1. Clasificarea deciziilor de conducere
Descrieți clasificările prezentate ale deciziilor de management:
Pe baza acceptării: intuitiv, bazat pe judecată, rațional;
După gradul de impact asupra obiectului: operațional, tactic și strategic;
Prin ordin de adopție: individual, colectiv și colegial;
Dupa criteriul noutatii: rutina, selectiv, adaptativ si inovator;
După gradul de reglementare: directivă, îndrumare și recomandare;
După stilul de luare a deciziilor - în funcție de raportul eforturilor în stadiul de dezvoltare a alternativelor și selecția acestora: inert, precaut, echilibrat, riscant, impulsiv.
Prezentați și caracterizați încă trei abordări ale clasificării deciziilor de management (10 clasificări în total).
Dați exemple pentru fiecare clasificare listată a deciziilor de management.
Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în Fig. 1.1.
Orez. 1.1 - Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de temeiul adoptării
Soluții intuitiveeste o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. Un manager care se bazează doar pe intuiție, din punct de vedere statistic, are șanse mici să facă alegerea corectă fără nicio aplicare a logicii.
Exemplu:
Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe sentimentul lor că alegerea lor este corectă. Există aici un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat de obicei de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informații și asistență informatică. În ciuda faptului că intuiția devine mai ascuțită odată cu dobândirea experienței, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostatic al hazardului, iar din punct de vedere statistic, șansele sale de a face dreptul. alegerea nu sunt foarte mari.
Decizii bazate pe judecatăeste o alegere bazată pe cunoștințe sau pe experiența acumulată. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce s-a întâmplat anterior în situații similare pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Cu toate acestea, observăm că un lider care se angajează excesiv în judecată și experiență acumulată poate evita în mod conștient și inconștient interacțiunea cu noile tehnologii și dezvoltări, ceea ce duce la luarea deciziilor iraționale.
Exemplu:
O decizie de a acorda secretarului competent autoritatea de a răspunde tuturor corespondenței de rutină fără supraveghere externă. Decizia managerului cu privire la locul unde să construiască un depozit pentru produse finite.
Decizie raționalăeste o decizie care se bazează pe baza procesului analitic și este adesea independentă de experiența anterioară.
Etapele luării unei decizii raționale: diagnosticarea problemei, formularea restricțiilor și criteriilor de luare a deciziilor, identificarea alternativelor, analiza și evaluarea alternativelor, selecția finală a unei alternative, implementarea soluției, feedback, evaluarea rezultatelor.
Exemplu:
Alegerea (cumpărarea) unei mașini. Selectarea unei piețe de produse pe baza cercetărilor de marketing.
Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în Fig. 1.2.
Orez. 1.2 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului
Deciziile de management strategic- sunt decizii care se iau la cel mai inalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizatiei. Astfel de decizii sunt urmate de elaborarea: a unui plan strategic, a programului de producție al organizației. Deciziile strategice presupun schimbări fundamentale în organizație: schimbarea direcțiilor fluxurilor financiare în grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, schimbarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și ale echipei sale.
Strategicele sunt acte directive care direcționează, organizează și motivează acțiunile colective ale oamenilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea strategică include:
dezvoltarea politicilor în diverse domenii care determină viața organizației;
dezvoltarea de programe si proiecte, prognoza si determinarea dezvoltarii socio-economice.
Deciziile de management strategic sunt concepute pentru a se asigura că organizația își îndeplinește misiunea și, datorită acestui fapt, supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv.
Exemplu:
O fabrică de producție de mașini decide dacă să producă piese de schimb pentru mașini sau să găsească un furnizor de la care să le achiziționeze.
Deciziile de management operaționalîndeplinesc un rol corector direct în cursul activităților de producție ale întreprinderii, rezolvând problemele apărute brusc, care nu pot fi amânate.
Deciziile de management operațional sunt luate zilnic în funcție de condițiile activității de producție, disponibilitatea resurselor, cererea pieței, prețurile, cerințele sociale, evenimentele din mediul politic, economic, social și de mediu. Caracteristică: deciziile operaționale sunt sensibile la situațiile emergente neprevăzute și, prin urmare, sunt numite situaționale.
Subiectul deciziilor operaționale: măsuri organizatorice, comenzi urgente, reaprovizionare pierderi apărute, avarii, reaprovizionare material lipsă, forță de muncă, resurse financiare, ajustarea activităților planificate, program, obținerea de beneficii curente.
Deciziile programate au cea mai mare pondere în totalitatea deciziilor de management operațional, întrucât deciziile operaționale sunt trecătoare, urgente și necesită o execuție cât mai rapidă și un răspuns imediat la situație.
Exemplu:
Repararea unei mașini stricate în atelier. Repararea unui computer la birou. Instalarea software-ului.
Deciziile de management tactic, de regulă, sunt axate pe termen scurt și mediu și probleme de natură de producție și tehnică.
Deciziile tactice de management sunt asociate cu probleme pe termen mediu, dezvoltarea unei linii de acțiune pe o perioadă relativ scurtă de timp în conformitate cu evoluția situației în producție și piețe. Deciziile tactice sunt o modalitate de concretizare a unei strategii, transpunând-o în măsuri specifice care trebuie implementate într-o anumită perioadă de planificare, de program.
Orientarea deciziilor de management tactic: de regulă, astfel de decizii vizează atingerea unor scopuri intermediare, rezolvarea problemelor care contribuie la promovare și obiective generale.
Exemplu:
Deciziile companiei (managerului) cu privire la condițiile în care întreprinderea va conveni asupra furnizării de echipamente (software) necesare.
Deciziile operaționale și tactice sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea sunt concepute pentru o perioadă care nu depășește o lună.
Clasificarea deciziilor de conducere după ordinea adoptării este prezentată în Fig. 1.3.
Orez. 1.3 - Clasificarea deciziilor de conducere prin ordine de adoptare
Decizie colegialăeste o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.
De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Acest lucru se întâmplă în majoritatea companiilor. Managerul deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este menționată în documentele administrative ca „de acord”. Cu aprobările obligatorii, responsabilitatea pentru luarea deciziilor semnificative revine parțial managerilor care își asumă această autoritate. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc autorități concurente pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.
Deciziile colective sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrului comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri există deja un raport de putere cunoscut, care influențează semnificativ rezultatul managementului, decizia.
Exemplu:
Managerul a angajat o firmă de avocatură externă pentru a oferi consultanță cu privire la orice probleme juridice.
Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajaților organizației, în comun de colectivul de muncă sau de un grup restrâns. Spre deosebire de cele colegiale, deciziile democratice sunt o expresie clară a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii sunt luate prin vot secret, folosind metode de evaluare a experților, de exemplu, tehnica grupului nominal, tehnici japoneze „ringi”. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic și o cultură corporativă dezvoltată și transparentă.
Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal.
Exemplu:
Alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de remunerare etc.
Soluții de management individualAcestea sunt decizii care sunt luate numai de manager. Organizațiile de afaceri mici au un număr mic de niveluri de conducere și un risc ridicat de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Un antreprenor se teme să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte probleme semnificative și ia decizii singur. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este natura sa creativă, extraordinară.
Dezavantajele deciziilor individuale apar atunci când acestea capătă un caracter autoritar. Managerul uzurpează puterea, gestionează individual resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de manager permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Totuși, în viitor, stilul de conducere folosit de lider împiedică dezvoltarea organizației. Un lider trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega puteri de decizie altor persoane din organizație.
Exemplu:
Managerul a decis să pregătească material de prezentare pentru întâlnire pe cont propriu, fără ajutorul sau cooperarea angajaților.
Clasificarea deciziilor de conducere după criteriul noutăţii este prezentată în Fig. 1.4.
Orez. 1.4 - Clasificarea deciziilor de conducere după criteriul noutăţii
Soluții de rutinăsunt luate în conformitate cu programul existent, managerul trebuie să identifice situația și să își asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Aici pot apărea dificultăți dacă managerul este incompetent, interpretează greșit indicațiile existente ale unei anumite situații, acționează ilogic sau manifestă indecizie. Un lider care percepe corect situația, trage concluziile corecte, acționează inteligent și controlează consecințele, realizează ceea ce se așteaptă de la el. La acest nivel, nu este necesară creativitate, deoarece toate procedurile sunt prescrise în prealabil.
Exemplu:
Unde să plasați computerul pe desktop.
La solutii selectiveeste necesară o anumită inițiativă și libertate de acțiune, dar în anumite limite. Deciziile selective implică faptul că managerul evaluează meritele unei game întregi de soluții posibile și încearcă să aleagă acele acțiuni care se potrivesc cel mai bine problemei date și sunt cele mai eficiente și mai economice.
Eficacitatea depinde de capacitatea managerului de a selecta cursul de acțiune cu cea mai mare probabilitate și dacă acesta se dovedește a fi acceptabil, economic și eficient.
Exemplu:
Selectarea (mai degrabă decât dezvoltarea unui nou) sistem de motivare și stimulente pentru personal.
Soluții adaptiveprovoacă dificultăți, deoarece aici managerul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută, trebuie să fie capabil să renunțe la abordarea obișnuită, dar deja depășită a problemei și să dezvolte o soluție creativă. Succesul unui lider depinde de inițiativa personală și de capacitatea lui de a face o descoperire în necunoscut. Astfel de soluții oferă un răspuns care ar fi putut exista înainte, dar sub o formă diferită. Un manager caută o nouă soluție la o problemă cunoscută.
Exemplu:
Soluții inovativesunt cele mai complexe, managerul trebuie să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate, iar rezolvarea unor astfel de probleme necesită idei și metode noi, capacitatea de a gândi în moduri noi, capacitatea de a rezolva problema în mod creativ prin discutarea și utilizarea ideilor creative ale alti specialisti.
Un manager trebuie să fie capabil să înțeleagă probleme complet neașteptate, a căror rezolvare impune managerului să dezvolte gândirea în raport cu condițiile în schimbare. Este posibil ca rezolvarea problemelor complexe de astăzi să necesite crearea unei noi ramuri a științei sau tehnologiei.
Dezvoltarea unei noi abordări (inovatoare) pentru organizarea și desfășurarea apelurilor conferințe, de exemplu, prin telefonie IP sau Skype.
Clasificarea deciziilor de management după conținut în Fig. 1.5.
Orez. 1.5 - Clasificarea deciziilor de management după conținut
Soluții cu caracteristici cantitative, sunt acceptate pe baza metodelor matematice și statistice. Evaluarea calității și eficienței în acest caz este simplificată, deoarece nivelul atins este comparat cu cel planificat.
Exemplu:
Reducerea defectelor produsului finit cu 5%.
Soluții care nu sunt cantitative, sunt de natură subiectivă, deoarece sunt determinate de personalitatea subiectului care le primește. Evaluarea calității lor este complexă și destul de controversată, deoarece este și subiectivă.
Exemplu:
Efectuarea procedurii de rotație (rearanjare) a personalului întreprinderii
Clasificarea deciziilor de management după gradul de reglementare este prezentată în Fig. 1.6.
Orez. 1.6 - Clasificarea deciziilor de conducere după gradul de reglementare
Deciziile politicetrebuie realizate și nu implică nicio inițiativă. Ele stabilesc o relație clară între anumiți parametri și opțiuni specifice de soluție.
Exemplu:
Luarea unei decizii cu privire la introducerea tehnologiilor informației și comunicațiilor în sfera administrației municipale va fi directivă pentru cei responsabili de implementarea acesteia.
Soluții de ghidaredetermina posibile opțiuni pentru activitățile angajaților atunci când apar anumite condiții.
Exemplu:
Decizia va fi un ghid pentru lucrătorii din arhivă, deoarece le spune că în curând munca multora dintre ei nu va fi solicitată. Totodată, prevede pregătirea specialiştilor pentru a lucra cu sistemul informatic municipal.
Exemplu:
Aceeași decizie pentru diferite categorii de interpreți poate fi directivă, de îndrumare și de recomandare.
Clasificarea deciziilor de management după stilul decizional este prezentată în Fig. 1.7.
Orez. 1.7 - Clasificarea deciziilor de management după stilul decizional
Natura dezvoltării și implementării deciziilor de management depinde în mare măsură de caracteristicile personale ale unei persoane.
Soluții echilibrateacceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testarea acestora. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.
Exemplu:
În ciuda plângerilor unor membri ai echipei împotriva supervizorului lor imediat, directorul nu aplică sancțiuni împotriva acestuia, întrucât plângerile s-au dovedit a fi zvonuri răspândite intenționat.
Decizii impulsivesunt acceptate de manageri care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt în măsură să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere, ele sunt luate „deodată”, „în tâmpenii”.
Exemplu:
Demiterea unui manager împotriva căruia există plângeri neverificate din partea subordonaților săi.
Soluții inerte- rezultatul unei căutări atente. În ele, acțiunile de control și clarificare predomină asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii. Ei motivează slab personalul să le implementeze.
Exemplu:
Efectuarea unui audit intern
Deciziile riscantesunt acceptate fără o justificare atentă a acțiunilor de către un lider care are încredere în abilitățile sale. În mod obișnuit, astfel de manageri beneficiază de un sprijin bun sub forma de sprijinire constantă a managerilor superiori sau a subordonaților. S-ar putea să nu le fie frică de niciun pericol.
Exemplu:
Decizii atentesunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare hipercritică a afacerii și un număr mare de aprobări. Astfel de decizii de management sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și mediul lor.
Exemplu:
Decizia de a majora cheltuielile de deplasare pentru avocatul companiei după efectuarea tuturor analizelor cuprinzătoare posibile a prezenței și absenței acestuia la audierile preliminare privind diverse procese și consecințele acestor deplasări.
Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management este prezentată în Fig. 1.8.
Orez. 1.8 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management
Solutii economiceasociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a activităților organizației, profitabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.
Deciziile de management economic se manifestă prin faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are un cost real.
Implementarea unei decizii eficiente de conducere ar trebui să aducă venituri directe sau indirecte companiei, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi și uneori la încetarea activităților companiei.
Exemplu:
Daca un manager decide sa concedieze un angajat neglijent, acesta din urma poate avea de suferit foarte mult, iar daca nu concediaza sau nu ia alte masuri, intreaga organizatie poate avea de suferit.
Soluții sociale- Acestea sunt decizii care afectează structura socială a organizației, personalul, cultura corporativă, climatul și valorile comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate și implementarea misiunii.
Exemplu:
Creșterea salariilor, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea condițiilor sanitare, întărirea cerințelor de siguranță, soluționarea conflictelor.
Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.
Esența este că personalul companiei este implicat în această activitate. Pentru a lucra eficient, este necesar să se formeze o echipă eficientă, să elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se acorde lucrătorilor puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure lucrătorilor echipamentul și tehnologia necesară. și își coordonează în mod constant munca.
Exemplu:
Organizați lucrătorii pentru a finaliza sarcina, redistribui funcțiile și puterile și ține o adunare generală.
Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă și procesele de producție, pentru a furniza resursele, materialele și informațiile necesare.
Exemplu:
Instalați software într-un departament, înlocuiți o mașină defectă, plătiți cheltuielile de călătorie, trimiteți un angajat într-o zonă de producție importantă.
Clasificarea deciziilor de management după metoda de fixare a procesului de management este prezentată în Fig. 1.9.
Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după modalitatea de fixare a procesului de management
Deciziile managementului pot fi exprimate în în scrisca documente administrative sub formă de ordine şi instrucţiuni. Managerii furnizează decizii scrise pentru revizuire juridică și, ulterior, pentru executare.
Exemplu:
Comanda pentru angajarea unui nou angajat
În circumstanțe extreme, se folosește forma orală. Dezavantajul acestei metode este că interpreții uneori distorsionează conținutul, și nu întotdeauna în mod conștient, și interpretează decizia în felul lor.
Deciziile verbale de managementau și forță juridică și pot fi atacate cu recurs în instanță dacă sunt cel puțin două persoane care au audiat aceste decizii.
Deciziile orale de management apar în timpul întâlnirilor, conferințelor și conversațiilor de afaceri. Întâlnirile și deliberările sunt evenimente colective (publice sau care implică o gamă largă de participanți); conversațiile se desfășoară în mare parte individual sau cu un număr mic de persoane adunate.
Exemplu:
Ordin verbal de stabilire a unui program de lucru într-o zi liberă
Soluții electronicepresupune înregistrarea deciziilor pe suport electronic. Această metodă vă permite să utilizați toate capacitățile tehnologiilor informației și comunicațiilor. După adoptarea Legii federale nr. 149-FZ din 27 iulie 2006 „Cu privire la informații, tehnologiile informației și protecția informațiilor”, metoda electronică de înregistrare a deciziilor a devenit larg răspândită.
Exemplu:
Furnizarea de documentație pentru negocieri de către un manager către un subordonat prin e-mail
În practica întreprinderilor, din punctul de vedere al înregistrării legale a deciziilor de conducere, cele mai frecvente sunt deciziile de gestiune scrise.
Clasificarea deciziilor de management după metoda de prelucrare a informațiilor este prezentată în Fig. 1.10.
Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după metoda de prelucrare a informațiilor
Soluții algoritmiceimplică formalizarea strictă a implementării procedurilor și operațiunilor bazate pe reguli, algoritmi, formule și date statistice.
Exemplu:
Calculul eficienței economice a noii producții ar trebui efectuat folosind algoritmi dezvoltați.
Dar în management, nu totul poate fi măsurat cantitativ. Ceva este evaluat calitativ. Puteți procesa și evalua informații pe baza intuiției, generalizărilor, ideilor, experienței și asocierilor. Prin conversație, discuții și punând întrebări conducătoare, puteți obține informații noi de la un client sau partener. Astfel de soluții se numesc euristic.
Exemplu:
Primirea de informații de la un partener despre reducerile primite pe hârtie de birou de la același furnizor de materiale de birou.
2. Tehnologii țintă și procesoare
procesor de management de afaceri
Tehnologii țintă
Oferiți exemple de utilizare a fiecăreia dintre tehnologiile țintă atât în afaceri, cât și în domeniul activităților educaționale și extracurriculare din universitate. Furnizați cel puțin două exemple pentru fiecare zonă.
Tehnologii de procesor
Furnizați cel puțin două exemple de utilizare a fiecărei tehnologii de procesor.
Tehnologii țintă
Tehnologiile țintă sunt tehnologii bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații. Tehnologiile țintă concentrează deciziile pe atingerea unui obiectiv, mai degrabă decât pe eliminarea influențelor perturbatoare.
Clasificarea tehnologiilor țintă este prezentată în Fig. 2.1.
Tehnologia de reglementareconstă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor și posibilele limitări ale acestora, metodele recomandate și timpul estimat pentru implementarea acestora. Tehnologia asigură un control strict al procesului de abordare a țintei.
Profesionalismul îndeplinirii unei sarcini este determinat de calificările managerului care a emis sarcina și a executantului. Aceasta implică un control strict asupra dinamicii pozitive a procesului de finalizare a sarcinilor.
Tehnologia de reglementare poate duce la două rezultate principale:
obținerea de rezultate pozitive tangibile din procesul de realizare a scopului;
lipsa rezultatelor pozitive semnificative într-un timp acceptabil (călcarea cu apă).
Tehnologia de reglementare presupune dezvoltarea de către manager a scopului final și a strategiilor de management cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil. Atingerea scopului este garantată doar cu un control strict intern sau extern al progresului procesului de realizare a scopurilor stabilite.
timpul pentru îndeplinirea scopului sau sarcinile sale componente nu trebuie specificat cu precizie (procesul de atingere a scopului în sine este important);
poate exista o limitare semnificativă și imprevizibilă a resurselor (financiare, tehnologice, materii prime etc.);
natura inovatoare și pe termen lung a dezvoltărilor;
Timpul estimat pentru atingerea obiectivului este de peste 1 an.
Această tehnologie se bazează pe metode statistice, teoria mulțimilor fuzzy și teoria dezvoltării soluțiilor în condiții de incertitudine. Autoritatea programului și a rezultatelor obținute aparține regizorului și interpretului.
Exemplu:
Scrierea unei cărți. Pregătirea și scrierea lucrărilor studenților (proiect de teză, lucrări de curs etc.).
Întocmirea unui plan de afaceri.
Inițiativă-tehnologie țintăse bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este conceput pentru un performer de inițiativă și profesionist.
Tehnologia inițiativă-țintă presupune dezvoltarea de către manager doar a scopului final al sarcinii pentru un angajat sau departament, precum și a termenului de finalizare, fără a indica mecanismul de realizare a acesteia. În acest caz, obiectivul poate să nu fie atins din anumite motive, poate fi atins în intervalul de timp stipulat sau mai devreme, sau poate fi atins în afara perioadei stabilite.
Tehnologia inițiativă-țintă oferă un spațiu mare pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.
Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:
personalul organizației sau al diviziei sale nu este mai mare de 10 persoane;
timpul necesar pentru finalizarea misiunii nu trebuie să depășească o lună de la data emiterii acesteia;
profesionalism ridicat al personalului sau mare încredere în ei din partea managerului;
producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;
prezența unor relații informale stabile în echipă.
Profesionalismul sarcinii este determinat de calificările executantului sarcinii, iar calificările managerului joacă un rol secundar. Tehnologia nu garantează atingerea obiectivului.
Exemplu:
În procesul de îndeplinire a sarcinii atribuite de manager angajatului, specialistul a renunțat, rezultând o reducere semnificativă a resurselor necesare.
Pentru a reduce bolile profesionale, conducerea companiei a decis să achiziționeze tehnologie care nu folosește azbest ca umplutură pentru blocurile de construcție, în timp ce a decis să „înghețe” construcția unei noi clădiri tehnologice.
Tehnologie orientată spre softwarefolosit cel mai des în organizații. Constă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, indicând mijloacele, metodele și timpul de implementare a acestora există instrucțiuni privind controlul extern sau intern al stărilor intermediare ale acestei implementări;
Profesionalismul îndeplinirii unei sarcini este determinat de calificările managerului care a emis sarcina, iar calificările executantului joacă un rol secundar. Tehnologia orientată spre software garantează de obicei atingerea obiectivului.
Utilizarea tehnologiei direcționate pe software poate duce la trei rezultate principale:
atingerea scopului într-un interval de timp dat cu abateri acceptabile de la valorile intermediare date;
atingerea scopului într-un interval de timp dat cu abateri semnificative de la valorile intermediare specificate;
eșecul constant de a atinge un obiectiv într-un interval de timp dat.
Această tehnologie presupune dezvoltarea de către manager a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de management pentru implementarea acestora, precum și a timpului și stărilor valorilor intermediare ale procesului. Dacă nu se realizează o anumită valoare intermediară, atunci sunt alocate resurse suplimentare pentru implementarea acesteia, dacă valoarea intermediară dată o depășește pe cea planificată, atunci o parte din resurse este transferată către alte nevoi și obiectivul va fi atins în intervalul de timp prevăzut;
Tehnologia programului-țintă se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale.
Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:
certitudinea și disponibilitatea resurselor de management și producție;
separarea clar exprimată între management și producție;
un volum mare de proceduri, situații și soluții standard.
Exemplu:
La dezvoltarea unei platforme politice pentru o organizație politică în care liderul acesteia este ideologul și conducătorul unui set de activități. În acest caz, calificările interpretului joacă un rol secundar, iar profesionalismul sarcinii este determinat de calificările managerului care a emis sarcina.
Dezvoltarea și implementarea, de exemplu, a Programului țintă federal „Fronita de stat a Federației Ruse”
Tehnologii de procesor
Pentru implementarea cu succes, fiecare tehnologie țintă pentru elaborarea deciziilor de management are propriul set de tehnologii de procesor care reprezintă mecanismul de implementare a tehnologiilor țintă.
Procesoarele includ șase tehnologii de control (vezi Fig. 2.2).
Orez. 2.1 - Clasificarea tehnologiilor tinta
Tehnologia de management bazată pe rezultatepe baza priorității rezultatelor finale față de planificare și prognoză. Funcția principală îndeplinită de manageri este coordonarea (ajustarea) acțiunilor și deciziilor în funcție de rezultatele obținute.
Această tehnologie este bine implementată pentru organizațiile sau diviziile mijlocii și mici în care:
timpul dintre luarea deciziilor și rezultatul implementării acestora este minim (ore, câteva zile);
nu există dificultăți insurmontabile în obținerea rapidă a resurselor necesare sau returnarea celor nerevendicate;
profesionalismul șefului organizației sau al managerului de proiect este destul de ridicat;
Natura producției este preponderent mecanizată.
La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri și evoluții pentru luarea deciziilor de management în condiții de posibile incertitudini. Este cunoscut faptul că factorii cei mai necesari pentru elaborarea unei decizii de management eficiente sunt fie necunoscuți, fie precis indeterminabili.
Această tehnologie este cea mai ieftină dintre alte tehnologii, deoarece nu necesită elaborarea de planuri detaliate și calcularea fondurilor pentru implementarea soluțiilor.
Exemplu:
1. rezolvarea și redactarea lucrărilor independente pentru examen.
Planificarea unui raport privind volumul anual de vânzări de produse (servicii).
Tehnologia de management bazată pe nevoi și interesese bazează pe prioritatea relațiilor interpersonale față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații care participă la realizarea scopului.
Interacțiunea dintre un manager și un subordonat la implementarea acestei tehnologii poate avea loc numai dacă impactul afectează nevoile și interesele atât ale managerului, cât și ale subordonatului. Toate celelalte opțiuni de influență duc la rezistența subordonatului.
Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mari și mijlocii din regiuni mici (orașe, orașe etc.), unde activitățile organizației afectează în mod semnificativ infrastructura municipală.
Numărul de personal implicat în această tehnologie nu este limitat. Funcția principală îndeplinită de manageri este planificarea și organizarea interacțiunii dintre participanții la procesul de muncă este garantat un rezultat pozitiv;
Exemplu:
Crearea unei întreprinderi în orașe și orașe cu o industrie textilă dezvoltată, unde o organizație mare dă viață unui număr de întreprinderi de servicii mai mici.
Deschiderea unei noi biblioteci orasenesti intr-un loc in care nu exista transport in comun
Controlați tehnologia prin verificări și instrucțiuni constantese bazează pe prioritatea controlului și managementului strict al personalului față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații care participă la implementarea scopului. Controlul și managementul strict sunt justificate de faptul că, în acest caz, o persoană își realizează mai bine nevoile de autoexprimare, autoexpunere, stabilitate și ordine.
Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici în care autoritatea și profesionalismul managerului sunt dincolo de orice îndoială, în special în organizațiile noi cu cunoștințe intensive, instituțiile de învățământ sau în întreprinderile în care consultanții-manageri lucrează pe bază de contract.
Exemplu:
1. Efectuarea testării, certificării, examenelor, testarea cunoştinţelor elevilor de către profesor.
Coregrafie pentru piesă. În acest caz, liderul grupului (coregraful) este autoritatea care reglementează și controlează fiecare mișcare a dansatorului (actorului).
Tehnologia de control în cazuri excepționalese bazează pe prioritatea profesionalismului executanților sau a tehnologiei de producție dovedite și bine executate față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate.
Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici care lucrează fie folosind tehnologie strict reglementată, fie în organizații cu o structură de management de încredere (funcțională).
În această structură, managerul exercită influență liniară în toate domeniile procesului de producție în funcțiile administrative, iar în funcțiile economice, tehnologice și de altă natură oferă asistența necesară subordonaților și colegilor. Liderul se află într-o situație: un egal între egali. Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el ca manager de linie și ca consilier.
Exemplu:
1. Contabilul îndeplinește instrucțiunile contabilului șef de a întocmi și transmite rapoarte directorului întreprinderii.
Profesorul desemnează elevului să conducă o lecție deschisă.
Tehnologia de control bazată pe „inteligență artificială”se bazează pe prioritatea practicii dovedite, a statisticii și a metodelor economice și matematice moderne, implementate sub formă de baze de cunoștințe sau baze de date folosind tehnologii informatice moderne.
Această tehnologie este eficientă în special pentru orice organizație cu un volum mare de proceduri standard complexe.
Exemplu:
Filtrarea e-mailului folosind un computer. În acest caz, cele mai importante scrisori sunt prezentate mai întâi pentru a fi luate în considerare șefului întreprinderii.
Menținerea registrelor de progres al studenților în universități.
Tehnologia de management bazată pe activarea activităților de personalse bazează pe prioritatea stimulentelor și recompenselor pentru angajat față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate. Este eficientă în producția preponderent manuală, când productivitatea muncii și calitatea produselor sunt determinate în principal de starea de spirit, psihologia și sănătatea lucrătorului, precum și de climatul socio-psihologic din echipă. Numărul de angajați este nelimitat. Tehnologia necesită un sistem de monitorizare a efectului stimulentelor și recompenselor asupra activităților fiecărui angajat sau echipă.
Această tehnologie influențează satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților nu direct de la manager, ca în tehnologia de management bazată pe nevoi și interese, ci prin deciziile angajatului însuși. Tehnologia necesită un nivel ridicat de pregătire profesională a specialiștilor HR.
Exemplu:
Stimularea unui angajat oferindu-i o sarcină responsabilă sau plătirea unei remunerații în numerar și (sau) forme de mărfuri.
Scrierea de eseuri, studiul independent al literaturii educaționale ca motivație a studentului de a primi note finale automate pentru semestru (an).
Lista literaturii folosite
1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. - M.: Editura „Delo și Serviciul”, 2010. - 256 p.
2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Deciziile de management: Manual. - M.: Dashkov și K, 2007. - 496 p.
.Batrick R. Tehnici de luare a deciziilor de management eficiente: Manual. - Ed. a 2-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 416 p.
.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Deciziile de management: Manual. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.
.Vertakova Yu.V. Deciziile de management: dezvoltare și alegere: Manual. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.
.Garkusha N.M. Modele și metode de luare a deciziilor în analiză și audit: Manual / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroșanskaya. - Ed. a 2-a. - K.: Cunoașterea, 2012. - 591 p.
.Golubkov E.P. Tehnologia luării deciziilor manageriale: manual. - M.: Delo, 2010. - 544 p.
.Zlobina N.V. Deciziile de management: Manual. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.
.Kokoreva T.A. Analiza de sistem a procedurilor de luare a deciziilor. - M.: Industria lemnului, 2009. - 290 p.
.Litvak B.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a 3-a. - M.: Delo, 2011. - 288 p.
.Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. - Ed. a IV-a, rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.
.Mashcenko V.E. Guvernanța corporativă sistematică: manual. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Dicționar economic modern. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.
.Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: 2012. - 271 p.
.Smorchkov A.V. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Partea 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.
.Travin V. Pregătirea și implementarea deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2008. - 80 p.
.Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. - a 5-a ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.
.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. si revizuire - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
CLASIFICAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT
Introducere
1. Natura creativă a deciziilor de management
2.1 Clasificarea soluțiilor după criteriile subiect-obiect
2.3 Clasificarea soluţiilor după formă
2.4 Clasificarea deciziilor după natura scopurilor și durata acțiunilor
2.5 Clasificarea deciziilor în funcție de locul și funcțiile lor în procesul de management
2.6 Alte clasificări ale deciziilor de management
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Managementul este procesul de influență intenționată asupra sistemului gestionat sau obiectului managementului pentru a asigura funcționarea și dezvoltarea eficientă a acestuia.
Managerii de la fiecare nivel trebuie să ia în considerare numeroase combinații de acțiuni potențiale pentru a găsi acțiunea potrivită pentru o anumită organizație la un moment și un loc dat. În esență, pentru ca o organizație să funcționeze fără probleme, un lider trebuie să facă o serie de alegeri corecte dintre mai multe posibilități alternative.
O decizie de management este o influență creativă și volitivă a unui subiect de management, bazată pe cunoașterea legilor obiective de funcționare a sistemului gestionat și pe analiza informațiilor manageriale despre starea acestuia, în scopul atingerii scopurilor acestuia. În consecință, o decizie de management este o alegere a unei alternative, o alegere a unui drum sau altul, o opțiune de comportament.
Obiectul unei decizii de management este un sistem sau o operațiune. Subiectul unei decizii de management poate fi fie subsistemul de control al sistemului organizațional-producție, fie decidentul. Pentru implementarea practică a impactului vizat asupra obiectului de control, decizia luată (în funcție de nivelul la care a fost luată, de complexitate și de timpul de acțiune) este specificată sub forma unui program de acțiune adecvat. Programul include o listă de activități, metode de implementare a acestora, calendarul și limitele acțiunilor, gama de executanți și fondurile necesare, precum și rezultatele și criteriile necesare pentru evaluarea acestora.
Programul determină locul fiecărei unități de producție în procesul de realizare a obiectivelor sale. În același timp, acțiunile și resursele unităților structurale sunt coordonate și legate în spațiu și timp. Totodată, decizia, de regulă, este de natură directivă și devine, parcă, un semnal, un impuls care încurajează echipele de producție să acționeze. Astfel, luarea unei decizii de management este o alegere a modului și a ce planifica, organizează, motivează și controlează.
Responsabilitatea pentru luarea deciziilor importante este o povară morală grea, care este evidentă mai ales la cele mai înalte niveluri de management. Prin urmare, un lider, de regulă, nu poate lua decizii neconsiderate. Varietatea soluțiilor reprezintă un anumit complex, a cărui înțelegere este facilitată pe baza unei abordări sistematice, care face posibilă dezvăluirea unui sistem strict de soluții. Într-un astfel de sistem de decizii ar trebui să apară atât caracteristici generale, cât și caracteristici specifice inerente tipurilor individuale de decizii.
Scopul acestui curs este de a clasifica deciziile de management.
Sarcina noastră principală este de a eficientiza distribuția elementelor deciziilor de management în funcție de caracteristicile esențiale și de a le clasifica într-o anumită clasă. În acest curs vom lua în considerare aspecte precum natura creativă a deciziilor de management și clasificarea deciziilor de management în general.
Problema luării deciziilor este de natură fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice sferă a activității umane diverse aspecte: informationale, economice, psihologice, logice, organizatorice, matematice, juridice, tehnice etc.
1. Natura creativă a deciziilor de management
O decizie de management este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific de management.
O decizie de management are atât trăsături caracteristice tuturor deciziilor luate de o persoană, indiferent de domeniul de activitate (prezența unei alegeri conștiente și intenționate), cât și trăsături speciale caracteristice în mod specific deciziilor luate în procesul de management.
Decizia managementului:
formează o acţiune de control, conectând astfel subiecţii şi obiectul controlului;
devine rezultatul activității mentale creative a unei persoane, care se bazează pe cunoaștere și utilizarea conștientă a legilor obiective și implicarea experienței personale;
determină gama de acțiuni ale subiectului și obiectului managementului pentru atingerea scopurilor generale ale acestui sistem, i.e. conduce la acțiune, la rezultate practice.
O decizie de management poate fi definită ca un act creativ prin faptul că elaborarea și adoptarea unei decizii este un proces interesant, chiar dacă se folosesc modele formale pentru a se dezvolta, întrucât soluția obținută folosind modelul nu este definitivă. Înainte ca versiunea rezultată să fie aprobată și trimisă spre execuție, aceasta este discutată și analizată din punctul de vedere al factorilor neluați în considerare în descrierea formală a problemei.
Subliniind că în timpul procesului de elaborare și implementare a unei decizii, managerul își aplică în mod conștient (creativ) cunoștințele și experiența științifică în practică, remarcăm prin aceasta prezența unui moment subiectiv, din care nicio decizie luată de o persoană nu este liberă.
Prezența subiectivului într-o decizie de management nu este un fenomen negativ cu condiția ca în aceasta să predomine elementul obiectiv, ceea ce poate fi judecat după rezultatele tactice ale punerii în aplicare a deciziei, întrucât doar prin practică o persoană dovedește corectitudinea sa. ipotezele, validitatea conceptelor, acuratețea cunoașterii Obiectivizarea maximă a ideilor subiectului despre problema care se rezolvă se realizează prin utilizarea soluțiilor acesteia sunt metode științifice, prin urmare, definiția subliniază că o decizie de management trebuie să se bazeze științific, că. este, realizată de un manager pe baza cunoașterii legilor obiective și a predicției științifice a acțiunilor și dezvoltării acestora în viitor.
De obicei, în luarea oricărei decizii, trei elemente sunt prezente în grade diferite: intuiția, judecata și raționalitatea Atunci când iau o decizie bazată doar pe intuiție, o decizie intuitivă, oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este corectă. Corectitudinea unei decizii de management se realizează prin capacitatea unei persoane de a pătrunde în esența problemei care se rezolvă și de a o înțelege. Adesea, o astfel de penetrare vine pe neașteptate, în timp ce o persoană face alte lucruri sau chiar într-o stare de somn. Gândirea asociativă dezvoltată ajută o persoană să rezolve probleme complet diverse. Există un „al șaselea simț” aici, un fel de perspicacitate. Uneori, decizii intuitive foarte eficiente vin unei persoane într-un vis. Aceste decizii trebuie înregistrate imediat pe hârtie sau pe un magnetofon, deoarece majoritatea acestor informații sunt uitate la 3-5 minute după trezire. Visele reprezintă o parte semnificativă a activității noastre mentale. O persoană își poate da sarcina de a găsi soluții la unele probleme în timp ce doarme și, uneori, reușește. Astfel, celebrul om de știință rus Dmitri Ivanovici Mendeleev, într-un vis (vis), a găsit o soluție pentru a organiza metalele, gazele și substanțele amorfe. Această soluție a fost implementată sub forma unui sistem periodic de elemente (sistemul de elemente al lui Mendeleev). Deciziile de management bazate pe judecată și bunul simț ocupă un loc important în ansamblul deciziilor. Experiența este foarte importantă atunci când se dezvoltă și se selectează o soluție de management specifică. Cea mai recentă teorie se poate dovedi oportunistă și ineficientă, iar experiența care nu a trecut testul poate fi utilă pentru liderii tineri și noi. Nu este o coincidență că școlile de afaceri ale Universității de Stat din Moscova și ale Universității de Stat de Management au publicat mai multe colecții de situații de management cu opțiuni pentru soluțiile lor și consecințele reale care au apărut ca urmare a implementării acestor decizii. Aceleași colecții sunt publicate de universități și companii de top din întreaga lume. Acestea reflectă elaborarea practică și teoretică extinsă a soluțiilor propuse.
Deciziile de management bazate pe raționament sunt cele mai ieftine în ceea ce privește costul formării și selecției lor. Managerii unui număr de companii creează ei înșiși baze de date cu astfel de soluții conform următoarelor scheme (Fig. 1.):
/>
Fig.1. Scheme pentru formarea unei baze de date a deciziilor de management bazate pe judecăți: a) decizii inițiate de situații noi; b) decizii inițiate de noi obiective (planificate).
Deciziile raționale de management se bazează pe utilizarea profesională a tehnologiilor de management (țintă și procesor) și a metodelor de dezvoltare și selecție (analitice, statistice, de activare, expert etc.).
2. Clasificarea deciziilor de conducere
Mulți oameni de știință proeminenți s-au ocupat de problemele teoriei și practicii în dezvoltarea de soluții eficiente. Orice teorie începe cu clasificarea obiectului de studiu, adică identificarea grupurilor similare (omogene).
Clasificarea soluțiilor vă permite să studiați caracteristicile acestora și să le selectați pe cele mai eficiente în condițiile unei sarcini specifice. Cu toate acestea, din cauza complexității condițiilor (factorilor de influență), a obiectivelor de luare a deciziilor, a cerințelor și a structurii decizionale, crearea unei clasificări simple și clare a acestora pare problematică. Prin urmare, diferite clasificări ale deciziilor de management pot și există.
Alegerea și utilizarea practică a unei anumite clasificări este determinată de condițiile specifice de luare a deciziilor.
Ca urmare, am compilat următoarea clasificare a deciziilor de management:
prin focalizare funcțională: planificarea, organizarea, activarea, coordonarea, controlul, informarea;
dupa organizatie: individual, colegial (de grup) și corporativ;
pentru motive: situațional, prescris, programatic, de inițiativă, sezonier;
prin repetabilitate: același tip, tip diferit și inovator (fără alternative);
după scara impactului: general și privat;
dupa durata: strategic, tactic și operațional;
conform rezultatelor prognozate: cu un anumit rezultat, cu un rezultat probabilist;
decizie de management de clasificare
prin natura dezvoltării și implementării: echilibrat, impulsiv, inert, riscant, precaut;
privind metodele de prelucrare a informațiilor: algoritmic, euristic;
dupa numarul de criterii: cu un singur criteriu, cu mai multe criterii;
după direcția de influență: intern si extern;
după adâncimea influenței: cu un singur nivel și cu mai multe niveluri;
conform restricțiilor de resurse: cu restricții, fără restricții;
prin metoda de fixare: scris și oral.
Să ne uităm la această clasificare mai detaliat.
2.1 Clasificarea deciziilor după criterii subiect-obiect
În orice știință, ramura sau instituția ei, locul de frunte între subiectele deciziilor de management este ocupat de stat.
Deciziile luate de stat și autoritățile sale acoperă întreaga societate în ansamblu, toate sferele acesteia și reglementează comportamentul tuturor claselor, straturilor sociale, grupurilor și cetățenilor individuali, fără excepție.
Legile și alte acte juridice normative acționează ca cea mai înaltă formă de drept, au cea mai înaltă forță juridică și reglementează cele mai importante relații sociale.
Actele autorităților alese supreme și locale stau la baza activităților de legiferare ale tuturor organismelor și organizațiilor.
Actele organelor guvernamentale sunt acte adoptate de acestea în procesul de desfășurare a activităților executive și administrative în baza și în executarea legilor și a altor acte ale organelor reprezentative, organizațiilor, funcționarilor și cetățenilor, precum și privind apariția, modificarea și încetarea unor anumite raporturi administrativ-juridice şi de altă natură.
2.2 Clasificarea deciziilor în funcție de gradul de certitudine al situației
Decizia se ia in conditii de certitudine, cand managerul cunoaste exact rezultatul fiecaruia dintre alegerile alternative ale acestora, cand vede ce va urma dupa ce va lua o decizie de management anume.
Un exemplu de decizie certă este acela că un manager, cel puțin pe termen scurt, poate determina exact care vor fi costurile de producere a unui anumit produs deoarece chiria, materialele și costurile forței de muncă sunt cunoscute sau pot fi calculate cu mare precizie.
Deciziile sunt luate în condiții de incertitudine, când este imposibil să se estimeze probabilitatea unor rezultate potențiale. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate în circumstanțe în schimbare rapidă, în situații de urgență, în condiții foarte dificile.
Când se confruntă cu incertitudine, un manager are două opțiuni principale. Mai întâi, încercați să obțineți informații suplimentare și analizați problema din nou. Managerul combină aceste informații și analize suplimentare cu experiența acumulată, judecata sau intuiția pentru a da unei game de rezultate o probabilitate subiectivă sau percepută. A doua opțiune este să vă folosiți intuiția și să faceți presupuneri cu privire la probabilitatea de evenimente. Acest lucru este necesar atunci când nu există suficient timp pentru a colecta informații suplimentare sau costurile pentru acestea sunt prea mari.
Deciziile luate în condiții de risc includ cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. În condiții de certitudine, există o singură alternativă.
Cel mai dezirabil mod de a determina probabilitatea este obiectivitatea. Probabilitatea sugerează ceea ce se poate întâmpla cu mare încredere într-o astfel de situație, un manager poate folosi o judecată cu privire la posibilitatea ca alternativele să apară cu una sau alta probabilitate subiectivă sau estimată.
Natura dezvoltării și implementării deciziilor de management depinde în mare măsură de caracteristicile personale ale unei persoane. Se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.
Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care, de regulă, sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a lua o decizie, au o idee inițială formulată.
Deciziile impulsive sunt luate de manageri care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere și sunt luate spontan.
Soluțiile inerte sunt rezultatul unei căutări atente. Ele sunt dominate de acțiuni de control și clarificare asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii. Ele motivează slab personalul să le implementeze.
Deciziile riscante sunt luate fără o justificare atentă a acțiunilor de către un lider care are încredere în abilitățile sale. S-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.
Deciziile prudente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare hipercritică a problemei și un număr mare de aprobări. Astfel de decizii de management sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și mediul lor.
2.3 Clasificarea soluţiilor după formă
Forma predominantă a deciziilor de management sunt deciziile scrise (ordine, instrucțiuni, instrucțiuni). Această formă de decizii ne permite să introducem acel element de stabilitate, ordine și înregistrare a informațiilor, fără de care managementul în sine este de neconceput.
Cu toate acestea, un loc important ocupă și deciziile orale, care în activitățile aparatului managerial și de producție constituie partea sa cea mai operațională. Astfel de decizii pot implica probleme importante și ar trebui să fie susținute de responsabilitate pentru implementare.
Dar conform reglementărilor multor companii, managerii trebuie să furnizeze cele mai responsabile decizii de management în scris pentru examinare economică și juridică și ulterior pentru execuție. De asemenea, hotărârile orale de conducere au forță juridică și pot fi atacate în instanță dacă sunt cel puțin două persoane (martori) care au auzit această decizie exprimată de manager.
O altă formă de soluții sunt soluțiile utilizate în sistemele automatizate. Acestea sunt soluții codificate care se aplică documentelor speciale, cardurilor perforate și diferitelor medii magnetice.
Astfel, tipurile tradiționale de muncă în care un manager dezvoltă și implementează activități de management sunt: lucrul cu informații; lucrul cu o persoană, o echipă; lucrul cu sistemul de control; oferirea de consultanță în management.
În prezent, organizațiile moderne au introdus funcția de șef serviciu informațional, raportând direct directorului general pentru gestionarea de ansamblu a resurselor informaționale ale companiei.
2.4 Clasificarea deciziilor după natura scopurilor și durata acțiunilor
Durata totală a deciziilor de management este determinată de importanța acesteia. Există decizii strategice, tactice și operaționale.
Deciziile strategice abordează de obicei problemele de bază. Sunt acceptate la scara obiectului de control și mai sus, concepute pentru o perioadă lungă de timp, pentru a rezolva probleme pe termen lung.
Obiectivele strategice sunt obiective care implică rezolvarea unor probleme la scară largă și se referă la întreprindere în ansamblu.
Deciziile de management strategic sunt cele mai importante decizii. Ele sunt deosebit de semnificative pentru competitivitate și au un cost ridicat de consecințe. Astfel de decizii sunt asociate cu transformări semnificative ale organizației (schimbarea tehnologiei, schimbarea obiectivelor, reînnoirea personalului).
Deciziile strategice sunt dezvoltate pe termen lung (5-10 ani) acoperind elementele cheie ale companiei (structura personalului, productie etc.).
Deciziile tactice, de regulă, asigură implementarea obiectivelor strategice.
Obiectivele tactice sunt sarcini care presupun rezolvarea unor probleme specifice, conturate de managerii de mijloc si descriind pasii pe care ii cer obiectivele strategice ale organizatiei.
Deciziile de management tactic sunt instrumente pentru decizii strategice și sunt dezvoltate pe o perioadă mai scurtă (1-3 ani) acoperind unele dintre elementele cheie ale companiei.
Deciziile operaționale sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea sunt concepute pentru o perioadă care nu depășește o lună.
Obiectivele operaționale sunt sarcini care oferă soluții la problemele curente, conturate de managerii de nivel inferior și descriu acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor tactice și strategice.
2.5 Clasificarea deciziilor în funcție de locul și funcțiile lor în procesul de management
Evaluarea situației (condițiile externe) este de obicei asociată cu pregătirea unei anumite acțiuni, dar în același timp este o sarcină independentă. Este imposibil să se aprecieze situația doar prin inferență pe baza judecăților conținute în informațiile inițiale. De obicei, nu există o garanție completă a recunoașterii corecte a adevăratei stări de lucruri și circumstanțe. Evaluarea situației în sine conține toate semnele de bază ale pregătirii și luării deciziilor.
Luarea unei decizii cu privire la ce informații ar trebui considerate adevărate se numește decizie informațională. O soluție de informare presupune transformarea informațiilor într-o formă care se potrivește cel mai bine unei sarcini specifice de management.
De exemplu, de ceva timp, managerul unei întreprinderi primește o mare varietate de informații despre starea muncii în diferite domenii. Ca urmare a prelucrării acestor informații și a comparării acestora cu informațiile anterioare, managerul își dezvoltă propria idee situația de producție, adică el creează un model mental al acesteia. Aceasta este o soluție de informare.
Următorul tip este deciziile organizaționale. O decizie organizatorica este o alegere de alternative pe care un manager trebuie sa le faca pentru a-si indeplini responsabilitatile functiei sale. Scopul său este de a asigura mișcarea către sarcinile stabilite pentru organizație.
O decizie organizatorică constă în determinarea structurii, repartizarea funcțiilor între departamente și funcționari, stabilirea subordonării și a unui tipar de relații.
O caracteristică a deciziilor organizaționale este orientarea lor către o gamă relativ largă de situații. Chiar și organizațiile cu un singur scop pot întâlni o varietate de condiții atunci când îndeplinesc o anumită sarcină. Prin urmare, calitățile lor necesare sunt adaptabilitatea (capacitatea de a se adapta la situație) și rezistența la influențele exterioare.
Cele mai complexe și responsabile decizii le includ pe cele numite tehnologice sau management-tehnologice. Clasa de decizii tehnologice în organizațiile de producție include, în special: definirea unui scop, stabilirea pregătirii pentru muncă și determinarea direcției lor principale, distribuția forțelor, mijloacelor și metodei de lucru, stabilirea sarcinilor pentru departamente.
Cel mai important lucru din clasa soluțiilor tehnologice este definirea scopului, pe baza căruia se construiesc elementele rămase ale soluției și criteriul de eficiență. Scopul nu este un factor extern în raport cu soluția tehnologică, ci o parte a conținutului acesteia.
Într-o serie de cazuri, obiectivul inițial, deși este clar formulat, suferă modificări semnificative în procesul de pregătire a unei soluții tehnologice și apar obiective și subobiective suplimentare.
O soluție tehnologică specifică întotdeauna o anumită acțiune, în timp ce o acțiune organizațională nu este asociată cu o anumită acțiune, conținutul și metoda de implementare a acesteia.
2.6 Alte clasificări ale deciziilor de management
După numărul de alternative există:
· soluțiile standard sunt o alegere fără ambiguitate, dar nu are caracterul de corectitudine necondiționată și poate să nu corespundă în totalitate cu adevărata cauză a problemei;
· soluții multi-alternative. Un tip de soluție multivariată nu se găsește foarte des și se caracterizează prin multe opțiuni de soluție;
· soluții inovatoare - o alegere în absența unor alternative evidente. În acest caz, există un proces de trecere de la gândirea rațională la gândirea creativă și apoi din nou la gândirea rațională. Atunci când se analizează opțiunile de soluție, poate fi utilizată o metodă de combinare a celor mai bune caracteristici ale alternativelor cunoscute.
Pe baza frecvenței de luare a deciziilor se disting: decizii unice - soluții la probleme majore. Un exemplu de astfel de decizii ar putea fi decizia de a crea sau lichida o întreprindere. Soluțiile ciclice sunt soluții la probleme care au un ciclu cunoscut. Un exemplu de management ciclic al deciziilor: o dată pe an, se iau decizii privind execuția bugetului anului curent și adoptarea bugetului pentru anul următor. Deciziile frecvente sunt decizii care trebuie luate la întâmplare cu privire la probleme care nu au legătură atât de des încât procesul poate fi considerat continuu.
În funcție de numărul de subiecți care influențează luarea deciziilor, se disting următoarele: determinarea deciziilor - decizii luate de un specialist sau manager; decizii competitive - decizii luate de doi specialiști; adaptarea deciziilor - decizii luate colectiv, pe baza aprecierilor unui grup de experti.
Pe baza eficienței predictive, se disting următoarele:
decizii ordinare - decizii în care eficiența cheltuirii cu resurse pe unitatea de efect obținută corespunde normelor și standardelor adoptate pentru industria sau tipul de activitate în cauză. Dintre cele obișnuite se pot distinge următoarele tipuri de soluții: ineficiente - nepermițând rezolvarea problemei; rațional - permițând rezolvarea problemei; optim - care să permită rezolvarea problemei în cel mai bun mod, în sensul definit de criteriu, sau să construiască cel mai bun sistem în sensul definit de criteriu; soluții sinergetice - soluții în care eficiența cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obținută crește brusc, i.e. efectul crește în mod clar disproporționat. Soluțiile sinergice apar, de exemplu, atunci când se dezvoltă noi tehnologii. Deoarece efectul este exprimat cel mai adesea în termeni monetari, efectul sinergic se regăsește cel mai adesea în sectorul financiar. În managementul financiar, astfel de decizii se numesc efect de pârghie. Indicatorul sinergiei unei decizii de management poate fi inclus în criteriul de evaluare a eficacității, în special ca parametru suplimentar al efectului; Deciziile nesinergetice sunt decizii care au ca rezultat o reducere disproporționată a eficienței sistemului și/sau a funcționării. Printre cele mai frecvente motive pentru astfel de decizii se numără: întârzierea deciziei, lipsa resurselor necesare, nivelul scăzut de organizare, motivația etc.
Pe baza naturii luării în considerare a modificărilor în condițiile de implementare a unei soluții, se disting următoarele: soluții flexibile - soluții ai căror algoritmi de implementare prevăd diverse opțiuni de acțiune în funcție de condițiile emergente; decizii grele – au o singură opțiune de implementare în orice condiții și stare a subiecților și obiectelor managementului.
Sunt posibile și alte abordări ale clasificării soluțiilor. Acest lucru se datorează varietății de soluții și factori importanți pentru un anumit caz. Cu toate acestea, lista de mai sus a criteriilor de clasificare arată varietatea de tipuri și caracteristici ale soluțiilor datorită complexității obiectului; caracterizează lista parametrilor care ar trebui să conţină condiţiile deciziei luate.
În general, cunoașterea și utilizarea caracteristicilor de clasificare a deciziilor manageriale permite structurarea sarcinii cu care se confruntă managerul. Acest lucru vă permite să formulați și să rezolvați mai clar problemele de management și contribuie la concentrarea eforturilor și la o utilizare mai eficientă a timpului și a banilor în elaborarea soluțiilor.
3. Eficiența deciziilor de management
Considerând procesul de luare a deciziilor de management ca o succesiune a două etape interdependente, dar în același timp independente - dezvoltarea unei soluții și implementarea acesteia - este necesar să se constate, în conformitate cu aceasta, două modificări ale deciziei de management: teoretic găsite și implementate practic. În raport cu primul, ar trebui aplicat conceptul de calitate, iar celui de-al doilea - eficiență. Astfel, calitatea unei decizii de management este posibilă și trebuie evaluată în stadiul adoptării acesteia, fără a aștepta rezultatul efectiv, folosind un set de caracteristici care exprimă cerințele de bază ale deciziei. Cu alte cuvinte, calitatea unei decizii de management este gradul în care parametrii unei alternative de soluție selectate corespund unui anumit sistem de caracteristici, satisfacându-i dezvoltatorii și consumatorii și asigurând posibilitatea implementării efective. Aceste caracteristici includ:
validitate științifică;
oportunitatea;
consistenta;
adaptabilitate;
realitate.
Un manager poate fi competent să ia o decizie de înaltă calitate, precum și să o implementeze eficient, doar dacă are cunoștințe speciale în domeniul de activitate pe care îl gestionează. Decizia va fi competentă dacă reflectă suficient pe deplin scopurile și obiectivele gestionării unui anumit obiect în combinație cu cunoașterea naturii și specificul acestui obiect, precum și a tendințelor în dezvoltarea acestuia în interacțiunea cu mediul problema, obiectul specific și problema care se rezolvă trebuie completate de cunoștințe de management și, în special, de teorii ale deciziei.
Numai o decizie care este luată pe baza unor informații fiabile, sistematizate și prelucrate științific, care se realizează prin metode științifice de dezvoltare și optimizare a soluțiilor, poate fi justificată.
Unitatea de conducere a organizațiilor moderne complexe, realizată de un aparat profund specializat, nu poate fi realizată altfel decât printr-o succesiune de decizii private complementare, consistente, de natură de stabilire a scopurilor, organizare, motivare, control și reglementare. Ceea ce sunt de fapt ghidați de interpreti este de obicei înțelegerea lor generalizată a deciziilor, sarcinilor, instrucțiunilor și standardelor care le sunt comunicate de diferite organisme de conducere și manageri și în momente diferite. Situația este complicată de faptul că scenariile de prognoză pentru dezvoltarea obiectului de control sunt, de regulă, absente, iar aparatul de control reacționează doar la problemele curente. În plus, fiecare manager, atunci când ia o decizie, își urmărește propriile scopuri și interese, ceea ce necesită o evaluare a fiecăreia dintre deciziile în curs de elaborare din perspectiva intereselor organizației în ansamblu. Toate acestea indică importanța enormă a consecvenței și consecvenței deciziilor de management. În acest caz, ar trebui să se facă distincția între consistența internă a unei soluții, ceea ce înseamnă corespondența obiectivelor și mijloacelor de realizare a acestora, precum și corespondența dintre complexitatea problemei care se rezolvă și metodele de elaborare a unei soluții, și externă. consecvență - continuitatea deciziilor, conformitatea acestora cu strategia, obiectivele organizației și deciziile luate anterior (acțiunile necesare pentru implementarea unei decizii, nu trebuie să interfereze cu performanța altora). Realizarea unei combinații a acestor două condiții asigură consistența și coerența deciziilor de management.
Eficacitatea rezolvării multor probleme este foarte adesea determinată de actualitatea acesteia. Chiar și decizia optimă, menită să obțină cel mai mare efect economic, se poate dovedi a fi inutilă dacă este luată cu întârziere. Mai mult, poate provoca chiar unele daune Astfel, factorul timp are un impact semnificativ asupra conținutului deciziei de management.
Dacă nevoia de validitate și consecvență a unei decizii crește timpul alocat dezvoltării acesteia, atunci cerința de promptitudine și eficiență, dimpotrivă, limitează semnificativ această perioadă.
Decizia trebuie elaborată și luată ținând cont de capacitățile obiective ale organizației și de potențialul acesteia. Cu alte cuvinte, capacitățile materiale și resursele organizației trebuie să fie suficiente pentru implementarea eficientă a alternativei alese.
Deci, o decizie de management poate fi considerată eficientă și de înaltă calitate dacă îndeplinește toate cerințele enumerate mai sus. Mai mult, vorbim în mod specific despre un sistem de condiții, întrucât nerespectarea a cel puțin una dintre ele duce la defecte de calitate a soluției și, în consecință, la pierderea eficienței, dificultăți sau chiar imposibilitatea implementării acesteia.
Concluzie
O decizie de management este o alegere de alternativă făcută de un manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.
O decizie de management este un rezultat direct al activității de management mental și rațional, care are un sens semantic (refuzul unei decizii este și o decizie). O decizie de management poate fi exprimată atât sub formă abstractă de constructe mentale folosind diverse sisteme de semne (verbal, simbolic, schematic, limbajul corpului, expresii faciale, gesturi, pantomime etc.), cât și sub forma diferitelor tipuri de influențe fizice asupra subiectul activității (persoană), dar, în același timp, o condiție prealabilă este înțelegerea sensului acestei structuri sau influențe mentale de către subiectul managementului. Dacă nu există o astfel de înțelegere din partea obiectului managementului, atunci această decizie nu poate fi considerată ca fiind managerială, ci este pur bazată pe putere sau o altă decizie inconștientă. Astfel, o decizie de management este orice document sau cuvânt, acțiune care are sens și care urmărește în continuare implementarea (implementarea) acestei decizii.
Prin decizie se stabilesc scopul, tipurile, volumul activităților, termenii, condițiile, echipamentele și tehnologia de producere a muncii, drepturile și responsabilitățile, distribuția resurselor, starea reală a fenomenelor, obiectele la un moment dat în timp etc. este înregistrată. În consecință, decizia conducerii se reflectă sub forma diverselor documente (desene, diagrame, planuri, proiecte, grafice, declarații, rapoarte, certificate etc.) și comenzi, sarcini, setări, direcții de acțiune etc. nedocumentate, exprimate în oral verbal sau alte sisteme de semne.
O decizie de management, în funcție de temeiurile alese, poate fi clasificată într-o varietate de moduri, despre care am discutat mai devreme.
Elaborarea unor decizii de management eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și a companiei pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unor politici corecte de personal și muncă, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere, crearea unei imagini pozitive etc.
Bibliografie
1) Grișcenko O.V. Contabilitate de gestiune Note de curs. Taganrog: TTIYUFU, 2007.
2) Remennikov V.B. „Dezvoltarea unei soluții de management” - Moscova, UNITY-DANA. 2000.
3) Smirnov E.A. Dezvoltarea solutiilor de management. M.: UNITATEA-DANA, 2000.
4) Manual „Managementul personalului” - Moscova, 1998.
5) Manual „Cercetarea sistemelor de control” - Moscova, 2000.
6) Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei soluții de management. Manual. M., 2000.
În legătură cu activitățile unei organizații care vizează atingerea scopurilor acesteia, apar multe probleme, de ex. probleme teoretice sau practice complexe și probleme care necesită un studiu și o soluție specială.
În centrul problemei, de regulă, se află o situație complexă, care se caracterizează fie prin incertitudinea cauzelor apariției sale, fie prin incertitudinea căilor de ieșire din ea, fie prin ambele în același timp.
O problemă are întotdeauna un anumit conținut, este asociată cu un anumit loc, momentul apariției, frecvența recurenței, intervalul de timp pentru rezolvare, are anumiți parametri cantitativi și se caracterizează prin cercul de oameni implicați în ea. Identificarea punctelor enumerate ne permite să determinăm așa-numitul „câmp cu probleme” în care ar trebui să se desfășoare acțiunile care vizează rezolvarea problemei.
Problemele de management pot fi clasificate după mai multe criterii. Una dintre ele este gradul de importanță. Problemele importante au un impact decisiv nu numai asupra situației actuale, ci și asupra viitorului organizației. Următoarea caracteristică de clasificare poate fi considerată dimensiunea problemei, care se caracterizează prin amploarea pierderilor economice asociate cu apariția și existența problemelor, precum și prin numărul de membri ai organizației care sunt afectați de probleme sau care vor fi implicat în rezolvarea acestora.
Problemele pot fi diferențiate în funcție de gradul de risc. Se măsoară prin probabilitatea unor consecințe nedorite pentru companie: apariția unor daune economice majore și de altă natură care îi subminează stabilitatea sau încetarea completă a existenței sale. Astfel de probleme trebuie rezolvate cât mai curând posibil, înainte ca situația să se complice și mai mult și riscul să crească. Astfel, problemele cu risc ridicat sunt și cele mai urgente, dar nu toate problemele urgente sunt de mare risc.
Capacitatea de a le structura și formaliza este importantă pentru rezolvarea cu succes a problemelor. Unele probleme pot fi formulate clar și pot fi ușor împărțite în elemente individuale, astfel încât sunt ușor de formalizat și exprimat în termeni cantitativi; altele sunt structurate doar în principal reușesc să descrie și să formalizeze cantitativ doar elementele principale; problemele a treia nu pot fi deloc structurate și pot fi descrise doar calitativ, ceea ce nu permite formalizarea lor.
Problemele pot fi clasificate în însăși posibilitatea soluționării lor. Unele nu pot fi rezolvate în principiu, în nicio circumstanță (de exemplu, pentru a crea o mașină cu mișcare perpetuă); altele nu pot fi rezolvate în circumstanțe, de exemplu din cauza unei lipse temporare de fonduri; pentru al treilea, nu există deloc obstacole și pot fi rezolvate în orice moment.
Cu toate acestea, problemele pot și nu trebuie doar rezolvate, ci și prevenite, ceea ce este mult mai ieftin. Acest proces poate începe cu stabilirea unor standarde pentru funcționarea normală a companiei, cunoașterea cărora permite detectarea posibilelor abateri în muncă și identificarea cauzelor acestora, ceea ce constituie baza măsurilor preventive pentru reducerea probabilității apariției unor situații nedorite.
Rezolvarea problemelor - mari și mici, complexe și simple, importante și minore - este esența procesului de management.
Deciziile de management pot fi clasificate după mai multe criterii, dintre care principalele vor fi discutate mai jos. Astfel, din punct de vedere al impactului asupra viitorului companiei, deciziile sunt împărțite în strategice și tactice. Primele, de exemplu, determină principalele căi ale dezvoltării sale, cele din urmă - modalități specifice de deplasare de-a lungul lor.
În conformitate cu orizontul de timp acoperit, putem vorbi despre soluții promițătoare, orientate spre viitor, și actuale, bazate pe nevoile de astăzi.
În funcție de intervalul de timp specific de implementare, soluțiile pot fi pe termen lung (peste 5 ani), pe termen mediu (1-5 ani), pe termen scurt (până la 1 an). Deciziile pe termen lung sunt de obicei orientate spre viitor. Deciziile pe termen mediu se reflectă în planuri și programe care sunt obligatorii pentru execuție, pot fi ajustate. Deciziile pe termen scurt se reflectă nu numai în planuri, ci și în ordine și instrucțiuni orale și scrise.
Deciziile pot fi clasificate in functie de ce nivel al ierarhiei sunt luate: superior, mijlociu, inferior. Cu cât nivelul ierarhiei este mai ridicat, cu atât deciziile sunt mai importante pentru companie, cu atât sunt mai strategice și pe termen lung.
Ceea ce determină luarea deciziilor depinde în mare măsură și de nivelul ierarhiei. La cel mai înalt nivel, este de obicei dictat de circumstanțele în care își desfășoară activitatea firma. Pe baza acestora, managementul de vârf ia inițiativa de a lua decizii, iar acesta din urmă, în consecință, are un caracter proactiv. În dezvoltarea sa și în scopul concretizării în continuare a deciziilor primite de sus, nivelurile inferioare ale conducerii iau propriile decizii, care vor avea natura unor prescrise. Gradul lor de libertate va fi semnificativ mai mic.
În funcție de gradul de executare obligatorie, hotărârile se împart în directive, de recomandare și de îndrumare.
Astfel, directivele sunt de obicei adoptate de autoritățile superioare în raport cu cele inferioare aflate într-o situație stabilă, cu privire la cele mai importante probleme în curs de rezolvare în momentul de față sau în viitorul apropiat. Sunt obligatorii și sunt concepute pentru un rezultat așteptat foarte specific. Deciziile de recomandare sunt elaborate de organisme consultative - diferite tipuri de comitete sau comisii. Implementarea lor este de dorit, dar nu obligatorie. În sfârşit, deciziile orientative, ca şi cele directive, sunt destinate nivelurilor inferioare de management însă, acţionând în condiţii de libertate faţă de centru, deciziile de prognoză pot fi considerate şi ele orientative în esenţa lor;
După conținutul funcțional se disting deciziile organizatorice, de coordonare, de reglare, de activare și de control. Un exemplu de una organizațională este decizia de a crea o companie, o filială, repartizarea responsabilităților între fondatori etc.
Deciziile de reglementare prescriu modalități de realizare a anumitor acțiuni în anumite situații și se manifestă în documente relevante, rutine, programe de lucru, norme și reglementări. Deciziile de coordonare sunt în principal de natură operațională, de exemplu, distribuția muncii curente între artiști. Deciziile de control servesc la evaluarea anumitor acțiuni ale subordonaților și la ajustarea ulterioară a acestora.
După metoda de luare a deciziilor, acestea pot fi selective sau sistematice. Cele selective se referă la un aspect al problemei; sistematic - acoperă problema în ansamblu în toată diversitatea elementelor sale individuale.
Deciziile sunt luate de oameni și, în funcție de natura lucrărilor asupra acestora și de numărul de participanți, sunt împărțite în individuale și colective. Acesta din urmă, la rândul său, poate fi consultativ, comun și parlamentar. O decizie de consiliere presupune ca decidentul final să se consulte cu subordonații și experții și apoi să facă propria alegere pe baza acestor recomandări (care pot fi acceptate, luate în considerare sau respinse). O decizie comună este luată ca urmare a acordului reciproc al tuturor participanților pe baza consensului care a apărut în timpul procesului de pregătire a acesteia. O decizie parlamentară se bazează pe faptul că majoritatea celor implicați își exprimă acordul cu aceasta; Participarea la elaborarea unei decizii nu este necesară aici și, în majoritatea cazurilor, vorbim doar despre aprobarea acesteia.
În funcție de amploarea problemelor abordate, se disting soluțiile generale și cele speciale. Cele generale se aplică la o mare varietate de probleme și se bazează pe caracteristicile care le unesc. De exemplu, pentru toate diviziile companiei poate exista o decizie comună cu privire la orele de începere și de sfârșit ale zilei de lucru, programul pauzelor de masă și plata salariilor. Dar deciziile cu privire la problemele care constituie partea de fond a muncii lor vor fi considerate speciale.
Din punct de vedere al predeterminarii, deciziile de management sunt de obicei impartite in programate si programate. Însăși logica dezvoltării situației duce la adoptarea unor decizii programate, iar sarcina celor care iau decizii se rezumă la a răspunde la întrebarea nu „ce să faci?”, ci „când să o facă?” și „cum se face?”. Cel mai adesea, astfel de decizii sunt asociate cu situații standard, repetate.
În schimb, deciziile neprogramate sunt luate în circumstanțe neobișnuite și necesită creativitate individuală care integrează o varietate de experiență, cercetare specializată și arta și instinctele managerului.
În funcție de domeniile de activitate, soluțiile sunt clasificate în funcție de focalizarea lor funcțională pe probleme legate de producție, vânzări, cercetare științifică, personal etc. Întrucât în acest caz se ia în considerare de obicei un aspect al problemei, soluțiile pot fi împărțite și în funcție de domeniile de activitate. conținut în tehnic, economic și social.
De obicei, toate deciziile luate sunt dezvoltate într-un număr diferit de opțiuni. Din acest punct de vedere, soluțiile se disting între non-alternative, binare, multivariate și inovatoare.
În cazul în care totul este extrem de clar și există o singură cale de ieșire din prevederea publicată, se vorbește despre nicio soluție alternativă. De obicei, acestea sunt soluții simple care apar în situații standard.
Cu toate acestea, majoritatea problemelor admit mai multe soluții. În acest sens, este mai de preferat o soluție binară, sugerând două opțiuni posibile care pot fi apropiate sau opuse (alternative).
Pentru a ne asigura că alegerea este optimă, sunt necesare mai multe soluții. Cu toate acestea, se poate întâmpla ca niciuna dintre opțiunile existente să nu fie potrivită, caz în care se poate forma o soluție inovatoare. Căutarea unei astfel de soluții are loc pe baza unei combinații de caracteristici adecvate din acele soluții care au fost în general respinse. Aceste caracteristici nu trebuie doar să fie consistente și compatibile, ci și să se completeze și să se consolideze reciproc.
Această abordare nu duce întotdeauna la opțiunea optimă, așa că poate fi considerată temporară sau ca bază pentru continuarea lucrului în această direcție.
La pregătirea deciziilor de management se pot folosi diverse metode:.
analogii - utilizarea unor situații similare din alte domenii de cunoaștere sau experiență trecută;
inversiuni - depasirea inertiei psihologice si abordarea problemei dintr-o noua pozitie;
empatie - luarea în considerare a unei probleme din perspectiva altcuiva;
fantezii - propuneri idealizate, fantezii cu încercarea de a da peste o idee de rezolvare a unei probleme;
„brainstorming” – exprimarea liberă a ideilor fără critici sau discuții;
analiza morfologică - identificarea zonelor funcționale, generarea de idei și soluții pe baza acestora, pregătirea combinațiilor de idei;
simplificări - înlăturarea, neglijarea celor neimportant și evidențierea factorilor determinanți;
clasificare - atribuirea unei probleme (situații) unui grup tipic;
structurare - împărțirea în părți, desfășurarea problemei;
jurnale - intocmirea propunerilor in prealabil si analiza preliminara de catre lider; generarea individuală de idei și discuția colectivă.
DEFINIȚIE
Este un proces de alegere dintre mai multe opțiuni, căutarea unei alternative. O decizie de management este alegerea unei alternative, care se realizează în procesul de implementare a funcțiilor de management de bază.
— influența creativă și volitivă a subiecților de management, pe baza cunoașterii legilor obiective de existență a sistemului gestionat și a studiului informațiilor de management ale stării acestuia.
Obiectul deciziilor de management poate fi un sistem sau o operațiune. Subiectul deciziilor de management este subsistemul de management al sistemului organizațional (de producție) sau persoana care ia decizia.
Clasificarea deciziilor de conducere
Clasificarea deciziilor de management face posibilă studierea caracteristicilor acestora și selectarea celor mai eficiente soluții în funcție de o sarcină specifică. Datorită complexității condițiilor și obiectivelor de luare a deciziilor, este necesar să se creeze o clasificare simplă și clară a deciziilor de management.
În funcție de natura luării deciziilor, se pot distinge deciziile intuitive și deciziile care se bazează pe judecăți, precum și deciziile raționale.
Deciziile intuitive sunt alegeri care se fac pe baza sentimentului că au dreptate. O persoană care ia o decizie intuitivă nu cântărește în mod conștient avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și, uneori, nici măcar nu are o înțelegere completă a situației. O decizie intuitivă este luată pe baza percepției sau așa-numitul al șaselea simț.
Deciziile de judecată sunt alegeri care se bazează pe cunoștințe sau experiență. Factorul de decizie folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative.
Luarea rațională a deciziilor se bazează pe un proces analitic obiectiv.
Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de timp
Depinzând de momentul declanșării consecințelor pentru obiectul de control Clasificarea deciziilor de conducere este următoarea:
- O decizie strategică este luată în raport cu un set de acțiuni care vizează atingerea obiectivelor organizaționale prin adaptarea la schimbările din mediul extern.
- o decizie pe termen lung este o decizie care vizează adoptarea și implementarea unui plan pe termen lung;
- decizia actuală dezvoltă și perfecționează soluția promițătoare și este adoptată în cadrul unui subsistem sau al unei etape a unuia dintre ciclurile sale;
- soluția operațională acoperă procesul de producție de fabricare și furnizare a elementelor de nivel inferior, care livrează sarcinile planificate anumitor executanți ai fiecărui departament.
- Decizia de stabilizare este luată pentru a se asigura că sistemul se află în sfera unei stări controlate sau acceptabile.
Clasificarea deciziilor de management după tehnologie
În conformitate cu tehnologie de dezvoltare a deciziilor de management clasificarea deciziilor de management constă în:
- decizii organizatorice, al căror scop principal este de a asigura deplasarea către obiectivele stabilite pentru întreprindere. Deciziile organizaționale, la rândul lor, sunt împărțite în decizii programate (implementarea unor pași succesivi sau acțiuni similare etapelor de rezolvare a unei ecuații matematice) și decizii neprogramate (luate în situații noi, nestructurate intern).
- Compensațiile sunt decizii care sunt luate folosind o abordare sistemică și iau în considerare consecințele probabile pentru toate structurile organizației.
Exemple de rezolvare a problemelor
EXEMPLUL 1
Clasificarea deciziilor de management ne permite să studiem caracteristicile acestora și să le selectăm pe cele mai eficiente în condițiile unei probleme specifice de rezolvat. Cu toate acestea, din cauza complexității condițiilor și obiectivelor de luare a deciziilor, cerințelor și structurii decizionale, este destul de dificil să se creeze o clasificare simplă și clară a acestora. Prin urmare, diferite clasificări ale deciziilor de management pot și există.
Alegerea și utilizarea unei anumite clasificări este determinată de condiții specifice de luare a deciziilor. Într-o formă generalizată, clasificarea deciziilor de management poate fi prezentată după cum urmează.
După obiectul managementului, deciziile de management se împart în: producție, marketing, personal și financiar.
Deciziile de management al producției afectează obiectele din sfera producției. Marketing - domenii de vânzare a produselor finite. Personal - politicile de management de personal ale organizației. Financiar - domenii ale relaţiilor monetare cu diverse entităţi.
Pe baza naturii procesului decizional, se disting următoarele tipuri de decizii de management: decizii intuitive, raționale și bazate pe judecată.
În luarea deciziilor intuitive, o alegere se face pe baza sentimentului că este cea corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra, făcând o alegere bazându-se pe intuiția sa.
În luarea deciziilor prin judecare, alegerea se face pe baza experienței. Factorul de decizie cântărește argumentele pro și contra folosind bunul simț și cunoștințele sale despre experiența trecută în rezolvarea unei probleme similare.
În luarea deciziilor raționale, alegerile se fac pe baza unui proces analitic obiectiv. Factorul de decizie nu ține cont de experiența trecută.
În funcție de orientarea țintă, se disting deciziile de management cu un singur scop și multifuncțional.
Pe baza eficienței predictive, deciziile de management sunt împărțite în tipuri: ineficiente, raționale, optime.
Deciziile de management ineficiente nu permit rezolvarea problemei, dar cele raționale, dimpotrivă, o fac.
Opțiunile de soluție optimă vă permit să rezolvați problema în cel mai bun mod în sensul definit de criteriu.
Pe baza numărului de alternative, se disting următoarele decizii de management: standard, binare, inovatoare și multi-alternative.
În deciziile standard de management, alegerea este clară, dar este posibil să nu corespundă în totalitate cu adevărata cauză a problemei.
În deciziile binare de management, se face o alegere dintre două alternative opuse, care conduc la o alegere de tip „da-nu” sau „ori-sau”.
În deciziile de management multi-alternative, se face o alegere dintre multe alternative.
În soluțiile inovatoare de management nu există alternative evidente. În primul rând, se formează alternative de decizie și apoi se cântăresc rațional.
În funcție de durata acestora, deciziile de management se împart în: permanente, pe termen lung, periodice, pe termen scurt și o singură dată.
Perioada de valabilitate a deciziilor permanente este egală cu perioada de existență a organizației sau până la data emiterii rezoluției corespunzătoare de anulare a acestei decizii. Decizii pe termen lung - numai până la data emiterii deciziei de anulare a deciziei. Deciziile periodice - zece zile, lună, trimestru sau orice altă perioadă de raportare. Soluții pe termen scurt - o perioadă scurtă de timp. Decizii unice - pentru o perioadă determinată.
Pe baza frecvenței de adoptare, se disting deciziile de management unice, ciclice și frecvente.
Decizii unice - soluții la probleme mari, de exemplu, decizia de a crea sau lichida o întreprindere.
Soluțiile ciclice sunt soluții la probleme care au un ciclu măsurabil și cunoscut, cum ar fi planificarea și bugetarea.
Deciziile frecvente sunt decizii care trebuie luate la momente aleatorii.
În funcție de momentul apariției consecințelor asupra obiectului de control, deciziile de management se împart în: strategice, pe termen lung, curente, operaționale, de stabilizare.
Deciziile strategice sunt decizii privind un set de acțiuni care vizează atingerea scopurilor organizației prin adaptarea (adaptarea) acesteia la schimbările din mediul extern.
Deciziile viitoare sunt decizii care vizează adoptarea și implementarea planurilor pe termen lung.
Deciziile curente sunt decizii care dezvoltă și clarifică decizii promițătoare și sunt luate în cadrul unui subsistem sau al unei etape a unuia dintre ciclurile acestuia.
Decizii operaționale - decizii care acoperă procesele de producție pentru fabricarea și furnizarea elementelor de nivel inferior, aducând sarcina planificată unor executanți specifici din fiecare departament.
Deciziile de stabilizare sunt decizii luate pentru a se asigura că sistemul și subsistemele sale se află în zona de control sau în stare acceptabilă.
Pe baza metodei de comunicare cu interpretul, se face o distincție între deciziile de management scrise și orale.
Pe baza posibilității de adaptare, deciziile de management sunt împărțite în: programabile, susceptibile de automatizare parțială, făcute pe baza unei justificări logice și neexplorate.
Deciziile de management programabile sunt asociate cu o cantitate mare de informații. Algoritmul pentru dezvoltarea și implementarea lor poate fi determinat în prealabil, deoarece problema eliminării ce decizii de management sunt dezvoltate este destul de comună în practica organizației.
Deciziile de management care sunt susceptibile de automatizare parțială sunt, de asemenea, asociate cu o cantitate mare de informații, dar spre deosebire de deciziile de management programabile, automatizarea dezvoltării și implementării se face doar în cadrul subsarcinilor private.
Deciziile de management luate pe baza raționamentului logic sunt luate pe baza bunului simț și a înțelegerii legilor naturale.
Deciziile de management neexaminate au ca scop rezolvarea unei probleme pentru care decidentul nu are experiență.
Pe baza numărului de subiecți care influențează luarea deciziilor, deciziile de management sunt împărțite în: determinante, competitive și adaptative.
Deciziile de management sunt luate de un specialist sau manager.
Deciziile de management competitiv sunt luate de doi specialiști.
Deciziile de management adaptiv sunt decizii luate colectiv, pe baza evaluărilor unui grup de experți.
După natura și specificul metodei de influențare a obiectului managementului, deciziile de management se împart în: politice, economice, tehnice.
Pe baza tehnologiei de procesare, deciziile de management sunt împărțite în: organizaționale, de compromis.
Scopul deciziilor de management organizațional este de a asigura mișcarea către obiectivele stabilite pentru organizație. Cea mai eficientă decizie de management organizațional va fi alegerea care va aduce cea mai mare contribuție la atingerea scopului final. Deciziile organizaționale pot fi clasificate ca neprogramate și programate.
Soluțiile programate sunt rezultatul implementării unei secvențe specifice de pași sau acțiuni similare celor luate la rezolvarea ecuațiilor matematice. Managerul programează soluții pentru situațiile care se repetă cu o anumită regularitate. De obicei, numărul de alternative posibile este limitat. Există și economie de timp.
Deciziile neprogramate sunt luate în situații care sunt oarecum noi, nestructurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. În acest caz, sunt posibile un număr mare de opțiuni.
Compromisurile sunt decizii luate din perspectiva unei abordări de sistem și ținând cont de posibilele consecințe ale unei decizii de management pentru toate părțile organizației.
Pe baza metodelor de dezvoltare, se face o distincție între deciziile de management cantitative (inclusiv metode de programare matematică și metode statistice) și euristice (pe baza utilizării logicii, intuiției, experienței și cunoștințelor).
Pe baza eficienței predictive, deciziile de management sunt împărțite în tipuri: obișnuite, sinergetice, asinergice.
Deciziile obișnuite sunt decizii în care eficiența cheltuirii cu resurse pe unitatea de efect obținută corespunde normelor și standardelor adoptate pentru industria sau tipul de activitate în cauză. Printre soluțiile obișnuite se numără:
Ineficient - nu permite rezolvarea problemei;
Rațional - permițându-vă să rezolvați problema;
Optimal - permițând rezolvarea unei probleme în cel mai bun mod într-un sens definit de un criteriu sau instalarea celui mai bun sistem într-un anumit sens al unui criteriu.
Soluțiile sinergice sunt soluții în care eficiența cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obținută crește brusc, adică efectul are un caracter de creștere pronunțat disproporționat.
Soluțiile asinergice sunt decizii în care eficiența cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obținută este redusă drastic. Printre cele mai frecvente motive pentru astfel de decizii se numără: întârzierea deciziei, lipsa resurselor necesare, nivelul scăzut de organizare, motivația etc.
În funcție de gradul de incertitudine, în funcție de cantitatea de informații de care dispune decidentul, deciziile de management se împart în decizii de management deterministe (luate în condiții de certitudine), incerte (luate în condiții de incertitudine) și probabilistice.
Pe baza contribuției creative aduse de manager la dezvoltarea deciziilor de management, se disting deciziile de management de rutină, selective, adaptative și inovatoare.
Deciziile de rutină sunt luate conform unui mecanism dovedit și a unui program de acțiune existent, fără a manifesta o abordare creativă care nu este necesară.
Deciziile de management la nivel inovator sunt asociate cu complexitatea și imprevizibilitatea evenimentelor, ceea ce necesită adoptarea unor decizii de management extraordinare care conțin inovații.
Deciziile adaptative și selective sunt o combinație de decizii de management de rutină și inovatoare în diferite grade de proporționalitate.
După gradul de importanță al luării în considerare a restricțiilor de timp privind dezvoltarea, adoptarea și execuția, deciziile de management sunt împărțite în decizii: în timp real, luate la una dintre etape, fără restricții de timp evidente.
Deciziile în timp real sunt decizii luate și implementate suficient de rapid.
Deciziile luate într-una dintre etape sunt decizii limitate în timp de cadrul unei anumite etape.
Decizii care nu au restricții de timp evidente pentru adoptarea lor - decizii privind începerea unui proces sau acțiune individuală.
Pe baza compoziției și complexității implementării, deciziile de management se împart în: simple, proces.
Soluțiile simple sunt soluții care pot fi implementate prin efectuarea unei singure acțiuni.
Deciziile de proces sunt decizii implementate atunci când se realizează un anumit set de acțiuni interconectate.
La rândul lor, acestea din urmă sunt împărțite în decizii algoritmizate (cu o secvență clar definită și termene limită pentru finalizarea acțiunilor componente) și decizii vagi (prost structurate în ceea ce privește acțiunile componente și termenele limită pentru implementarea acestora).
Prin natura luării în considerare a schimbărilor în condițiile de implementare, deciziile de management se împart în: flexibile, rigide.
Soluțiile flexibile sunt soluții al căror algoritm de implementare prevede diferite opțiuni în funcție de diferite condiții.
Deciziile rigide sunt decizii care au o singură opțiune de implementare în orice condiții și stare a subiecților și obiectelor managementului.
După gradul de reglementare, i.e. cât de strict sunt stabilite termenii și condițiile pentru acțiunile subordonaților, distinge între recomandarea, îndrumarea și reglementarea deciziilor de management
Pe baza dependenţei scopurilor şi condiţiilor deciziei în timp, se disting deciziile de management cu dependenţă statistică şi dinamică.
Pe baza gradului de formalizare a zonei problematice se disting deciziile de management structurate, slab structurate (mixte) si nestructurate.
Structurarea se referă la posibilitatea de exprimare cantitativă a dependențelor dintre elementele unei situații.
Astfel, deciziile de management bine structurate se bazează pe rezolvarea unei probleme în care dependențele dintre elementele situației pot primi valori numerice sau simboluri. De regulă, la rezolvarea unor astfel de probleme se folosesc metode cantitative de analiză: liniară, neliniară, programare dinamică, teoria cozilor, teoria jocurilor etc.
Deciziile de management slab structurate se bazează pe rezolvarea unei probleme care conține elemente calitative și cantitative cu compoziția predominantă a primelor. În funcție de tipul problemei slab structurate, pentru rezolvarea acesteia se pot folosi următoarele: analiza și sinteza sistemului, metode de construire a modelelor etc.
Deciziile de management nestructurate (sau exprimate calitativ) se bazează pe rezolvarea unei probleme care conține doar o descriere a celor mai importante resurse de execuție, caracteristici și caracteristici, în absența completă a oricăror dependențe cantitative între ele. Astfel de probleme sunt rezolvate folosind metode euristice bazate pe intuiția, logica și profesionalismul persoanei sau organismului colegial care ia decizia. Aceasta este cea mai numeroasă clasă de probleme.
Pe lângă caracteristicile de mai sus de clasificare și tipologii în teoria luării deciziilor, se pot distinge și alți factori de clasificare:
Sursa apariției (inițiativă, prin prescripție);
Gradul de noutate sau unicitate (de rutină sau tradițional, inovator sau creativ);
Prezența unor condiții aleatorii și incerte;
Factorul de evaluare a acceptabilității sau inacceptabilității consecințelor asupra obiectului de control și (sau) elementelor mediului extern;
Posibilitate de implementare (nerealizabil, realizabil, parțial realizabil);
Gradul de risc (acceptabil, critic);
Responsabilitate (legală, morală, socială);
Etapa ciclului de viață sau de piață;
Obiect de control (sistem, proces).
Sunt posibile și alte abordări ale clasificării deciziilor de management, ceea ce se datorează varietății de decizii și factori semnificativi pentru un anumit caz. Cu toate acestea, lista de mai sus a caracteristicilor de clasificare arată varietatea de tipuri și caracteristici ale deciziilor de management datorită complexității obiectului. Clasificarea deciziilor de management caracterizează lista acelor parametri care ar trebui să conțină condițiile deciziei luate și, de asemenea, arată valabilitatea includerii disciplinei academice „decizii de management” printre cele cerute unui specialist în domeniul managementului.
Cunoașterea și utilizarea clasificării și a caracteristicilor tipologice ale deciziilor de management permite structurarea sarcinii cu care se confruntă managerul. Acest lucru vă permite să formulați și să dezvoltați mai clar sarcinile de management și contribuie la specificarea eforturilor, la utilizarea mai eficientă a timpului și a banilor în dezvoltarea soluțiilor. Cu toate acestea, cunoașterea zonei problemei și a diferitelor tipuri de soluții nu rezolvă încă problema alegerii unei soluții eficiente de management, ci doar ajută la construirea unei liste de alternative. Fiecare decizie de management trebuie evaluată și comparată cu alte soluții dezvoltate. Diverse condiții și parametri de comparație vor fi discutați în paragraful următor al acestei lucrări.