Cultura corporativă a unei organizații: exemple și formare. Principii și metode de formare a unei culturi corporative Când este necesar să se oficializeze sau să revizuiască cultura corporativă a unei organizații și cum să o facă

Formarea competentă a unei culturi corporative promite succesul companiei, iar munca stupidă și haotică în această direcție este plină de doar o pierdere de energie și timp. Din păcate, nu fiecare antreprenor și proprietar de companie înțelege cum să o implementeze corect în întreprinderea lor. Vă vom spune chiar acum cum să vă asigurați că acest instrument își îndeplinește scopul principal - de a uni echipa, de a crește productivitatea angajaților și de a influența imaginea pozitivă a mărcii.

este o uniune de principii și reguli fundamentale care vor contribui la unirea echipei, la creșterea eficienței muncii tuturor și la dezvoltarea mărcii și imaginii.

Dezvoltarea culturii corporative a unei organizații are, fără îndoială, un efect pozitiv asupra prosperității oricărei organizații moderne.

Următorii factori influențează crearea culturii corporative a unei companii:

• Imaginea unui lider în cadrul unei organizații este influența personalității proprietarului.
• Direcția de afaceri sau producție.
• Atmosfera internă în echipă.
• Cerințe ale mediului intern și extern.
• Etapa de dezvoltare a organizației.

Pentru ca compania să se îmbunătățească pe plan extern, formând un brand competitiv și puternic, proprietarul trebuie să aibă grijă și de imaginea internă și de loialitatea angajaților față de companie.

Etape de creare și dezvoltare:

• Analiza misiunii, principiilor și standardelor de management ale organizației care există în prezent.
• Pe baza analizei, trebuie scris Codul Corporativ al companiei.
• Standardizarea formelor, metodelor, normelor și instrumentelor de lucru corporative într-o organizație dată, dezvoltarea proiectelor.
• Introducerea treptată a valorilor corporative, misiuni în viața personalului, utilizarea unor tehnici precum organizarea de evenimente comune, felicitarea oamenilor de naștere și crearea de proiecte.
• Implementarea activă a proiectelor agreate.
• Primirea feedback-ului de la angajații companiei.
• Ajustări ale proiectului și reimplementare, urmate de analiză și un plan de evenimente convenit pentru șase luni până la un an.

În ceea ce privește analiza culturii corporative existente, aceasta ar trebui realizată în următoarele domenii:

• Valorile prioritare ale organizației.
• Simbolism, branding.
• Tradițiile companiei.
• Reguli de comportament în timpul programului de lucru.
• Angajații cheie ai organizației sunt „eroi”.
• Construirea unui brand și lucrul la prosperitatea acestuia.

Metodele de formare a unei culturi corporative încep cu dezvoltarea unui Cod corporativ. Acest document prezintă toate punctele cheie care vor deveni baza (scheletul) pentru dezvoltarea culturii corporative a companiei.

Codul corporativ stabilește punctele cheie pe care se construiește ulterior cultura corporativă a companiei:

• Misiune și valori.
• Strategia de dezvoltare.
• Direcții specifice de dezvoltare.
• Reguli și principii de comunicare în procesele de afaceri și distracția corporativă.
• Branding de imagine, simbolism.
• Tradiții în cadrul echipei.

Scopul și rezultatul pozitiv al muncii minuțioase pentru a crea o cultură corporativă este, desigur, loialitatea și angajamentul sincer al angajaților față de marca companiei, încrederea în dezvoltarea acesteia și motivația de a lucra pentru atingerea acestui obiectiv.

Dezvoltarea unei scheme de cultură corporativă pentru o întreprindere nu este o garanție a succesului. Este foarte important să menținem și să „hrănim” în mod constant mediul intern cu ingredientele necesare. Valorile de bază și stilul de lucru ar trebui să fie evidente în etapa de selecție a angajaților companiei.

Pentru a atinge acest obiectiv, se folosesc următoarele metode:

• Branding în companie (papetărie de marcă, îmbrăcăminte pentru angajați, cadouri pentru angajați).
• Media internă corporativă.
• Standarde (codul vestimentar, felicitări, mâncare gratuită).
• Formarea personalului (instruiri, seminarii).
• Motivație nematerială (concursuri, concursuri, încurajare a inițiativei, diplome, tabla de onoare).
• Program de fidelizare pentru angajatii companiei (reduceri, bonusuri, programe sociale, privilegii pentru cei mai buni angajati).
• Programe pentru familie.
• Team building (sport, evenimente culturale, caritate comună, evenimente corporative, ceea ce afectează, fără îndoială, consolidarea echipei).

Atunci când se formează o cultură corporativă într-o întreprindere industrială sau într-o companie comercială, rolul personalității liderului și participarea acestuia la programe este foarte important. În plus, trebuie acordată maximă atenție climatului psihologic din echipă și nu trebuie ignorate problemele de interacțiune și comunicare între angajați.

Fenomenul culturii organizaționale a existat dintotdeauna, indiferent dacă purtătorii ei au fost conștienți de el sau nu. Cea mai importantă caracteristică a conducerii unei companii moderne ca sistem social este căutarea continuă a unui compromis productiv între interesele întreprinderii și interesele individului. Formarea reglementărilor sau a regulilor de afaceri trebuie completată de formarea dorinței personalului de a le accepta și implementa. Acest lucru este legat în mod obiectiv de procesele care au loc într-o societate civilizată.

În Rusia, în absența unor investiții mari în industrie și a concurenței acerbe cu companiile occidentale, oportunitățile de creștere a eficienței sunt asociate cu găsirea de noi resurse în cadrul companiei. Transformările care au loc astăzi în Rusia nu sunt atât o transformare a economiei, cât o transformare a tipului de cultură care există în societate. Relevanța acestei probleme este evidentă în condițiile rusești moderne de funcționare a organizațiilor. Fără a schimba cultura corporativă existentă în întreprinderile cu valori vechi, cum ar fi disciplina, supunerea, ierarhia și puterea, este adesea imposibil să se creeze un nou sistem de management cu alte valori - participarea, dezvăluirea personalității și o abordare individuală a personalității angajatului. , gândirea creativă, într-un cuvânt, a cărei posesie a considerată o cerință critică pentru organizațiile secolului XXI. În Rusia, un astfel de concept precum cultura corporativă a apărut abia la sfârșitul secolului al XX-lea. Mulți manageri au foarte puțină idee despre esența unei componente atât de importante a oricărei organizații.

Cultura corporativă și impactul acesteia asupra activităților organizației

În cadrul organizațiilor a apărut conceptul de „cultură corporativă”, care, la fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și juridice, nu are o singură interpretare. Să dăm cea mai completă definiție dată de V.A. Spivak. Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție asupra ei înșiși și mediul.

Abramova S.G. și Kostenchuk I.A. oferă următoarea clasificare, prin care disting diferite tipuri de cultură corporativă (Fig. 1):

1) în funcție de gradul de adecvare reciprocă a ierarhiei dominante a valorilor și de metodele predominante de implementare a acestora, se disting culturi stabile (grad ridicat de adecvare) și instabile (grad scăzut de adecvare). O cultură stabilă este caracterizată de norme de comportament și tradiții clar definite. Instabil - lipsa de idei clare despre comportamentul optim, acceptabil și inacceptabil, precum și fluctuațiile statutului socio-psihologic al lucrătorilor.

Fig. 1 Clasificarea tipurilor de cultură corporativă

2) în funcție de gradul de corespondență dintre ierarhia valorilor personale ale fiecărui angajat și sistemul ierarhic de valori intragrup, se disting culturi integratoare (grad ridicat de conformitate) și dezintegrative (grad scăzut de conformare). O cultură integrativă este caracterizată de unitatea opiniei publice și de coeziune intragrup. Dezintegrativ - lipsa unei opinii publice unificate, dezbinare si conflict.

3) în funcție de conținutul valorilor dominante în organizație, se disting culturi orientate spre personalitate și orientate către funcționalitate. O cultură orientată către persoană surprinde valorile de autorealizare și autodezvoltare a personalității unui angajat în procesul și prin implementarea activităților sale profesionale și de muncă. O cultură orientată funcțional susține valoarea implementării unor algoritmi specificați funcțional pentru desfășurarea activităților profesionale de muncă și modele de comportament determinate de statutul angajatului.

4) în funcție de natura influenței culturii corporative asupra performanței generale a întreprinderii, se disting cultura corporativă pozitivă și negativă.

La studierea unui tip de cultură corporativă, precum și la formarea și menținerea unui anumit tip de cultură, trebuie să se țină cont de faptul că fiecare cultură are propria sa structură.

Luând ca bază modelul propus de E. Schein, vom considera cultura corporativă la trei niveluri, în metafora „Arborele” (Fig. 2) Primul, cel mai evident nivel de suprafață al culturii este „coroana”, așa-numitele artefacte. La acest nivel, o persoană întâlnește manifestări fizice ale culturii, cum ar fi interiorul biroului, „modele” observate de comportament al angajaților, „limbajul” organizației, tradițiile, riturile și ritualurile acesteia. Cu alte cuvinte, nivelul „extern” de cultură oferă unei persoane oportunitatea de a simți, de a vedea și de a auzi ce condiții sunt create în organizație pentru angajații săi și cum lucrează și interacționează oamenii din această organizație. Tot ceea ce are loc într-o organizație la acest nivel este rezultatul vizibil al formării, cultivării și dezvoltării conștiente.

Fig.2 Niveluri de cultură

Următorul nivel, mai profund al culturii corporative este „trunchiul”, adică. valori proclamate. Acesta este nivelul, al cărui studiu arată clar de ce organizația are astfel de condiții de muncă, odihnă a angajaților și servicii pentru clienți, de ce oamenii din această organizație demonstrează astfel de modele de comportament. Cu alte cuvinte, acestea sunt valori și norme, principii și reguli, strategii și scopuri care determină viața internă și parțial externă a organizației și a căror formare este apanajul managerilor de top. Acestea pot fi fie fixate în instrucțiuni și documente, fie nefixate. Principalul lucru este că acestea sunt cu adevărat acceptate și împărtășite de angajați.

Cel mai profund nivel al culturii organizaționale este „rădăcinile”, adică. nivelul ideilor de bază. Vorbim despre ceea ce este acceptat de o persoană la nivel subconștient - acestea sunt anumite cadre pentru percepția unei persoane asupra realității înconjurătoare și a existenței în ea, cum vede această persoană, înțelege ce se întâmplă în jurul său, cum consideră că este corect să actioneaza in diverse situatii. Aici vorbim în principal despre ipotezele (valorile) de bază ale managerilor. Pentru că ei sunt cei care, prin acțiunile lor reale, își formează valori, norme și reguli organizaționale.

Pe lângă cele de mai sus, cultura corporativă are un anumit conținut, care include elemente subiective și obiective. Primele includ credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri asociate cu istoria organizației și viețile membrilor săi celebri, precum și norme acceptate de comunicare. Ele stau la baza culturii manageriale, caracterizate prin stiluri de conducere, metode de rezolvare a problemelor si comportament managerial. Elementele obiective reflectă latura materială a vieții organizației. Acestea sunt, de exemplu, simbolurile, culorile, confortul și designul interior, aspectul clădirilor, echipamentele, mobilierul etc.

Cultura în ansamblu este evazivă. Este de obicei produs în procesul activității umane și, la rândul său, îl afectează.

Există două moduri în care cultura corporativă influențează viața organizațională. În primul rând, cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu numai ceea ce fac oamenii, ci și modul în care o fac. Există diferite abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Să luăm în considerare cea mai practică abordare a culturii corporative, în raport cu eficacitatea organizației. Din perspectiva unui proprietar de afaceri, valoarea culturii corporative este determinată de contribuția acesteia la scopul fundamental al afacerii - maximizarea bogăției acționarilor și a valorii companiei. În consecință, scopul fundamental al oricărei afaceri este de a crea bogăție pentru proprietarii săi. Orice altceva, inclusiv cultura organizațională, este doar un mijloc de a atinge acest obiectiv. Prin urmare, scopul fundamental al gestionării și implementării culturii corporative este de a maximiza valoarea creată prin implementarea și dezvoltarea culturii corporative.

De ce este atât de importantă o cultură corporativă puternică și eficientă din perspectiva proprietarului unei companii? Acest lucru se datorează faptului că mediul de afaceri se schimbă atât de repede, încât chiar și artiștii obișnuiți trebuie să ia decizii în mod constant, deoarece... Nu există timp să vă familiarizați cu situația, să luați decizii și să le comunicați interpreților. Planurile, procedurile și standardele corporative devin depășite prea repede. Pentru a servi drept instrucțiuni eficiente „pentru toate ocaziile”. Prin urmare, singurul suport solid și neschimbător pentru luarea deciziilor într-o companie la toate nivelurile de management este cultura corporativă, adică. un sistem al celor mai generale și stabile valori și scopuri, principii și reguli de comportament. Prin urmare, prezența unei culturi corporative puternice și durabile, dar și flexibile, adecvate mediului în schimbare rapidă, este unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea și succesul afacerilor rusești în noul secol, precum și unul dintre cei mai importanți factori pentru supraviețuirea și succesul afacerilor rusești în noul secol. avantaje competitive importante. În consecință, formarea și întărirea culturii corporative ar trebui să devină o parte integrantă a managementului strategic și operațional al afacerii și ar trebui să fie constant în câmpul de vedere al conducerii de vârf a companiei.

Există două domenii principale de metodologie pentru formarea culturii organizaționale:

1 - căutarea valorilor unei culturi organizaționale de succes care corespund cel mai bine următorilor factori: tehnologia organizațională, capacitățile și limitările mediului extern al organizației, nivelul de profesionalism al personalului și caracteristicile mentalității naționale;

2 - consolidarea valorilor identificate ale culturii organizaționale la nivelul personalului organizației.

În acest caz, dacă prima direcție de formare a culturii unei organizații se referă la sfera dezvoltărilor strategice, în timpul căreia sunt identificate valorile organizaționale care sunt cel mai în concordanță cu obiectivele dezvoltării organizaționale și cu caracteristicile personalului organizației, atunci a doua. blocul de sarcini se referă la managementul tactic, care dezvoltă un sistem de măsuri și proceduri specifice pentru consolidarea valorilor identificate în prima etapă.

Ambele etape sunt interconectate și interdependente: profunzimea angajamentului față de ele, susținută de măsurile din a doua etapă, va depinde de cât de corect sunt identificate și formulate valorile organizaționale în prima etapă. În schimb, corectitudinea, consecvența și sistematicitatea măsurilor specifice de menținere a culturii organizaționale vor determina în mare măsură puterea acesteia (largitatea de acoperire).

Măsurile de implementare a sarcinilor din primul bloc includ următoarele: studierea caracteristicilor mentalității naționale din punctul de vedere al anumitor principii ale managementului organizației; determinarea capacităților și limitărilor personalului; determinarea principalelor capacităţi şi capacităţi tehnologice ale mediului extern.

Valorile culturale dorite, identificate de manager la prima etapă, devin scopul principal pentru etapa a doua a formării lor în organizație. Al doilea bloc de sarcini este implementat prin identificarea unor figuri cheie sau creatori ai culturii organizaționale, care sunt chemați să formeze valorile culturale organizaționale necesare.

Procesul de formare a valorilor organizaționale este legat de ciclul de viață al organizației. În prima etapă a creării unei organizații - organizația este în stadiul de formare, ciclul de viață al produsului este în curs de formare. În această etapă, toate moralele, obiceiurile și stilul de bază de activitate adoptat ulterior în organizație, precum și succesul sau eșecul organizației, sunt stabilite de fondatorii acesteia. Ei văd misiunea organizației și cum ar trebui să fie organizația în mod ideal. În activitățile lor, aceștia sunt ghidați de experiența anterioară în crearea organizației și a valorilor sale culturale. Un rezumat al procesului de formare a valorilor într-o organizație în diferite etape ale ciclului său de viață este prezentat în Tabelul 1.

Inițial dimensiune mică, de obicei caracteristică unei noi organizații,
permite fondatorilor să-și impună părerile membrilor săi. Atunci când propun o idee nouă, fondatorii sunt ghidați de anumite părtiniri personale cu privire la implementarea ei practică. Astfel, cultura organizațională este rezultatul interacțiunii, pe de o parte, a ipotezelor și prejudecăților personale ale fondatorilor săi și, pe de altă parte, a experiențelor primilor angajați ai organizației.

Odată stabilită, prin etapele de creștere și decreștere, cultura este menținută prin obiceiurile și procedurile existente ale organizației, care modelează experiența personalului său. Multe proceduri de management al resurselor umane consolidează cultura organizațională. Acestea includ: procesul de selecție, criteriile de evaluare a performanței, sistemul de recompensare, formarea și managementul carierei, promovarea. Toate aceste proceduri vizează menținerea celor care respectă o anumită cultură organizațională și pedepsirea, chiar demiterea, pe cei care nu o respectă.

Tabelul 1. Rezumatul procesului de formare a valorilor într-o organizație.

1 . Etapa de creație

2. Etapa de creștere

3. Etapa de creștere lentă

4. Etapa de maturitate

5. Noua etapă de creștere

Filosofia fondatorilor companiei; activitati de top management

Consolidarea valorilor comune prin eroi și simboluri

Formalizarea criteriilor de selecție și a metodelor de socializare a personalului

Rolul integrator al valorilor comune ale culturii organizaționale

Angajamentul personalului față de valorile profesionalismului, inovației și loialității față de companie ca bază pentru depășirea crizei

Înainte de a începe să formați sau să schimbați o cultură corporativă, este necesar să studiați cultura care este deja „disponibilă”, să determinați avantajele și dezavantajele acesteia și să răspundeți la două întrebări:

1) Care este cultura organizațională de astăzi?

2) Cum ar trebui să fie cultura organizațională astfel încât să susțină strategia de dezvoltare organizațională dezvoltată?

Există mai multe metode care vă permit să studiați o cultură existentă. Acestea includ interviuri, metode indirecte, chestionare, studiul folclorului oral, analiza documentelor, studiul regulilor și tradițiilor care s-au dezvoltat în organizație, precum și studiul practicilor de management.

Cel mai practic proces pare să fie procesul de implementare a schimbărilor strategice, care, potrivit lui Kurt Lewin, constă din trei etape: dezghețare, mișcare, înghețare.

Dezghețarea constă în faptul că, în urma unei întâlniri de diagnostic de trei ore, toată lumea, atât șeful companiei - liderul, cât și echipa de management - grupul de conducere, și personalul - echipa, trebuie să devină conștienți de propriile considerații și ipoteze ale organizației, identifică asemănări și diferențe în viziunea realității intra-companie. Cu alte cuvinte, scopul unui astfel de diagnostic este identificarea practicii zilnice a organizației, identificarea normelor reale și a legilor nescrise, identificarea ideilor și credințelor care determină munca zilnică, modul de acțiune și metoda de luare a deciziilor în management. echipă. În această etapă, este necesar să puneți și să rezolvați anumite întrebări.

Mișcarea este implementarea practică a schimbării, introducerea unei noi culturi prin schimbarea modului de acțiune și comportament, ceea ce, în esență, înseamnă lucrul cu liderul, grupul de conducere și echipa, schimbarea modului de acțiune în practică, în timp ce de fapt lucrul asupra problemelor specifice ale companiei în cadrul seminariilor și întâlnirilor .

Înghețarea este o evaluare și o protecție a procesului de schimbare, astfel încât să nu existe „alunecare” înapoi la pozițiile anterioare. Aceasta necesită înregistrarea deciziilor adoptate și convenite în documente administrative, reglementări, standarde și consolidarea noilor comportamente și a noilor metode de management.

Să luăm în considerare cultura corporativă folosind exemplul Organizației Autonome Non-Profit a Asociației Sanatorie și Stațiuni „Union Resorts and Health Resorts”.

Obiectivele activităților organizației sunt dezvoltarea complexelor de sanatori și stațiuni ale Federației Ruse, formarea de zone prioritare pentru dezvoltarea turismului intern și a recreării.

Asociația funcționează prin contracte directe cu stațiunile și stațiunile balneare și poate oferi orice opțiune de recreere și tratament în orice perioadă a anului. Nivelul calității serviciilor a permis asociației să achiziționeze clienți obișnuiți, inclusiv fonduri regionale de asigurări sociale, bănci mari și întreprinderi din diferite sectoare ale economiei naționale, precum și Comitetul pentru Protecția Socială a Populației din Moscova.

Principala direcție a turismului de care se ocupă organizația este turismul intern, prin urmare principalii concurenți ai asociației sunt companiile de turism care oferă servicii de vacanță în Rusia. Majoritatea însă nu au contracte directe cu sanatoriile și nu pot vinde tichete sanatoriu-stațiune la prețurile stațiunilor balneare.

Structura organizatorică a asociației este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 Structura organizatorică a ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts”

Studiul culturii corporative a ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” a fost realizat folosind metoda anchetelor prin chestionar. Toți cei 19 angajați ai organizației au fost intervievați, respondenții au răspuns la chestionare în prezența unui intervievator.

sunt lideri ai grupurilor lor, adesea atât formale cât și informale;

se străduiesc să mențină un ritm ridicat de muncă, să încurajeze lucrătorii să crească productivitatea și, în același timp, ei înșiși muncesc mult și decid în mod constant să facă ore suplimentare;

în situații de conflict, acționez ca mediatori, reprezint grupul în relațiile sale cu lumea exterioară și vorbesc în numele grupului la întâlniri;

ia decizii finale cu privire la cursul acțiunii și refuză periodic să-și explice acțiunile;

întocmește în mod independent un plan de lucru și acționează fără consultarea grupului;

faceți schimbări și încurajați grupul să muncească mai mult;

acordă angajaților sarcini specifice.

În același timp, toți managerii au remarcat că:

nu le place să acorde libertate de acțiune subordonaților lor;

nu acceptați gândirea critică a lucrătorilor și nu tolerați finalizarea lentă a sarcinilor;

grupului i se acordă rareori dreptul de a prezenta propuneri de inițiativă și de a determina ritmul individual de lucru;

nu-și delega niciodată competențele angajaților.

Stilul de conducere al unei organizații poate fi definit ca formalizat și structurat, caracterizat de autoritarism și o cotă foarte mică de democrație în management. Liderii se concentrează în primul rând pe realizarea sarcinii și nu țin cont de influența factorului uman asupra activităților întregii organizații. Acest stil de conducere nu poate decât să creeze anumite dificultăți în cadrul organizației propriu-zise, ​​fapt dovedit de cazurile frecvente de nerespectare a ordinelor conducerii (conform managerilor înșiși), presiunea puternică exercitată asupra angajaților în cazul abaterilor disciplinare și duce la funcționarea ineficientă. a tuturor departamentelor și inconsecvența culturii organizaționale cu rezultatele dorite.

Întrucât toți cei trei șefi ai asociației sunt femei, autoarea presupune că cultura corporativă din organizație este de tip „feminin”. Cu toate acestea, pe baza analizei chestionarelor și a observațiilor personale, autorul a ajuns la o opinie exact opusă, adică. că cultura organizațională într-o asociație de tip „masculin”, și anume, este caracterizată de autoritarism și unitate de comandă în luarea deciziilor de management și implementarea controlului și observației constante.

La studierea procesului de selectare și angajare a noilor angajați pentru asociație, autorul a identificat un model prezentat în Figura 5. Analizând diagrama prezentată în Figura 5, putem concluziona că organizația dorește să vadă angajații, în primul rând, ca „ oamenii lor.” Autorul a menționat că managerii tind să angajeze angajați tocmai la recomandările cunoștințelor și prietenilor, deoarece aceștia au încredere în evaluările lor cu privire la profesionalismul candidatului mai mult decât în ​​opiniile agențiilor de recrutare și ale solicitantului însuși. În plus, s-a remarcat că managerii au dorit să stabilească relații de încredere cu unii angajați ai departamentului pentru a obține informații despre situația din cadrul departamentului.

Orez. 5 Surse de angajare în ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts”.

Autorul a concluzionat că cel puțin jumătate dintre angajați nu sunt mulțumiți de munca lor și nu primesc suficient feedback. De asemenea, doar 47% au indicat că munca le oferă un sentiment de stima de sine și 73% (adică majoritatea angajaților) simt nevoia de formare suplimentară. În plus, s-a dovedit că echipa organizației a dezvoltat cerințe reciproce (57%), disciplină (63%) și reglementare strictă a muncii (78%). În același timp, în rândul angajaților asistența reciprocă (47%), responsabilitatea reciprocă (26%), consistența în acțiuni (42%) și atașamentul față de organizație (57%) sunt la un nivel scăzut.

Angajații au indicat că factorii care interferează cu munca lor includ ambiguitatea rolului și supraîncărcarea de informații (63%), volumul de muncă mare (68%), lipsa de înțelegere din partea colegilor (57%), criticitatea excesivă a managementului (63%) și a colegilor (68%). ), monitorizare și control constant (84%).

La evaluarea climatului socio-psihologic din ANO SKO „Stațiunile Uniunii și Stațiunile de Sănătate”, pe baza datelor din chestionar și a observației personale, autorul a remarcat următoarele aspecte negative:

„bătrânii” și nou-veniți se remarcă în echipă, ceea ce indică un proces slab dezvoltat de socializare a noilor angajați;

47% dintre lucrători cred că munca lor este adesea evaluată pe baza emoțiilor și a observațiilor superficiale, mulți au remarcat că nu știu după ce criterii este evaluată munca lor;

57% dintre angajați au remarcat că conflictele apar cel mai adesea din cauza fleacurilor;

în caz de eșec, există o căutare activă a responsabililor și, de multe ori, conducerea și colegii sunt primii care află despre greșeală, și nu angajatul însuși;

accesul la informații depinde de poziția angajatului în ochii conducerii;

„Egoismul” grupului începe să se manifeste, adică. inconsecvență în acțiunile unităților și „tragerea păturii asupra lor”;

36% dintre angajați nu iau uneori deciziile luate singuri și vorbesc despre management „acei oameni de acolo”;

26% dintre lucrători au observat că au putut să-și facă treaba cu calm numai după încheierea zilei de lucru - aceasta indică fie un volum mare de muncă, fie o distribuție irațională a timpului de lucru;

52% dintre angajați au remarcat că managerii construiesc managementul nu pe o bază colegială, ci pe principiul „subordonării comenzii”;

42% au spus că este adesea dificil să vină cu idei noi pentru a îmbunătăți operațiunile, iar unii lucrători nu pot aplica ceea ce le-a fost învățat;

15% au observat că succesul la locul de muncă este rar;

21% dintre lucrători încearcă să-și acopere pariurile scriind note etc.

Deși aceste fenomene nu sunt toate pronunțate, iar unele sunt izolate în natură, este necesar să se ia măsuri adecvate pentru a preveni ca acestea să devină o criză.

Conform clasificării propuse de Abramova S.G. și Kostenchuk I.A., cultura corporativă a ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” poate fi definită astfel:

Instabil - din cauza lipsei unor standarde de comportament specificate și a conceptului de comportament adecvat al angajaților.

Dezintegrativ - din cauza lipsei unei opinii publice unificate și a conflictului dintre angajați.

Orientat functional – datorita activitatii de munca si modelelor de comportament, in functie de statutul angajatului. Aș dori să remarc că fiecare angajat în activitățile sale pornește de la convingerile personale despre cum să se comporte în organizație - din cauza lipsei unor modele de comportament specificate, optime.

Negativ - din cauza lipsei unor reguli și proceduri clar definite, precum și a altor elemente ale culturii corporative care au un impact negativ asupra activităților organizației în ansamblu.

La studierea valorilor organizației, s-au remarcat următorii factori:

doar 31% dintre angajați au recunoscut satisfacția clienților ca obiectiv de lucru;

analiza relațiilor interne a dat următorii indicatori: lipsa suportului managerului (68%) și a înțelegerii colegilor (57%), creșterea lentă a carierei (52%), standarde scăzute de calitate (47%), lipsa de ritm în muncă (57%) );

nivel nu prea ridicat de disciplină (63%); Doar 26% au remarcat promovarea angajaților proactivi.

Întrebați despre dezacordurile existente, toți angajații au remarcat participarea lor scăzută la crearea unui produs turistic, neacceptarea propunerilor de inițiativă și a metodelor inovatoare de către management și dezacordurile între angajați cu privire la modul în care ar trebui îndeplinită una sau cutare funcție. Motivele unor astfel de dezacorduri au fost invocate de angajați ca teama conducerii și a unor angajați de a-și asuma anumite riscuri, incapacitatea de a efectua acțiuni independente fără știrea conducerii și, din nou, puteri limitate.

Întrebați despre orientarea în timp a organizației, angajații au remarcat că organizația este mai concentrată pe prezent, adică. la ceea ce se întâmplă aici și acum. Acest lucru este confirmat de lipsa oricărui plan de acțiune clar pentru viitorul apropiat de către management, ca să nu mai vorbim de planificare, precum și de concentrarea maximă a managementului pe deservirea clienților mari existenți și concentrarea pe activități financiare și economice.

Angajații au remarcat că, atunci când au îndeplinit sarcini, nu au fost în mod absolut orientați către termene limită. Atunci când dau ordine, conducerea de cele mai multe ori nu indică intervalul de timp pentru finalizarea sarcinii. Pe baza acestui fapt, angajații au remarcat că această situație nu îi încurajează să-și îndeplinească rapid funcțiile, ceea ce are ca rezultat deseori termene nerespectate, întârzieri în rezolvarea problemelor și chiar, ceea ce pare foarte important, împiedicarea serviciului clienți.

În timpul interviurilor, angajații au recunoscut utilizarea scăzută a potențialului lor creativ și de lucru și dificultatea de a-și promova ideile. Managerii de mijloc au remarcat că calificările unor angajați nu îndeplinesc cerințele pentru postul lor. Totodată, angajații și-au exprimat părerea că unii manageri sunt incompetenți în unele probleme și trebuie să schimbe în secret soluția cutare sau cutare problemă. După cum puteți vedea, există o situație în care conducerea și angajații se opun, formând două echipe diferite, adesea necoordonate în acțiunile lor, ceea ce duce inevitabil la o eficiență scăzută a asociației.

Întrebați despre cooperare, angajații au remarcat că relațiile în asociație sunt construite pe baza unei ierarhii rigide. Poate fi dificil să ceri sfaturi de la conducere; se consideră necesar să se respecte toate formalitățile de primire și conversație între angajat și unul dintre managerii superiori. S-a remarcat, de asemenea, un nivel scăzut de participare a angajaților la rezolvarea în comun a problemelor unor colegi. Fiecare angajat se străduiește să atingă obiectivul în mod independent și să iasă în evidență în fața conducerii.

Figura 6 prezintă opinia angajaților cu privire la tipul de

cultură corporatistă.

Orez. 6 Profilul culturii organizaționale preferate a ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” (pe baza rezultatelor unui sondaj asupra angajaților).

Figura 7 prezintă un profil al culturii corporative, care, potrivit autorului, poate atinge cel mai mare succes în sectorul turismului. După cum se poate observa din Figura 7, cultura corporativă a unei companii „ideale” din această industrie ar trebui să fie, în primul rând, orientată spre piață. Culturile clanurilor și adhocratice ar trebui, de asemenea, să fie destul de pronunțate. Componenta birocratică a culturii ar trebui să fie cel mai puțin exprimată.

Orez. 7 Profilul culturii corporative a unei organizații „ideale”.

Pe baza cercetării, putem enumera acele modificări care, în opinia autorului, sunt necesare implementării.

În primul rând, ar trebui să creați o misiune și să definiți obiectivele organizației.

Înțelegerea insuficientă a muncii lor, a locului lor în organizație de către angajați și chiar manageri necesită crearea unui document care să conțină principalele obiective strategice ale organizației. Este foarte important nu doar să formulați obiectivele și misiunea organizației, ci și să le aduceți în atenția fiecărui angajat.

În al doilea rând, este necesară descentralizarea managementului - delegarea unor competențe mai mari șefilor de departament.

Pentru a crește nivelul de responsabilitate și conștientizare a managerilor de mijloc, precum și o mai mare implicare a acestora în procesul de management, ar trebui introdusă descentralizarea managementului.

În al treilea rând, ar trebui introdus un sistem de bonusuri pentru angajați.

Toți angajații trebuie să realizeze că respectarea valorilor și normelor culturii corporative implementate se reflectă în nivelul salariilor. După ce și-au dat seama de acest fapt, angajații vor vedea în el nu un set plictisitor de reguli, ci un sistem convenabil de relații în organizație.

În al patrulea rând, este necesară crearea unei tehnologii pentru recrutarea și adaptarea personalului.

Atunci când se formează o cultură organizațională, este foarte important ca noii angajați selectați pentru organizație să se potrivească nu numai cu calitățile profesionale pentru postul corespunzător, ci și cu loialitatea lor față de cultura organizației.

În al cincilea rând, este necesar să se organizeze sesiuni de instruire pentru manageri pentru a crește nivelul de competență al managerilor în probleme de management practic al organizației.

Cu toate acestea, atunci când desfășurați toate activitățile de mai sus, trebuie înțeles că principalul factor în formarea cu succes a culturii organizaționale a ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” este participarea directă a managementului de vârf la schimbările care se desfășoară. .

Concluzie.

Cultura corporativă îndeplinește funcțiile de integrare internă și adaptare externă a organizației. Acesta definește și unifică misiunea, scopurile și strategia organizației. Datorită culturii corporative, organizația dezvoltă un limbaj comun, reguli de comportament, sisteme de recompensă și pedeapsă și asigură o comunicare mai strânsă între angajați - premisele de bază și principiile teoretice din care se construiește o anumită persoană.

Bibliografie.

Dugina O. Cultura corporativă și schimbări organizaționale // Managementul personalului. -2000 - Nr. 12

Cameron K., Quinn R. Diagnostic și schimbarea culturii organizaționale. Traducere din engleză - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

Spivak V.A. Cultura corporativă: teorie și practică. - Sankt Petersburg: Peter, 2001 -13 p.

Shane E. Cultură organizațională și leadership. - Sankt Petersburg: Peter, 2002 - 36 p.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Majoritatea companiilor de top din lume acordă din ce în ce mai multă atenție problemelor culturii corporative, deoarece este evident că componentele succesului în afaceri și cheia implementării cu succes a scopurilor și obiectivelor strategice nu sunt doar un lanț de producție tehnologic perfect, ci de asemenea, angajații care lucrează în organizație, climatul socio-psihologic în echipă, gradul de interes al personalului ca urmare a activităților colective.

Cultura corporativă oferă angajaților posibilitatea de a se identifica cu compania, formează și dezvoltă un sentiment de angajament, responsabilitate pentru toate evenimentele care au loc în organizație, promovează conștientizarea angajaților cu privire la importanța comunicării, creează baza pentru stabilitate, control și un setați direcția de mișcare.

Rolul culturii corporative în sistemul de management al companiei

Rolul culturii corporative în sistemul de management este foarte semnificativ, iar subestimarea acesteia poate duce la o scădere a eficienței companiei în ansamblu.

Reglarea și optimizarea principalelor elemente ale sistemului de management este o importantă, dar în niciun caz ultima verigă din lanțul creării de avantaje competitive. O consecință naturală și logică este „dezvoltarea” unei culturi corporative care susține schimbarea. Cultura corporativă este un fel de componentă invizibilă care leagă între ele elementele sistemului de management, ceea ce vă permite să proiectați eficient și fără durere toate proiectele pe sistemul de management existent (Fig. 1). Reglementări clar definite pentru interacțiunea și comunicarea angajaților, o cultură a luării și executării deciziilor de management vor permite companiei să obțină rezultate mai mari din optimizarea anumitor elemente ale sistemului de management.

La proiectarea și optimizarea unui sistem de management, este necesar nu numai obținerea oportunității procedurale, ci și formarea unei atitudini corecte față de aceste activități din partea angajaților companiei, care va fi motivul pentru implementarea cu succes a tuturor deciziilor de management.

Înainte de a începe să discutăm despre procesul de formare a imaginii dorite a culturii corporative, aș dori să remarc acele trăsături distinctive care sunt inerente culturii corporative existente a multor companii:

■lipsa unei viziuni unificate asupra culturii corporative în companie;

■fragmentarea angajaţilor şi departamentelor în procesul de desfăşurare a activităţii acestora;

■duplicarea funcţiilor de către angajaţii din cadrul diviziei şi diviziilor în ansamblu;

■absența unui organism de coordonare și monitorizare a activităților departamentelor din domeniul culturii corporative;

■lipsa documentelor care să reglementeze desfăşurarea evenimentelor legate de cultura corporativă.

Desigur, am observat probleme și lacune care apar frecvent, dar este posibil să descoperiți și alte capcane în companiile dvs. Situația privind „dezvoltarea” culturii corporative depinde de mulți factori care au un impact direct asupra elementelor de bază ale culturii.

Este foarte important să identificați, să înțelegeți clar și să acceptați absolut toate problemele asociate cu procesul de stabilire a unei culturi corporative, deoarece aceasta determină exact ce activități va trebui să implementați pentru a obține succesul.

Procesul de formare a unei culturi corporative

Principalii inițiatori ai procesului de formare și dezvoltare a culturii corporative ar trebui să fie managerii de top ai companiei, care vor deveni ulterior unul dintre „furnizorii” cheie ai schimbărilor organizaționale.

Principalele direcții de dezvoltare a culturii corporative sunt următoarele:

■formarea și implementarea unei viziuni comune asupra culturii corporative în companie;

■formarea strategiilor de imagine și de brand, dezvoltarea elementelor de design și introducerea stilului corporativ în companie (eventual cu implicarea consultanților externi);

■formarea și dezvoltarea etichetei de afaceri (comportament corporativ) în companie;

■integrarea în procesul de formare și dezvoltare a personalului pentru promovarea normelor și valorilor interne ale corporației, în primul rând pentru tineri și rezerva de personal;

■dezvoltarea de instrumente și metodologie pentru politica motivațională;

■organizarea si managementul disciplinei performantei la toate nivelurile managementului companiei;

■organizarea şi conducerea procesului intern de propagandă;

■organizarea si desfasurarea de evenimente externe de PR, formarea relatiilor cu mass-media;

■proiectarea, tipărirea și producția unei publicații corporative;

■organizarea si desfasurarea de evenimente corporative, festive si culturale;

■conservarea tradiţiilor existente şi formarea de noi tradiţii în companie;

■participarea la evenimente caritabile și de sponsorizare.

Punctul cheie în procesul de formare a unei culturi corporative ar trebui să fie o viziune unificată și clară a imaginii dorite. Viziunea este ceea ce ar trebui să lucrăm, la care ar trebui să acordăm atenție și, în sfârșit, care va fi rezultatul acțiunilor noastre vizate.

Principiile pe care trebuie să le aibă o viziune formată cu succes și acceptată de management sunt:

■accesibilitatea (fezabilitatea) - viziunea este dezvoltată în așa fel încât să nu existe dificultăți în implementarea ei;

■claritate - o formulare clară și de înțeles pentru toți angajații companiei, excluzând dubla interpretare și înțelegerea falsă a sensului;

■consecvență - viziunea este dezvoltată în conformitate cu strategia de dezvoltare a companiei și elimină tot felul de contradicții;

■deschidere - viziunea culturii corporative este comunicată în timp util de către toți șefii de departament angajaților companiei.

Aș dori să vă atrag atenția asupra unui alt aspect foarte important. În majoritatea companiilor, principala problemă pe calea formării unei înțelegeri unice și clare a ceea ce ar trebui să fie cultura este lipsa unității limbajului profesional. După ce am discutat cu managerii, se sugerează următoarea concluzie: prin cultura corporativă, ei înțeleg orice, dar nu ceea ce este necesar.

Uneori apare situația opusă când, folosind o terminologie diferită, managerii ajung să vorbească despre așteptări și viziune comune. În acest sens, este foarte important să se realizeze unitatea limbajului profesional pentru a obține rezultate.

În procesul de oficializare a culturii corporative, merită să acordați o atenție deosebită anumitor evenimente.

■ Realizarea de interviuri cu managerii de nivel superior ai companiei, precum și cu șefii departamentelor de management de nivel mediu care sunt direct implicați în procesul de formare și dezvoltare a culturii corporative

■Dezvoltarea și comunicarea către toți angajații a conceptului de formalizare și dezvoltare a culturii corporative.

■Elaborarea documentelor care reglementează activitățile companiei în domeniul formalizării culturii corporative.

Principalele documente prin care managerii trebuie să informeze consecvent angajații despre procesul de formare și dezvoltare a culturii în companie pot fi „Regulamentele privind cultura corporativă” și „Codul de etică corporativă”. „Regulamentele” vor permite angajaților să înțeleagă relevanța și necesitatea dezvoltării culturii corporative, să ofere o oportunitate de a înțelege principalele componente ale procesului, să delimiteze domeniile de autoritate și responsabilitate și, de asemenea, să le introducă în sistemul de evaluare a eficacității. a procesului. Codul de etică corporativă va deveni un fel de set de norme morale interne corporative și reguli de comportament prescrise angajaților companiei pentru conformitate. Implementarea cu succes a acestui document va crește atractivitatea companiei în ochii mediului extern și eficiența interacțiunii interpersonale dintre angajați. Pentru a face acest document „viu” și interesant, este necesar să se desfășoare o serie de antrenamente și jocuri de afaceri pentru șefii diviziilor structurale. Acești manageri vor fi unul dintre principalii comunicatori și agenți ai schimbării din companie, servind drept exemplu despre cum să lucrezi pentru a obține succesul.

La elaborarea și pregătirea părții documentare a proiectului, se folosește o terminologie care este de înțeles absolut pentru fiecare angajat al companiei. Orice document trebuie să fie simplu, ușor de înțeles și să excludă orice interpretare dublă a unui sau aceluia concept de cultură corporativă, astfel încât după citirea lui angajatul să dezvolte un interes puternic și conștientizarea implicării în activitățile întreprinse în această direcție.

Vorbind despre implementarea practică a documentelor descrise mai sus, aș dori să dau exemple ale posibilei lor structuri.

„Regulamente privind cultura corporativă”

Reglementările pot acoperi următoarele aspecte ale formării și dezvoltării culturii corporative.

1. Dispoziții generale.

■Regulamente de dezvoltare, coordonare și aprobare.

■Procedura de revizuire.

■ Concepte de bază.

2. Cultura corporativă în companie.

■Rolul culturii corporative în sistemul de management.

■Viziunea culturii corporative.

■ Factori cheie pentru succesul culturii corporative.

■Elemente ale culturii corporative.

■Principii ale culturii corporative.

■Funcţiile culturii corporative.

■ Factorii care influenţează formarea culturii corporative.

3. Reglementări pentru formalizarea și dezvoltarea culturii corporative în companie.

■Principalele direcții de formalizare și dezvoltare a culturii corporative.

■Procedura de formalizare si dezvoltare a culturii corporative.

■Divizii care contribuie direct la dezvoltarea culturii corporative.

■Documente care reglementează principalele elemente ale culturii corporative.

4. Evaluarea culturii corporative în companie (această secțiune reglementează indicatorii cheie de performanță pentru implementarea culturii corporative, procedurile de evaluare a procesului de dezvoltare a acesteia și frecvența evaluării).

5. Responsabilitate (această secțiune ar trebui să acopere aspectele de responsabilitate pentru respectarea prevederilor regulamentelor și controlul execuției).

„Codul de etică corporativă”

„Codul de etică corporativă” este un document care poate conține un set diferit de secțiuni, deoarece acest regulament este o reflectare individuală a psihologiei afacerii companiei. Un loc aparte în ea ar trebui să îl ocupe secțiunea care reglementează politica relațiilor cu mediul intern și extern. De exemplu, pentru a forma comunicări interpersonale eficiente, ar fi oportun să se reglementeze interacțiunile dintre colegi, între manageri și subordonați, relațiile cu partenerii de afaceri și clienții, precum și o politică de construire a comunicării cu acționarii.

Desigur, secțiunile recomandate pentru includerea în structura reglementărilor sunt enumerate mai sus, cu toate acestea, dacă managerii consideră că este necesar să evidențieze în continuare orice domenii, acest lucru nu va face decât să îmbunătățească conținutul documentului și să crească gradul de înțelegere a ceea ce se întâmplă. de către angajați și, în consecință, interesul acestora pentru acest domeniu în companie.

"Manualul angajatului"

Un alt document important pe care trebuie să-l aibă o companie este Employee Handbook, care tradus în engleză înseamnă „Employee Handbook”. Acest document este indispensabil în diferitele etape și stadii de dezvoltare atât a culturii corporative, cât și a sistemului de management al personalului în ansamblu. Acest regulament este un fel de „ghid al companiei” și este util nu numai pentru nou-veniți, ci și pentru angajații care lucrează cu succes în companie de mai bine de un an. Conținutul și dimensiunea documentului depind în primul rând de scopurile și obiectivele stabilite de conducerea companiei. Pe baza experienței, pot spune că reglementările de acest fel sunt de obicei destul de extinse. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, interesul pentru ele va crește doar dacă plasați în ele o mulțime de informații utile și link-uri către sursele sale. La elaborarea acestui tip de document, trebuie respectate următoarele principii:

■selectivitate și concizie - documentul trebuie să conțină doar legături informative către principalele reglementări în care puteți găsi informațiile necesare și relevante;

■relevanță - documentul trebuie să conțină informații care să corespundă realităților existente în companie, cu cele mai mici modificări organizatorice, modificările corespunzătoare trebuie efectuate în timp util;

■focalizarea angajaților - toate informațiile sunt prezentate într-un singur limbaj profesional, ușor de înțeles atât pentru managerii de top ai companiei, cât și pentru angajații obișnuiți.

Pe lângă documentele cheie enumerate care stau la baza procesului de formalizare a culturii corporative, există, desigur, altele, a căror prezență poate crește gradul de conștientizare și înțelegere a angajaților cu privire la sistemul de management al companiei. Astfel de documente pot fi:

■“Reglementări privind scopurile și obiectivele strategice”;

■“Reglementări privind activitățile interne de PR”;

■Codul de guvernanță corporativă;

■„Reguli privind desfășurarea evenimentelor corporative, festive și publice”;

■“Reglementări privind cultura performanței în companie.”

Prezența tuturor documentelor necesare în sine nu este cheia implementării cu succes și dezvoltării ulterioare a culturii corporative. Este important de reținut că acesta este doar primul pas către implementarea cu succes a procesului de formalizare a culturii, cu alte cuvinte, reglementarea principalelor domenii de activitate.

De asemenea, aș vrea să spun că procesul de reglementare a culturii corporative, precum și dezvoltarea acesteia, este în primul rând munca unei echipe de manageri care înțeleg clar și sunt la curent cu absolut toate aspectele și problemele a ceea ce se întâmplă în companie. Cu alte cuvinte, este un efort colegial și responsabilitatea multor manageri. Dacă toate reglementările enumerate sunt rezultatul muncii unui singur manager, atunci putem spune cu încredere că proiectul nu va avea succes. În acest sens, pentru a crește eficiența implementării proiectelor în domeniul culturii corporative, este necesară formarea unor grupuri de lucru.

Un alt factor de succes pentru reglementarea eficientă și dezvoltarea culturii corporative este crearea unui comitet de cultură corporativă. Multe companii inițiază formarea unui astfel de corp corporativ intern care poate fi un indicator al acelor evenimente care se desfășoară în cadrul culturii corporative. Comitetul ar trebui să acționeze ca cel mai înalt organism colegial care coordonează și controlează procesul de formalizare și dezvoltare a culturii corporative. Adesea conducerea acestui comitet este încredințată directorului HR, însă, în același timp, compania își poate rezerva dreptul de a alege managerul pe care îl consideră potrivit pentru această funcție.

Principalele sarcini ale comitetului de cultură corporativă pot fi considerate următoarele:

■dezvoltarea unei viziuni asupra culturii corporative a companiei;

■stabilirea sarcinilor, monitorizarea elaborării reglementărilor de bază și implementarea măsurilor de oficializare și dezvoltare a culturii corporative, numirea responsabililor pentru implementarea acestor măsuri;

■evaluarea activităţilor diviziilor structurale şi a companiei în ansamblu în dezvoltarea culturii corporative.

Membrii comitetului pot fi directori funcționali sau șefi de departamente care se remarcă prin capacitatea lor de a genera idei cu privire la viziunea culturii corporative și de a reprezenta directori la întâlniri. Candidații pentru membrii comisiilor pot fi depusi de directori din domeniile funcționale.

Aș dori să vă concentrez atenția asupra mai multor puncte care nu trebuie uitate când vorbim despre activitățile comitetului de cultură corporativă. Este important de reținut că pentru membrii comisiilor această activitate funcțională nu este cea principală. Cu alte cuvinte, domeniul de aplicare al responsabilității lor este limitat la alte cadre și nu merită să le abuzați de atenție și de timp. În acest sens, regulile de desfășurare a ședințelor trebuie să fie clar formate și depanate. Ședințele sunt convocate de către președintele comisiei după caz, dar cel puțin o dată pe trimestru. Pentru a evita discuțiile „furtunoase” și neconstructive în timpul întâlnirilor, ar trebui să familiarizați în prealabil toți membrii comitetului de cultură corporativă cu toate informațiile și materialele necesare pentru revizuirea și discuția preliminară. Acest lucru trebuie făcut cu cel puțin două săptămâni înainte de data întâlnirii. Pregătirea materialelor pentru ședințele comitetului, așa cum arată practica de succes a autorului, ar trebui să fie efectuată de divizii structurale ale companiei, fiecare dintre acestea având anumite domenii ale culturii corporative.

Înainte de a trece la discutarea celei mai interesante etape în implementarea culturii corporative - procedura de schimbare organizațională - să rezumam și să combinăm toate cele de mai sus într-un plan de acțiune.

Așadar, putem evidenția principalele etape ale procesului de formare a modelului dorit de cultură corporativă.

1.Diagnosticarea unei culturi corporative deja formate, a valorilor interne corporative, a atitudinilor comportamentale și a comunicării cu scopul de a determina ulterior diferențele dintre modelele existente și cele dorite și viziunea culturii corporative.

2. Determinarea direcției strategice a culturii corporative și a capacității companiei de a susține schimbări, identificarea capcanelor și dezvoltarea modalităților de eliminare a acestor probleme.

3. Reglementarea culturii corporative și elementele sale principale.

4. Elaborarea și implementarea de evenimente interne corporative care vizează formarea, dezvoltarea și consolidarea valorilor declarate și a normelor de comportament ale angajaților companiei.

5.Evaluarea eficacității (succesul) implementării modelului de cultură corporativă dorit și efectuarea ajustărilor necesare programului de schimbare organizațională.

Program de schimbare organizațională în companie

În cele din urmă, ajungem la o discuție despre acele aspecte ale implementării schimbării organizaționale care ridică multe întrebări pentru majoritatea managerilor.

■ Cum ar trebui să arate un program de schimbare organizațională?

■Cine ar trebui să o dezvolte și să o implementeze?

■Cine sunt agenții schimbării, ce competențe ar trebui să aibă aceștia pentru a avea succes?

Orice schimbare organizațională, precum și o schimbare a atitudinilor comportamentale în general în companie, necesită dezvoltarea unui fel de program universal, care, la rândul său, va acționa ca un instrument cheie în implementarea oricărei schimbări organizaționale. Scopul principal al acestui program este de a dezvolta un algoritm pentru introducerea modificărilor interne ale companiei. Rezultatul implementării ar trebui să fie o percepție clară și adecvată de către angajați a ceea ce se întâmplă în companie și, în consecință, formarea unui climat corporativ intern care să susțină schimbările care au loc.

Obiectul schimbărilor organizaționale este personalul, dar să vorbim mai detaliat despre subiecți, așa-numiții „furnizori”. Trei tipuri de lideri pot fi „furnizori” de schimbare organizațională:

■ manageri de top, cu alte cuvinte, directori din diverse domenii funcționale ale companiei;

■managementul liniei;

■lideri informali.

Fiecare dintre tipurile de public de mai sus are propria sa sferă de influență și propriile sale funcții principale atunci când introduceți modificări. Să ne uităm pe scurt la funcțiile cheie.

Unul dintre cele mai influente și semnificative grupuri este, desigur, managerii de top. Ei sunt un fel de lideri ideologici și sunt responsabili pentru eficacitatea companiei în ansamblu, dar au o influență directă limitată asupra cursului evenimentelor. Managerii de top sunt legislatori unici „vector de mișcare” al schimbărilor, direcțiilor ideologice și tendințelor. Acest tip de lider dispune de toate instrumentele, însă, munca managerilor de top este mai degrabă de natură strategică și constă, în primul rând, în stabilirea obiectivelor strategice în cadrul proiectului, distribuirea responsabilităților, drepturilor și puterilor, iar în al doilea rând, în evaluarea implementării măsurile și gradul de implicare a tuturor diviziilor companiei în acest proces și, în al treilea rând, în inițierea ulterioară de noi proiecte. Un rol foarte important îl joacă imaginea unui manager de nivel superior, stilul său de comportament și modul de comunicare și, cel mai important, gradul de încredere pe care îl inspiră. Adesea, pot apărea situații în companii în care CEO-ul, de exemplu, se bucură de un grad ridicat de încredere și înțelegere în rândul întregii echipe a companiei, dar este important ca acest lucru să nu se limiteze la un „cult al personalității”. La implementarea unui program de schimbare organizațională, acest aspect poate servi ca un instrument eficient pentru influențarea indicatorilor comportamentali ai angajaților.

Managerii de linie pot fi numiți „lideri prin datorie”. Ei au autoritatea de a determina în mod independent modul în care este organizată și desfășurată munca în zona lor de responsabilitate. Printre funcțiile principale ale managerilor de linie se numără următoarele:

■informații complete despre schimbările din departamentele lor;

■organizarea de întâlniri, numiri;

■monitorizarea progresului proiectului în departamentul dumneavoastră;

■ răspuns prompt la orice reacție negativă cauzată de modificările introduse;

■monitorizarea calendarului etapelor proiectului;

■interacțiunea oportună cu managerii de top;

■ lucrul cu lideri informali.

Managerii de linie, conform autorului, cei mai implicaţi în procesul de schimbare organizaţională din punct de vedere operaţional. Managerii de linie performează munca minuțioasă și uneori cea mai dificilă, deoarece ei sunt cei care poartă responsabilitatea organizatorică și funcțională pentru tot ceea ce se întâmplă în timpul implementării proiectului.

Și în sfârșit, lideri informali sau lideri de opinie (relee de idei). Acesta este un grup foarte important de angajați pentru că are un statut aparte în rândul colegilor. Liderii informali sunt mai aproape din punct de vedere psihologic și emoțional de întreaga echipă. Ele implementează obiective în cadrul schimbărilor organizaționale, bazate doar pe manifestarea voluntară a dorinței de a promova introducerea inovațiilor. Acești angajați își desfășoară activitățile cu înțelegerea și conștientizarea faptului că succesul general depinde de contribuția lor individuală. Este foarte dificil să găsești astfel de oameni într-o companie, totuși, după ce i-ai identificat, este necesar în orice mod posibil să le trezești interesul pentru cooperarea ulterioară, deoarece sfera lor de influență poate fi mult mai largă decât pare la prima vedere.

Toate activitățile funcționale ale absolut fiecărui „lider al schimbării” sunt, într-o măsură sau alta, menite să identifice și să analizeze posibile motive de rezistență la reformele organizaționale din partea personalului.

Clasificarea cauzelor de rezistență se bazează pe sursa apariției lor. Acestea sunt cauzate de lipsa de înțelegere a schimbărilor viitoare și de teama unei posibile discrepanțe între competențele existente ale angajaților și noile cerințe și condiții de muncă. Aceste motive sunt determinate de personalitatea și psihologia unei persoane.

Unele dintre cele mai comune motive organizaționale pentru rezistență includ:

■ frica de incapacitatea de a se adapta la noile condiţii de muncă;

■frica de concediere;

■teama de o eventuală schimbare a nivelului de responsabilitate;

■încălcarea reglementărilor de muncă stabilite.

Vorbind despre motivele personale de rezistență, este necesar să evidențiem, desigur, următoarele:

■frica de necunoscut;

■lipsa de convingere în nevoia de schimbare („La urma urmei funcționează la fel...”);

■încălcarea tradiţiilor şi relaţiilor stabilite;

■egoismul şi respingerea individuală.

Posibilitatea și gradul de influență asupra datelor grupurile de motive sunt diferite: procesul de neutralizare a motivelor personale este mai complex și mai lung, deoarece personalitatea suferă o schimbare, iar schimbarea în sine are ca scop corectarea motivației interne a unei persoane, care determină comportamentul și atitudinea acesteia față de ceea ce se întâmplă. La neutralizarea motivelor manageriale este suficient să identificați și să eliminați sursa externă pentru a schimba comportamentul angajatului.

Identificarea cauzelor fundamentale ale rezistenței la schimbarea organizațională este un pas fundamental în alegerea strategiei corecte de implementare a schimbării.

Identificarea cauzelor rezistenței poate fi abordată din două părți: evaluarea atitudinii personalului față de schimbare, i.e. disponibilitatea sa de a se schimba sau de a evalua rezistența la o anumită schimbare pe fundalul unei atitudini pozitive față de problema schimbării pe termen lung.

Procesul de formare a unei imagini de ansamblu a pregătirii personalului pentru schimbare ne va conduce la o declarație de bază a potențialului pregătire/nepregătire cu prezența multor factori necunoscuți.

Cele mai informative în etapa de implementare vor fi datele obținute în urma studierii motivelor rezistenței la o anumită schimbare.

Există două moduri de a identifica un set de cauze fundamentale.

1. Chestionarea personalului în stadiul implementării active a schimbărilor.

2. Prognoza cauzelor posibile ale rezistenței cu o analiză detaliată a schimbării introduse.

Să rezumam

„Furnizorii” schimbărilor sunt lideri de trei tipuri, cărora li se atribuie responsabilități funcționale de bază, iar sferele lor de influență sunt delimitate.

Obiectul schimbărilor organizaționale îl constituie tot personalul, care, la finalizarea proiectului, trebuie să perceapă clar și adecvat tot ceea ce se întâmplă în mediul intern al companiei. Al doilea rezultat al proiectului este formarea unui climat corporativ intern care să susțină nu numai schimbările deja introduse, ci și toate schimbările organizaționale ulterioare.

Evaluarea gradului de pregătire a personalului pentru schimbare se bazează pe identificarea motivelor reale și/sau potențiale ale rezistenței angajaților la orice, chiar și la cele mai minore modificări, precum și recomandări pentru eliminarea acestora (motivele).

Împărțirea personalului în tipuri socio-psihologice, utilizarea metodelor propuse pentru corectarea comportamentului fiecărui tip și strategiile de depășire a rezistenței personalului îl ajută pe „liderul schimbării” să aleagă rapid tacticile optime de influențare a angajaților, ceea ce ajută la minimizarea negativului. consecințele care decurg din implementarea schimbărilor organizaționale, precum și pentru reducerea timpului de implementare.

Înțelegerea adecvată de către lideri a tuturor aspectelor procesului și utilizarea cuprinzătoare a instrumentelor de schimbare organizațională duce la o implementare relativ rapidă și „nedureroasă” a oricărei inovații în companie.

Nicio schimbare organizațională nu poate fi realizată în mod eficient fără suport de comunicare clar și sistematic. În acest sens, în procesul de implementare a schimbărilor interne ale corporației, autorul recomandă dezvoltarea unui program suplimentar de schimbare organizațională - un program de comunicare.

Viitorul program de comunicare ar trebui să definească principalele abordări și principii

comunicații ca parte a implementării și dezvoltării elementelor culturii corporative. Scopul acestui program este de a declara principii și reguli uniforme de lucru în procesul de sprijinire a comunicării în toate etapele implementării culturii corporative.

Comunicările sunt considerate de autor ca instrument principal pentru formarea și dezvoltarea culturii corporative prin influențarea conștiinței angajaților și formarea în ei a singurei idei adevărate a culturii corporative a companiei.

Dintre principiile cheie ale suportului de comunicare, aș dori să subliniez următoarele.

1. Eficiența comunicațiilor - viteza de implementare a acestora.

2. Calitate - procesul de comunicare trebuie sa fie clar si logic structurat, perceptia comunicatiilor trebuie sa fie corecta pentru a se evita orice denaturare a informatiei.

3. Relevanță – comunicările trebuie efectuate la un moment dat, purtând exact informațiile care sunt cele mai importante pentru o anumită perioadă de timp. De asemenea, principiul relevanței suportului de comunicare include răspunsul în timp util la probleme și soluționarea ulterioară a acestora.

4. Eficienta - procesul de comunicare trebuie sa fie structurat in asa fel incat sa fie cheltuite cat mai putin efort si resurse pentru implementarea lui.

5. Direcționare - utilizarea direcționată a finanțării.

6.Onestitate și deschidere - comunicările trebuie să reflecte informații corecte.

7. Sistematicitate – comunicările trebuie să fie continue și efectuate după un plan specific.

8. Orientare către țintă – procesul de comunicare trebuie conceput pentru fiecare public (grup țintă).

9. Comunicare bidirecțională - comunicațiile ar trebui să fie atât „de sus în jos”, cât și „de jos în sus”.

Alegerea instrumentelor de comunicare afectează direct eficacitatea procesului de comunicare în ansamblu. Atunci când se analizează instrumentele pentru aplicabilitatea lor, este necesar să se determine:

■grupuri țintă;

■ obiectivele de comunicare ale fiecărui grup;

■nevoia de informare a fiecărui grup ţintă.

Instrumentele comune de comunicare includ:

■publicaţie tipărită internă;

■radio corporate;

■Internet;

■televiziunea corporativă;

■evenimente corporative și sărbători;

■programe de formare orientate.

Procesul de comunicare implică resurse financiare (care sunt utilizate la nevoie), resurse umane, dar și resurse de timp. În timpul comunicării, este necesar să se determine clar dacă procesul de comunicare necesită costuri, în ce volume și în ce etape, cine este implicat în ce, precum și momentul implementării acestuia.

După ce ați identificat principiile, resursele și instrumentele de sprijin pentru comunicare, desigur, trebuie să decideți asupra grupurilor țintă. La planificarea procesului de comunicare ca parte a formării și dezvoltării culturii corporative, este necesar să se împartă tot personalul companiei în grupuri, ținând cont de obiectivele de comunicare, deoarece informațiile sunt transmise inegal în funcție de statutul angajaților și de nevoile corespunzătoare fiecărui grup. . Principalele grupuri țintă din companie includ, desigur, top management (directori de zone funcționale), șefi de divizii structurale, manageri și specialiști, sindicatul (dacă există un astfel de organism), precum și mediul extern al companie - piata muncii.

Prin furnizarea de suport de comunicare care vizează o țintă specifică publicului, trebuie să vă amintiți ce fel de reacție doriți să obțineți din aceste comunicări și cum o pot arăta angajații. Cele mai comune instrumente organizaționale pentru obținerea feedback-ului sunt:

■telefon - la un numar anume alocat pentru trimiterea de sugestii si dorinte, fiecare angajat al companiei poate contacta cu o intrebare sau afirmatie referitoare la procesul de comunicare.

■ sondaj - realizarea unui sondaj prin sondaj de opinii folosind telefonul, publicația corporativă și e-mailul angajaților diviziilor structurale.

■casete - utilizarea casetelor de informații pentru a colecta sugestii, dorințe, întrebări.

■recepție personală - efectuarea lucrărilor explicative de către principalii participanți la comunicările în curs.

Indicatori de succes în implementarea schimbărilor organizaționale

Implementarea diferitelor schimbări interne ale companiei ar trebui finalizată cu o evaluare a eficacității acestora. Indicatorii eficacității procesului de introducere și implementare a imaginii dorite a culturii corporative în companie și, prin urmare, schimbările organizaționale pozitive, sunt factori cheie de succes.

Grupurile țintă care fac obiectul influenței principale a culturii corporative sunt:

■mediul intern - actionari, conducerea superioara (top management), angajatii companiei;

■mediu extern - clienți și parteneri de afaceri.

Factorii cheie de succes pentru acționari vor fi maximizarea veniturilor acestora, pentru managementul de vârf - unitate de scopuri și obiective, un sistem transparent și ușor de înțeles de luare a deciziilor și raportare, precum și o declarație clară a voinței acționarilor în materie de stimulente.

Pentru mediul extern (clienți și parteneri de afaceri) - optimizarea sistemului de servicii, relații pe termen lung și transparente, deoarece regulile de interacțiune clar dezvoltate vor permite atingerea unui grad ridicat de înțelegere reciprocă, precum și reducerea procentului de situații conflictuale care afectează interesele ambelor părți.

Principalul indicator al eficacității muncii pentru dezvoltarea culturii corporative va fi o schimbare în comportamentul organizațional al angajaților: moduri de comunicare, interacțiune și gândire. Cultura corporativă ar trebui să devină „doping emoțional” pentru fiecare angajat și să mențină un climat sănătos în companie. Ce reprezintă, după înțelegerea noastră, un climat sănătos? Aceasta este o mentalitate dezvoltată și calități morale ridicate ale angajaților, bunăstare emoțională și fizică

lucru într-o echipă strânsă de oameni, dedicare pentru o cauză comună, motivație internă crescută și, ca urmare, productivitate crescută a muncii. Aceasta este participarea la crearea și implementarea oportunităților de deblocare a potențialului individual al fiecărui angajat și, în cele din urmă, formarea și dezvoltarea tradițiilor existente și noi, dorințele personale ale angajaților împreună de a „furni pe distanțe necunoscute”, munca în beneficiul companiei și să sărbătorim împreună cu compania victoriile binemeritate.

În concluzie, aș dori să spun că fiecare angajat este un purtător al culturii corporative. Am încercat să vă concentrez atenția asupra faptului că succesul companiei va depinde de dorința și dorința echipei de management de a-și atinge vârful de excelență. Fiecare angajat poate și ar trebui să construiască o cultură corporativă. Numai pornind de la noi înșine putem vorbi despre eficacitatea schimbărilor și rezultatele companiei în ansamblu.

GLOSAR

Cultură corporatistă- un sistem de reguli interne corporative și principii de interacțiune interpersonală între angajați, precum și cultura stabilită a relațiilor cu clienții și partenerii de afaceri.

Viziunea culturii corporative- o imagine vie a viitorului companiei si al angajatului din aceasta companie, ce ar trebui sa fie, ce idee ar trebui sa poarte, ce calitati ar trebui sa aiba, cum ar trebui sa se comporte si cum ar trebui sa arate mediului extern; ce trebuie să facă pentru a conduce compania la conducerea necondiționată. Factorii cheie de succes sunt indicatori ai succesului și eficacității procesului de introducere și dezvoltare a culturii corporative în companie.

Elemente ale culturii corporative- linii directoare valorice cultura corporativă care s-a format în procesul de formare și dezvoltare a companiei.

Principiile culturii corporative- principii pe care firma le respecta cu strictete si in conformitate cu care isi construieste relatiile cu personalul.

Mijloace de cultură corporativă- instrumente și modalități de menținere și dezvoltare a culturii corporative în companie. Valorile companiei sunt normele de comportament, ideile și filozofia la care compania aderă în activitățile sale. Evenimentele corporative sunt evenimente care reflectă și susțin valorile de bază ale companiei în mintea angajaților; Aceste tipuri de evenimente au ca scop dezvoltarea culturii corporative.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - expert șef al departamentului de cultură corporativă și relații sociale la SIBUR Holding (Moscova)

Revista MANAGEMENT AZI ■ 04(46)2008

UDC 37.014.5

FORMAREA CULTURII CORPORATIVE A O ORGANIZAȚIE: ASPECT TEORETIC

V.N.Shelyapin, G.A.Fedotova

Institutul de Educație Pedagogică Continuă, NovSU, [email protected]

Articolul dezvăluie esența, funcțiile, principiile și caracteristicile culturii corporative a organizației. Sunt identificate etapele și tehnologiile formării sale.

Cuvinte cheie: cultură corporativă, caracteristici, principii, abordări, tehnologii

Articolul dezvăluie esența, funcțiile, principiile și caracteristicile unei culturi corporative a unei organizații. Sunt identificate tehnologiile și etapele formării sale.

Cuvinte cheie: cultură corporativă, caracteristici, principii, abordări, tehnologii

Cultura corporativă este un concept interdisciplinar care se află la intersecția unor domenii de cunoaștere precum managementul, comportamentul organizațional, sociologia, psihologia și studiile culturale. Esența sa integrativă unică este un sistem complex, în funcție de caracteristicile istorice ale dezvoltării, politicile, scopurile și valorile, stilul de management, caracteristicile comunicării interne și relațiile în echipă, condițiile de muncă și alți factori.

Managerii moderni sunt conștienți de importanța culturii corporative pentru dezvoltarea unei organizații: le oferă angajaților

o nouă identitate, determină percepția intragrup a companiei, fiind o sursă importantă de stabilitate și continuitate în organizație, care creează angajaților un sentiment de fiabilitate a organizației în sine și a poziției lor în aceasta, și contribuie la formarea unui simț. de securitate socială; cunoașterea elementelor de bază ale culturii organizaționale a companiei dumneavoastră îi ajută pe noii angajați să interpreteze corect evenimentele care au loc în organizație, identificând tot ceea ce este mai important și semnificativ în ei; Cultura intra-organizațională, mai mult decât orice altceva, stimulează conștientizarea de sine și responsabilitatea ridicată a angajatului care îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite.

O analiză empirică a activităților de management ale unui număr de întreprinderi de succes sugerează că atenția asupra culturii corporative devine urgent necesară în prezența următorilor factori: cultura corporativă existentă nu corespunde obiectivelor strategice ale organizației; eventualele inovații sunt întâmpinate cu rezistență activă din partea angajaților, ceea ce nu permite menținerea dezvoltării și inovației dinamice; prezența stagnării în organizație (în multe organizații de succes, angajații se află în „zona de confort”; sunt atât de mulțumiți de condițiile de muncă încât își pierd inițiativa și nu mai sunt activi); fragmentarea și dezbinarea ramurilor sau unităților structurale; Cultura corporativă existentă nu acționează ca un factor de motivare a angajaților pentru realizări înalte.

În teoria managementului, există abordări diferite pentru a dezvălui esența conceptului de „cultură corporativă”. În prima abordare, este considerată ca un set de idei și valori care se formează într-o persoană de societate, activități sociale și interacțiuni sociale. Prin această abordare, organizația este percepută doar ca un context în care apar variabilele culturilor naționale. Din acest punct de vedere, organizația este influențată doar pasiv de noțiunile preconcepute ale angajaților săi. A doua abordare se bazează pe faptul că organizațiile însele își creează propriile culturi. Reprezentanții acestei abordări își concentrează atenția asupra ritualurilor, legendelor și ceremoniilor unice care apar în mediul creat de conducerea companiei

mijloace de reguli, structură, norme și scopuri stabilite. Mai mult, o companie poate avea atât o cultură dominantă, cât și subculturi, între care pot exista contradicții. A treia abordare consideră cultura corporativă ca esență a organizației, principala sa calitate distinctivă, adică organizația este cultura.

Majoritatea cercetătorilor recunosc natura sistemică a culturii corporative, dar o interpretează diferit. În percepția lor este

Un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări, care interacționează între ele, inerente unei companii date, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestată în comportament, interacțiune, percepție despre sine și despre mediu;

Un sistem specific de conexiuni, interacțiuni și relații caracteristice unei organizații date, desfășurate în cadrul unor activități specifice de afaceri, modul de înființare și desfășurare a afacerilor;

Un sistem de principii, obiceiuri, simboluri și valori care permit tuturor din companie să se miște în aceeași direcție ca un singur întreg;

Un set al celor mai importante prevederi adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, oferind oamenilor linii directoare pentru comportamentul lor, acțiuni și reguli pentru rezolvarea problemelor de adaptare externă și integrare internă a angajaților;

Varietatea opiniilor asupra culturii organizaționale poate fi restrânsă dacă baza pentru înțelegerea acesteia nu este caracteristicile atributive, a căror diversitate este clar vizibilă în definițiile date, ci sistemul de principii metodologice generale care stau la baza acestora. Atât experții străini, cât și cei autohtoni includ următoarele principii corporative: dezvoltarea și îmbunătățirea continuă (implementarea acestui principiu constă în autoevaluarea adecvată, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe și dorința de a îmbunătăți cunoștințele și abilitățile individuale și colective); optimism (oamenii din companie sunt convinși că poartă o puternică încărcătură pozitivă, care se reflectă în relațiile dintre angajați, cu clienții, furnizorii și chiar concurenții); sprijin reciproc (abilitatea de a lucra în echipă este considerată o valoare); profesionalism și competență (fiecare face ceea ce poate face mai bine decât alții, împărtășindu-și experiența și constatările). O serie de experți, remarcând importanța poziției managerilor la diferite niveluri în formarea culturii corporative, evidențiază principiile managementului (lucrarea eficientă în echipă a managerului și a angajaților; dezvoltarea comună a obiectivelor și atingerea acestora; monitorizarea și verificarea progresului în atingerea setului). obiective; consultarea și sprijinirea angajaților în îndeplinirea sarcinilor; insuflarea angajaților a valorilor organizației; crearea condițiilor de muncă favorabile astfel încât

munca și eforturile angajaților au dat cel mai mare efect) și interacțiune (schimb constant și sistematic de informații; accesibilitatea managementului pentru angajații organizației; politețea și corectitudinea angajaților unii față de ceilalți).

În general, conceptele de cultură organizațională (corporativă), cu un anumit grad de convenție, pot fi împărțite în două grupe principale: rațional-pragmatice, care consideră cultura corporativă ca un atribut al organizației și își asumă oportunitatea de a influența formarea acesteia, și fenomenologică, care interpretează cultura ca scop al însăși esenței organizației și negând posibilitatea influenței directe direcționate asupra formării acesteia. Prima abordare oferă acces la capacitățile tehnologice în managementul culturii organizaționale, iar a doua

Arată unicitatea formării culturii corporative, sinergia existenței acesteia. Combinarea acestor două tendințe asigură crearea unei direcții optime în formarea și dezvoltarea culturii organizației și creșterea eficacității acesteia.

Cultura corporativă are următoarele funcții: cognitivă (desfășurarea diferitelor forme de activitate cognitivă), formatoare de sens (stabilirea semnificațiilor și semnificațiilor anumitor practici și fenomene), comunicare (asigurarea schimbului de valori spirituale produse și reproduse în acest proces). de interacțiune), socializare publică (propunerea de norme, eșantioane și algoritmi de activitate de viață, precum și modalități și mijloace de conservare și acumulare a experienței activității spirituale) și recreative (crearea unui spațiu integral al valorilor spirituale prin producerea, acumularea și armonizare).

Scopul culturii corporative a companiei este acela de a obține rezultate înalte prin îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile luate și de a insufla angajaților o atitudine față de companie ca acasă. Aceasta duce la creșterea eficienței managementului producției și la îmbunătățirea performanței companiei în ansamblu, la formarea unui nou tip de lider - purtător al unui spirit inovator și antreprenorial, dând exemplu angajaților de comportament semnificativ social în diverse situații, capabile să consolideze tradiţiile culturale şi economice consacrate şi să creeze altele noi. Promovarea unor astfel de lideri în centrul activității de inovare se datorează și faptului că orice inovație, rupând ordinea stabilită, provoacă o opoziție destul de puternică. Cultura corporativă inovatoare este un sistem de norme și valori comune în companie, asigurând un nivel ridicat de percepție, inițiere și implementare a inovațiilor.

La construirea programului de dezvoltare culturală al unei companii, se pot distinge trei domenii:

Activitati: managementul personalului (la nivel manager-subordonat); managementul comunicarii (la nivel de interactiune intre angajati) si managementul serviciilor (la nivel de interactiune intre angajatii companiei, clienti si furnizori). În aceste domenii este cel mai evidentă cultura companiei.

Formarea unei culturi corporative este un proces lung și complex care include în mod tradițional patru etape: 1) definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației; 2) formularea standardelor de conduită pentru membrii organizaţiei; 3) formarea tradiţiilor organizaţiei; 4) dezvoltarea simbolismului.

Să luăm în considerare principalele etape ale muncii unui manager în crearea și dezvoltarea unei culturi corporative.

1. Analiza culturii existente, care se realizează în următoarele domenii principale: valori de bază, tradiții și simbolism; standarde de conduită; „eroii” organizației; metodele existente de formare şi dezvoltare a culturii corporative.

2. Elaborarea unui cod corporativ include definirea misiunii, perspectivelor strategice și domeniilor prioritare de dezvoltare; determinarea principiilor generale ale comportamentului corporativ, tradițiilor și simbolurilor.

3. Determinarea formelor și metodelor de lucru cu personalul. Principalul rezultat al muncii de succes privind formarea și dezvoltarea culturii corporative a companiei este angajamentul angajaților, care constă în identificarea unei persoane cu organizația sa, exprimată în dorința de a lucra în ea și de a contribui la succesul acesteia. Componentele cheie ale angajamentului: integrarea (alocarea obiectivelor organizaționale de către angajați, unificarea angajaților în jurul obiectivelor organizației), implicarea (dorința angajatului de a contribui la atingerea obiectivelor organizației) și loialitate (atașamentul emoțional față de organizația sa). , dorința de a rămâne membru). Sunt folosite diferite metode pentru a construi angajamentul angajaților față de obiectivele și valorile organizației: branding, media corporativă, standarde corporative; pregătirea și dezvoltarea personalului, conferințe și seminarii corporative, concursuri și încurajare a inițiativelor, programe sociale, beneficii și privilegii; sărbători corporative și felicitări; programe pentru familie, sport, caritate.

Pentru a crea o cultură corporativă inovatoare eficientă, următoarele tehnologii sunt cele mai utilizate pe scară largă:

Seminarii de instruire pentru a crea o mentalitate în rândul personalului pentru a iniția și a percepe inovația;

Training-uri pentru echipa de management, care vizează dezvoltarea abilităților specifice care sunt adecvate culturii planificate (permit managerilor de top să înțeleagă mai bine situația din companie

și să determine rolul fiecăruia dintre ei în dezvoltarea unei culturi corporative inovatoare);

Asistență în dezvoltarea unor instrumente specifice (proceduri de stimulare a creativității, inițiativei, activitate inovatoare ridicată a personalului etc.);

Dezvoltarea și implementarea de evenimente corporative care vizează accelerarea și creșterea eficacității implementării culturii corporative inovatoare.

4. Implementarea proiectului.

5. Analiza dinamicii formării culturii corporative a organizației se realizează în funcție de criteriile comunității de interese (majoritatea angajaților și managerilor companiei împărtășesc valori și metode comune de a face afaceri), adecvarea cultura corporativă la strategia companiei aleasă și adaptabilitatea culturii (capacitatea de a fi un catalizator al schimbării). Această din urmă caracteristică determină susceptibilitatea organizației la schimbări în mediul extern și capacitatea acesteia de a funcționa eficient pe termen lung. Valorile care caracterizează adaptabilitatea culturii sunt încrederea, asumarea de riscuri, antreprenoriatul, creativitatea etc.

O cultură corporativă formată indică identificarea completă a angajatului cu compania și înseamnă că acesta nu numai că este conștient de idealurile companiei, urmează în mod clar regulile și normele de comportament din organizație, dar și intern acceptă pe deplin valorile corporative. În acest caz, valorile culturale ale organizației devin valorile individuale ale angajatului, ocupând un loc puternic în structura motivațională a comportamentului său.

Dezvoltarea culturii corporative în direcția creșterii receptivității și activității inovatoare a personalului ne permite să asigurăm conformitatea și echilibrul între obiectivele strategice ale companiei și tendințele de dezvoltare inovatoare în industrie și comunitate în ansamblu, creșterea activității creative. a angajaților, stimulând creșterea propunerilor de îmbunătățire a proceselor și a altor schimbări organizaționale legate de creșterea eficienței și eficacității managementului, accelerează procesul de integrare și formarea de echipe eficiente în companie care implementează proiecte inovatoare.

Purtătorii unei culturi corporative inovatoare sunt șeful organizației și managerii de top, care vor „difuza” elementele culturii subordonaților.

În ultimul deceniu s-a format o nouă abordare strategică a dezvoltării organizației - orientată către client, asigurând o creștere a competitivității acesteia și o creștere a profitabilității pentru

prin mobilizarea tuturor resurselor sale pentru a identifica, angaja, atrage clienti si retine pe cei mai profitabili prin imbunatatirea calitatii serviciilor si satisfacerea nevoilor clientilor. Înlocuiește abordarea încă predominantă orientată pe produs.

1. Managementul personalului: practica rusă modernă. Sankt Petersburg: Peter, 200Z. Z00 s.; Abramova S.G., Kosten-chuk I.A. Despre conceptul de „cultură corporativă”. M., 1999. 184 p.

2. Albastova L.N. Tehnologia managementului eficient. M.: PRIOR, 1998. 288 p.

3. Bogdanova M. Codul moral al oamenilor de afaceri // Japonia azi. 2007. Nr. 6. S.Z2.

4. Shane E. Cultura organizațională și leadership / Trad. din engleza V.A. Spivak. Sankt Petersburg: Peter, 2006. ЗЗ6 p.

5. Laricheva E.A. Analiza comparativă a culturii corporative, inovatoare de producție // Management în Rusia și în străinătate. 2004. Nr. 8. P.62-65.

6. Stadnik A. Integrarea culturilor corporative // ​​Managementul companiei. 2004. Nr. Z. P.69-70.

7. Abalov I. Cultura corporativă în organizațiile rusești moderne // Antreprenoriat. 2006. Nr. 5. P.88-92.

8. Maslov V.I. Cultura corporativă în managementul modern // Afaceri financiare. 2006. Nr. 12. S.Z1-Z8.

9. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Fenomenul culturii corporative // ​​Cultura corporativă și PR: Muncă educațională și practică. indemnizatie. M.; Rostov n/d., 200Z. 417 p.

10. Hunt Deion. Conducerea oamenilor într-o companie / Transl. din engleza M.: Olimp-Business, 1999. 360 p.

11. Tyunnikov Yu., Maznichenko M. Cultura corporativă ca factor în competitivitatea unei universități // Învățământul superior în Rusia. 2005. Nr. 10. P.69-77.

Bibliografie (transliterată)

1. Upravlenie personalom: sovremennaja rossijskaja praktika. SPb.: Piter, 200З. Z00 s.; Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O ponjatii "korporativnaja kul"tura". M., 1999. 184 s.

2. Albastova L.N. Tehnologia ehffektivnogo menedzhmenta. M.: ANTERIOR, 1998. 288 s.

3. Bogdanova M. Moral "nyj kodeks biznesmenov // Japonija se-godnja. 2007. Nr. 6. S32.

4. Shejn Eh. Organizacionnaja kul "tura i liderstvo / Per. s angl. V.A. Spivaka. SPb.: Piter, 2006. ЗЗ6 s.

5. Laricheva E.A. Sravnitel "nyj analiz korporativnoj, innova-cionnoj kul"rury proizvodstva // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2004. Nr. 8. S.62-65.

6. Stadnik A. Integracija korporativnykh kul"tur // Upravlenie kompaniej. 2004. Nr. Z. S.69-70.

7. Abalov I. Korporativnaja kul"tura v sovremennykh rossi-jskikh organizacijakh // Predprinimatel"stvo. 2006. Nr. 5. S.88-92.

8. Maslov V.I. Korporativnaja kul"tura v sovremennom me-nedzhmente // Finansovyj biznes. 2006. Nr. 12. S^^.

9. Kapitonov Eh.A., Kapitonov A.Eh. Fenomen korporativnoj kul"tury // Korporativnaja kul"tura i PR: Ucheb.-prakt. poso-bie. M.; Rostov n/D., 200З. 417 s.

10. Khant Dejon. Upravlenie ljud "mi v kompanii / Per. s angl. M.: Olimp-Biznes, 1999. 360 s.

11. Tjunnikov Ju., Maznichenko M. Korporativnaja kul "tura kak faktor konkurentosposobnosti vuza // Vysshee obrazovanie v Rossii. 2005. Nr. 10. S. 69-77.

Care este cultura corporativă a companiei

Cultura corporativă a unei companii este un set de reguli și reglementări care se aplică proceselor din cadrul organizației în general și angajaților în special. Ele trebuie să fie împărtășite de toți angajații, altfel apar fluctuații, nemulțumiri și conflicte.

Cultura corporativă constă din sisteme de conducere și comunicare, simboluri curente, reguli de rezolvare a situațiilor conflictuale și poziția ierarhică a membrilor echipei. Pentru a elabora cu competență norme și reguli pentru o companie, este important să țineți cont de obiectivele și valorile, de misiunea organizației, dar merită să luați în considerare și interesele angajaților.

Cultura corporativă a unei companii: un exemplu de portret folosind metoda DENSON

S-au dezvoltat experții de la Sistema Personnel algoritm pentru dezvoltarea și implementarea culturii corporative .

Ce este inclus în cultura corporativă

Cultura corporativă se bazează pe:

• valori importante pentru organizație și angajați ;
• viziunea asupra dezvoltării companiei, i.e. direcția în care se mișcă compania pentru atingerea obiectivelor strategice;
• istorie, tradiții și obiceiuri care s-au dezvoltat de-a lungul anilor;
• codul de etică, care stabilește regulile de conduită în situații specifice;
• stil corporativ: interior birou, simboluri corporative, cod vestimentar;
• metode și principii de comunicare între membrii echipei și departamentele individuale;
• politici de negociere sau conversații normale cu clienți, colegi, concurenți și parteneri;
• echipa organizației în sine.

Exemplu McDonald's are un manual de 800 de pagini. Acesta acoperă tot felul de situații, de la cotidiene la extraordinare. Managerii au selectat opțiuni pentru rezolvarea problemelor și acțiunile angajaților. Fiecare angajat al rețelei este obligat să studieze manualul atunci când este angajat. Acest lucru ajută la menținerea unui flux mare de clienți, evitați nemulțumirile din partea lor. Angajații înșiși se remarcă prin bunăvoința lor - sunt întotdeauna gata să ajute. A fost nevoie de mulți ani pentru a crea o cultură corporativă, iar în acest moment multe companii din lume îi urmează exemplul .

Cultura corporativă a unei organizații: exemplu de reguli

Dezvoltarea culturii corporative într-o organizație este o sarcină importantă pentru un lider de companie. Cu cât regulile și reglementările sunt mai detaliate, cu atât mai bine pentru toată lumea. Angajații pot contacta conducerea și pot memora puncte individuale. Au mai puține întrebări și situații stresante din cauza necunoașterii principiilor muncii și a interacțiunii cu colegii, clienții și managementul.

Cultura corporativă a unei organizații: un exemplu

În diferite țări ale lumii, elementele constitutive ale culturii corporative sunt diferite. Să luăm în considerare 3 elemente fundamentale tipice companiilor din SUA, Japonia și Rusia (cartea „Motivarea eficientă a personalului la costuri financiare minime”).

O tara	Fundamentele culturii corporative a organizațiilor
	programe de adaptare pentru noii angajați; plasarea de valori, sloganuri, reguli în mass-media și comunități, pe pliante, standuri; organizarea de discursuri ale conducerii sau angajaților activi ai companiei, care discută despre valorile, scopurile și regulile companiei; metode de motivare a angajaților care vizează insuflarea valorilor corporative în membrii echipei; cântând imnul, purtând haine cu simboluri.
	sărbătorirea sărbătorilor federale; cântând un imn; organizare de evenimente sportive, excursii turistice; crearea de videoclipuri, colaje; tradiții în companie, inclusiv onorarea angajaților, organizarea de evenimente corporative la date speciale.

Funcțiile culturii corporative a unei organizații

Cultura corporativă îndeplinește mai multe funcții, fără de care dezvoltarea normală a organizației și intrarea în noi poziții este imposibilă.

7 funcții principale ale culturii corporative

1. Imagine. Ajută la crearea unei imagini pozitive a companiei, atrage noi clienți și angajați în condiții de concurență acerbă pe piață.
2. Motivațional. Inspiră personalul să își atingă obiectivele, să efectueze o muncă activă și de înaltă calitate și să participe la viața companiei.

3. Identificarea. Dezvoltă simțul valorii personale și al apartenenței la o echipă. Utilizare 8 scenarii de joc de echipă gata făcute .
4. Adaptiv. Ajută noii veniți să se alăture echipei.

Ghid de resurse umane: cum se construiește procesul de adaptare a noilor veniți la companie

Descărcați întregul ghid

5. Management. Ajută la formularea regulilor și reglementărilor pentru gestionarea angajaților și a diviziilor structurale.
6. Formarea sistemului. Face munca eficientă și ordonată.
7. Marketing. Vă permite să dezvoltați strategia necesară pentru poziționarea corectă a organizației în piață.

Când să oficializați sau să revizuiți cultura corporativă a unei organizații și cum să o faceți

Cultura corporativă a unei organizații devine depășită în timp. Este timpul să o revizuiți dacă compania:

• a schimbat gama de bunuri și servicii;
• a intrat pe o nouă piață;
• își pierde rapid poziția de lider.

Dacă cultura corporativă se bazează pe principii informale, multe reguli nerostite vor începe cu siguranță să apară în echipă. Ele vor fi împărtășite de specialiști de lungă durată, dar nu vor fi înțelese de nou-veniți.

Algoritm pas cu pas pentru crearea unei culturi corporative

Pasul 1. Numiți pe cineva responsabil cu diagnosticarea culturii corporative, dezvoltarea și implementarea programelor pentru dezvoltarea acesteia. Acesta ar putea fi un angajat de resurse umane sau un director de resurse umane care își va asuma responsabilități suplimentare. Dacă nu este posibil să vă implicați angajații, invitați consultanți externi.

Pasul 2. Faceți un diagnostic al culturii corporative existente. Inainte de a incepe dezvoltarea unei culturi corporative intr-o organizatie este necesara analiza valorilor, regulilor si normelor de comportament stabilite in echipa. Puteți lua un chestionar de diagnostic.

Principalele obiective ale diagnosticului general al culturii corporative includ:

• analiza regulilor, normelor și valorilor culturii corporative existente;
• căutarea obstacolelor care împiedică cultura actuală să îndeplinească viziunea managementului organizației;
• căutarea unor oameni și idei cheie care influențează schimbarea culturii.

Parametrii de evaluare pentru diagnosticarea culturii corporative

Descărcați tabelul în întregime

Pasul 3. Selectați și descrieți noile valori corporative ale organizației. DESPRE Discutați informațiile obținute în timpul diagnosticării culturii cu șeful organizației. Înregistrați dorințele și cerințele exprimate.În continuare, ține întâlniri cu manageri de mijloc și specialiști de frunte (persoane semnificative ale organizației), implica-i în procesul de dezvoltare și implementare a noilor valori corporative. Participarea la acest proces va crește gradul de responsabilitate a managerilor pentru implementarea în continuare a programelor dezvoltate.

Pasul 4. Definiți obiectivele noii culturi corporative. Efectuați interviuri, sesiuni de coaching și întâlniri generale cu șeful organizației și șefii departamentelor cheie privind obiectivele strategice ale dezvoltării organizației. Aflați care este viziunea managementului pentru viitorul organizației și cât de clară este. Cereți să descrieți valorile organizației, imaginea unui angajat ideal, atmosfera existentă și dorită în echipă, normele de comportament care ar trebui să se aplice în organizația viitorului.

Exemplu de obiective ale culturii corporative: creșterea gradului de conștientizare a angajaților prin introducerea de obligații față de organizație pe care angajații le acceptă și le îndeplinesc voluntar; stabilirea unui sistem de priorități în rândul angajaților, în care angajații acceptă interesele organizației ca fiind proprii; introducerea unor mecanisme de control social și psihologic care determină caracterul și stilul de comportament al angajaților; facilitarea comunicării productive între angajații organizației

Pasul 5. Schimbare . Faceți o analiză a principalelor domenii de lucru cu personalul organizației: selecție, angajare, adaptare, evaluare, instruire, rotație de personal. Verificați cât de bine respectă regulile, valorile și normele dezvoltate ale noii culturi corporative. Evaluați ce ajustări trebuie făcute pentru a vă asigura că fiecare domeniu de management al resurselor umane devine o sursă de noi standarde.

Pasul 6. Documentați regulile și normele de comportament dezvoltate, valorile corporative. Normele și regulile culturii corporative, valorile și programele pentru dezvoltarea lor în echipă ar trebui să fie consemnate în documentele de reglementare ale organizației, de exemplu, în codul corporativ, Regulamentele politicii de resurse umane, cartea angajaților, standardele corporative, instrucțiunile de conduită ale angajaților. .

Pasul 7 Elaborați și implementați un plan de acțiune pentru introducerea de noi valori și norme. Dezvoltați programe de instilare de valoare. În funcție de amploarea inovației și de complexitatea valorilor, normelor și regulilor dezvoltate, evaluați cerințele pentru programele de implementare și selectați tipurile adecvate de evenimente corporative pentru dezvoltarea culturii.

Pasul 8 Evaluarea succesului implementării măsurilor și elaborarea unui plan pentru dezvoltarea ulterioară a culturii corporative Evaluarea rezultatelor măsurilor de dezvoltare a culturii corporative, efectuarea de interviuri selective de grup și individuale și chestionare cu angajații, evaluarea schimbărilor în comportamentul organizației. lideri și angajați cheie. Pentru a face acest lucru, utilizați aceleași instrumente și tehnici ca atunci când diagnosticați o cultură în stadiul dezvoltării noilor reguli și valori.

Ce tip de cultură corporativă a organizației să alegeți

Atunci când alegeți tipul de cultură corporativă, bazați-vă pe obiectivele și valorile strategice ale organizației. Luați în considerare natura relațiilor din echipă, regulile și normele deja stabilite. Amintiți-vă că o revizuire ascuțită a principiilor într-o direcție diferită nu va fi apreciată de angajații organizației.

1. Model de urmat
Relațiile într-o echipă se construiesc pe repartizarea responsabilităților. Există o ierarhie strictă, prezența unor instrucțiuni și reguli clare, comunicări formale și un cod vestimentar. Fluxul de lucru este automatizat și rafinat, astfel încât erorile grave sunt eliminate.
caracter practic; raționalitate; fiabilitate si stabilitate.	nu există nicio modalitate de a răspunde rapid la orice schimbări externe.
2. Modelul echipei
Acest model se bazează pe o ierarhie orizontală. Nu există instrucțiuni clare, responsabilități sau cod vestimentar. Colegii comunică adesea între ei într-un cadru informal și iau decizii împreună. Rolul unui lider este o persoană care riscă să-și asume responsabilitatea pentru rezultatul cazului.
responsabilitate; creare; libertatea de gândire; creativitate.	potrivit doar pentru companiile progresiste cu o echipă tânără care se străduiește să se dezvolte neobosit.
3. Model familial
Are o atmosferă prietenoasă în cadrul echipei. Angajații se tratează reciproc cu căldură și sunt întotdeauna gata să ajute. Se remarcă devotamentul față de tradiții, comunitate, coeziune și orientarea către client. Conducerea se străduiește să creeze cele mai confortabile condiții de lucru și ține cont de nevoile individuale ale personalului.
valoarea principală sunt oamenii	angajații nesociabili nu împărtășesc principiile și nu vor să le urmeze, așa că părăsesc rapid compania.
4. Modelul de piata
Tipul de piață al culturii corporative prinde rădăcini în organizațiile care sunt orientate spre profit și ocupă poziții de conducere. Echipa este formată din oameni intenționați și ambițioși, care au un „nucleu interior”. Angajații soft și flexibili se încadrează rapid sub „ținta” colegilor lor. Există o ierarhie strictă, astfel încât nou-veniții nu se pot aștepta la o creștere rapidă a carierei.
conducere; reputatie; profit; competitivitate.	elemente ale unui stil de management despotic; concurență ridicată.
Model axat pe rezultate
Un sistem flexibil ajută personalul să se dezvolte. Liderii sunt experți care au reușit să-și demonstreze profesionalismul. Ierarhia este schimbătoare. Angajații obișnuiți se pot abate de la fișele postului și pot acționa în funcție de situație. Relațiile în echipă sunt stabile, nu există concurență acerbă. Angajații știu ce trebuie să realizeze pentru a fi promovați.
spirit corporativ; profesionalism; Libertate.	angajații care sunt obișnuiți să acționeze conform instrucțiunilor sunt incapabili să ia decizii.

Acestea sunt principalele tipuri de cultură corporativă ale unei organizații. Modelele mixte sunt cele mai comune. Dacă niciun sistem nu vi se potrivește, puteți face propriile ajustări la acesta. Principalul lucru este că nu au un impact negativ asupra angajaților și nu se reduc motivare și nu a provocat niciun protest evident. Luați în considerare interesele personalului, chiar dacă acestea nu sunt în totalitate asemănătoare cu obiectivele companiei.

Testare pentru a determina tipul de cultură corporativă într-o organizație

Descărcați și utilizați testul

Cum să dezvolți o cultură corporativă

Este necesar să se formeze și să se dezvolte o cultură corporativă treptat. În fiecare etapă, analizați eficacitatea inovațiilor. Nu limitați libertatea angajaților, dar nu le oferiți posibilitatea de a merge pe la spatele vostru.

Dacă trebuie făcute ajustări globale la cultura corporativă a organizației, implicați experți. Specialiștii vor implementa treptat modificările cu pierderi minime. Vor ține cont de toate nuanțele, inclusiv de aspirațiile angajaților și ale managementului. La rândul său, fiți corect, rezonabil și prudent - acest lucru va ajuta la evitarea consecințelor negative.