălalt;

Prin înțelegere reciprocă - înțelegerea scopului comun al interacțiunii, comunității și unității sarcinilor cu care se confruntă profesorii; acceptarea reciprocă a dificultăților și preocupărilor; înțelegerea motivelor comportamentului în diverse situații; adecvarea evaluărilor și autoevaluărilor; coincidența atitudinilor față de activitățile comune;

În ceea ce privește relațiile – arătați tact, acordând atenție opiniilor și sugestiilor celuilalt; disponibilitate emoțională pentru activități comune, satisfacție cu rezultatele sale; respectul pentru poziția celuilalt, empatie, simpatie; dorința de comunicare formală și informală; natura creativă a relațiilor, stimulând inițiativa și independența copiilor;

În ceea ce privește acțiunile reciproce - implementarea unor contacte constante, participarea activă la activități comune; initiativa in stabilirea diverselor contacte venite din ambele parti; munca în echipă (cantitate, calitate, viteza de lucru), coordonarea acțiunilor pe baza asistenței reciproce, consecvență; plasă de siguranță, ajutor, sprijin reciproc;

Prin influență reciprocă – capacitatea de a ajunge la un acord asupra problemelor controversate; luarea în considerare a opiniilor celuilalt atunci când organizează munca; eficacitatea comentariilor reciproce care sunt justificate și corecte în formă, modificări de comportament și acțiuni după recomandările adresate unul altuia; văzând pe altul ca un model de urmat.

În termeni generali, dezvoltarea interacțiunii între participanții la procesul de învățământ poate fi apreciată prin îmbogățirea conținutului activităților și comunicării lor comune, metode și forme de interacțiune, extinderea conexiunilor externe și interne și implementarea continuității.

Astfel, cultura organizatorică a personalului unei instituţii de învăţământ este determinată de următorii factori: misiunea instituţiei de învăţământ în societate; caracteristici de conducere a personalului didactic, promovarea proceselor organizatorice; caracteristici ale relațiilor și interacțiunilor în echipe: pedagogice, pentru copii, parentale, precum și interacțiunile între echipe.

În termeni generali, dezvoltarea culturii organizaționale a unei instituții de învățământ poate fi judecată prin îmbogățirea conținutului activităților comune ale cadrelor didactice și de comunicare, metode și forme de interacțiune, extinderea relațiilor externe și interne, implementarea continuității generaționale, stil de comportament, caracteristici de management și sistem de conducere.

În procesul de studiere a culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar, se disting patru dintre principalele sale subsisteme:

Informațional-cognitive (filozofia instituției de învățământ, misiunea pe care o îndeplinește; cultura comunicării în instituție - verbală și non-verbală; trăsături de reflecție socială a principalelor subiecte ale culturii organizaționale - copii, profesori, părinți, manageri) ;

Socio-reglementare (valori, semnificații, sistemul de motivare și organizare a activității didactice, luarea celor mai importante decizii privind viața organizației (individual sau democratic), un sistem de sancțiuni, metode de recompense și pedepse, metode de evaluare a realizărilor în activități, metode de control);

Psihologic și pedagogic (prezența și natura conducerii, nivelul socio-psihologic de dezvoltare a personalului didactic și al copiilor, prezența asistenței reciproce, dobândirea sentimentului „noi” de către membrii grupurilor de studiu, gradul de satisfacție a studenților cu șederea în instituție);

Subsistemul organizatoric și tehnologic (climat psihologic în echipă, tradiții ale organizației, designul spațiilor, curățenia și confortul acestuia, aspectul personalului și al copiilor).

Studiul culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar ar trebui să dezvolte idei despre aspecte atât de importante ale vieții organizației precum:

profesionalismul profesorului,
modalități de susținere a managementului pentru profesionalism,
nivelul de încredere profesională,
sistem de control vertical și orizontal,
modalități de a da dovadă de inițiativă
modalități de a rezolva probleme,
surse de informare profesională,
comportament în condiţii de activitate inovatoare etc.

Studierea culturii organizaționale a unei echipe face posibilă înțelegerea modului în care o instituție de învățământ diferă cu adevărat de alta și pe ce se bazează cu adevărat unicitatea organizației.

Pe baza numeroaselor studii efectuate, este posibil să identificăm cel puțin 9 dintre acele aspecte practice ale culturii organizaționale asupra cărora se concentrează în mod tradițional privirea cercetătorului. Desigur, nu este deloc necesar ca toate aceste nouă variabile să fie prezente în fiecare caz specific de studiu al culturii organizaționale a unei echipe de instituție de învățământ preșcolar, dar utilizarea a cel puțin unora dintre ele va face posibilă asigurarea unui anumit nivel sociologic. profilul culturii organizaționale a unei anumite instituții de învățământ preșcolar. Aceste aspecte practice ale culturii organizaționale sunt următoarele:

Gradul de independență al salariatului.

Această caracteristică a unei organizații este importantă nu numai pentru determinarea caracteristicilor culturii organizaționale, ci și pentru identificarea însăși posibilității existenței acesteia.

Principii și metode de comunicare.

Cultura organizațională este întotdeauna strâns legată de sistemul de relații informale. Relațiile informale se construiesc pe baza comunicării frecvente și a comunicării constante între angajați. Acesta este motivul pentru care modul în care oamenii comunică este atât de important.

Aspectul angajatului.

Codul vestimentar, așa cum se poate vedea mai sus, este un element semnificativ și foarte ușor de înțeles al culturii organizaționale.

Catering.

Valoarea comunicării informale pentru crearea unor valori culturale comune în rândul angajaților unei organizații determină și valoarea de a avea timp special pentru comunicare. Această dată este în mod tradițional pauza de prânz.

Gradul de punctualitate si politete al personalului.

Acest aspect este strâns legat atât de componentele naționale, cât și direct de managementul culturii organizaționale. Punctualitatea este adesea percepută ca parte a unei categorii mai generale - politețea. Cu toate acestea, politețea personalului are propriile sale caracteristici speciale, fiind unul dintre elementele centrale ale culturii organizaționale.

Relațiile în echipă.

Această caracteristică este asociată în primul rând cu gradul tradițional de conflict în relațiile dintre angajați. Organizațiile variază în ceea ce privește gradul de distructivitate al conflictelor, capacitatea de a tolera situațiile conflictuale și măsura în care situațiile conflictuale influențează nivelul general de productivitate.

Procesul de dezvoltare a angajaților.

Munca personalului este unul dintre domeniile de activitate ale organizației cel mai strâns legat de formarea culturii organizaționale. Cel mai important rol în ceea ce privește formarea culturii organizaționale îl joacă procesul de dezvoltare a angajaților - primirea acestora de educație suplimentară și mișcare în cadrul organizației. În ultimele decenii, implementarea acestor funcții de management al personalului a suferit cele mai semnificative transformări. A existat o conștientizare a necesității unei educații continue în fața tehnologiei în schimbare rapidă. Accentul pe crearea de angajați universali capabili să lucreze într-o mare varietate de domenii de activitate organizațională a devenit mai răspândit. Planificarea carierei a ajuns să fie gândită ca un proces de luare în considerare simultană a nevoilor instituțiilor de învățământ preșcolar și a dorințelor personale ale angajatului cu privire la dezvoltarea carierei sale.

Zvonuri și povești din viața unei instituții de învățământ preșcolar.

Istoria, cele mai remarcabile realizări ale profesorilor și elevilor.

Motivația angajaților.

Însuși conceptul de motivație are interpretări culturale diferite. Pe de o parte, aceasta este o încurajare materială pentru muncă, pe de altă parte, interes și pasiune pentru muncă.

Este bine cunoscut din practică că, în ciuda faptului că structura formală a organizației, baza legală pentru activitățile, de exemplu, a două instituții de învățământ preșcolar învecinate poate fi aceeași sau foarte asemănătoare, cu toate acestea sunt încă foarte diferite de fiecare. altele (nu neapărat în rău sau în bine deoparte, sunt doar diferite).

Pentru a prezice reacția profesorilor la inovații, nivelul de rezistență al acestora, pentru a afla adevărata cauză a multor situații conflictuale.

Dacă acțiunile unui manager contrazic cultura organizațională, el va întâmpina rezistență conștientă sau inconștientă deoarece cultura organizațională are o dinamică redusă, i.e. nu poate fi schimbat rapid.

Studierea culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar va ajuta la obținerea unui criteriu de aplicabilitate a experienței altor persoane (inclusiv a experienței manageriale). Puteți conta pe implementarea ușoară a inovațiilor de management (sau a altor) dacă organizația a cărei experiență este copiată are o cultură organizațională similară.

Este foarte important ca un manager să înțeleagă că cultura unei organizații are puțină dinamică, adică se schimbă încet. Nu poate fi schimbat printr-un singur discurs, chiar luminos și convingător.

Un fapt fundamental pentru activitatile de management este ca liderul, avand cea mai mare putere si libertate (din punctul de vedere al angajatilor sai), are capacitatea maxima de a influenta cultura organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, el este supus și la maxim aberații profesionale, adică. Atunci când analizează starea organizațională, el analizează adesea starea dorită mai degrabă decât starea reală.

Stabilitatea unei culturi (dinamism scăzut) poate pune o serie de probleme unui manager, mai ales dacă abia începe să lucreze în această organizație. Problemele și conflictele care apar în aceste cazuri sunt foarte des diagnosticate de manager ca probleme de personalitate și conflicte cu indivizi al căror comportament și reacții nu corespund așteptărilor sale.

Cu toate acestea, de fapt, în acest caz, el se confruntă nu cu caracteristicile comportamentului personal al membrilor individuali ai organizației, ci cu fenomenul comportamentului de grup, cu cultura organizației. De exemplu, când vine la o școală ca un nou director, șeful se așteaptă la un nivel ridicat de independență al oamenilor, la capacitatea lor de a vedea probleme, de a rezolva probleme și de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultate. Directorul nu oferă o rețetă exactă despre cum să acționeze, stabilind sarcina în termeni generali, dar nu obține rezultate. Apoi puteți încerca măsuri radicale (dacă există rezerve de personal), precum schimbarea deputaților, chiar demiterea celor mai neglijenți și incapabili. Cu toate acestea, acest tip de acțiune duce rareori la succes.
Mult mai productiv poate fi un studiu personal al managerului despre dacă comportamentul angajaților este o manifestare a unei culturi a rolului, în cadrul căreia oamenii sunt obișnuiți să urmeze cu acuratețe și profesional instrucțiuni clare și precise, sunt supuse pas cu- controlul pașilor și să vedem sursa puterii (în sensul dreptului de a lua decizii și al responsabilității) la anumite persoane aparținând unuia sau altuia nivel al ierarhiei școlare etc. Dacă este așa, atunci practica sugerează că liderul trebuie fii extrem de atent. O încercare de a schimba dramatic cultura organizațională duce la pierderea simțului structurii în rândul membrilor organizației și la dispariția centrelor tradiționale de putere. Angajații pot avea impresia că managerul distruge organizația, care anterior, din punctul lor de vedere, funcționa cu mare succes.

interviuri și chestionare;
metode indirecte;
studiul folclorului oral;
documente de studiu;

Interviu și chestionar

Valori strategice cheie: Ce idei stau la baza practicilor actuale de management ale organizației? Care este cel mai important lucru în această chestiune? Cum se manifestă acest lucru în activitatea companiei?

Simboluri organizaționale: Există concepte, termeni, cuvinte speciale care sunt înțelese doar de membrii organizației dvs.?
„Eroi” organizaționali: Ce tipuri de oameni sunt cel mai probabil să aibă o carieră rapidă în organizația ta? Ce diferențiază oamenii care au cel mai mult succes în organizația ta?

Reguli și tradiții: La ce reguli și tradiții aderă membrii organizației în activitățile lor de muncă și de agrement? Ce evenimente se celebrează în organizația dumneavoastră?

Valori organizaționale: Ce prețuiesc oamenii? Ce cauzează condamnarea sau dezaprobarea generală? Ce schimbări în organizarea muncii și atitudine ar dori să vadă angajații?

Metode indirecte

Informații foarte bogate pot fi obținute solicitându-le angajaților unei organizații să caracterizeze trăsăturile culturii organizaționale existente nu direct, ci indirect, cerându-le să selecteze mai multe proverbe sau zicători care caracterizează cel mai bine cei mai importanți vectori ai relațiilor în care predomină valorile, atitudinile. iar priorităţile se manifestă. Utilizarea metodelor indirecte permite
angajații organizației înțeleg mai bine cultura organizațională existentă și modul în care aceasta afectează munca și performanța personalului.

Studiul folclorului oral

Fiecare organizație are propriul folclor, care nu este scris nicăieri și se transmite din gură în gură. În ea se reflectă principalele trăsături ale culturii organizaționale existente. Valorile și atitudinile care au o influență decisivă asupra comportamentului angajaților organizației nu sunt transmise prin instrucțiuni, ordine sau instrucțiuni scrise. Ele se transmit în principal și se manifestă în comunicare informală.

Eroii poveștilor sunt acei membri ai organizației (lucrează în prezent sau lucrează anterior) ale căror modele de comportament promovează cel mai bine valorile și prioritățile culturii organizaționale existente.
Poveștile despre „eroii” organizației îndeplinesc o serie de funcții legate de promovarea valorilor dezirabile: arată realizabilitatea (posibilitatea) succesului, oferă modele de urmat, stabilesc standarde de muncă și motivează performanții.

În același timp, nu trebuie să uităm că în folclorul unei organizații pot fi stocate și transmise povești nu numai despre „eroi” care au obținut unele succese remarcabile, ci și despre „anti-eroi” - oameni care sunt deosebit de inteligenți în înșelarea conducerii, ocolirea regulilor și normelor de comportament, stabilite pentru membrii organizației.

Cultura organizațională care s-a dezvoltat într-o organizație este adesea caracterizată prin utilizarea argouului profesional, a cuvintelor și a expresiilor folosite de majoritatea echipei. De exemplu, pentru un nespecialist care a venit la o companie care dezvoltă produse software, limba vorbită între ei
programatorii pot părea obscuri, aproape străini.

Acceptabilitatea sau inadmisibilitatea utilizării blasfemii în comunicarea informală (și uneori formală!) este, de asemenea, una dintre caracteristicile unei anumite culturi organizaționale.

Analiza documentelor

Cultura organizației se reflectă în documente (planuri, programe, comenzi, instrucțiuni, regulamente). Deși cultura trăită se reflectă mai mult în credințele și valorile angajaților și managerilor decât în documente, această sursă de informații nu trebuie ignorată. Analiza informațiilor conținute în documentație poate ajuta la identificarea ideilor principale ale managementului - reale, nedeclarate - cu privire la procesul de management. Cât de birocratică este organizația? Există o discrepanță între cuvânt și faptă - între principiile enunțate de a face afaceri?
și practică reală de management? Ce valori se reflectă în documente?
Atitudine față de oameni? Cât de conștientă și intenționată este munca de formare sau menținere a culturii organizaționale? Răspunsul la aceste întrebări și la alte întrebări vă va ajuta să faceți primul pas spre crearea unei culturi organizaționale care va contribui la atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Studierea regulilor și tradițiilor stabilite în organizație.

Viața oricărei organizații este supusă unui anumit sistem de reguli formale și informale. Un exemplu de reguli formale stabilite sunt reglementările interne ale muncii. Regulile informale se referă la comunicarea cu colegii, relațiile subordonat-manager, îmbrăcămintea, jargonul profesional etc.

Studiul practicilor de management existente

Practicile de management ale unei organizații sunt, de asemenea, o sursă importantă de informații despre cultura organizațională dominantă. Măsura în care predomină managementul autoritar în companie, modul în care sunt luate deciziile (de către un cerc restrâns de oameni sau este permisă participarea mai largă a lucrătorilor la pregătirea celor mai importante decizii), sistemele de control predominante, gradul de conștientizare a angajaților despre starea de fapt în organizație - toate acestea sunt cele mai importante caracteristici ale practicii manageriale,
influenţând principalele componente ale culturii organizaţionale.

A doua sarcină este de a clarifica care valori culturale vor ajuta (sau vor împiedica) implementarea obiectivelor strategice ale organizației.

A treia sarcină este de a evalua decalajul existent, adică gradul de conformitate
cultura organizațională stabilită a strategiei de dezvoltare a organizației (a afacerilor) dezvoltată de management.

În cercetarea problemelor instituțiilor de învățământ preșcolar, desfășurate în mod tradițional în cadrul pedagogiei și psihologiei educației, psihologia socială este din ce în ce mai intruzivă. Întreaga gamă de probleme ale acestei discipline este prezentată în domeniul educației: comunicare, funcționare în echipă, relații intergrupuri și probleme de socializare.

În practica străină și casnică a muncii psihologilor din instituțiile de învățământ preșcolar, se pot găsi aproape toate metodele de psihologie socială, dar locul principal este de obicei ocupat de metodele de anchetă (interogare și interviu), metode socio-psihologice speciale (sociometrie, evaluare). , etc.), unele teste de personalitate (chestionarul G. Eysenck, testul R. Cattell etc.), precum și așa-numitele metode active - jocuri de rol situațional, antrenament socio-psihologic etc.

De exemplu, pentru a studia coeziunea echipei, unul dintre indicatorii culturii organizaționale, puteți aplica metodologia lui R.O. Nemov „Indicatori ai unității orientate spre valoare”.

Pentru a studia ideile sociale despre cultura organizațională se folosesc următoarele metode: 1) o versiune modificată a metodei „Diferențialul Semantic” de Charles Osgood; 2) tehnici de propoziție incompletă; 3) metode de studiere a atmosferei psihologice a A.F. Fiedler.

Cultura care s-a dezvoltat într-o organizație poate fi studiată în diferite moduri, printre care se numără următoarele:

interviuri și chestionare;
metode indirecte;
studiul folclorului oral;
documente de studiu;
studierea regulilor, tradițiilor, ceremoniilor și ritualurilor stabilite în organizație;
studiul practicilor de management existente.

O modalitate de a începe să studiezi cultura este să chestionezi oamenii din organizație. Puteți începe prin a întreba: „Poți descrie cultura care există în organizația ta?” Pentru a obține o înțelegere mai detaliată a culturii organizației, este, de asemenea, important să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Valori strategice cheie: Ce idei stau la baza practicilor actuale de management ale organizației?
Care este cel mai important lucru în această chestiune?
Cum se manifestă acest lucru în activitatea companiei?

Simboluri organizaționale:

Există concepte, termeni speciali,
cuvinte pe care doar membrii organizației tale le înțeleg?

„Eroii” organizației:

Ce tip de oameni sunt cel mai probabil să facă un rapid
cariera in organizatia ta?
Ce diferențiază oamenii care au cel mai mult succes în organizația ta?
Reguli și tradiții:

La ce reguli și tradiții respectă membrii organizației?
la locul de muncă și în timpul liber?
Ce evenimente se celebrează în organizația dumneavoastră?

Valori organizatorice:

Ce salută oamenii?
Ce cauzează condamnarea sau dezaprobarea generală?
Ce schimbări în organizarea muncii și atitudine ar dori să vadă angajații?

Poate una dintre cele mai cunoscute metode de studiere a orientărilor valorice este metoda lui M. Rokeach. Metoda Rokeach și modificările acesteia se bazează pe metoda de clasare. În tehnica standard Rokeach, respondenților li se cere să claseze două liste de valori (fiecare conținând 18 valori), plasându-le în ordinea importanței. Pentru comoditatea respondenților, un set de valori poate fi prezentat pe carduri.

Clasificarea, în special a unui număr mare de valori, este o sarcină dificilă și poate deruta orice respondent. Un rezultat mai adecvat poate fi obținut prin prezentarea valorilor pentru comparație în perechi. Metoda comparațiilor perechi stă la baza metodologiei de studiu a tendințelor motivaționale ale personalității lui A. Edwards. În tehnica lui Edwards, care se numește „Lista de preferințe personale”, respondentului i se cere să compare 15 tendințe motivaționale în perechi. După procesare, se obține o listă clasificată a acestor 15 preferințe, ceea ce face posibilă aprecierea structurii orientărilor valorice ale respondentului. Dezavantajul metodei este că acest chestionar, format din 210 perechi de enunțuri, este probabil destul de greoi din punctul de vedere al respondentului.

Metoda de a alege dintre mai multe alternative se află în centrul unui alt grup de studii de valoare. Această metodă se bazează pe următoarea procedură. Respondenților li se prezintă material stimulent sub formă de întrebări sau situații cu mai multe soluții alternative. Fiecare problemă sau situație reprezintă o dilemă de valoare sau un conflict de valori. Intimatul trebuie să facă o alegere, indicând astfel valoarea sa preferată.

Această metodă este folosită în binecunoscutul chestionar „Studiul Valorilor” de G. Allport și alții.În metodă, respondentului i s-au prezentat 120 de întrebări referitoare la situații cotidiene. Unele întrebări aveau două răspunsuri posibile, în timp ce altele aveau patru. Respondentului i s-a cerut să aleagă cea mai acceptabilă dintre alternative și să îi atribuie cel mai mare punctaj. În acest caz, suma de puncte pentru întrebările cu două variante de răspuns ar fi trebuit să fie 3, iar cu patru opțiuni - 6. În primul caz, dacă respondentul a fost de acord cu o afirmație și nu a fost de acord cu cealaltă, atunci i-a atribuit un scor de 3 la primul și un punctaj 0 celui de-al doilea.dacă a preferat unul celuilalt, atunci afirmațiilor li s-au atribuit punctaje de 2, respectiv 1. În cazul a patru opțiuni, respondentul trebuia să acorde un punctaj de 4. la afirmația cea mai atractivă și un scor de 1 la afirmația cea mai puțin atractivă. În continuare, indicii finali ai atitudinii respondentului față de o anumită valoare au fost determinați prin însumare.

Metode indirecte. Informații foarte bogate pot fi obținute solicitându-le angajaților unei organizații să caracterizeze trăsăturile culturii organizaționale existente nu direct, ci indirect, cerându-le să selecteze mai multe proverbe sau zicători care caracterizează cel mai bine cei mai importanți vectori ai relațiilor în care predomină valorile, atitudinile. iar priorităţile se manifestă. Utilizarea metodelor indirecte permite angajaților unei organizații să înțeleagă mai bine cultura organizațională existentă și modul în care aceasta afectează munca și performanța personalului.

Studiul folclorului oral. Fiecare organizație are propriul folclor, care nu este scris nicăieri și se transmite din gură în gură. În ea se reflectă principalele trăsături ale culturii organizaționale existente. Valorile și atitudinile care au o influență decisivă asupra comportamentului angajaților organizației nu se transmit prin scris.
instrucțiuni, comenzi sau instrucțiuni. Ele se transmit în principal și se manifestă în comunicare informală. Eroii poveștilor sunt acei membri ai organizației (lucrează în prezent sau lucrează anterior) ale căror modele de comportament sunt cel mai bine promovate
valorile și prioritățile culturii organizaționale existente. Poveștile despre „eroii” organizației îndeplinesc o serie de funcții legate de propagandă
valori dezirabile: arată realizabilitatea (posibilitatea) de succes, oferă modele de urmat, stabilește standarde de muncă, motivează performanții. În același timp, nu trebuie să uităm că în folclorul unei organizații pot fi stocate și transmise povești nu numai despre „eroi” care au obținut unele succese remarcabile, ci și despre „anti-eroi” - oameni care sunt deosebit de inteligenți în înșelarea conducerii, ocolirea regulilor și normelor de comportament, stabilite pentru membri
organizatii.
Cultura organizațională care s-a dezvoltat într-o organizație este adesea caracterizată prin utilizarea argouului profesional, a cuvintelor și a expresiilor folosite de majoritatea echipei. De exemplu, pentru un nespecialist care a venit la o companie care dezvoltă produse software, limbajul pe care programatorii îl vorbesc între ei poate părea greu de înțeles, aproape străin. Admisibilitate
sau inadmisibilitatea utilizării blasfemii în comunicarea informală (și uneori formală!) este, de asemenea, una dintre caracteristicile acestei culturi organizaționale.

Analiza documentelor. Cultura organizației se reflectă în documente (planuri, programe, comenzi, instrucțiuni, regulamente). Deși cultura trăită se reflectă mai mult în credințele și valorile angajaților și managerilor decât în documente, această sursă de informații nu trebuie ignorată. Revizuirea informațiilor conținute în documentație poate ajuta la identificarea conceptelor cheie
linii directoare - reale, nu declarate - referitoare la proces
management. Cât de birocratică este organizația? Există o discrepanță între cuvânt și faptă - între principiile declarate de a face afaceri și practica efectivă de management? Ce valori se reflectă în documente? Atitudine față de oameni? Cât de conștientă și intenționată este munca de formare sau menținere a culturii organizaționale? Răspunsul la aceste întrebări și la alte întrebări vă va ajuta să faceți primul pas spre crearea unei culturi organizaționale care va contribui la atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Studierea regulilor și tradițiilor stabilite în organizație. Viața oricărei organizații este supusă unui sistem formal și informal
reguli Un exemplu de reguli formale stabilite sunt reglementările interne ale muncii. Regulile informale se referă la comunicarea cu colegii, relațiile subordonat-manager, îmbrăcămintea, jargonul profesional etc.

În multe organizații, angajații urmează cu strictețe reguli nescrise privind menținerea unui anumit nivel de productivitate. Cei care „își scot gâtul” și stabilesc recorduri de performanță sunt de obicei supuși anumitor sancțiuni din partea echipei.

Normele și valorile cultivate de conducere pot fi transmise și consolidate prin anumite ceremonii, proceduri, ritualuri: de exemplu, premii ceremoniale pentru veterani, cei mai buni muncitori ai lunii, anului, ceremonii de inițiere în muncitori, adio ceremonial de la armată etc. .

Studiul practicilor actuale de management. Practicile de management existente ale unei organizații sunt, de asemenea, o sursă importantă
informații despre cultura organizațională predominantă. Măsura în care managementul autoritar predomină în companie, modul în care sunt luate deciziile (de către un cerc restrâns de oameni sau este permisă o participare mai largă a lucrătorilor la pregătirea celor mai importante decizii), sistemele de control predominante, gradul de conștientizare a angajaților despre starea de fapt în organizație – toate acestea sunt cele mai importante trăsături ale practicii manageriale care influențează principalele componente ale culturii organizaționale.

Rezultatul studierii mediului cultural care s-a dezvoltat într-o organizație ar trebui să fie soluția a trei probleme:

Prima sarcină este de a înțelege în mod clar (să prescrie, să formuleze) valorile principale, prioritățile și atitudinile menite să susțină o strategie organizațională promițătoare.

A doua sarcină este de a clarifica care valori culturale vor ajuta (sau vor împiedica) implementarea obiectivelor strategice ale organizației.
A treia sarcină este de a evalua decalajul existent, adică gradul de conformitate a culturii organizaționale existente cu strategia de dezvoltare a organizației (afacerii), dezvoltată de management.

Astfel, studiul culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar ar trebui să dezvolte idei despre aspecte atât de importante ale vieții organizației precum: profesionalismul profesorului, metodele de sprijin managerial pentru profesionalism, nivelul de încredere profesională, sistemul de control pe verticală și orizontală, modalități de manifestare a inițiativei, modalități de rezolvare a problemelor, surse de informare profesională, comportament în condiții de activitate inovatoare etc.

Studierea caracteristicilor culturii organizaționale a unei instituții de învățământ permite liderului să creeze modalități mai eficiente de a gestiona dezvoltarea organizației. Studiul caracteristicilor culturii organizaționale ar trebui, în primul rând, să se bazeze pe caracteristicile organizării procesului de învățământ, în funcție de categoria de studenți ai instituției de învățământ.

Studiul culturii organizaționale a echipei instituției de învățământ preșcolar ar trebui să ofere o idee despre aspecte atât de importante ale vieții organizației precum: profesionalismul profesorului, metodele de sprijin managerial pentru profesionalism, nivelul de încredere profesională, sistem de control pe verticală și orizontală, modalități de manifestare a inițiativei, modalități de rezolvare a problemelor, surse de informare profesională, comportament în condiții activități de inovare etc.

Studierea caracteristicilor culturii organizaționale a unei instituții de învățământ permite liderului să creeze modalități mai eficiente de a gestiona dezvoltarea organizației. Cultura care s-a dezvoltat într-o organizație poate fi studiată folosind diferite metode de studiu, dintre care se pot distinge: interviuri și chestionare; metode indirecte; studiul folclorului oral; documente de studiu; studierea regulilor, tradițiilor, ceremoniilor și ritualurilor stabilite în organizație; studiul practicilor de management existente.

Anexa 1.

Intrebari de interviu

Spune-ne care sunt cele mai importante sarcini pedagogice cu care se confruntă echipa.

Cea mai frapantă trăsătură distinctivă a instituției dumneavoastră de învățământ preșcolar, care determină originalitatea și diferența sa față de alte instituții de învățământ preșcolar.

Există (sau a existat) o persoană într-o instituție de învățământ preșcolar despre care să putem spune: „Ea a fost mentor, a crescut o întreagă galaxie de profesori”.

Ai un anumit stil de comportament?

Există standarde pentru stilul vestimentar?

Numiți principalele tradiții ale instituției dvs. de învățământ preșcolar.

Găzduiți evenimente corporative?

Te angajezi în autoeducație, dacă da, cum?

Există un sistem de stimulente pentru formarea avansată?

Multumesc pentru raspunsuri.

Anexa 2

Chestionar.

Dragi colegi, marcați cu orice semn toate afirmațiile cu care sunteți de acord sau evaluați afirmațiile propuse folosind un sistem de 10 puncte.

1. Sunteți de acord ca fiecare instituție de învățământ preșcolar să aibă propria sa cultură organizațională?

Nu stiu

2. Pentru tine, cultura organizațională este:

Vacanță comună cu conducerea

Asistență socială în instituțiile de învățământ preșcolar

Disponibilitatea semnelor, emblemelor etc.

Complex de tradiții și ritualuri

Alte specifica)__________________________________________________________

4. Instituția dumneavoastră de învățământ preșcolar are reguli scrise de comportament și etichetă („Etica unui profesor”, „Ghid de lucru cu părinții”, etc.?

Nu stiu

Dacă da, care dintre ele (specificați) ________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Există legende despre activitățile instituției dumneavoastră de învățământ preșcolar, despre cei mai importanți oameni ai acesteia?

6. Ce ritualuri există în instituția dvs. de învățământ preșcolar (precizați)

Ritualuri pentru tinerii profesioniști________________________________________________

Ritualuri în onoarea veteranilor ________________________________________________

Ritualuri pentru elevi ________________________________________________

Ritualuri pentru părinți _____________________________________________

7. Aveți o tradiție de a sărbători ziua de naștere a unei instituții de învățământ preșcolar?

8. Cum țineți o cronică a principalelor evenimente ale instituției de învățământ preșcolar?

Alcătuirea unei cronici de carte

Reportaje foto

Filmare pe video

Crearea prezentărilor

Neintretinut

9. Organizați concursuri de competențe profesionale în rândul angajaților?

10. Aveți o tradiție la instituția dumneavoastră de învățământ preșcolar de a sărbători zilele de naștere ale angajaților?
da

11. Instituția dumneavoastră de învățământ preșcolar are anumite simboluri?

Siglă

Emblemă

Stema

Imn

Alte specifica) ___________________________________________________

12. Există activități pentru recreere în comun?

Daca da ce fel?

Aniversarea angajaților

Excursii

Competiții sportive

Excursii în aer liber

Alte specifica)

13. Sunteți de acord cu opinia conform căreia prânzurile comune între lucrătorii de la diferite niveluri conduc la relații mai strânse și un interes mai mare pentru muncă?

Nu are legătură cu munca

14. Ți-ar plăcea să ai o uniformă proprie care să distingă instituția ta de învățământ preșcolar?
Aș dori să

Nu-mi pasă

Nu contează la serviciu

Politici ale instituției de învățământ preșcolar și management

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Stil de conducere

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Evaluarea muncii tale

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Sistemul de salarizare

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Conditii de lucru

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Organizarea muncii

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Oportunități de dezvoltare profesională

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Oportunități de carieră

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Cât de des nu ești de acord cu opinia managerului tău?

Foarte

de multe ori

Uneori

rareori

foarte rar

17. Cu ce tip de lider preferați să lucrați?

Autocratic

consultativ

Ce importanță acordați condițiilor de muncă acceptabile?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Cât de important este pentru tine să lucrezi cu oameni care interacționează bine între ei?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Cât de important este pentru tine să ai oportunități bune de carieră?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Cât de important este pentru tine să fii conștient de realizările științei pedagogice?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Câți ani ești dispus să lucrezi într-o instituție de învățământ preșcolar în funcția ta actuală?

Mai puțin de șase luni

De la șase luni până la un an

2-3 ani

4-6 ani

7 - 15 ani

mai mult de 15 ani

O altă opțiune (scrieți aici)_________________________________________________

20. Când ați început să lucrați la instituția de învățământ preșcolar?

21. Vârsta ta este de _______________ ani

22. Nume complet (opțional) ________________________________________________

multumesc pentru raspunsuri.

Anexa 3.

Testul 1

Dragi colegi, clasificați următoarele afirmații în ordinea importanței folosind o notație numerică.

Grădinița pentru mine

Locul autorealizării

- „A doua casă”, cea mai bună din orașul nostru

Un loc unde sunt prietenii și colegii

Un loc în care vă puteți demonstra cunoștințele, abilitățile profesionale și vă puteți realiza creativitatea

Sursă de venit

Valorile noastre de grădiniță

Copiii, bunăstarea și confortul lor social

Ordine, sistem, disciplină, cultură

Cunoștințe și abilități

Calități personale: inteligență, determinare, onestitate, abilități de comunicare, abilități, creativitate, proactivitate, inițiativă

Profesori (profesionalism și responsabilitate)

Liderii noștri

Înțelept, politicos, bun, înțelegător, grijuliu

Competent

Creativi, intelectuali

Corect

Democratic

Promovarea inovației

Sarcina fiecărui angajat preșcolar

Sarcina metodologului

Sarcina șefului instituției de învățământ preșcolar

Trebuie ținut de sus

Atmosfera psihologica

Sprijin și satisfacție reciprocă

Productivitate

Cooperare

Prietenie

Căldură

Succes

Pasiune

Acord

Multumesc pentru raspunsuri.

Testul 2

Vă rugăm să încercuiți acele judecăți care vi se par cele mai potrivite pentru atmosfera echipei în care lucrați. Nu uitați că aceste judecăți trebuie să corespundă întregii echipe sau majorității membrilor acesteia, și nu vouă personal. Fii cât mai clar și obiectiv posibil. Vă mulțumesc anticipat!

Lista hotărârilor:

1. Întotdeauna își susțin cuvintele cu fapte.

2. Condamnați manifestările individualismului.

3. Au aceleași convingeri.

4. Se bucură de succesele celuilalt.

5. Ajutați-vă întotdeauna unul pe celălalt.

6. Interacționați cu pricepere unul cu celălalt la locul de muncă.

7. Ei cunosc sarcinile cu care se confruntă echipa.

8. Pretenții unul față de celălalt.

9. Toate problemele sunt rezolvate împreună.

10. Unanim în evaluarea problemelor cu care se confruntă echipa.

11. Au încredere unul în celălalt.

12. Împărtășiți experiența de lucru cu membrii echipei.

13. Distribuiți responsabilitățile între ei fără conflict.

14. Cunoașteți rezultatele muncii echipei.

15. Nu greșesc niciodată în nimic.

16. Evaluează-ți obiectiv succesele și eșecurile.

17. Problemele personale sunt subordonate intereselor echipei.

18. Ei fac aceleași lucruri în timpul liber.

19. Protejați-vă unii pe alții.

20. Luați în considerare întotdeauna interesele celuilalt.

21. Înlocuiți-vă unul pe altul la locul de muncă.

22. Cunoașteți laturile pozitive și negative ale echipei.

23. Ei lucrează cu tot efortul.

24. Nu rămân indiferenți dacă sunt afectate interesele echipei.

25. Repartizarea responsabilităţilor este evaluată în mod egal.

26. Ajutați-vă unul pe altul.

27. Faceți cerințe la fel de obiective tuturor membrilor echipei.

28. Identifică și corectează în mod independent deficiențele în muncă.

29. Cunoașteți regulile de comportament într-o echipă.

30. Nu te îndoi niciodată de nimic.

31. Nu renunța la ceea ce ai început la jumătate.

32. Nu există norme de comportament acceptate în echipă.

33. Succesele echipei sunt evaluate în mod egal.

34. Sunt sincer supărați când camarazii lor eșuează.

35. Acțiunile vechilor și noilor membri ai echipei sunt evaluate la fel de obiectiv.

36. Rezolvați rapid contradicțiile și conflictele care apar.

37. Cunoaște-ți responsabilitățile.

38. Supuneți-vă în mod conștient disciplinei.

39. Ei cred în echipa lor.

40. Eșecurile echipei sunt evaluate în mod egal.

41. Comportați-vă cu tact unul față de celălalt.

42. Nu își subliniază avantajele unul față de celălalt.

43. Găsesc rapid un limbaj comun unul cu celălalt.

44. Cunoaşte tehnicile de bază şi metodele de lucru.

45. Întotdeauna drept în orice.

46. Relațiile publice sunt plasate deasupra celor personale.

47. Sprijiniți inițiativele care sunt utile echipei.

48. Au aceleași idei despre standardele morale.

49. Se tratează unul pe altul cu amabilitate.

50. Comportați-vă cu tact față de membrii altei echipe.

51. Preia conducerea atunci când este necesar.

52. Ei cunosc munca camarazilor lor.

53. Ei tratează binele public într-o manieră de afaceri.

54. Ei susțin tradițiile care s-au dezvoltat în echipă.

55. Calitățile personale necesare într-o echipă sunt evaluate în mod egal.

56. Respectați-vă unul pe celălalt.

57. Colaborează strâns cu membrii unei alte echipe.

58. Dacă este necesar, asumați-vă responsabilitățile celorlalți membri ai echipei.

59. Ei cunosc trăsăturile de caracter ale celuilalt.

60. Ei știu să facă tot ce este în lume.

61. Efectuați orice lucrare în mod responsabil.

62. Ei rezistă forțelor care împart echipa.

63. Corectitudinea repartizării recompenselor în echipă este în egală măsură evaluată.

64. Sprijiniti-va reciproc in momentele dificile.

65. Se bucură de succesele altor membri ai echipei.

66. Acționează într-un mod coerent și organizat în situații dificile.

67. Se cunosc reciproc obiceiurile și înclinațiile.

68. Participa activ la asistență socială.

69. Le pasă de succesul echipei.

70. Corectitudinea pedepselor în echipă se apreciază în mod egal.

71. Sunt atenti unul la altul.

72. Sunt sincer supărați când membrii unei alte echipe eșuează.

73. Găsesc rapid o distribuție a responsabilităților care se potrivește tuturor.

74. Ei știu cum stau lucrurile unul cu celălalt.

Cheie:

După sondaj, datele sunt colectate și prelucrate de către cercetător. Toate judecățile, cu excepția celor de control 15, 30, 45, 60, arată gradul de dezvoltare a echipei și, în consecință, climatul socio-psihologic din aceasta. Aceste caracteristici sunt:

responsabilitate (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
colectivismul (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
coeziune (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
contact (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
deschidere (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
organizare (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
conștientizare (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Datele de mai sus sunt rezumate (pentru fiecare indicator) și introduse într-un grafic care demonstrează clar climatul socio-psihologic al grupului ales pentru studiu:

Cultura organizațională ca condiție a calității activității profesionale..._

20. Shspaikov V.A. Galaguzia M.A. Cine este pentru- 21. ShreyOer Yu.A. Utopie sau ustroigel-

protejează drepturile copilului la școală Sh Pedagogie - stvo Probleme globale și umanitate universală - 1994. - Nr. 5. - P. 42-43. ce valori - M.. 1990. - P.

L.F M(doi (nikova

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA CONDIȚIE DE CALITATE TRA CUNOAȘTEREA PROFESIONALĂ A ACTIVITĂȚII UNUI PROFESOR PREȘCOLAR

INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ

Preambul. Pe baza teoriei moderne și a practicii integrative, articolul dezvăluie probleme legate de formarea culturii organizaționale într-o instituție, al cărei scop este rezolvarea problemei calității activității profesionale a personalului didactic.

În condițiile situației socioculturale moderne, care consideră personalitatea unei persoane ca unul dintre factorii decisivi în reînnoirea societății, este nevoie de noi abordări în formarea unui angajat ca subiect al activității profesionale. Într-o instituție de învățământ preșcolar, acesta ar trebui să fie un profesor care cunoaște abundența metodelor pedagogice moderne și a tehnologiilor inovatoare, care știe să-și dezvolte propria strategie pedagogică, să aibă propria opinie și să o apere și este pregătit. pentru activitate profesională activă.

O astfel de abordare a înțelegerii personalității unei persoane în secolul XXI - în epoca informației și a înaltei tehnologii - este asociată cu conceptul de cultură organizațională ca bază de bază a personalității unui profesor, combinând o atitudine semnificativă subiectiv față de activitatea didactică și stăpânirea activități profesionale la nivel individual. În același timp, așa cum arată o analiză a problemei dezvoltării profesionale și personale a unei persoane moderne, nivelul de cultură organizațională a unui lucrător pedagogic „tipic” al unei instituții de învățământ nu satisface cerințele societății moderne și cerințele procesul muncii (V.R. Vesnin, O.S. Vikhan- Skiy, V.S. Dudchenko, Yu.D. Krasovsky, V.A. S-pivak etc.).

Stăpânirea culturii organizaționale

o condiție necesară pentru calitatea activității profesionale a unui profesor, contribuie în ultimă instanță la succesul întregii instituții de învățământ preșcolar în ansamblu. Acest lucru ne permite să considerăm formarea unei culturi organizaționale eficiente a unui profesor ca un scop de atingere a calității activității profesionale într-o instituție de învățământ preșcolar și ca o direcție actuală a cercetării științifice.

În literatura modernă există multe definiții ale conceptului de cultură organizațională. Potrivit majorității autorilor, cultura unei organizații este „o compoziție complexă de ipoteze importante („adesea greu de formulat”), fără dovezi, acceptate și împărtășite de membrii unui grup sau organizație4”. Într-o serie de lucrări, cultura organizațională este interpretată ca fiind filosofia și ideologia managementului acceptate de majoritatea organizației, ipotezele, orientările valorice, credințele, așteptările, dispozițiile și normele care stau la baza relațiilor și interacțiunilor atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia. diversitatea evidentă a interpretărilor cultura organizațională, în opinia noastră, au puncte comune.În majoritatea definițiilor, autorii fac referire la exemple de ipoteze de bază la care membrii organizației le aderă în comportamentul și acțiunile lor, ceea ce este asociat cu viziunea personală a mediul prin subiect (grup, organizație, societate) și reglarea variabilelor acestuia (natura, spațiul, timpul, munca, relațiile).

Având în vedere cele de mai sus, cultura organizațională este „ansamblul celor mai importante ipoteze acceptate de membrii unei organizații și exprimate în valorile declarate ale organizației care oferă oamenilor linii directoare.

comportamentul și acțiunile lor”. Aceste orientări valorice sunt transmise subiecților prin mijloace simbolice ale mediului spiritual și material intra-organizațional.

Există două aspecte ale culturii organizaționale: obiectiv și subiectiv. Aspectul obiectiv este de obicei asociat cu mediul fizic creat în organizație (cladirea în sine, designul acesteia, amplasarea, echipamentul, mobilierul, culoarea și volumul spațiului, dotări etc.). Aspectul subiectiv provine din imaginile, ipotezele, credințele, așteptările împărtășite de angajați, precum și din percepția de grup asupra mediului organizațional cu valorile, normele și rolurile acestuia care există în afara individului. Aceasta include o serie de elemente de simbolism, în special „partea sa spirituală” (eroi ai organizației, mituri, povești, ceremonii, ritualuri etc.) |4, p. 516].

Înțelegerea științifică și teoretică a temei de cercetare este asociată cu analiza culturii organizaționale a personalului didactic: din punct de vedere al caracteristicilor esențiale, de fond, funcționale și structurale. Identificarea caracteristicilor esențiale ale culturii organizaționale se bazează pe luarea în considerare a bazei de bază a personalității profesorului, care combină o atitudine semnificativă subiectiv față de profesie și stăpânirea activităților profesionale la nivel individual. Analiza caracteristicilor structurale ale culturii organizaționale a unui profesor este asociată cu identificarea elementelor care formează sistemul în structura personalității subiectului. Caracteristicile funcționale ale culturii organizaționale se bazează pe analiza trăsăturilor calitative care caracterizează activitatea profesională a unui profesor care are o cultură organizațională și permit! el să implementeze eficient cerințele procesului educațional. Caracteristicile structurale ale culturii organizaționale necesită o examinare ușoară a aspectului dinamic la nivel cultural, în care se disting unități individuale (module, componente, elemente formatoare de sistem).

Cultura organizațională se formează în procesul de depășire a dificultăților de adaptare externă și integrare internă de către oamenii care lucrează împreună. Trebuie remarcat faptul că într-o singură organizație pot exista multe subculturi „locale”, iar una dintre ele se poate transforma în

se înțeleg cu ceilalți și au părți (niveluri; diviziuni" profesionale, regionale, naționale, de vârstă, de gen și alte grupuri). Una sau mai multe subculturi dintr-o organizație pot, prin natura lor, să fie în aceeași dimensiune cu cultura dominantă în organizație, sau creează, parcă, o a doua dimensiune în ea.Într-o organizație pot exista și contraculturi, dintre care se pot distinge următoarele tipuri: opoziție directă la valorile culturii organizaționale dominante: opoziție la structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației; opoziție cu modelele de relații și interacțiuni susținute de cultura dominantă.

Sunt trei factori care joacă un rol decisiv în formarea și menținerea culturii organizaționale: selecția personalului; activităţile conducerii superioare şi metodele care ajută angajaţii să se adapteze la mediul organizaţional în procesul activităţii profesionale Să luăm în considerare mai detaliat ultimul factor – metodele.

Metoda - (din greaca sheShoyoB - calea cercetarii sau cunoasterii) - „un ansamblu de tehnici relativ omogene, operatii pentru dezvoltarea practica sau teoretica a realitatii, subordonate solutionarii unei „sarcini” specifice.

Disting trei grupuri de metode pentru crearea unei culturi organizaționale eficiente. Principalele grupe de metode includ: obiecte și subiecte de atenție, evaluare, control de către manageri; răspunsul managementului la situații critice și crize organizaționale; modelare, instruire și coaching; criteriile de stabilire a remunerației și statutului; criterii de angajare, promovare și concediere; simboluri și ritualuri organizaționale. Pe lângă metodele de bază, există metode suplimentare de cultură organizațională eficientă: concentrarea pe obținerea succesului mai degrabă decât evitarea eșecului; o atitudine condescendentă față de greșeli și înfrângeri; lucrând mai degrabă prin implicare decât prin constrângere. În timp și sub influența circumstanțelor, cultura organizațională poate suferi schimbări. La metodele de schimbare organizațională

Buletinul KSU numit după. PE. Nekrasova, 2007, Volumul 13

Cultura organizațională ca condiție pentru calitatea activității profesionale

culturile includ: modificări ale obiectelor și subiectelor de atenție din partea managerului; schimbarea stilului de gestionare a crizelor sau a conflictelor; reproiectarea rolurilor și schimbarea focalizării în programele de formare; modificarea criteriului de stimulare; schimbarea accentului în politica de personal; schimbarea simbolurilor și ritualurilor organizaționale. Utilizarea metodelor de formare a unei culturi organizaționale eficace a cadrelor didactice în procesul activității profesionale are un impact asupra calității muncii, joacă un rol important în implementarea scopurilor și obiectivelor, precum și în succesul final al instituției de învățământ preșcolar ca un întreg.

Pentru justificare teoretică și suport organizatoric și practic, am elaborat un program cuprinzător, care este un complex interconectat și interdependent, în cadrul căruia componenta țintă reflectă logica stăpânirii tehnologiei unei culturi organizaționale eficiente; componenta de conținut determină volumul și natura cunoștințelor teoretice necesare; componenta operațională stabilește dinamica creșterii complexității competențelor practice; componenta de diagnostic dezvăluie realitatea atingerii obiectivelor pe baza unui sistem de secții de control special concepute; Componenta eficientă este înregistrarea nivelului de stăpânire a acestei tehnologii și a maturității culturii organizaționale din instituție.

La alegerea metodelor de formare a unei culturi organizatorice eficace a cadrelor didactice în procesul de activitate profesională s-au acordat prioritate următoarelor: obiecte și subiecte de atenție, evaluare, control de către conducerea instituției; modelare, instruire și coaching; criterii de stabilire a remunerației și statut; simboluri și ritualuri organizaționale; concentrare pe atingerea succesului.

Implementarea unui program cuprinzător pentru stăpânirea tehnologiei culturii organizaționale a fost realizată pe baza MDOU „Grădinița de dezvoltare generală nr. 84” din Vologda și a cuprins trei etape:

În prima etapă (2003-2004) a lucrării experimentale, funcționarea programului cuprinzător elaborat a vizat în primul rând dezvoltarea componentei motivaționale a culturii organizaționale ca bază.

baza fundamentală a personalității profesorilor (motive, interese, atitudini, orientări valorice). Acest lucru a fost realizat prin stabilirea unor obiective adecvate de învățare și organizarea de activități cognitive care au format o credință în importanța tehnologiei culturii organizaționale ca metodă eficientă în activitățile profesionale.

La a doua etapă (2004-2005), accentul principal a fost pus pe dezvoltarea componentei operaționale a culturii organizaționale a pedagogului! *gchess worker, care reflecta nivelul substanțial de stăpânire a tehnologiei sale. În acest scop, cadrele didactice au urmat cursul de specialitate „Cultura organizațională într-o instituție de învățământ preșcolar”. Metodologia de lucru în cadrul cursului special sa bazat pe aplicarea culturii organizaționale în instituție, în cadrul căreia s-a realizat modelarea activităților profesionale ale cadrelor didactice.

La a treia etapă (2005-2006), lucrarea a vizat dezvoltarea reflexivității ca o caracteristică integrativă semnificativă în structura culturii organizaționale a profesorului. În acest scop, au fost conturate modalități eficiente de introducere a culturii organizaționale prin mijloace educaționale: în același timp, în practică, s-au creat condiții pentru formarea unei stime de sine adecvate de către profesor, ca parte a echipei de implementare a culturii organizaționale în instituție.

Datele obținute în timpul lucrului experimental reflectă dinamica pozitivă a dezvoltării și implementării culturii organizaționale într-o instituție de învățământ preșcolar. Astfel, în etapa finală a nivelului productiv, 76% dintre cadrele didactice au realizat formarea unei culturi organizaționale eficiente (la etapa inițială a fost de 34%); Satisfacția cu pregătirea în cadrul cursului special a fost de 95% dintre oameni. Această împrejurare ne permite să recunoaștem cercetarea teoretică și implementarea practică ca fiind de succes, iar fezabilitatea și eficacitatea introducerii unui program cuprinzător de stăpânire a acestei tehnologii ca condiție pentru formarea culturii organizaționale a personalului didactic în procesul de activitate profesională a fost confirmat.

Modele culturale acceptate și asimilate la MDOU „Grădinița generală de dezvoltare”

Pedagogie Psihologie Asistenţă socială. juvenologie. Sociocinetica, nr. 4, 200"?

nr. 84." au un impact semnificativ asupra calității activităților profesionale ale cadrelor didactice și asupra diverselor alte aspecte (cu privire la relațiile de putere și relațiile de control; atitudinea față de activitatea didactică; relațiile interpersonale în cadrul grupurilor; relațiile intergrupale; tehnologia, motivația etc.) Considerăm că criteriile pentru formarea culturii organizaționale în rândul personalului didactic trebuie luată în considerare a) volumul cunoștințelor teoretice și complexitatea abilităților practice în stăpânirea tehnologiei culturii organizaționale eficiente; b) natura necesității aplicării acestei tehnologii în practică; c) adecvarea autoevaluării de către profesor ca subiect al activității profesionale, folosind tehnologia culturii organizaționale eficace pentru implementarea cerințelor procesului de învățământ.

Implementarea cu succes a programului cuprinzător a fost asigurată în mare măsură de gradul ridicat de compatibilitate a strategiei și metodelor de creare a unei culturi organizaționale eficiente. În același timp, conducerea instituției a aderat la următoarele abordări: a fost ignorată cultura care a împiedicat implementarea efectivă a strategiei alese; Sistemul de management a fost ajustat la cel existent în instituție.

cultura cercetării; S-a încercat schimbarea culturii organizaționale în conformitate cu strategia aleasă. Implementarea acestui program cuprinzător a făcut posibilă realizarea unor schimbări interne și externe pozitive semnificative legate de calitatea activităților profesionale ale cadrelor didactice.

Astfel, metodele de creare a unei culturi organizaționale eficiente reprezintă o componentă importantă a conducerii unei instituții de învățământ preșcolar și sunt una dintre condițiile pentru calitatea activităților profesionale ale cadrelor didactice.

Bibliografie

1. Vikhansky O.S. Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 1999. - 528 p.

2. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solamandina T.O. Comportament într-o organizație: manual. -M.: INFRA-M, 1999 - 220 p.

3. Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Dicționar pedagogic: Pentru studenții instituțiilor de învățământ superior și secundar. - M.: Centrul de editură „Academia”, 2000. - 176 p.

4. Managementul personalului unei organizaţii: Manual." editat de A.Ya. Kibanov. - Ed. a II-a centralizat şi revizuit. - M.: INFRA-M - 638 p.

Yu.Yu. Naumov

DESEN PEDAGOGIC UTILIZAREA METODEI GEOMETRICE BAZATE PE PROPORTIONATIE

Aplicarea desenului pedagogic în lecțiile de artă după metodele A.E. Terentieva, N.H. -Rostovtseva A.V. Carlson este cea mai importantă componentă a îmbunătățirii calității educației. Cu toate acestea, stăpânirea abilităților de lucru folosind această metodă vizuală necesită o pregătire constantă din partea profesorului. Cercetările noastre cu privire la orele de artă plastică din școlile rurale au arătat că la primele etape ale predării artelor plastice, lecția pedagogică nu este foarte eficientă, ceea ce nu îi scade meritele în viitor. Copiii care nu știu să deseneze și să folosească linii fundamentale (orizontale și verticale) într-un desen cu mâna pot analiza relațiile proporționale dintre obiecte, construcții, execuție.

făcut „cu ochi” folosind ovale de diverse forme și dimensiuni par dificil, iar pentru unii, imposibil

Pentru a face această metodă mai ușor de utilizat de către profesori și de înțeles pentru elevi, am modificat-o. S-a simplificat până la limită baza schematică a desenului pedagogic, s-a bazat pe metoda geometrică de construcție și pe tehnica proporțională.De aici a apărut și denumirea metodei -desen pedagogic prin metoda geometrică bazată pe proporție, prescurtat PRGM.

Spre deosebire de desenul pedagogic tradițional, cu ajutorul metodei pe care o propunem, folosind tehnica proporționării, profesorul poate explica construcția desenului

Buletinul KSU numit după H.A. Nekrasova 2007, Volumul 13

Pentru o scurtă perioadă de timp când se abordează acest fenomen, încă nu s-au acumulat suficiente informații despre conținutul și specificul culturii corporative a întreprinderilor, și mai ales cultura corporativă din instituțiile de învățământ. Deci, ce este cultura corporativă? Și cum se manifestă în instituțiile de învățământ preșcolar?

Termenul „corporat” provine din latinescul corporatio - asociație, comunitate.

Cultură corporatistă- un set de modele comportamentale care sunt dobândite de o organizație în procesul de adaptare la mediul extern și de integrare internă, care și-au demonstrat eficacitatea și sunt împărtășite de majoritatea membrilor organizației.

Cultură corporatistă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări, care interacționează între ele, inerente unei companii date, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestată în comportament, interacțiune, percepție asupra sinelui și a mediului.

Cultură corporatistă - aceasta este o psihologie generală unică a organizației (P. Weil).

În ciuda diversității evidente a definițiilor și interpretărilor culturii organizaționale, acestea au puncte comune.

Termenul de „cultură corporativă” a apărut în secolul al XIX-lea.

De-a lungul timpului, acest concept s-a răspândit în toate domeniile de activitate, iar în acest moment nimeni nu are îndoieli cu privire la importanța culturii corporative pentru funcționarea cu succes și prosperitatea oricărei organizații.

Cultura unei corporații reprezintă, parcă, două niveluri organizaționale. La nivelul superior sunt reprezentați factori vizibili precum îmbrăcămintea, simbolurile, ceremoniile organizaționale și mediul de lucru. Nivelul superior reprezintă elemente culturale care au o reprezentare externă vizibilă. La un nivel mai profund, există valori și norme care definesc și reglementează comportamentul angajaților din companie. Valorile celui de-al doilea nivel sunt strâns legate de tiparele vizuale (sloganuri, ceremonii, stilul vestimentar de afaceri etc.).

Valorile unei organizații sunt nucleul culturii organizaționale, pe baza căreia se dezvoltă normele și formele de comportament în organizație.

De ce este nevoie de cultura corporativă?

Cultura corporativă include un întreg o serie de componente:

o idee despre misiunea (scopul) organizației, rolul acesteia în societate, principalele scopuri și obiective ale activităților sale;
sisteme de valori (concepte despre ce este acceptabil și ce este inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;
modele comportamentale (opțiuni de răspuns) în diverse situații (atât obișnuite, cât și non-standard);
stilul de management al organizației (delegarea autorității, luarea de decizii importante, feedback etc.);
sistemul de comunicare actual (schimb de informații și interacțiune între diviziunile structurale ale organizației și cu lumea exterioară, forme acceptate de adresare „superior-subordonat” și „subordonat-superior”);
norme de comunicare de afaceri între membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);
modalități de rezolvare a conflictelor (interne și externe);
tradiții și obiceiuri acceptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune în natură etc.);
simboluri ale organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

Mai mult, aceste componente trebuie să fie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de marea majoritate a acestora).

Unii lideri văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic pentru alinierea tuturor părților unei organizații și a indivizilor cu obiective comune, mobilizând inițiativa angajaților, asigurand loialitatea și facilitarea comunicării.

În studiile pedagogice și sociologice, cultura corporativă este definită ca o componentă a culturii generale a unei persoane și depinde de capacitatea managerului de a gestiona procesul de dezvoltare a acesteia (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Chernenko).

Cât de necesară este cultura corporativă pentru o instituție de învățământ ca organizație competitivă?

O societate în schimbare rapidă necesită îmbunătățirea constantă a sistemului de învățământ, începând din prima etapă - instituțiile preșcolare. Pentru a răspunde cererilor tot mai mari și condițiilor în schimbare, echipa grădiniței trebuie să fie suficient de unită și să reprezinte un singur organism.

Este posibilă îmbunătățirea calității muncii unei instituții numai dacă aceasta are o cultură corporativă pozitivă, care necesită o formare specială pe o perioadă lungă de timp.

Cercetările în domeniul managementului învățământului preșcolar ne permit să ajungem la concluzia că interacțiunea colectivă a cadrelor didactice asigură creativitate maximă în activitățile profesionale dacă echipa are înțelegere reciprocă, unitate de obiective, încredere unul în celălalt, precum și obiectivele fiecărui membru al echipei. legate de activitatea sa de muncă, coincid cu obiectivele instituției de învățământ preșcolar în ansamblu (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva etc.). O echipă de oameni asemănători care sunt gata să-și integreze eforturile în vederea atingerii obiectivelor instituției de învățământ preșcolar are o viziune comună asupra viitorului, înțelegerea prezentului, conștientizarea nevoii de schimbare și prezența unei persoane bine stabilite. cultură corporatistă.

Puteți schița o structură aproximativă a culturii corporative?

Primul nivel (artefacte).

1) Aspectul clădirii și al altor incinte în care se află organizația.

2) Apariția angajaților (dacă există o uniformă acceptată în organizație).

3) Prezența unui stil aparte al organizației: sigla, simbolurile, utilizarea lor în proiectarea locurilor de muncă și în pregătirea documentelor. Prezența unui logo și a imnului grădiniței determină recunoașterea în cercurile înguste ale publicului și arată, de asemenea, principalele obiective ale instituției preșcolare și filosofia acesteia. Logo-ul este postat în incinta grădiniței, este înfățișat pe ecusoanele fiecărui angajat și se află și pe site-ul grădiniței.

4) Caracteristicile sistemului de comunicare: tipul de comunicare utilizat în cadrul organizației (oral, scris, electronic); mijloace tehnice utilizate.

5) Documente speciale care descriu valorile organizației.

Primul nivel întruchipează valorile spirituale ale culturii corporative și vă permite să creați individualitatea unei anumite organizații care o deosebește de altele.

Al doilea nivel (valori).

Fiecare dintre componentele acestui nivel este o categorie cheie care determină succesul, satisfacția în muncă și prestigiul profesional al organizației. Cunoașterea sistemului de valori și capacitatea de a-și determina locul și rolul în instituție permit managerului să combine ideile fondatorilor și ale personalului în curentul principal al activităților organizației. Într-o instituție preșcolară, în primul rând, acestea sunt valori morale - umanitate, dreptate, umanitate, empatie, asistență reciprocă. Nivelul ridicat de autocontrol al profesorilor permite managerului să delege autoritatea și să fie complet încrezător în executarea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor. Asistența reciprocă unește și unește angajații grădiniței și evocă un sentiment de apartenență la o cauză comună. Organizarea locurilor de muncă, echipamentele moderne ale grădiniței, accesibilitatea pentru a lucra cu acesta și asigurarea angajaților cu materialele necesare fac munca profesorului confortabil și ușurează. Cunoașterea eticii în afaceri determină relații respectuoase și pline de tact în cadrul echipei. Considerarea reală a meritelor fiecărui membru al echipei în cauza comună a devenit o valoare importantă. Acest fapt încurajează angajații grădiniței să efectueze o muncă responsabilă și de înaltă calitate.

Există multe canale prin care poți difuza și dezvolta cultura corporativă a unei instituții de învățământ. Întrucât o instituție preșcolară este un grup de oameni care își coordonează acțiunile pentru atingerea obiectivelor comune, unul dintre domeniile importante în formarea unei culturi corporative este lucrul cu părinții, adică educația pedagogică și dezvoltarea părinților elevilor de grădiniță.

În acest sens, ca parte a formării culturii corporative a grădiniței, au loc diverse tipuri de evenimente:

Formarea câmpului informațional al unei instituții preșcolare facilitează accesul la activitățile grădiniței și determină locul, rolul și funcțiile părinților ca participanți la procesul educațional. În acest scop, se dezvoltă activități, delimitate pe blocuri și care vizează includerea la timp a părinților în procesul educațional.
Părinții sunt informați în permanență despre evenimentele din cadrul instituției. Schimbul de informații între părinți și profesori are loc constant prin e-mail și în documente locale.
Construirea unei părți de comunicare clare și simplificate a comunicării, inclusiv canale virtuale și non-verbale. Această comunicare se realizează prin diferite tipuri de comunicări. În procesul de comunicare, toți participanții la procesul educațional (profesori, copii, părinți) ai unei instituții preșcolare fac schimb de cunoștințe, experiență, informații științifice, metodologice și pedagogice. Interacționând, ajung la un acord asupra activităților comune, stabilesc o unitate de idei, sentimente și opinii; să obțină un comun de gânduri, experiențe, atitudini față de diverse evenimente, alți oameni și ei înșiși. În comunicare se transmit maniere, obiceiuri și stiluri de comportament, se manifestă coeziunea și solidaritatea, care deosebesc activitățile de grup și cele colective. Un sistem de comunicare stabilit este un proces complex, cu mai multe fațete, de stabilire și dezvoltare a contactelor între toți participanții la procesul educațional, generat de nevoile de activități comune și care includ schimbul de informații și dezvoltarea unei strategii de interacțiune unificate.
Sărbătorile evenimentelor tradiționale: ziua de naștere a grădiniței, Anul Nou, 8 martie, la care părinții participă activ.

Toate cele de mai sus sunt rezultatul muncii intenționate și sistematice a șefului instituției de învățământ preșcolar. Ca urmare a stilului de conducere consacrat, aceste valori specifice sunt ferm stabilite în echipă și sunt transmise noilor angajați. Crearea unui cod de etică și alegerea corectă a stilului de conducere creează angajaților un sentiment de apartenență la grădiniță și un sentiment de mândrie față de aceasta. Din oameni disparați, angajații se transformă într-un singur colectiv - o echipă.

Astfel, prezența unei culturi corporative într-o instituție de învățământ preșcolar este necesară, deoarece creează imaginea organizației și face din echipă o singură echipă. Interacțiunea tuturor elementelor culturii corporative îmbunătățește calitatea muncii grădiniței și face instituția preșcolară competitivă pe piața serviciilor educaționale.

Literatură:

Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Despre conceptul de „cultură corporativă”. - M., 1999.
Site-ul wikipedia.org