Reglementări privind departamentul de control (JSC KP). Controlul în Rusia

Cei care aud cuvântul „control” pentru prima dată își imaginează de obicei controlul asupra a ceva, dar de fapt nu este deloc așa. Controlul într-o întreprindere este un sistem complex care are ca scop îmbunătățirea proceselor financiare, de personal și tehnologice pentru a obține funcționarea eficientă a organizației în ansamblu. Spre deosebire de control, care este conceput pentru a identifica problemele și greșelile comise în trecut, controlul urmărește să construiască un sistem de gestionare a proceselor din companie care se concentrează pe treburile curente și viitoare. De ce este asta atât de important?

Serviciul de control la o întreprindere este un element important, deoarece angajații săi pot minimiza pierderile de resurse, pot analiza planurile curente și viitoare și, de asemenea, pot identifica eventualele erori, adică cele care pot fi făcute în cursul activităților companiei. Cu toate acestea, pentru a înțelege ce este acest tip de activitate, este important să studiem mai detaliat caracteristicile și punctele cheie ale acestuia. Acest articol va discuta conceptele de bază, scopurile și obiectivele controlului, precum și conceptele, instrumentele și funcțiile acestuia.

Concepte și definiții

Controlul este o nouă direcție în sistemul de management, așa că astăzi nu există o definiție clară a acestui concept. Cu toate acestea, există mai multe definiții care sunt cele mai populare și reflectă esența acestui termen.

Originea sa este legată de verbul englezesc a controla. Tradus, „controlul” înseamnă „direcționare, supraveghere, control, management, reglementare”. Cu toate acestea, o astfel de descriere nu este suficientă pentru a înțelege esența acestui fenomen, așa că merită să luăm în considerare următoarele două definiții mai precise.

Controlul este un domeniu separat de activitate în organizații, care este asociat cu implementarea unei funcții economice și are ca scop luarea deciziilor strategice și operaționale corecte de către personalul de conducere.

Controlling-ul este un set de acțiuni care vizează susținerea tuturor proceselor cu informațiile și suportul analitic necesar pentru luarea deciziilor corecte de management. Cel mai adesea, acestea au ca scop creșterea profiturilor în organizație.

Controlul modern la o întreprindere trebuie să includă în mod necesar un sistem de management al calității, managementul riscului și un sistem de indicatori cheie, precum și managementul proceselor atunci când se implementează orice tip de planificare.

Teluri si obiective

Pe baza conceptelor de bază, putem concluziona că scopul principal al controlului la o întreprindere este orientarea tuturor proceselor de management către atingerea anumitor obiective stabilite, care se pot exprima în îmbunătățirea produsului, atingerea nivelului necesar de competitivitate etc. Cu alte cuvinte, scopul este de a menține un management eficient al organizației. Care este scopul ei?

Pe baza scopului, sunt identificate următoarele sarcini principale de control în managementul companiei:

• dezvoltarea metodologiei de planificare și organizarea acesteia;
• contabilitate, inclusiv culegerea de informații și prelucrarea acesteia;
• Control;
• organizarea de evenimente folosind un sistem special de observare.

Aceste sarcini, menționate pe scurt, au subsarcini specifice care trebuie îndeplinite de serviciul sau departamentul încredințat cu funcția de control. Dezvoltarea metodologiei de planificare și organizarea acesteia include următoarele:

• asigurarea creării unui cadru de reglementare care va ajuta la implementarea previziunilor de dezvoltare a companiei;
• acordarea de asistență consultativă persoanelor care elaborează planuri strategice;
• efectuarea de lucrări de coordonare în întocmirea diverselor planuri, determinarea principalelor și întocmirea bugetelor;
• participarea la discuții și determinarea parametrilor (calitativi și cantitativi) ai lucrării.

Sarcina contabilă include următoarele:

• dezvoltarea unei structuri de transmitere și recepție a informațiilor;
• crearea unui sistem de suport informațional pentru a furniza certificate, informații și rapoarte persoanelor responsabile de un anumit proces în conducerea companiei;
• determinarea necesității de a furniza managerilor sau altor persoane responsabile informațiile necesare;
• compararea planurilor și rapoartelor și pregătirea documentației de raportare intermediară care reflectă progresul planurilor;
• analiza abaterilor de la planuri, identificarea cauzelor posibile și elaborarea de propuneri pentru prevenirea influenței factorilor negativi care au dus la întreruperi în muncă.

Sarcina de control include:

• monitorizarea implementării planurilor care vizează atingerea obiectivelor strategice;
• monitorizarea stării condițiilor externe de mediu interconectate cu elaborarea planurilor strategice;
• monitorizarea punctelor slabe care au fost identificate în timpul planificării sau analizei implementării programului.

Sarcina de a organiza evenimente pentru un sistem special de observare include următoarele:

• dezvoltarea unui cadru de reglementare pentru obținerea și furnizarea de informații în cadrul organizației;
• dezvoltarea de măsuri care oferă informații suplimentare și suport analitic.

Un loc aparte în sistemul de personal și resurse îl ocupă raportarea. De regulă, raportarea tradițională presupune o orientare către trecut și prezentarea de date factuale despre procesele și fenomenele trecute, în timp ce raportarea în controlling este orientată către viitor.

Astfel, se poate observa că organizarea controlului la o întreprindere contribuie la crearea unor procese pentru a determina consecințele anumitor decizii de management. Și mai putem spune că introducerea controlului vă permite să protejați conducerea companiei de luarea unor decizii pripite sau neprofitabile care implică consumul de resurse.

Metode

Pentru a îndeplini toate sarcinile atribuite la conducerea unei organizații, controlul presupune utilizarea următoarelor metode științifice generale:

• analiză;
• deducere;
• inducţie;
• specificație;
• abstractizare;
• sinteză;
• analogie;
• modelare.

După ce au fost luate în considerare scopurile, obiectivele și metodele acestui domeniu de activitate, este extrem de important să ne oprim asupra funcțiilor sale.

Funcții

Sistemul de control al întreprinderii include funcții de bază precum:

• informativ;
• contabilitate si control;
• analitic;
• functia de planificare.

Și, de asemenea, în mod condiționat, putem distinge trei funcții, care vor fi o combinație a celor de mai sus - servicii, comentarii și management.

Motivele apariției controlului

La începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea, mulți manageri americani aflați în procesul de conducere a organizațiilor s-au confruntat cu o nevoie urgentă de a îmbunătăți metodele de contabilitate economică și de control financiar. Primele încercări de îmbunătățire a sistemului contabil au arătat astfel - managerii întreprinderii i-au atribuit finanțatorului șef și secretarului companiei sarcina de a furniza informații analitice asupra problemelor economice și de afaceri. Astfel, s-a format o relație de lucru strânsă între serviciul financiar și persoana care asistă managerul principal. Ulterior, s-a constatat că, din cauza varietății de informații și a necesității detalierii acestora, este mai oportună atribuirea acestei sarcini unor funcționari individuali. Astfel, a avut loc introducerea controlling-ului în întreprindere.

Următoarele condiții prealabile pentru apariția controlului pot fi identificate:

• criza economică globală;
• complicarea și înăsprirea sistemului fiscal pentru antreprenori;
• creşterea complexităţii formelor de finanţare.

Dezvoltarea controlului ca ramură a științei economice se datorează următoarelor motive:

• internaţionalizarea şi diferenţierea companiilor;
• schimbări în tehnologiile implicate în zonele de producție;
• creșterea complexității sistemului de management al întreprinderii;
• complicații ale mediului extern;
• complicarea proceselor de comunicare pentru luarea deciziilor de management, ceea ce a determinat o nevoie urgentă de personal competent în domeniul ingineriei și organizării sistemelor.

Astăzi, mulți manageri ai întreprinderilor străine observă că, după crearea departamentelor de control la întreprindere, de exemplu, veniturile companiei au crescut, utilizarea resurselor financiare, umane și de altă natură a devenit mai corectă și a fost posibilă reducerea semnificativă a costurilor.

Serviciul de control dintr-o organizație se confruntă cu o sarcină foarte serioasă - să asigure colectarea și pregătirea promptă a unei analize detaliate a informațiilor cu privire la toate costurile disponibile în scopul managementului întreprinderii. Directorul întreprinderii, șeful serviciului financiar și șefii departamentelor de producție trebuie să primească informații în timp util și regulat, astfel încât în ​​cazul unor eventuale abateri să aibă timp să ia măsurile potrivite și să ajusteze activitatea întregii întreprinderi. .

Concepte

Astăzi, în literatura economică, se disting conceptele germană și americană de control. În general, aceste concepte sunt foarte asemănătoare între ele, dar principala lor diferență este că primul se concentrează mai mult pe luarea în considerare a problemelor contabilității interne și analizei mediului intern al organizației, iar al doilea - pe problemele mediului extern. mediu cu care compania este strâns interconectată.

Este de remarcat faptul că conceptul german a câștigat o acceptare mai largă. Conform acestui concept, sarcina centrală este de a rezolva problemele contabile interne într-o formă planificată, de control și documentară.

Conceptul american pune în prim plan și soluționarea problemelor legate de forma planificată, de control și documentară a contabilității interne, dar aici locul central este acordat și soluționării problemelor de evaluare a mediului extern și analizei detaliate a acestuia.

Instrumente

Instrumentele de control sunt un anumit set de acțiuni care vă permit să efectuați anumite funcții și sarcini. Acest set de instrumente poate fi clasificat în funcție de următoarele criterii:

• perioada de acțiune (strategică sau operațională);
• domeniul de aplicare (în funcție de sarcinile atribuite).

Pentru a înțelege clar ce instrumente de bază sunt utilizate în control și în ce circumstanțe sunt cel mai bine utilizate, ar trebui să luați în considerare tabelul de mai jos.

Zona de aplicare	Instrumente	Valabilitate
	Rapoarte de activitate comercială Formulare contabile Indicatori contabili Metode de analiză de raportare	Operațional
Organizarea fluxurilor de informații	Sistem de management al documentelor	Strategic
Planificare	Lucrul cu volume de comenzi Analiza pragului de rentabilitate Analiza ABC Analiza punctelor slabe ale companiei Analiza proiectelor de investitii Analiza reducerilor Analiza structurii vânzărilor și consumului Evaluarea profitabilității lansării producției de materii prime pentru fabricarea produselor proprii Estimarea curbei de învățare Metode logistice Benchmarking Evaluarea potentialului companiei Analiza SWOT Hărți de percepție Evaluarea calității serviciilor Diagrama Gantt Calculul nivelului de inventar Planificarea capacitatii Prețuri Analiza barierei la intrare Planificarea rețelei etc.	Strategic
Monitorizare si control	Sistem de avertizare în timp util Analiza costului Analiza conformității indicatorilor (planificați și efectivi) Analiza decalaj	Strategic

Problema alegerii instrumentelor în control trebuie abordată cu prudență extremă. De exemplu, pentru o organizație care operează pe o piață de oligopol sau monopol, nu are absolut nici un rost să folosești analiza concurenței.

Instrumentele de mai sus în controlul financiar pot simplifica semnificativ procedura de dezvoltare economică și pregătirea documentației de planificare și raportare.

Controlul strategic și operațional

Există două tipuri de control, care diferă în perioada de valabilitate, precum și sarcinile și metodele de rezolvare a acestora.

Controlul strategic are ca scop implementarea de programe și strategii pe termen lung. Scopul său este de a forma un sistem clar de planificare care să permită administrarea fiabilă a companiei, ceea ce va duce la creșterea profiturilor.

A. Gelweiter (om de știință-economist) în lucrările sale a identificat opt ​​domenii pe care controlul strategic ar trebui să le acopere, și anume:

1. Determinarea caracterului complet al planurilor companiei, precum și a conținutului lor formal și financiar.
2. Controlul asupra condițiilor instabile din cadrul organizației și din mediul extern, care sunt legate de implementarea planurilor strategice ale companiei.
3. Controlul asupra adoptării deciziilor importante și implementării acestora, pe baza aspectului termenelor.
4. Monitorizarea implementării planurilor, în special în fazele dificile sau importante ale implementării acestuia.
5. Răspuns în timp util la condițiile externe și interne nefavorabile care pot cauza prejudicii financiare organizației sau pot da un produs secundar al activității.
6. Monitorizarea situatiei strategice a companiei pe baza unor analize periodice.
7. Verificarea delimitării unităților strategice ale întreprinderii.
8. Monitorizarea conformității cu principiile definitorii ale întreprinderii care au fost definite anterior.

Se pot distinge următoarele sarcini ale acestui tip de control:

• definirea obiectivelor cantitative și calitative;
• responsabilitatea pentru planificare;
• dezvoltarea unui sistem de strategii alternative;
• identificarea punctelor critice din mediul intern și extern pentru un sistem de strategii alternative;
• identificarea și gestionarea punctelor slabe ale organizației;
• formarea unui sistem de indicatori;
• gestionarea abaterilor și a indicatorilor acestora;
• managementul motivației în instituție;
• managementul potenţialului economic.

Controlul operațional într-o întreprindere diferă de controlul strategic prin faptul că urmărește să ajute managerii să obțină rezultate din obiectivele pe termen scurt. Este de remarcat faptul că sarcina sa principală este de a preveni o criză în organizație și de a monitoriza procesul curent de implementare a activităților planificate.

Pentru a înțelege caracteristicile distinctive ale acestor două tipuri, ar trebui să luați în considerare tabelul de mai jos.

Semne	Controlul strategic	Controlul operațional
Orientare	Mediu intern Mediul extern	Rentabilitatea Eficiență economică
Nivel managerial	Strategic (pe termen lung)	Tactic și operațional
	Crearea condițiilor pentru supraviețuire Realizarea masurilor anticriza Mentinerea potentialului de succes	Asigurarea lichiditatii si profitabilitatii
Sarcini principale	Definirea obiectivelor cantitative și calitative Responsabilitatea pentru planificare Dezvoltarea unui sistem de strategii alternative Determinarea punctelor critice în mediul intern și extern pentru un sistem de strategii alternative Identificarea și gestionarea deficiențelor organizaționale Analiza cost-beneficiu	Asistență metodologică în elaborarea unui buget Găsirea punctelor slabe pentru controlul tactic Determinarea unui set de indicatori controlabili în conformitate cu obiectivele actuale Compararea indicatorilor planificați și efectivi Determinarea impactului abaterilor asupra executării planurilor curente Motivația

Relația dintre controlul operațional și strategic

Aceste două tipuri de control sunt părți integrante unul de celălalt. Cea mai importantă sarcină a controlului strategic este de a asigura existența pe termen lung a unei anumite întreprinderi, iar controlul operațional este planificarea și implementarea curentă a anumitor planuri pentru a obține profit.

Relația dintre aceste două tipuri poate fi reprezentată sub forma următoarelor proverbe:

• „a face ceea ce trebuie” este controlul strategic;
• „a face lucrurile corect” este operațional.

Astfel, putem concluziona că controlul operațional este o parte integrantă a implementării controlului strategic.

Implementarea si organizarea serviciului

Dacă șeful unei întreprinderi a decis să implementeze un sistem de control, atunci va trebui mai întâi să facă modificări în structura organizatorică și să creeze un serviciu (departament), care trebuie să fie direct subordonat directorului general sau directorului executiv. Serviciul de control poate include următorii specialiști:

• șef serviciu;
• controlor-curator de ateliere (divizii/secții/departamente);
• specialist contabilitate de gestiune;
• specialist sisteme informatice.

Dacă volumele de producție sau dimensiunea organizației sunt mici, atunci puteți combina funcțiile acestor zone și puteți elimina o poziție.

Pentru o organizare adecvată a muncii la implementarea unui astfel de sistem, fișele postului trebuie prescrise pentru fiecare specialist, a căror funcționalitate va fi determinată în funcție de nevoile întreprinderii.

Fiecare manager, în special cei ai întreprinderilor situate în teritorii post-sovietice, trebuie să-și amintească că introducerea unor metode inovatoare de management poate provoca critici din partea personalului și, în unele cazuri, respingere totală. Prin urmare, înainte de lansarea serviciului de controlling, este necesar să se prezinte inovații și să se aducă în atenția tuturor angajaților principalele sarcini, scopuri și funcții principale pe care le va îndeplini această unitate structurală.

De asemenea, este de remarcat faptul că implementarea unui astfel de serviciu ar trebui să fie etapizată și să includă o etapă pregătitoare în care este studiată starea întreprinderii, apoi implementarea în sine și, în final, etapa de automatizare, dacă este necesar.

Concluzie

În general, controlul reflectă o gamă largă de discipline economice și de management științifice - management, planificare strategică, cibernetică, teorie economică și așa mai departe. Datorită acestui fapt, un manager profesionist sau o echipă de mai mulți specialiști încredințați cu funcția de control sunt capabili să rezolve probleme de producție, economice și de personal, ținând cont de versatilitatea și gama largă de probleme ale acestei activități. De aceea, prezența unui sistem de control stabilit la o întreprindere face posibilă rezolvarea și adesea anticiparea problemelor, ceea ce, la rândul său, duce la un răspuns în timp util și la minimizarea diferitelor costuri și a pierderilor financiare grave.

Cum să organizați un serviciu de controlling la o întreprindere și să alegeți modelul optim pentru organizarea unui serviciu de control

Alexey Medvedev,
Şeful Departamentului de Consultanţă al Grupului de Companii INTALEV

AȘA CĂ SE ÎNTÂMPLĂ

În primul rând, să ne uităm la forma în care controlul se găsește cel mai adesea în afacerile din Ucraina. Figura 1 arată relația dintre cele mai tipice cazuri (diagrama se bazează pe observațiile mele și pe experiența proiectului).

În majoritatea companiilor Nu există deloc un serviciu de control. Există unele dintre funcțiile sale (bugetare, analiză financiară etc.), dar nu vorbim despre sistem. Mulți oameni nu au nevoie de un astfel de serviciu (nu de funcții!) deloc. De exemplu, dacă afacerea este mică (10-20 de angajați) și proprietarul este direct implicat în activități operaționale, atunci el însuși îndeplinește toate funcțiile de control.

O altă opțiune este când controlerul se numește imaginecorpul de acționari sau proprietari. Aceștia nu mai sunt implicați în managementul operațional, dar nu vor să lase compania nesupravegheată. Prin urmare, ei numesc o persoană apropiată (de obicei o rudă) care să „se îngrijească de afacere”. Cel mai adesea, el este învestit cu mari puteri, dar nu este responsabil pentru eficiența afacerii. Într-o companie în care am construit un serviciu de gestionare a numerarului, toate plățile au fost aprobate de un astfel de controlor. El ar putea respinge orice cerere de plată, să o amâne sau să reducă suma. Totodată, răspunderea pentru neîndeplinirea obligațiilor din această plată a rămas în sarcina solicitantului (cel care a inițiat cererea de plată). Situația a fost agravată de faptul că acest controlor nu era specialist nici în finanțe, nici în economie, a acționat intuitiv, uneori fără să explice nici măcar motivele cutare sau cutare decizie. În general, a afectat doar afacerile.

În unele companii Controlorul se numește trezorier. Sarcina principală a trezorierului este de a controla mișcarea banilor și a plăților (respectarea bugetului, distribuția corectă în Districtul Federal Central etc.). Acest angajat nu poate îndeplini în totalitate funcțiile de control; are doar date despre fluxul de numerar și venituri/cheltuieli. De exemplu, nu deține informații despre indicatorii non-financiari: satisfacția clienților, timpii de onorare a comenzilor, viteza de răspuns la solicitări, modificările condițiilor pieței... În esență, în acest caz, trezorierul preia o parte din funcțiile de control aferente la bani, iar la identificarea abaterilor critice sunt raportate conducerii. Se mai întâmplă: un angajat a fost numit controlor sau chiar a fost creată o divizie, dar nimeni nu știe despre asta. La instrucțiunile conducerii, oamenii colectează unele date, le analizează, întocmesc rapoarte etc. Dificultățile apar încă de la început: departamentele care au informațiile necesare nu se grăbesc să le distribuie. Iar angajații cărora li se încredințează astfel de sarcini nu au autoritatea de a introduce noi sisteme de management sau de a iniția schimbări în organizație. Această situație nu va cauza prejudicii numai dacă decizia privind utilizarea optimă a oportunităților disponibile (pe baza datelor obținute) este luată de șeful companiei - în timp ce grupul de control joacă doar rolul de figuranți, colectarea de informații. Și, în sfârșit, cea mai rară situație este atunci când compania are un serviciu de control cu ​​drepturi depline . De regulă, aceasta este o afacere cu investiții occidentale sau creată după un model occidental. Nu există încă multe astfel de exemple în Ucraina.

MOTIVE PENTRU CREAREA UNUI SISTEM DE CONTROL LA ÎNTREPRINDERE

Când se creează un sistem de control, apare întrebarea „de ce?” Nu ne vom opri în detaliu asupra obiectivului - „să controlăm afacerea, astfel încât să nu fure”. Deși este relevant, este doar nivelul inițial în construirea unui sistem de control. În practica mondială, scopul său principal este de a ajuta managerii să ia decizii, să prevină erorile de management în timp util, să evalueze în mod obiectiv punctele forte și punctele slabe ale companiei și să identifice oportunitățile și riscurile.

Care poate fi obiectul controlului? Există multe opțiuni, iar fiecare organizație alege ceva important pentru ea însăși: strategie, calitatea produselor și serviciilor, finanțe, tehnologie... Arii întregi de management devin obiecte de control: logistică, personal, clienți, marketing, furnizori, investiții etc. Există diferite instrumente (metodologice și tehnologice) pentru gestionarea acestor obiecte: management, contabilitate și contabilitate fiscală, bugetare, analiză financiară și economică, sistemul de management al calității, managementul cunoștințelor, lanțul de aprovizionare, sistemele ERP, etc. controlul este de a integra toate aceste obiecte și tehnologii într-un singur sistem, într-o consolă de management al afacerii. De ce apar de obicei dificultăți în organizarea unui serviciu de control cu ​​drepturi depline? Pot exista mai multe motive.

ETAPE DE CONSTRUIRE A UNUI SERVICIU DE CONTROL Dacă decizia de a crea un serviciu de control a fost luată, iată pașii care vor trebui luați: Proiectați un serviciu de control: alegeți o schemă pentru crearea acesteia, definiți funcțiile, dezvoltați un plan pentru schimbări organizaționale. Acest lucru va dura 2-3 săptămâni. Recrutați personal. Durata etapei va depinde de eficiența serviciului dumneavoastră de resurse umane, de cerințele de calificare a angajaților etc. În medie, procesul durează 4 săptămâni. Deși, prin alegerea primului model (grup de control temporar), puteți face față în 1-2 zile (atunci procesul se va repeta periodic pe măsură ce apar noi sarcini de control). Dezvoltați o metodologie: descrie politici contabile, management bugetar și strategic, creează prevederi privind KPI, motivație etc. Este important ca angajații recrutați în serviciu să ia parte la aceasta. De fapt, este responsabilitatea lor să creeze o metodologie de control. Experții externi cu experiență în elaborarea reglementărilor și implementarea sistemelor de control vor ajuta la accelerarea procesului. În această situație, etapa va dura 4-6 săptămâni – în funcție de sarcinile cu care se va confrunta serviciul. Implementați instrumente de control(KPI, sistem automatizat de management etc.). Dacă compania a creat deja un sistem automat complex și sunt necesare unele modificări, vă puteți descurca singur. Dar este imposibil să se determine cu exactitate durata acestei etape, deoarece lucrările de optimizare a sistemului vor fi efectuate în mod constant. Dacă compania nu are un sistem automatizat unificat, atunci este mai bine să implicați specialiști externi în implementarea acestuia; acest lucru va ajuta la reducerea semnificativă a timpului și va da rezultate mai bune. În funcție de complexitatea sarcinilor, implementarea unui sistem cuprinzător poate dura de la 6 la 12 luni. Îmbunătățiți constant activitatea serviciului de control și a companiei în ansamblu.

ESTE DIFICIL SĂ INTEGRĂ UN SERVICIU NOU ÎN STRUCTURA EXISTENTĂ. Companiile au deja un model stabilit de proprietate a informațiilor, interacțiune între departamente și o ierarhie a puterii. Și orice încercare de a le schimba întâmpină o rezistență puternică din partea oamenilor. Astfel, departamentului financiar îi este frică să dezvăluie cifre pentru a nu-și pierde puterea asupra afacerii. Directorul IT nu este de acord că altcineva decât el are acces extins la informații. Drept urmare, însăși ideea de a controla eșuează.

NU NECESARE INSTRUMENTE. Pentru funcționarea completă a serviciului de controlling, este nevoie de un sistem informațional cuprinzător, care să includă contabilitatea de gestiune, managementul personalului, managementul strategiei, CRM, contabilitatea operațională etc. Companiile au de obicei mai multe sisteme informatice disparate. Dacă totul rămâne așa, serviciul de control nu va face altceva decât să caute informații în diferite sisteme, să încerce să le consolideze și să le structureze. Ca urmare, atunci când se face un anumit raport, se dovedește că utilizatorul nu mai are nevoie de el.

1. LIPSA PERSONALULUI CALIFICAT. În institutele noastre nu există o specialitate precum „controller”, și chiar și în școlile de afaceri cu greu veți găsi cursuri specializate de control. Principalele dificultăți apar atunci când se încearcă găsirea unui „soldat universal” pentru serviciul de control. Pe lângă cerințele de bază pentru astfel de angajați (cunoștințe de economie și finanțe și bugetare, capacitatea de a lucra cu diverse sisteme informaționale), experiență în afaceri și înțelegere a proceselor care au loc în companie - de la contabilitate la marketing, vânzări și producția – sunt de asemenea importante. Dacă cel puțin o componentă din acest set lipsește, adică nu există o viziune holistică asupra afacerii, atunci deciziile și recomandările controlorului vor fi cel mai probabil superficiale sau prea locale.
   Pentru a depăși toate aceste dificultăți, aveți nevoie de:
   • proiectează cu competență un serviciu de control și îl integrează în companie;
   • selectați personal calificat, formați o echipă;
   • implementarea unui sistem informatic cuprinzător.
   Primul dintre acești pași este baza pentru orice altceva. Succesul în general va depinde de cât de precis este ales modelul de construire a unui serviciu de control. Acest lucru va fi discutat în continuare.

MODELE PENTRU CONSTRUIREA UNUI SERVICIU DE CONTROL

Există mai multe scheme pentru construirea unui serviciu de control. Și pentru fiecare afacere, fiecare situație și obiectiv, unele dintre ele sunt mai bune decât altele. Să vedem cum să alegeți schema optimă special pentru cazul dvs.

Deci, prima opțiune este CREAREA UNUI CORP COLEGIAL de la angajați din diferite departamente, care se întâlnește periodic (Fig. 2). Funcțiile și sarcinile sale se pot schimba în funcție de ce proiecte noi lansează compania sau de problemele cu care se confruntă. De exemplu, un astfel de grup poate include șefi de departamente de vânzări, marketing și producție. Sarcina lor principală este să analizeze performanța companiei pe lună (cu ce indicatori financiari s-a încheiat, câte reclamații au fost primite, ce au făcut noi concurenți pe piață, ce pași de marketing am făcut, etc.) și să dezvolte soluții pentru a îmbunătăți situația. . Sau o altă abordare: o dată la două săptămâni, un grup format din specialiști din departamentul de planificare, departamentele financiare și contabile se adună pentru a studia problemele și a găsi soluții în domeniul muncii analitice. Rezultatele formale ale unor astfel de întâlniri sunt de obicei protocoale cu deciziile luate. Această schemă de organizare a unui serviciu de controlling este potrivită companiilor mici cu un singur tip de activitate, nedispersate geografic, care angajează până la 50 de persoane și au implementat un sistem KPI, cel puțin într-o formă simplificată. Este potrivit și pentru organizațiile care operează într-un mediu economic stabil, ale căror afaceri urmează un drum bine stabilit (probabil că este dificil să găsești astfel de piețe acum). Dar această abordare va fi cu siguranță ineficientă în companiile mari, distribuite geografic, cu diferite domenii de activitate. (Dezavantajele și avantajele acestui model și ale altor modele sunt enumerate în Tabelul 1.)

Tabelul 1. MODELE DE ORGANIZARE A SERVICIULUI DE CONTROL

Modele	Avantaje	Defecte
Grup temporar de reprezentanți din diferite departamente	Nu este nevoie de personal suplimentar	Nicio responsabilitate pentru termene și rezultate
	Experiență diversificată a participanților	Lucrarea se desfășoară încet, conform principiului rezidual
	Nu există probleme cu integrarea în structura companiei	Stare scăzută, ignorată de unități
		Probleme cu coordonarea muncii
Serviciu subordonat directorului general sau consiliului de supraveghere	Statutul înalt al liderului contribuie la implementarea deciziilor	Rezistență ridicată a altor servicii, în special financiare
	Responsabilitate pentru rezultate, calitate înaltă, rapiditate de execuție	Este mai dificil să găsești personal calificat
	Puteți cere munca efectuată conform unui plan pre-tras	Perioada lungă de implementare și integrare
		Costuri mai mari cu forța de muncă
Divizia din cadrul departamentului financiar	Nu există conflict de interese cu departamentul financiar	Statutul insuficient de înalt al liderului
	Mai ușor de integrat într-o organizație, deoarece este creată pe baza unui serviciu existent	Gândire tradițională a angajaților, rezistență la schimbare
	Responsabilitate pentru rezultate, munca de inalta calitate	Directorul financiar poate tăia informații cu care nu este de acord sau care nu îi sunt benefice

Un serviciu organizat conform acestui principiu va face față cu ușurință sarcinilor care apar periodic în cadrul sistemului de control. De exemplu, dacă apar probleme în aprovizionarea cu materii prime (nu la timp, calitate slabă), trebuie să decideți ce să faceți în continuare cu furnizorul. Serviciul de achiziții nu poate lua o astfel de decizie de unul singur, deoarece acest proces este legat de producție, finanțare și vânzări. Un grup de reprezentanți ai departamentelor enumerate se adună, analizează starea actuală, identifică cauzele eșecurilor, elaborează un plan de acțiune și recomandări cu privire la modul de a evita acest lucru în viitor. Odată rezolvată problema, nu mai este nevoie ca grupul de control să lucreze. Și dacă apar alte probleme, grupul se adună din nou.

Dar un grup de control temporar nu va face față sarcinilor de control operațional (zilnic) și strategic. La urma urmei, analiza și munca asupra proceselor de îmbunătățire continuă trebuie să fie sistematice și constante; necesită responsabilitate pentru termene limită și rezultate. Dacă membrii grupului temporar sunt pregătiți pentru controlul zilnic, atunci eficiența în domeniile lor principale de care sunt responsabili va avea cu siguranță de suferit.

Înțelegând că grupul își va îndeplini funcțiile periodic, nu sistematic (de fapt, pe o bază reziduală), este necesar să se optimizeze pe cât posibil schema activității sale.

Vă recomandăm să numiți o persoană cu mari puteri manageriale și autoritate în companie în calitate de lider. Datorită acestui fapt, deciziile și propunerile grupului vor avea un statut mai înalt. De asemenea, merită să numiți o persoană responsabilă cu reglementările din grup. Funcțiile sale vor include nu numai întocmirea de rapoarte (protocoale), ci și monitorizarea implementării deciziilor aprobate. Adică, el este responsabil pentru toate procedurile organizaționale - din momentul în care grupul se adună și până la punerea în aplicare a deciziei pe care o ia.

A doua varianta - CREAREA UNUI SERVICIU DE CONTROL SEPARAT, care va raporta directorului general sau consiliului de supraveghere. Această schemă (Fig. 3) este utilizată în organizațiile create după modelul de afaceri occidental. Funcționează bine în companiile mari (cu 3-5 mii de angajați), care sunt deținute nu de doi sau trei oameni, ci de un grup de acționari. De asemenea, este potrivit pentru afaceri cu o structură organizatorică divizială. În acest caz, controlorii sunt ceva de genul auditorilor externi, dar lucrează în mod permanent, au drepturi semnificative și fac parte din personal. Nu are sens ca micile companii private să formeze un serviciu de control după acest model. Costurile de creare și întreținere pot fi semnificativ mai mari decât efectul muncii sale.

Un departament separat va face față bine sarcinilor de control strategic și operațional. Și va acționa și ca intermediar între companie și acționarii acesteia. Se pare că funcționează pentru două tabere. Pe de o parte, asigură dezvoltarea sistematică a afacerii, conduce procesul de îmbunătățire continuă, monitorizează constant starea acestuia (de exemplu, prin indicatori KPI), evaluează riscurile și oportunitățile mediului extern, oferă noi tehnologii de management și ajută pentru a le implementa. Pe de altă parte, în fiecare decizie se ține cont de interesele proprietarilor (acționarilor); în multe privințe, aceștia sunt clienții care comandă munca acestui serviciu. În acest caz, reprezentanții serviciului de control „intră” în aproape toate procesele companiei. La început, acest lucru poate provoca rezistență din partea șefilor de departament (și angajaților). Prin urmare, acordați o atenție deosebită procesului de creare a unui serviciu: evidențiați-l ca proiect separat în companie, implicați părțile interesate cheie în construirea și adaptarea acestuia (în special cei care ar putea fi potențial în opoziție), notați regulamentul de lucru, competențe, sarcini, etc. Este important ca astfel încât deciziile și acțiunile acestui serviciu să nu fie o formalitate, ci să ajute efectiv munca angajaților și a companiei în ansamblu.

Dacă creați un serviciu de control folosind acest model, puteți include suplimentar următoarele divizii:

Departamentul de automatizare. Suntem adesea întrebați cui trebuie să raporteze departamentul de dezvoltare (nu departamentul IT). Din punct de vedere funcțional, este mai aproape de directorul IT, care este mai implicat în problemele de securitate a informațiilor, furnizarea de hardware etc. În același timp, majoritatea sarcinilor de finalizare a sistemului informațional vin de la departamentul financiar, departamentul de contabilitate, adică în teorie, serviciul de dezvoltare ar trebui să fie subordonat directorului financiar Dar directorul financiar are sarcini ușor diferite față de supravegherea departamentului de dezvoltare. Prin urmare, atunci când compania are un serviciu de control, departamentul de dezvoltare se va integra armonios în acesta.

Departamentul de optimizare a proceselor de afaceri. Din ce în ce mai mult, astfel de divizii sau angajați individuali apar în companii. Și, de regulă, conducerea nu știe unde să le „lipească” în structura organizatorică - fie cu administrația, fie cu departamentul de HR, fie cu departamentul de dezvoltare. Una dintre funcțiile controlului este optimizarea proceselor, așa că este logic să includeți un departament cu acest nume în acest serviciu.

Departamentul Audit Intern. Includerea sa în serviciul de control este, de asemenea, logică, deoarece îndeplinește o funcție similară - reprezentând interesele acționarilor.

Al treilea model presupune SEPARAREA UNUI SERVICIU DE CONTROLLING ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI FINANCIAR(Fig. 4). Aceasta este cea mai de succes schemă pentru majoritatea companiilor ucrainene. Un astfel de serviciu se ocupă cu controlul sarcinilor nu întâmplător, ci prin obligație. În acest caz, nu este necesară menținerea și includerea unui departament separat în structura organizațională. Această abordare va fi cea mai eficientă dacă compania a implementat managementul strategic - au fost dezvoltate obiective pentru 2-3 ani, sunt monitorizați KPI-urile strategice și tactice. Fără un sistem de control, va fi dificil să evaluezi atingerea obiectivelor și să faci rapid ajustări la planuri. Această schemă va fi eficientă și în companiile integrate vertical. Pentru unul dintre clienții noștri, serviciul de controlling este organizat exact în acest fel - afacerea sa include producția, logistica, distribuția și vânzarea cu amănuntul a unui produs final. Și, deși amploarea activității nu este foarte mare, s-a creat o societate de management. În departamentul său financiar, funcțiile de control sunt centralizate în toate domeniile. Acest lucru vă permite să stabiliți obiective și să urmăriți indicatorii care se vor concentra pe performanța afacerii în ansamblu (și nu asupra părților sale individuale).

Dacă departamentul de control este creat structural pe baza unei diviziuni existente, cel mai bine este să utilizați departamentul de bugetare, planificare sau planificare economică ca pe cel de bază. Dacă decideți să luați ca bază un alt departament, fiți pregătiți pentru rezistența departamentului de planificare economică, deoarece îi veți elimina unele dintre funcțiile. Departamentul de control într-un astfel de model ar trebui să aibă 2-3 angajați (nu pentru a înlocui economiștii cu controlori, ci mai degrabă pentru a-l angaja).

Compartimentul de control din structura departamentului financiar îndeplinește următoarele funcții (largite):

• Crearea și controlul unui sistem de colectare a informațiilor operaționale.
• Întocmirea de rapoarte analitice de înaltă calitate, cu detaliile necesare.
• Elaborarea recomandărilor de prețuri.
• Îmbunătățirea sistemului de flux de documente.
• Evaluarea sistemelor de automatizare existente, fezabilitatea automatizării zonelor individuale, stabilirea sarcinilor de automatizare.
• Prognoza veniturilor, costurilor și profiturilor folosind tehnici de control.
• Suport metodologic pentru analiza economică și evaluarea proiectelor de investiții.
• Examinarea economică a deciziilor de conducere.
• Participare directa la dezvoltarea si implementarea strategiei companiei.

Datorită statutului înalt al departamentului financiar, care include serviciul controlling, angajații acestuia au posibilitatea de a influența deciziile strategice ale companiei. Nu le este frică să ofere idei și pași originale.

Dar acest model de organizare a unui serviciu de controlling nu este potrivit pentru companiile ai căror proprietari nu au încredere în serviciul lor financiar. La urma urmei, stabilirea sarcinilor și concluziilor va trece prin filtrul departamentului financiar. Prin urmare, una dintre condițiile cheie aici este încrederea din partea proprietarilor.

Practica modernă de organizare a controlului a creat o serie de modalități de a crea servicii speciale de control sau de a delega funcții de control către serviciile de management existente ale întreprinderii. De regulă, serviciile de control operațional și strategic sunt separate în divizii independente ale organizației. Cu această distincție este necesară asigurarea coordonării și coordonării activităților serviciilor de control operațional și strategic în vederea realizării unității metodologice a funcțiilor îndeplinite. Forme mai avansate de organizare a serviciului de controlling sunt caracteristice întreprinderilor mari.

În structura serviciului de control, există un funcționar responsabil pentru toate activitățile din domeniul controlului - controlorul principal. Dacă organizația nu are un serviciu de control special creat, atunci sarcinile controlorului principal sunt îndeplinite de șeful întregii întreprinderi, unul sau mai mulți șefi de divizii structurale. În contextul întreprinderilor mici și mijlocii, adesea nu există condiții obiective pentru implementarea unui sistem de control în deplină conformitate cu toate principiile organizării acestuia. În aceste cazuri, funcțiile de controlor principal sunt atribuite managerilor de top sau responsabili de sfera contabilă și financiară a managementului. În același timp, funcțiile de control sunt adesea limitate la rezolvarea problemelor de coordonare a diferitelor domenii ale activităților de management. Diferite țări au tradiții diferite pentru numirea controlorului principal. Controlorul principal poate fi subordonat unor departamente precum departamentul de contabilitate, planificare și prognoză, departamentul de informații și calcul, departamentul de statistică și alte servicii economice ale întreprinderii.

O condiție esențială pentru creșterea eficienței controlului la întreprinderile de afaceri rusești este pregătirea dezvoltărilor științifice și metodologice care definesc un model standard al funcțiilor de lucru ale controlorului. Un document de bază de această natură există deja. Aceasta este o versiune a misiunii de controlor dezvoltată și aprobată în septembrie 2002 de către International Group of Controlling. Acest document afirmă că controlorii organizează și sprijină procesul de stabilire a obiectivelor, planificare și management al întreprinderii. Astfel, controlorul aparține grupului de funcționari responsabili cu realizarea scopurilor întreprinderii. Controlorii îndeplinesc această misiune rezolvând următorul set de sarcini:

¦ asigurarea transparenței informațiilor despre rezultatele producției, situația financiară și strategiile întreprinderii;

¦ coordonarea obiectivelor private și a planurilor private care constituie elemente ale planului strategic unificat al companiei;

¦ formarea zonelor de responsabilitate pentru angajații implicați în luarea deciziilor; asigurând astfel o eficiență mai mare în implementarea obiectivelor strategice;

¦ asigurarea unei baze organizatorice și metodologice pentru rezolvarea problemelor de monitorizare economică și asigurarea altor funcții de colectare a informațiilor primare;

¦ sprijinirea și încurajarea soluțiilor inovatoare în domenii cheie ale managementului la nivelul întreprinderii, inclusiv stimularea unei abordări procesuale a managementului (capacitatea de a „depăși” o anumită funcție privată).

Necesitatea implementării funcțiilor de control este resimțită cel mai mult în întreprinderile mari care reprezintă un sistem economic complex care necesită instrumente de management mai avansate. Specificul funcției de controlor este că se concentrează pe „configurarea” sistemului de planificare, control și suport informațional pentru a atinge obiectivele întreprinderii. Întreprinderile mari au resursele necesare pentru a crea servicii de control ca unitate structurală specializată în sistemul de management al organizației. Atunci când le formați, este important să urmați o serie de principii și reguli:

¦ trebuie evitată o structură organizatorică prea complexă a serviciului de control;

¦ este important să se aleagă cel mai potrivit tip de organizare a serviciului de controlling pentru o întreprindere dată (centralizată, descentralizată);

¦ indiferent de modul în care este organizat serviciul de control, este important să se ofere stimulente pentru independență și inițiativă în activitatea controlorilor;

¦ serviciul de control trebuie să fie direct subordonat proprietarului și (sau) managerului întreprinderii;

¦ serviciului de control trebuie să i se acorde oficial dreptul de a primi toate informațiile economice necesare muncii și comentarii cu privire la acestea de la toate diviziile întreprinderii și de la toți funcționarii;

¦ serviciul de control trebuie să aibă statutul de divizie independentă, independentă a întreprinderii.

Cele mai tipice modalități de organizare a unui serviciu de control sunt o schemă centralizată și descentralizată pentru construirea acestuia. Cu un serviciu de control centralizat, acesta este condus de controlorul principal, care este direct subordonat conducerii întreprinderii. Cu un model descentralizat al serviciului de control, o parte din funcțiile serviciului de control este transferată altor departamente ale întreprinderii. Funcțiile cheie de control în domenii precum marketing, logistică, relații economice externe, resurse etc. rămân subordonate controlorului principal.

Pentru afacerile rusești, crearea unui serviciu de control este o nouă direcție în organizarea managementului întreprinderii. În ciuda tuturor perspectivelor evidente de control, implementarea sa în practica întreprinderilor rusești are loc într-un ritm lent, ceea ce se datorează mai multor motive obiective și subiective:

¦ influenţa factorului psihologic, manifestată în inerţie şi nehotărâre la însuşirea unor noi metode de management al întreprinderii, are un impact negativ;

¦ deficitul de specialişti cu înaltă calificare în domeniul controllingului joacă un rol semnificativ;

¦ adesea șefii organizațiilor nu au informații despre beneficiile și conținutul controlului;

¦ capabilitățile potențiale de control nu pot fi realizate suficient în condițiile orientării predominante a managementului întreprinderii pe planificarea activității pe termen scurt, care este asociată cu instabilitatea situației generale din Rusia;

¦ multe întreprinderi nu dispun de suficiente resurse materiale, forţe de muncă şi financiare necesare organizării unui serviciu de control;

¦ nu există suficiente dezvoltări științifice și metodologice și recomandări practice în domeniul controlului; nu există un model standard de organizare a controlului la o întreprindere.

În ciuda dificultăților și problemelor enumerate, există o oportunitate și o nevoie obiectivă de a răspândi practica controlului în domeniul managementului afacerilor. Principalul argument în favoarea acestui lucru poate fi efectul economic semnificativ pe care îl oferă serviciul de control. Factori precum publicarea unor dezvoltări metodologice pentru managerii de top privind controlul strategic și operațional, includerea disciplinei „controlling” în curricula universităților economice, susținerea ideii de stăpânire a controlului ca instrument de management la nivel; de reglementare de stat a relaţiilor economice poate juca un anumit rol în dezvoltarea metodelor de control.în domeniul afacerilor. De asemenea, este important să se determine reglementări unificate pentru serviciul de control și să se dezvolte un model standard de specialist în controler. Conform definiției experților străini de top în domeniul controlului, un controlor este un specialist care implementează funcțiile și sarcinile de control într-o întreprindere și este capabil de muncă analitică creativă. Un controlor, așa cum este definit de Elmar Mayer, este cel care învață mai mult decât alții, este capabil, cunoaște, gândește sistematic și acționează în armonie cu mediul, concentrându-se pe obiective și viitor pentru a gestiona cu succes întreprinderea.

Un controlor profesionist trebuie să fie un specialist de înaltă clasă în domeniul managementului. În consecință, controlorului i se impun următoarele cerințe:

• 1) posesia abilităților și cunoștințelor profesionale în domeniul economiei și managementului (de exemplu, stăpânirea metodelor și instrumentelor de planificare, capacitatea de a efectua analize economice cuprinzătoare, capacitatea de a lucra cu informații etc.);
• 2) cunoașterea metodelor și tehnicilor de control;
• 3) posesia de abilități și interes pentru activități creative;
• 4) stăpânirea elementelor de bază ale „comportamentului organizațional”;
• 5) prezența motivației de a lucra în domeniul controlului.

Introducere……………………………………………………………………………………………………..3

Capitolul 1. Serviciul de control la întreprindere………………………………...5

1.1. Crearea unui serviciu de control la întreprindere………….…..5

1.2. Structura și componența serviciului de control...................................................................8

1.3. Controlorul, funcțiile și responsabilitățile sale……………………………………12

1.4. Model organizatoric al serviciului de informare pentru calcule economice în implementarea funcţiilor controlorului……….…..14

Concluzie……………………………………………………………………………………………..20

Lista referințelor…………………………………………………………………….21

Introducere

Acest subiect este destul de relevant, deoarece trăsăturile dezvoltării moderne a întreprinderilor rusești în diverse domenii sunt caracterizate de faptul că un mediu în schimbare dinamică devine o sursă constantă de noi oportunități și pericole și, prin urmare, managerii iau decizii de management în condiții de un nivel ridicat. gradul de incertitudine, precum și libertatea limitată de acțiune, rezultând o scădere a eficienței activităților de management. Pentru funcționarea cu succes și dezvoltarea progresivă a unui producător de mărfuri, este de o importanță deosebită introducerea în practica de management a controlului și a instrumentelor metodologice corespunzătoare care să ajute la modificarea sistemului de management existent astfel încât să se ia cu promptitudine atât măsurile de prevenire a fenomenelor care ameninta existenta intreprinderii si raspunde prompt la altele noi.oportunitati pozitive oferite de mediul extern.

În ciuda faptului că fenomenul controlling-ului are o lungă istorie de apariție în practica managementului mondial, la noi în prezent controlul nu este larg răspândit din cauza lipsei de elaborare a multor probleme de natură teoretică și aplicativă.

În același timp, nivelul ridicat de instabilitate, hiper-concurența și complicarea problemelor întreprinderilor industriale din sistemul economic rus determină o creștere a importanței controlului, datorită căruia va fi posibilă eliminarea erorilor, calcule greșite și abateri nefavorabile în maximă măsură atât în ​​prezentul cât și în viitorul producătorilor de mărfuri. În acest sens, cercetarea care vizează îmbunătățirea bazei teoretice și metodologice, dezvoltarea bazelor organizatorice și metodologice pentru controlul la întreprinderile autohtone are o relevanță deosebită.

Capitolul 1. Controlul serviciului la întreprindere

Crearea unui serviciu de control într-o întreprindere

Deoarece sarcina principală a sistemului de control este de a analiza informațiile, putem spune că principala resursă pentru realizarea acestei lucrări sunt oamenii (angajații unei anumite organizații). Da, sunt angajații organizației, deoarece aceștia trebuie să fie în mod constant în companie, să cunoască situația în care se află organizația la un moment dat, să primească și să analizeze în mod regulat toate informațiile care le vin.

Deci, pentru organizarea muncii serviciului de control, este nevoie de analiști (specialiști) pentru a studia, în primul rând, conexiunile orizontale dintre subsistemele sistemului de management și conexiunile verticale dintre subsistemele și elementele sistemului de management. Sau mai degrabă, pentru a explora fluxul de informații dintre ei.

Pentru ca serviciul de control să funcționeze eficient, este necesar ca toate informațiile să fie transferate către serviciul de control;

Serviciul de controlling este inclus, alături de departamentul de contabilitate, departamentul financiar și departamentul de planificare economică, în serviciile financiare și economice ale întreprinderii. Întrucât funcția principală a controlling-ului într-o întreprindere este analiza și managementul costurilor și profiturilor, serviciul de controlling trebuie să fie capabil să obțină toate informațiile de care are nevoie și să le transpună în recomandări pentru luarea deciziilor de management de către directorii superiori ai întreprinderii.

La crearea unui serviciu de control la o întreprindere, trebuie luate în considerare următoarele cerințe de bază:

1. Serviciul de controlling trebuie să poată obține informațiile de care are nevoie de la departamentul de contabilitate, departamentul financiar, departamentul de planificare economică, serviciul de vânzări și serviciul de logistică;

2. Serviciul de control trebuie să aibă posibilitatea și autoritatea de a organiza, cu ajutorul altor servicii economice, colectarea de informații suplimentare necesare analizelor și concluziilor, dar care nu sunt cuprinse în documentele existente ale serviciilor financiare și economice;

3. Serviciul de control trebuie să fie capabil să implementeze noi proceduri de colectare a informațiilor analitice în mod continuu. Problema plății compensațiilor angajaților altor servicii pentru volumul de muncă crescut ar trebui să fie decisă de managerii cărora le sunt destinate informațiile din serviciul de control;

4. Serviciul de controlling trebuie să poată aduce rapid informații în atenția conducerii superioare a întreprinderii;

5. Serviciul de control trebuie să fie independent de unul sau altul serviciu financiar și economic. Nu există un model standard pentru organizarea sau structura serviciului de control. Totul depinde de structura organizatorică a întreprinderii, de tipul de activitate (muncă, servicii) etc. Dar cel mai important lucru de care depinde organizarea și structura serviciului de control este dorința managerului, adică ceea ce dorește managerul să primească din activitatea serviciului de control, ce loc îi atribuie acestui serviciu în întreprindere. .

Serviciul de control poate fi format din două, trei persoane, zece, douăzeci sau pot fi servicii independente separate care funcționează independent unele de altele, dar sunt subordonate serviciului principal de control (controller principal). Să luăm în considerare aceste opțiuni.

Dacă întreprinderea nu face parte dintr-o corporație, atunci organizarea unui serviciu de control poate începe prin atragerea a 3-4 persoane înalt calificate la o astfel de muncă, care vor îndeplini rolul unui serviciu analitic și vor oferi manageri (director financiar, director comercial) cu informații operaționale despre starea costurilor în întreprindere, întocmește rapoarte analitice, prognozează indicatori ai situației financiare și economice a întreprinderii, calculează eficiența economică a deciziilor de management legate de costuri și profit, stabilește metode de planificare în departamentul de planificare economică.

Apoi, serviciul de control poate fi extins, crescând astfel influența acestuia, de exemplu, prin atribuirea propriului controler fiecărui atelier (departament, echipă), care va monitoriza și analiza abaterile parametrilor efectivi de funcționare (în primul rând costurile) față de cei planificați. O astfel de organizare a serviciului de control există în multe mari companii industriale europene, de exemplu, în concernul Fiat din Italia.

În ceea ce privește organizarea serviciului de controlling într-o corporație (holding), la fiecare întreprindere trebuie să se înființeze un departament de controlling. Mai mult, aceste servicii sunt gestionate de la firma mamă (de management).

Deci, este clar că serviciul de control trebuie să aibă acces la toate informațiile, până la elementele sistemului de management. Prin urmare, acest serviciu trebuie să ocupe un loc demn în structura organizatorică a întreprinderii, trebuie să aibă un domeniu de muncă larg pentru a fi furnizat cu informații. În plus, informațiile furnizate de serviciul de controlling sunt necesare doar pentru ca managerul (director financiar, comercial) să ia decizii de management operațional.

Prin urmare, departamentul de control ar trebui să primească un statut ridicat și independență față de alte servicii financiare și economice. Și, prin urmare, acest serviciu este cel mai bine subordonat direct șefului întreprinderii sau directorului financiar (comercial). Și în acest caz, departamentul de control se află pe același nivel cu departamentul financiar, departamentul economic, departamentul de vânzări, departamentul de achiziții, contabilitate și alte departamente. Mai mult, serviciul de controlling este plasat într-o poziție oarecum privilegiată, întrucât prin ordin al Directorului General Adjunct pentru Economie (CFO), alte servicii se angajează să furnizeze serviciului de controlling toate informațiile necesare.

În ultimii ani, controlul a ocupat un loc special printre conceptele de management al costurilor în întreprinderile din țările occidentale industrializate. Acest lucru poate fi confirmat de numărul tot mai mare de publicații dedicate studiului problemelor de control și acordându-i o importanță extrem de importantă în sistemul de management al unei întreprinderi moderne. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că până în prezent nu există o interpretare clară, general acceptată a conceptului de control.

Într-o serie de studii, controlul este considerat ca un sistem de gestionare a activităților de afaceri și a profiturilor, în cadrul căruia se disting două funcții principale: control și. Acest lucru s-a reflectat în lucrările cercetătorului german D. Hahn.

Într-o serie de lucrări s-a răspândit conceptul de controlling, în care funcția sa principală este coordonarea sistemului de management în ansamblu pentru a asigura acțiuni orientate către țintă. În același timp, până în prezent, în țările industrializate din Occident, s-au conturat trei concepte principale de control, datorită scopului său funcțional și designului instituțional:

Controlul cu accent pe sistemul contabil;

Control orientat spre informare;

Controlul cu accent pe coordonarea activităților întreprinderii.

Conceptul de control cu ​​accent pe sistemul contabil este asociat cu implementarea obiectivelor informaționale prin utilizarea datelor contabile în întreprindere. Accentul principal este pe indicatorii de cost. Este vorba în primul rând de asigurarea profitabilității.

Cu alte cuvinte, conceptul de control în cauză poate fi caracterizat ca fiind orientat spre profit. Cu toate acestea, este limitat într-o anumită măsură, deoarece se bazează doar pe date contabile. Ca urmare, conceptul de controlling, axat pe datele contabile, satisface în principal nevoile activităților operaționale ale întreprinderii și doar parțial îndeplinește obiectivele strategice ale dezvoltării acesteia.

Conceptul de control orientat către informație presupune nu numai utilizarea datelor contabile (informații cantitative), ci și a informațiilor calitative legate direct de activitățile economice ale întreprinderii. Conform acestui concept, sarcina principală a controlului devine suport informațional pentru deciziile de management luate de conducerea întreprinderii. Acesta trebuie să sprijine procesul de management intern prin selecția și prelucrarea informației țintite. Acest concept de control prevede includerea unei game largi de sarcini de informare în structura de management al întreprinderii. Cu toate acestea, rezolvarea acestei probleme în practică este destul de dificilă.

Conceptul de control orientat spre coordonare se bazează în primul rând pe distincția dintre un sistem de control și un sistem de execuție. Conform acestui concept, coordonarea primară a executării deciziilor de management este sarcina sistemului de management în sine, iar coordonarea secundară în cadrul sistemului de management se referă la control.

În plus, sarcinile de coordonare în cadrul acestui concept de control sunt împărțite pe două niveluri:

Orientare către planificare și control;

Concentrați-vă pe sistemul de management în ansamblu.

În același timp, majoritatea studiilor străine și interne sunt de acord că controlul este un nou concept de management al întreprinderii, care se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a acestuia pe termen lung. Acest lucru poate fi realizat prin:

Adaptarea sistemului de obiective strategice de dezvoltare a întreprinderii la condițiile de mediu în continuă schimbare;

Formarea unui sistem informatic suport pentru procesul de planificare si management strategic la intreprindere;

Coordonarea planurilor operaționale ale întreprinderii cu planul strategic de dezvoltare a acesteia;

Formarea unui sistem de monitorizare a procesului de implementare a planului strategic de dezvoltare a întreprinderii și de ajustare a conținutului acestuia;

Flexibilitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii pentru a crește capacitatea acesteia de a răspunde rapid la condițiile de mediu în continuă schimbare.

După cum cred majoritatea cercetătorilor străini și autohtoni, principalul motiv pentru apariția controlului poate fi numit necesitatea ca sistemul să integreze toate aspectele procesului de management în cadrul întreprinderii. În acest sens, controlling-ul urmărește să ofere o bază metodologică și organizatorică pentru susținerea principalelor funcții ale activităților de management într-o întreprindere (analiza, previziunea, planificarea, contabilitatea, controlul).

Principalele sarcini de control sunt prezentate în Fig. 10.1.

Astfel, controlul este axat pe sprijinirea procesului de luare a deciziilor de management la nivelul intreprinderii. Este conceput pentru a adapta sistemul tradițional de contabilitate și control al unei întreprinderi la nevoile moderne ale managementului acesteia, adică funcțiile de control ar trebui să includă crearea, prelucrarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management sistemic.

În general, funcțiile de controlling sunt direct determinate de tipuri specifice de activități de management în cadrul întreprinderii, care asigură realizarea obiectivelor de dezvoltare stabilite ale întreprinderii, inclusiv a celor strategice. Principalele funcții ale controlului sunt rezumate în tabel. 10.1.

În consecință, potrivit majorității cercetătorilor străini și autohtoni, conceptul modern de control ar trebui să se concentreze asupra sistemului de management al întreprinderii în ansamblu. Acesta trebuie să coordoneze subsistemele de planificare, control și suport informațional.

Orez. 10.1. Principalele sarcini de control într-o întreprindere

Tabelul 10.1

Principalele funcții ale controlului într-o întreprindere

Funcții de control
Contabilitate	Justificarea, dezvoltarea și menținerea unui sistem de contabilitate intern la întreprindere; Unificarea criteriilor și metodelor de evaluare a activităților atât ale întreprinderii în ansamblu, cât și ale diviziilor sale structurale individuale
Planificare	Furnizarea de suport informațional pentru procesul de planificare strategică și operațională din cadrul întreprinderii; Coordonarea procesului de schimb de informații în procesul activităților de management la întreprindere; Îmbunătățirea conținutului și structurii sistemelor de planificare strategică și operațională la nivelul întreprinderii; Coordonarea și coordonarea planurilor strategice și actuale de dezvoltare ale întreprinderii; Dezvoltarea și ajustarea ulterioară a abordărilor metodologice pentru evaluarea fiabilității și realismului planurilor de dezvoltare strategice și actuale elaborate ale întreprinderii
Control	Justificarea și selectarea indicatorilor (parametrilor) planurilor strategice și actuale, controlați din punct de vedere al conținutului și al timpului;
	Compararea valorilor planificate și reale pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor planului de dezvoltare strategică a întreprinderii; Și evaluarea abaterilor emergente de la parametrii planului strategic, identificarea motivelor abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați, elaborarea de propuneri pentru prevenirea unor astfel de abateri
Suport informațional și analitic	Dezvoltarea conținutului și structurii suport informațional pentru monitorizarea procesului de implementare a planului strategic de dezvoltare a întreprinderii; Standardizarea fluxurilor de informații, a canalelor media și de comunicare în cadrul întreprinderii; Furnizarea de informații care să permită monitorizarea progresului implementării planurilor de dezvoltare a întreprinderii; Colectarea și sistematizarea celor mai semnificativi indicatori (parametri) utilizați în procesul de evaluare a gradului de implementare a planurilor de dezvoltare a întreprinderii; Justificarea și dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și decizii de management în cadrul întreprinderii; Asigurarea functionarii eficiente a controlului suportului informatic
Caracteristici speciale	Colectarea, sistematizarea și analiza informațiilor despre starea mediului extern al întreprinderii; Efectuarea unei evaluări comparative a performanței întreprinderii în comparație cu concurenții săi; Efectuarea calculelor pentru evaluarea eficacității proiectelor de investiții derulate în cadrul întreprinderii

Gradul de implementare a funcțiilor de control la întreprinderi depinde în principal de următorii factori:

Situația socio-economică a întreprinderii;

Înțelegerea de către conducerea întreprinderii a importanței și utilității implementării controlului;

Mărimea întreprinderii (număr de angajați, volum de producție);

nivelul de calificare al personalului de conducere al întreprinderii;

Gama de produse;

Nivel de diversificare a producției;

nivelul actual de competitivitate al întreprinderii;

Nivelul de calificare al angajaților implicați în control.

De remarcat că în ultimii ani, pentru majoritatea țărilor occidentale industrializate, serviciile de control (în principal în companiile mari) sau serviciile controlorilor experți contractați sunt destul de frecvente. Mai mult, în aceste țări conceptele de control sunt în mare măsură similare. Diferențele existente se referă în principal la înțelegerea a două puncte principale: pragmatismul și gradul în care sistemul poate fi îmbunătățit în conformitate cu mentalitatea utilizatorilor. De exemplu, în SUA, predomină o abordare pragmatică: controlul este strâns legat de management și este mai axat pe cerințele pieței și pe nevoile clienților.

În Germania, la rândul său, tendința predominantă este academizarea, care implică formarea inițială a unui sistem de control teoretic integral, iar apoi o tranziție treptată către rezolvarea unor probleme specifice.

În țara noastră, interesul pentru control a început să apară la începutul anilor 1990 în condițiile reformei economiei ruse. În același timp, în Rusia sunt cunoscute doar exemple izolate de utilizare a controlului.

Astfel, în condiții moderne se poate vorbi despre un potențial semnificativ pentru dezvoltarea conceptului de control și despre posibilitatea clarificării ulterioare a acestuia. În acest sens, dezvoltarea fundamentelor teoretice și practice ale conceptului intern de control are o importanță științifică și practică excepțional de importantă.

Ni se pare că principalul dezavantaj al tuturor conceptelor de control existente poate fi considerat ideea combinării funcțiilor de planificare și control, care se explică într-o anumită măsură prin lipsa de înțelegere a conținutului activităților planificate în cadrul intreprinderea. Planificarea chiar și la o întreprindere industrială mijlocie este o activitate destul de complexă și cu mai multe fațete, care implică un număr mare de tipuri diferite de specialiști. Prin urmare, transferul funcțiilor de planificare către controlorul șef, așa cum sugerează cercetătorii străini în domeniul controlului, va duce în practică doar la dezorganizare și la scăderea calității muncii planificate la întreprindere. În acest sens, combinarea funcțiilor de planificare și control pare nefondată și nepotrivită. În opinia noastră, controlul în cadrul unei întreprinderi trebuie să-și îndeplinească propriile funcții legate de monitorizarea și evaluarea deciziilor planificate și pregătirea, pe această bază, a unor propuneri specifice de ajustare a parametrilor planificați (benchmarks). Conform acestei abordări, controlul ar trebui
soțiile reprezintă un sistem de control care funcționează continuu asupra procesului de elaborare și implementare a planurilor la întreprindere, inclusiv a planurilor strategice.

Prin urmare, funcția principală a controlului ar trebui să fie procesul de control.

Elementele principale ale procesului de control la întreprindere sunt prezentate în Fig. 10.2.

Se pare că controlul în cadrul întreprinderii este menit să identifice problemele în avans și să ajusteze activitățile întreprinderii înainte ca aceste probleme să devină situații de criză. În consecință, unul dintre cele mai importante motive pentru implementarea procesului de control este că orice întreprindere trebuie să aibă cu siguranță capacitatea de a înregistra în timp util erorile din activitățile sale și de a le corecta înainte ca acestea să interfereze cu atingerea obiectivelor de dezvoltare ale întreprinderii. De remarcat faptul că erorile și problemele care apar la analiza situației din cadrul unei întreprinderi se împletesc, dacă nu sunt corectate la timp, cu erori în evaluarea condițiilor viitoare de funcționare a mediului și a comportamentului uman.

Chiar mai frecventă poate fi o situație în care o întreprindere funcționează trecând constant de la o situație de criză la alta. Mai mult, trebuie remarcat faptul că în afaceri această stare de lucruri este considerată destul de acceptabilă. În același timp, este destul de clar că din când în când o situație de criză la o întreprindere se poate dezvolta suficient de rapid pentru ca conducerea întreprinderii să o înregistreze imediat și să dezvolte o linie de comportament adecvată. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor nu este nevoie să recurgeți în mod constant la metode de management al crizelor.

Orez. 10.2. Principalele elemente ale procesului de monitorizare a progresului implementării planurilor de dezvoltare la întreprindere

În plus, este necesar să se remarce în mod special latura pozitivă a procesului de control la întreprindere, care constă în sprijinirea deplină a tot ceea ce are succes în activitățile întreprinderii.

Comparând rezultatele efective obținute de întreprindere cu cele planificate, conducerea este capabilă să determine în ce domenii de activitate organizația a obținut anumite succese și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre cele mai importante aspecte ale controlului este acela de a se asigura că determinarea direcțiilor de activitate ale întreprinderii contribuie cel mai eficient la atingerea obiectivelor principale ale funcționării și dezvoltării acesteia. Astfel, prin identificarea și evaluarea succeselor și eșecurilor în activitățile întreprinderii și a cauzelor acestora, managementul este capabil să adapteze rapid activitățile la condițiile de mediu în schimbare dinamică și să ofere condiții pentru progresul către obiectivele de dezvoltare.

Procesul de control la o întreprindere trebuie să fie cuprinzător, acoperind toate elementele posibile ale activității de management. Nu poate fi apanajul doar managerului și asistenților săi care îndeplinesc aceste funcții, adică „controlorii”. Fiecare manager de companie, indiferent de rangul său, exercită controlul ca parte a responsabilităților sale de muncă. În acest sens, nici planificarea, nici formarea structurilor organizatorice, nici motivarea etc. nu sunt considerate izolat de procesul de control.

Organizarea unui sistem de control la o întreprindere ar trebui să se bazeze pe o serie de principii:

Sistematicitate;

Eficienţă;

Eficienţă

Ușurință în utilizare;

Economic;

Continuitate.

În general, procesul de control în cadrul unei întreprinderi cuprinde următoarele etape.

1 etapă. Formarea unui sistem de parametri controlați.

2 etapă. Efectuarea unei evaluări de control.

3 etapă. Luarea deciziilor pe baza rezultatelor controlului.

În prima etapă de control, se selectează compoziția parametrilor controlați (standarde) și se determină valorile lor efectiv atinse. Această etapă de control demonstrează cât de strâns sunt interconectate funcțiile de planificare și control în cadrul activităților de management la întreprindere. Alegerea parametrilor controlați rezultă direct din obiectivele de planificare. Mai mult, obiectivele care pot fi folosite ca standarde pentru control trebuie să îndeplinească două cerințe de bază.

În primul rând, ele pot fi utilizate numai într-un anumit interval de timp corespunzător perioadei de dezvoltare a planului.

În al doilea rând, parametrii controlați ar trebui măsurați cantitativ ori de câte ori este posibil. În acest caz, în procesul de monitorizare, este recomandabil să se utilizeze indicatori de performanță care caracterizează gradul de realizare a obiectivelor planificate. Utilizarea unor astfel de indicatori în practică permite managerilor întreprinderii să compare rezultatele efective de performanță realizate cu cele planificate. Cu toate acestea, această sarcină este foarte complexă, deoarece nu toate obiectivele funcționării și dezvoltării unei întreprinderi pot fi exprimate numeric. Este destul de ușor să definiți indicatori de performanță pentru cantități cuantificabile, cum ar fi profitul, vânzările, costurile etc. În același timp, nu se pot exprima numeric unele scopuri pentru funcționarea și dezvoltarea unei întreprinderi. În acest caz, este recomandabil să folosiți indicatori indirecti. De exemplu, un număr mic de concedieri într-o companie poate fi folosit ca indicator de performanță atunci când se dezvoltă standarde de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, pericolul utilizării indicatorilor indirecti este că ei înșiși pot fi influențați de factori complet diferiți care nu afectează direct parametrul controlat. De exemplu, un număr mic de disponibilizări la o întreprindere poate să nu reflecte un grad ridicat de satisfacție în muncă, ci starea generală de criză a economiei. Cu alte cuvinte, oamenii pot rămâne într-un anumit loc de muncă nu pentru că îi satisface, ci pentru că le este greu sau aproape imposibil să-și găsească un alt loc de muncă. În acest sens, este foarte important să învățăm să separați factorii aleatori de cauzele adevărate ale unui anumit fenomen.

Trebuie remarcat faptul că incapacitatea de a exprima un indicator de performanță în formă cantitativă nu poate și nu trebuie să servească drept scuză pentru a nu stabili deloc standarde de referință. Nu puteți controla eficient fără un indicator de performanță. Consecința inevitabilă a absenței unui astfel de indicator este managementul „prin inspirație”, care de fapt nu este management, ci reprezintă o simplă reacție la o situație care a scăpat de sub control.

După cum reiese din experiența țărilor industrializate occidentale, o serie de întreprinderi care funcționează cu succes s-au confruntat cu probleme destul de complexe din cauza faptului că managementul lor nu a avut timp să stabilească indicatori de performanță în domenii atât de greu de măsurat precum responsabilitatea socială și cultura organizațională. .

Sectorul inovației (C&D) este deosebit de dificil de stabilit indicatori de performanță. Până în prezent, încercările de a propune abordări pentru măsurarea performanței în acest domeniu de activitate au fost în mare parte nereușite. Indicatorii tradiționali utilizați în acest domeniu de activitate sunt numărul de brevete, publicații, rapoarte și proiecte finalizate. Cu toate acestea, acești indicatori nu ne permit să evaluăm focalizarea cercetării și dezvoltării și utilitatea implementării acesteia pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, ele nu răspund la întrebarea: toate aceste brevete, publicații, proiecte etc. servesc dorinței de diversificare a activităților întreprinderii sau de a pătrunde pe noi piețe?

În ultimii ani, în majoritatea întreprinderilor din țările industrializate, cei mai folosiți indicatori care sunt utilizați în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor cercetării și dezvoltării științifice sunt „realizarea obiectivelor de dezvoltare a întreprinderii” și „procentul de muncă acceptat și aprobat de către întreprinderea.” Acești indicatori, combinați cu indicatorii de performanță într-o anumită măsură, fac posibilă stabilirea faptului că cercetarea și dezvoltarea nu este doar eficientă, ci și utilă pentru întreprindere.

În a doua etapă a procesului de control, există o comparație a rezultatelor efectiv atinse ale activităților întreprinderii în diverse domenii cu standardele de control stabilite. În această etapă a procesului de control, conducerea întreprinderii trebuie să răspundă la întrebarea: în ce măsură rezultatele efectiv atinse ale activităților întreprinderii corespund cu cele planificate? În plus, în această etapă este de asemenea recomandabil să se evalueze amploarea abaterii de la standardele de control. Acest tip de evaluare poate și ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea unui program de măsuri pentru ajustarea planului de dezvoltare a întreprinderii. Activitățile desfășurate în această etapă a procesului de control reprezintă cea mai importantă parte a întregului sistem de control. Aceasta ar trebui să implice identificarea și evaluarea amplorii abaterilor de la standardele de referință.

În același timp, trebuie remarcat faptul că, în această etapă, determinarea dimensiunii abaterilor admisibile devine extrem de importantă. Dacă scara abaterilor este aleasă prea mare, atunci problemele care apar pot duce la situații foarte nefavorabile pentru întreprindere. Și, dimpotrivă, dacă scara abaterii este aleasă prea mică, atunci sistemul de control va dezorganiza activitatea întreprinderii și va împiedica mai degrabă decât va facilita atingerea obiectivelor sale de dezvoltare. Cu alte cuvinte, în acest caz se va atinge un grad destul de ridicat de control, dar procesul de control va fi costisitor și ineficient. Un exemplu tipic de astfel de situație este acela în care pentru a lua o decizie de management este necesar să treci prin multe autorități birocratice. Multe programe guvernamentale se dovedesc adesea a fi ineficiente din cauza faptului că o parte semnificativă a fondurilor este cheltuită pentru gestionarea acesteia și asigurarea unui control adecvat, mai degrabă decât pentru implementarea sistemului de activități ale programului. Beneficiile sistemului de control trebuie să depășească costurile funcționării acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați culegând, transmite și analizând informații, precum și costurile echipamentelor utilizate pentru implementarea controalelor și costurile de stocare, transmitere și extragere a informațiilor legate de problemele de control. La o întreprindere, dacă profitul rezultat din implementarea controlului este mai mic decât costurile acestuia, atunci un astfel de control este neeconomic și neproductiv. O modalitate de a crește potențial rentabilitatea controlului este utilizarea controlului prin excepție. Conținutul acestei metode este că sistemul de control ar trebui să funcționeze numai în prezența abaterilor vizibile de la standardele de control.

Un element important și destul de complex al celei de-a doua etape de control este evaluarea (măsurarea) rezultatelor performanței, care va răspunde la întrebarea: în ce măsură ați reușit să respectați standardele stabilite? La rândul său, pentru a efectua o astfel de evaluare este necesară crearea unei baze de informații adecvate, care este destul de costisitoare.

Transferul și diseminarea informațiilor joacă un rol cheie în asigurarea eficacității controlului. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este necesar să se aducă în atenția angajaților relevanți ai întreprinderii atât standardele de control, cât și rezultatele obținute. Acest tip de informații trebuie să fie corecte și comunicate angajaților întreprinderii într-o formă accesibilă și ușor de înțeles, care, la rândul său, le va permite să ia decizii informate de management. Cu alte cuvinte, trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele de control și cei care trebuie să le implementeze. Principalele dificultăți care pot apărea în procesul de colectare și distribuire a informațiilor de control sunt asociate în principal cu diverse probleme de comunicare. În timp ce unele date sunt colectate și procesate de computer, majoritatea informațiilor vor trebui prelucrate de oameni. Este destul de clar că prezența unei persoane în procesul de control este asociată cu posibile distorsiuni ale informațiilor pe baza cărora ar trebui luate deciziile de management. Distorsiunile informațiilor pot juca un rol foarte important în cazurile în care evaluările subiective sunt inevitabile. Cel mai tipic exemplu în acest sens pot fi încercările de a evalua rezultatele muncii angajaților manageriali.

Etapa finală a celei de-a doua etape a procesului de control poate fi evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. În multe cazuri, măsura unei astfel de evaluări poate fi scala abaterilor admisibile stabilită anterior. În același timp, în unele cazuri, lucrătorii din conducere pot și ar trebui să facă evaluări personale și să interpreteze semnificația informațiilor primite. Totodată, ei trebuie să țină cont de risc și de alți factori care determină alegerea uneia sau alteia decizii de management. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă anumite acțiuni sunt necesare și, dacă da, care?

A treia etapă a procesului de control este asociată cu alegerea unei anumite linii de comportament pentru un angajat managerial - nu face nimic, elimina orice abateri apărute sau revizuiește standardele de control.

Alegerea unei linii de comportament pentru un angajat managerial, în care nu trebuie făcut nimic, poate fi efectuată dacă o comparație a rezultatelor efectiv obținute cu standardele de control indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse. În același timp, în activitățile de management nu se poate conta pe faptul că ceea ce s-a întâmplat o dată se va întâmpla neapărat din nou. Prin urmare, chiar dacă sistemul de control a arătat că într-un anumit aspect al activităților întreprinderii totul merge bine, este totuși necesară monitorizarea și evaluarea în continuare a rezultatelor obținute.

În cazul în care există o abatere a rezultatelor efectiv atinse de la cele planificate, este necesar să se facă ajustări la deciziile de management deja luate. Scopul unei astfel de ajustări este de a identifica cauzele abaterilor care au apărut și de a se asigura că întreprinderea revine la strategia de dezvoltare planificată. Ajustarea se poate realiza prin îmbunătățirea valorilor oricăror factori interni ai dezvoltării întreprinderii, îmbunătățirea funcțiilor de management sau a proceselor tehnologice.

Trebuie subliniat că cauza abaterilor de la strategia de dezvoltare aleasă poate fi fie un singur factor, fie o combinație a mai multor factori. Este destul de firesc ca un manager, înainte de a alege o anumită acțiune corectivă, să evalueze influența tuturor factorilor posibili și interacțiunea acestora. În plus, deoarece toate diviziile întreprinderii sunt interconectate într-un fel sau altul, orice schimbare semnificativă a uneia dintre ele va afecta întreprinderea în ansamblu. De aceea, managerul trebuie să se asigure inițial că acțiunea corectivă pe care o întreprinde nu va crea dificultăți suplimentare, ci va ajuta la rezolvarea acestora.

Cu toate acestea, nu toate abaterile de la standardele de control ar trebui eliminate. În unele cazuri, standardele în sine pot fi nerealiste. Din acest motiv, monitorizarea poate indica necesitatea revizuirii standardelor de control selectate. Mai mult, așa cum este cazul acțiunilor corective de diferite tipuri, necesitatea unei revizuiri radicale a standardelor de control (în sus sau în jos) poate fi un simptom al problemelor apărute fie în procesul de control, fie în procesul de planificare.

La o întreprindere, se obișnuiește să se distingă două forme principale de control:

Strategic;

Curent (operațional).

Controlul strategic are ca scop satisfacerea nevoilor de planificare si management strategic.

Controlul curent presupune monitorizarea sistematică a progresului implementării planurilor curente și a programelor de dezvoltare ale întreprinderii.

În conformitate cu aceasta, este recomandabil să se formeze sisteme de control strategic și operațional în cadrul întreprinderii.