Cine este implicat în procesul de mentorat la instituție. Un exemplu de program de mentorat pentru personalul din prima linie dintr-o organizație de vânzări. Cine poate fi mentor

În prezent, atunci când descriu sistemul de mentorat, aceștia se bazează pe una dintre definiții. Da, David Meister consideră că mentoratul este o investiție în dezvoltarea pe termen lung a organizației, „sănătatea” acesteia.

Potrivit lui Gareth Lewis, mentoringul este un sistem de relații și o serie de procese în care o persoană oferă ajutor, îndrumare, sfaturi și sprijin altuia.

În general, mentoring poate fi definit ca procesul de transfer de cunoștințe și abilități de la o persoană mai experimentată la o persoană mai puțin experimentată.

Noi suntem mentorat Vom înțelege asistența tinerilor specialiști în adaptare și/sau asistența angajaților cu experiență din companie în schimbarea responsabilităților lor în cazul numirii într-o nouă poziție ca urmare a creșterii carierei sau a rotației. . Să numim aceste categorii de personal al companiei „ saloane ”.

Elemente ale unui sistem de mentorat

Întregul sistem de mentorat din companie poate fi împărțit aproximativ în trei componente: mentori pentru condițiile externe și interne ale mediului de afaceri, ei și suport ulterior.

Toate aceste procese pot avea loc simultan și/sau se pot suprapune. Chiar dacă mentorații au stăpânit un anumit set de operațiuni, atunci când se deplasează într-o altă poziție sau stăpânesc un nou domeniu de lucru, întregul proces se repetă de la început, dezvoltându-se într-o spirală. În general, întregul sistem de mentorat este un instrument de includere a angajaților în procesele de afaceri ale companiei.

Conținutul elementelor sistemului de mentorat

Elementele sistemului	Definiție	Teluri si obiective
Adaptare	Procesul de includere a noilor angajați în procesele de afaceri externe și interne ale companiei. Schimbarea comportamentului angajaților în conformitate cu cerințele de mediu	Facilitați intrarea în posturi a tinerilor specialiști, a noilor angajați și a rezerviștilor. Folosit pentru a le scufunda în cultura corporativă și procesele de afaceri
Educaţie	Procesul de stăpânire a cunoștințelor și abilităților	Utilizați-l pentru a debloca potențialul angajaților existenți și dezvoltarea lor personală și profesională ulterioară, de exemplu, atunci când vă mutați într-o poziție nouă sau când sunteți inclus în rezerva de personal. Angajații trebuie să dobândească cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra în conformitate cu standardele corporative stabilite
Escorta	Procesul de îmbunătățire a caracteristicilor cantitative și/sau calitative ale abilităților sau cunoștințelor într-o anumită zonă. Utilizarea cunoștințelor și abilităților deja dobândite într-o situație specifică sau într-un anumit scop. Consultanta si supraveghere	Reducerea decalajului dintre învățare și obținerea de rezultate. Să devină un element important de sistem al companiei, oferindu-i o nouă calitate a unei organizații de auto-învățare în care angajații își îmbunătățesc constant abilitățile

Un studiu realizat de Grant Thornton arată cât de relevantă este problema introducerii unui sistem de mentorat în companiile rusești.în 2016. Acesta a arătat că antreprenorii ruși au început să se gândească mai des la găsirea de angajați calificați și dezvoltarea personalului. 35% dintre respondenți au spus că plănuiesc să investească bani în dezvoltare, iar 23% se gândesc să introducă un sistem de identificare a talentelor în primele etape ale carierei lor.

După cum notează experții, în ultimii ani, întreprinderile rusești și-au schimbat atitudinea față de angajați. Acest lucru se explică prin faptul că mulți foști manageri ai marilor companii, inclusiv internaționale, au venit la întreprinderile mici și mijlocii și au transferat acolo cultura de a conduce afaceri mari. Conceptele de management împrumutate de întreprinderile mici și mijlocii de la cele mari vor contribui doar la creșterea întreprinderilor mici.

Directorii și proprietarii companiei sunt de acord că recrearea și dezvoltarea unei culturi de mentorat în cadrul unei întreprinderi individuale nu necesită investiții uriașe. Și având în vedere lipsa de specialiști calificați cu care se confruntă întreprinderile mijlocii de mulți ani, aceasta este, de asemenea, o modalitate bună de formare și dezvoltare a personalului.

Studii de caz

Toate cele de mai sus sunt confirmate de mulți ani de experiență în consultanță în afaceri. La multe întreprinderi rusești, mentoratul a devenit deja o parte integrantă a culturii corporative. Lucrând constant cu companii din diferite sectoare ale economiei, suntem convinși că există suficiente exemple de dezvoltare și implementare a unor sisteme eficiente de mentorat. Aici sunt câțiva dintre ei:

Exemplul nr. 1.

Într-o exploatație de restaurant regional cu un personal de 750 de persoane, până la 70% din personal sunt angajați de linie și anume: ospătari, bucătari, barmani. Este vorba de tineri, în majoritate studenți care nu au lucrat niciodată nicăieri, care au venit să învețe o meserie și să lucreze în companie cel mult doi-trei ani. Sunt doar câțiva oameni cu experiență practică reală. Prin urmare, una dintre sarcinile principale stabilite de conducerea exploatației este formarea angajaților în cel mai scurt timp posibil, astfel încât aceștia să poată rezolva sarcinile necesare companiei.

După o perioadă de adaptare, două căi sunt deschise tinerilor specialiști. Primul este să rămâi, de exemplu, ospătari, să fii buni vânzători și să primești o remunerație decentă pentru munca ta. Iar al doilea este să te dezvolți în continuare și să devii mentori. Mentorii sunt incluși în rezerva de personal, cu condiția ca aceștia să fi pregătit cu succes un anumit număr de chelneri stagiari, să fi parcurs programul corespunzător de formare corporativă și să aibă niveluri ridicate de eficiență personală.

Apoi, dezvoltarea mentorilor are loc în spirală: aceștia sunt incluși în rezerva de personal pentru funcții de conducere, apoi transferați la nivelul „manager începător”, unde au mentori de un alt nivel, superior etc. Astfel, ei pot ajunge la postul de manager al unei cafenele sau restaurantului.

Exemplul nr. 2.

Există, de asemenea, o vedere asupra sistemului de mentorat în companie de dezvoltare interregională cu un personal de 130 de persoane. Această companie este cu adevărat orientată social și una dintre principalele valori pe care le promovează este grija față de angajații săi. O practică care s-a dovedit este că încă din primele zile se străduiesc să îi înconjoare pe noii veniți cu atenție, sprijin, o atmosferă caldă și să le ofere instrumente eficiente, astfel încât să se poată alătura rapid echipei și să se simtă confortabil cu procesele de afaceri.

Sistemul de management al personalului este structurat astfel încât managerii de mijloc să fie interesați de dezvoltarea ulterioară a angajaților și să fie responsabili pentru creșterea ulterioară personală, profesională și de carieră a acestora. Ei sunt cei care formează și antrenează rezerva de personal a companiei, inclusiv pentru funcțiile lor.

Potrivit serviciului HR, până la 80% din pozițiile de vârf sunt ocupate de angajați care au crescut în cadrul companiei. La categoria „Manager de proiect”, 100% dintre manageri și-au început cariera în posturi de inginerie.

Astfel, compania funcționează pe principiul unei organizații de auto-învățare, ceea ce îi permite să răspundă eficient la schimbările din mediul de afaceri prin crearea de tehnologii de construcții inovatoare și dobândirea de noi cunoștințe și abilități.

Exemplul nr. 3.

La o mare întreprindere de producție a complexului militar-industrial are peste 8.000 de angajați. După vremurile grele din anii 90 ai secolului trecut, au recreat sistemul sovietic de mentorat aproape bucată cu bucată, luând tot ce este mai bun din el și adaptându-l la legile pieței.

Astăzi, munca cu personalul se desfășoară în trei direcții:

- Adaptarea accelerată a noilor veniți la procesul de producție. Această lucrare este construită conform planurilor individuale de dezvoltare și sub îndrumarea unor mentori special desemnați. Mentorii participă la evaluarea succesului mentoraților lor în finalizarea perioadei de probă. Ei își exprimă opinia, care este decisivă, cu privire la oportunitatea de a lucra în continuare pentru noii angajați la întreprindere;
- Efectuarea regulată de formare avansată sub formă de traininguri și stagii pentru angajații existenți. Acest lucru permite companiei să dezvolte eficient o nouă generație de specialiști în inginerie și tehnici;
- Formarea și dezvoltarea sistematică a rezervei de personal. Include cei mai motivați și loiali angajați ai întreprinderii care au setul necesar de competențe pentru a ocupa în viitor funcții de conducere. De regulă, perioada de ședere a specialiștilor în rezerva de personal nu depășește 2-3 ani.

Pentru a preveni lipsurile de personal, întreprinderea implementează cu succes următoarea practică. Cu cel puțin 2 ani înainte de împlinirea vârstei de pensionare, fiecare manager este obligat să selecteze un specialist capabil să-și ocupe funcția și să înceapă să-l cufunde în specificul activității sale. În cazul în care managerul nu poate decide asupra unui succesor, serviciul HR oferă candidați din rezerva de personal. Ea efectuează, de asemenea, toată coordonarea și controlul ulterioare asupra procesului de mentorat.

Tot la această întreprindere există un sistem de înlocuire a vechilor specialiști cu alții noi, în care fostul angajat devine expert sau consilier. Totodată, își păstrează întregul salariu, iar locul său este luat de un nou angajat, pregătit de cel vechi pentru remunerație suplimentară. Acest sistem permite generației mai în vârstă să cedeze fără durere colegii mai tineri.

Din exemplele de mai sus reiese clar că companiile rusești, diferite ca specificitate și amploare, folosesc o abordare sistematică a mentoratului. Acest lucru le permite să dezvolte la angajați capacitatea de a îndeplini în mod independent și eficient funcțiile care le sunt atribuite. Și, de asemenea, se adaptează rapid la condițiile de muncă și la cultura corporativă a întreprinderii.

Cine ar trebui să acționeze ca mentor?
Ce funcții ar trebui să fie atribuite mentorului?
Ar trebui să i se plătească mentor o remunerație suplimentară?

Mentoratîn sensul clasic, este considerată ca o modalitate de transfer de abilități și cunoștințe către un nou venit de la un angajat mai experimentat al companiei. De regulă, acesta este un specialist calificat care lucrează în companie de mult timp și poate introduce un nou angajat în cursul muncii. Astfel, activitățile de mentorat pot include:

un mentor poate face procesul de adaptare mai confortabil pentru un nou venit în echipă;
promovarea creșterii în carieră și a dezvoltării profesionale;
Mentorul participă și la evaluarea performanței noilor angajați în perioada de probă.

Rolul mentoratului este evident mai ales în activitățile organizațiilor cu creștere rapidă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că mentoringul nu există în fiecare companie, chiar dacă acest „instrument” este gratuit. Acest concept este de obicei asociat cu asistența în adaptarea noilor angajați la echipă în primele trei luni de muncă. În același timp, acest instrument nu este foarte activ utilizat în procesul de dezvoltare ulterioară a angajatului pentru a-și ajuta potențialul să își atingă potențialul maxim.

Cine beneficiază de mentoring într-o organizație?

Mentor – ca urmare a activităților de mentorat, un specialist mentor are posibilitatea de a-și dezvolta abilitățile de management prin participarea la formarea unei echipe de profesioniști, de a-și îmbunătăți statutul în companie și de a câștiga încrederea colegilor;

Salariat – i se asigură asistență în timp util în etapa de integrare în companie, sprijin pentru carieră și dezvoltare profesională;

O companie care organizează mentoring va ajuta la stabilizarea echipei, la reducerea fluctuației personalului și la formarea unei echipe calificate de angajați fideli care vor rămâne mult timp.

Serviciul HR va primi o resursă de sprijin puternică.

Un mentor, în primul rând, este necesar pentru: noii veniți care s-au alăturat unei echipe bine coordonate a organizației; angajați cu potențial semnificativ de dezvoltare profesională; angajați cu productivitate scăzută a muncii.

Productivitatea muncii: reguli simple pentru creșterea acesteia

Ce tipuri de mentorat pot fi găsite în diferite organizații?

Mentorat-supervizare – mentorul împărtășește informații despre organizație, perspectivele de dezvoltare ale protejatului și predă abilități de bază. Relațiile sunt construite pe principiul controlului.
Mentorat formal - activitățile de mentorat constau în explicarea scopurilor muncii și formarea la traininguri special organizate. Există proceduri și reguli oficiale de mentorat.
Mentorat situațional – acordarea asistenței necesare în situații dificile.
Mentorat informal. Mentorul își asumă întreaga responsabilitate pentru „student”. Opțiune de mentorat voluntar fără compensație financiară.

Mentorat eficient: principiile Yota

Dacă compania nu are un sistem clar și ușor de înțeles de formare a personalului, atunci mentoringul nu va rezolva problema calificărilor scăzute ale angajaților.

Aflați ce sfaturi dă Yota cu privire la formarea eficientă a angajaților din articolul din revista electronică „Director general”.

Ce tehnici sunt folosite în mentorat?

„Sprijin” - mentorul se obligă să ofere asistență studentului, inclusiv participarea la dezvoltarea abilităților profesionale în timpul formării;
„Seeding” - elevul își dezvoltă abilități sau cunoștințe care nu sunt încă relevante, dar vor dobândi valoare în viitor atunci când situația o va cere.
„Cataliză”: elevul este cufundat într-un mediu de schimbare, provocându-l pe elev să-și extindă orizonturile, cu o schimbare a ordinii valorilor și percepțiilor. Când învățarea atinge un nivel critic, se confruntă cu un salt brusc.
„Demonstrație”: mentorul, folosind exemplul său personal, arată anumite tehnici, abilități în efectuarea anumitor acțiuni, modalități de rezolvare a sarcinilor atribuite, clarificarea situațiilor de lucru.
„Recolta”: Mentorul se concentrează pe oferirea feedback-ului elevului. Pentru a înțelege ce s-a învățat în timpul instruirii, ce concluzii s-au tras.

Cum și cine va lucra cu un angajat la început determină loialitatea acestuia față de companie

Iulia Nemova, Șef Resurse Umane, Grupul de companii Landia, Moscova

Un angajat în probă este ca un implant care este introdus în corpul uman. Pentru a evita respingerea, „terapia de întreținere” este indispensabilă. Acesta devine un mentor care îi spune noului angajat despre specificul îndatoririlor sale profesionale, îl introduce în structura companiei și îl introduce în cultura corporativă.

Cine poate fi mentor

Nu orice angajat al companiei poate fi mentor. Acest lucru necesită calități specifice:

Spirit corporativ. O persoană în activitatea sa este ghidată de prioritățile strategice ale organizației. Găsește un echilibru între interesele departamentului și ale întregii companii în ansamblu.
Abilitatea de a preda. Capacitatea de a structura experiența de lucru și de a o transfera unui tânăr specialist. Cu o prezentare clară și consecventă a informațiilor necesare și comentarii cu privire la datele de lucru ale studentului.
Responsabilitate. Mentorul ar trebui să fie interesat de succesul elevului său, având responsabilitatea personală pentru rezolvarea problemelor care apar în timpul antrenamentului.
Abilitatea de a-i motiva pe ceilalți.
Influență. Disponibilitate de încredere din partea partenerilor de comunicare. Calități și abilități personale necesare pentru a-i influența pe ceilalți.

Programul „Introducere în companie” vă setează pe aceeași lungime de undă

Nina Litvinova, Director al Departamentului HR la Arpicom, Moscova

Sistemul nostru educațional este în general simplu. În cadrul programului „ABS-restaurator”, va trebui să treci prin 3 etape de antrenament. Prima etapă este atunci când un avocat cu experiență îl introduce pe noul venit în standardele de serviciu și conținutul meniului. În continuare, în centrul de formare, antrenamentul are loc ca parte a unei echipe - atragem ospătari din diferite restaurante. Următoarele etape sunt ca noul angajat să dobândească cunoștințe despre feluri de mâncare (produse). În compania noastră, accentul principal este pe profesionalism, așa că chelnerul trebuie să știe totul despre pește, carne și toate preparatele prezentate. Pentru a nu copleși angajații cu cunoștințe inutile, informațiile pentru personal sunt diferențiate - evidențiem cunoștințe obligatorii și suplimentare.

Programul „Introducere în companie”. La adunarea generală, directorul general îi prezintă pe noii veniți în obiectivele strategice ale companiei, vorbesc despre particularitățile lucrului în compania noastră în ansamblu și despre cultura corporativă. Partea instrumentală a adaptării este formarea în abilitățile de servire, studierea meniului, standardele de interacțiune la toate nivelurile și rezolvarea situațiilor de conflict.

Funcțiile unui mentor pot fi îndeplinite de:

Supraveghetorul imediat al începătorului.
Lucrător în serviciul de personal.
Coleg începător.

Care sunt drepturile și responsabilitățile unui mentor?

Introducerea angajatului în cultura corporativă, cu transferul regulilor de comunicare în afaceri și non-muncă, tradiții și standarde de comportament;
Identificarea zonelor problematice în pregătirea profesională a unui specialist;
Participarea la formarea unui plan central de dezvoltare a studentului, cu acordarea de sprijin practic și teoretic pe perioada de probă și stagiu;
Realizarea unei propuneri de recompensare a stagiarului în conformitate cu practica companiei;
Recomandarea deplasarii pe verticala si orizontala a angajatului;
Furnizarea unei referințe orale pentru student la finalizarea formării;
Transferarea experienței de „supraveghere” dobândite către colegii din companie.

Motivația mentorului

O modalitate indirectă de a recompensa material un mentor este includerea unor indicatori relevanți măsurabili în sistemul KPI (indicatori cheie de performanță), a căror îndeplinire determină mărimea salariului și/sau a bonusului. Cu toate acestea, pentru companiile de servicii profesionale, motivația non-financiară poate fi critică:

recunoașterea publică a importanței angajaților pentru organizație;
atenție la problemele mentorilor din conducerea companiei;
diverse însemne interne corporative pentru mentori – sub formă de diplome, insigne etc.

Alte metode de motivare sunt frecvente sub forma identificarii celui mai bun mentor, prezentarea de cadouri memorabile in cadrul evenimentelor corporate etc.

Desigur, în mod ideal, activitățile de mentorat ar trebui percepute ca o misiune onorabilă care le crește statutul, fără motivație materială suplimentară. Acest lucru este posibil atunci când piața externă percepe compania dvs. ca un loc de muncă foarte prestigios.

Organizarea unui sistem de mentorat în companie

Printre cele mai importante probleme în organizarea mentoratului se numără:

Calitatea activităților de mentorat.
Conștiință în îndeplinirea atribuțiilor din partea mentorilor.

În organizațiile în care sistemul de mentorat este utilizat pentru prima dată, rolul mentorilor poate fi:

voluntari;
angajații care îndeplinesc cel mai bine criteriile specificate.

Procesul de mentorat trebuie organizat în așa fel încât pregătirea noilor veniți să aibă un impact pozitiv asupra muncii mentorului însuși, altfel eficacitatea activităților sale principale se va deteriora semnificativ. În mod ideal, numărul de secții nu ar trebui să depășească 5-6 persoane.

CEO vorbește

Dmitri Grankin, director general al companiei Press Distribution Center, membru al consiliului de administrație al grupului de companii Logos, Moscova

Pregătirea angajaților în etapa inițială este sarcina departamentului de resurse umane. Angajații acestui departament au un statut ridicat în companie. Dacă calificările angajatului sunt peste medie, directorul de resurse umane devine mentor. Dacă nivelul este sub managementul mediu, va raporta managerului de formare.

Apoi este de așteptat să conducă cursuri în specialitate. Nu există universități specializate în industria noastră, așa că am organizat o școală corporativă pentru formarea specialiștilor. Mentorul noului venit este supervizorul lui direct. Managerul direct nu va putea doar să înțeleagă abilitățile și caracteristicile subordonatului, ci și să-l promoveze pe protejat pe scara carierei, înțelegându-i abilitățile.

CEO-ul acționează ca un mentor pentru managerii de top: le stabilește sarcini și îi pregătește pe problemele culturii corporative.

Ce metode de mentorat se găsesc în organizații?

1. Modelul „Guru și adeptul lui”. Când un lucrător se găsește subordonat unui guru cu autoritate în cercul profesional, el devine un adept pentru a învăța de la mentor. Elevul trebuie să observe, să încerce să imite și să-și amintească. În acest caz, guru-ii nu explică nimic; poți pur și simplu să le urmărești munca. Avantajele modelului: profesionalism ridicat al studentului, dacă poate înțelege principiile muncii guru-ului. Dezavantaje ale modelului: implicarea grupului în instruire este scăzută, practic nu există feedback, rezultatul poate apărea doar după o perioadă semnificativă de timp și nu întotdeauna.

2. Modelul „Maestru și Ucenic”. Maestrul este gata să împartă cu ucenicul său. În cazul unui student receptiv, acest model va fi ideal. Aceasta include proporții egale de „morcov” și „băț”. Numărul de studenți pe care îi are maestrul este destul de mare, dar și mentorul are suficientă experiență. Avantajele modelului: implicarea grupului este destul de mare, cu adaptare rapidă, obținerea de rezultate excelente la final, se formează o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare. Dezavantaje ale modelului: atunci când maestrul pleacă, există posibilitatea de a pierde întreaga echipă. Unii studenți sunt îndrumați în mod constant de un mentor fără a dezvolta calități independente.

3. Model „Tandem creativ”. Puțini mentori sunt pregătiți pentru o astfel de relație. Ar trebui să accepte un specialist nou, tânăr ca un egal, permițându-i să simtă asta. Un astfel de tandem lucrează împreună, împărțind responsabilitatea pentru rezultat, devenind o singură unitate de lucru. Există un efect de sinergie de 1 + 1 = 3. Avantajele modelului: promovează implicarea ridicată a grupului, adaptarea rapidă, formarea unei echipe cu drepturi depline și rezultate excelente de „ieșire”. Dezavantajele modelului: minigrupul rămâne izolat în echipă; De obicei, plecarea unui reprezentant al unui tandem din companie duce la plecarea celuilalt.

Metode de mentorat individual

Învățare prin joc de rol. O metodă relevantă pentru departamentele de vânzări, departamentele de servicii pentru clienți și centrele de apeluri. Instruirea este condusă de un manager-mentor ca un joc de rol. Mentorul acționează ca un manager, iar stagiarul este „clientul”.
Antrenament prin vizite duble. Angajatul și managerul vizitează clientul împreună. Această vizită este destinată formării efective a angajaților.

Metode de mentorat de grup

1. Antrenament în grupuri mici. Mentorul trimite întrebări angajaților dimineața - „La ce obiecții aveți nevoie de răspunsuri?”, „Ce situații tipice în comunicarea cu clienții duc la principalele dificultăți?”

Sarcina principală a managerilor în acest caz devine colectarea informațiilor și trimiterea informațiilor primite către mentor. De obicei, se acordă 3 zile pentru a colecta informații. Apoi, se adună împreună pentru ca mentorul să revizuiască întrebările adresate.

2. Pentru centrele de apeluri. Se adună un grup de trei până la patru persoane, cu o înregistrare audio a negocierilor activată. Când antrenați noii veniți, este mai bine să afișați casete ale negocierilor de succes, astfel încât aceștia să copieze cele mai bune tehnici. Analiza întrebărilor implică luarea în considerare a:

La ce bun ai observat la negocieri?
Ce se poate îmbunătăți în dialog, la ce trebuie lucrat?

Ordin și reglementări privind mentorat în organizație

Mentoratul poate fi organizat formal în conformitate cu reglementările companiei privind mentorat, sau poate fi organizat informal, devenind un element al culturii corporative a companiei. De obicei, reglementările de mentorat includ următoarele secțiuni:

sarcinile și obiectivele mentoratului în companie;
o listă a profesiilor și posturilor acoperite de sistemul de mentorat;
forme de mentorat;
cerințe pentru un mentor;
stimulente pentru mentor (metoda de stimulare utilizată, valoarea bonusurilor sau plăților suplimentare);
responsabilități de mentor;
responsabilitățile studenților;
Rezultatul mentoratului este dezvoltarea carierei studentului și testarea cunoștințelor acestuia.

Metoda de mentorat în cinci etape folosind exemplul predării abilităților de casă de marcat

Prima etapă: „Îți voi spune, ascultă.” Sunt furnizate informații teoretice, de exemplu, despre principiul funcționării unei case de marcat. În primul rând, luăm în considerare structura unei case de marcat, modul în care sunt efectuate diferite operațiuni și ce dificultăți apar la utilizarea acestuia.

Etapa a doua: „Îți voi arăta, uită-te.” Pentru un începător, demonstrăm principiile de funcționare, ce taste trebuie apăsate, cu explicații pentru fiecare pas.

Etapa a treia: „Hai să o facem împreună”. Toate operațiunile sunt efectuate împreună cu un începător.

Etapa a patra: „Fă-o singur, îți spun eu”. Începătorul urmează procedura - dacă este confuz sau îi scăpa ceva, îl îndemnăm și îl ajutăm. Această etapă ar trebui finalizată de mai multe ori până când începătorul este capabil să utilizeze procedura fără erori.

Etapa a cincea: „Fă-o singur. Spune-mi ce ai făcut.” Pe lângă apăsarea mecanică a butoanelor, este important pentru noi să auzim dacă noul venit înțelege de ce efectuează anumite acțiuni și ce intenționează să facă în continuare. La urma urmei, consolidarea abilităților conștiente se dovedește a fi mai semnificativă.

Formarea personalului - ceea ce trebuie să știe un manager

Mentoratul este cel mai eficient instrument de instruire a personalului

Tatiana Kuzmina, Director al Departamentului pentru Dezvoltare Organizațională și Managementul Personalului al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, Moscova

Dacă mentorul nu este un coleg cu experiență, ci un consultant profesionist, atunci acesta se numește coaching. Am decis să ne pregătim antrenorii la sediul companiei. Suntem siguri că un angajat talentat trebuie să-și împărtășească abilitățile și cunoștințele, altfel nu se mai dezvoltă. Când îi învață pe alții, de multe ori face el însuși descoperiri, pentru că trebuie să studieze multe informații.

Cu toate acestea, mentoratul poate fi construit și după o schemă mai simplificată, care este practicată pe scară largă de către militari. Comportă 3 etape - poveste, demonstrație, antrenament. De fapt, acesta este un analog al sistemului în cinci pași.

Ar trebui să vă asigurați că împărțiți instrucțiunile lungi și pașii în pași mici, lucrând la fiecare pas făcut separat, pentru a evita supraîncărcarea.

Principala cerință este feedback-ul regulat din partea noului venit. Spune-i ce a fost greșit, la ce mai trebuie lucrat etc.

Cum se evaluează rezultatele mentoringului

Pentru a determina eficacitatea sistemului de mentorat și munca mentorilor specifici, pot fi utilizate diferite tipuri de sondaje:

Orientat - pentru a determina gradul de satisfacție față de sistemul de mentorat, și în special față de munca mentorilor;

Mai general – cu întrebări încorporate despre mentorat, inclusiv:

sondaje de satisfacție și implicare;
„Evaluare 360 de grade.”

Este destul de dificil să evaluezi obiectiv eficacitatea unui mentor. Criteriile formale includ numărul de întâlniri cu stagiarul și modul în care formularele de evaluare au fost completate în timp util. Este puțin probabil să se poată judeca calitatea formării după indicatori formali. Prin urmare, indicatorii de evaluare indirectă sunt, de asemenea, comuni, inclusiv:

cât de succes s-a adaptat noul angajat la companie;
cât de eficient îndeplinește noul angajat îndatoririle profesionale;
creștere profesională evidentă, dezvoltarea angajaților etc.

Dar succesul mentorat nu poate fi privit ca singurul criteriu de evaluare. La urma urmei, atât calitățile, cât și motivația angajatului însuși influențează foarte mult.

Greșeli tipice la organizarea unui sistem de mentorat

Subestimarea nivelului de disconfort al condițiilor de muncă ale mentorului. Pentru a preveni această greșeală, ar trebui creat un mediu de încredere, cu pregătire atentă pentru noul angajat;
Impunerea părerii dumneavoastră asupra cursantului. Pentru a preveni problemele, ar trebui să puneți întrebări despre evaluarea diferitelor acțiuni, dar nu trebuie să vă exprimați mai întâi judecățile de valoare;
Supraîncărcarea mentoratului cu recomandări și comentarii cu privire la o listă extinsă de probleme. Pentru a preveni erorile, este necesar să se evidențieze aspectele cheie și să se concentreze asupra lor, astfel încât elevul să nu aibă de a face cu o mulțime de informații diferite;
Se acordă o atenție insuficientă stabilirii sarcinilor și controlului lor în continuare. Este necesar să se formuleze obiective S.M.A.R.T - (S) specifice, (M) măsurabile, (A) realizabile, (R) relevante sau relevante pentru activitate, (T), stabilirea unui interval de timp clar. Este necesar un control sistematic și nu limitat la verificări aleatorii. Pe baza rezultatelor controlului, este necesar să se analizeze situația cu secțiile, dacă este necesar, făcând ajustări la sarcinile inițiale, ținând cont de schimbările din situația actuală;
„Fă cum fac eu” - atunci când elevul trebuie să copieze pur și simplu acțiunile mentorului fără a explica motivele și relevanța unei anumite acțiuni. Orice situație anormală care depășește șablonul poate perturba procesul principal.

Este sigur să spunem că mentoringul este una dintre cele mai vechi metode de transfer de cunoștințe, care este și astăzi răspândită în practica formării personalului și a adaptării noilor angajați. În resurse umane, mentoring se referă la o metodă de instruire a personalului direct la locul de muncă. Agenția de recrutare „Favorit” organizează programe de internship pentru specialiști debutanți.

Procesul de învățare se desfășoară într-un mediu de lucru real, exemplele sunt sarcini profesionale reale pe care studentul le rezolvă sub îndrumarea unui specialist de înaltă calificare cu posibilitatea de a cere opinia unui expert cu experiență. Mentoratul este folosit pentru formarea angajaților, al căror nivel de pregătire poate varia de la o lipsă totală de cunoștințe profesionale până la specialiști complet competenți, cu o rezervă solidă de cunoștințe. În acest din urmă caz, această metodă este folosită pentru a ajuta angajații nou angajați să se adapteze la un nou loc de muncă, să cunoască echipa, să stăpânească specificul muncii într-o anumită organizație și să adopte cultura corporativă a companiei.

Mentoratul ca metodă de formare a personalului a devenit deosebit de relevant în timpul nostru datorită apariției unui astfel de concept ca companie de învățare. O astfel de companie atinge succesul pe piață și în lupta împotriva concurenților printr-un răspuns în timp util la schimbările din mediul de afaceri. Conducerea unor astfel de organizații creează și implementează noi tehnologii și are grijă de dezvoltarea profesională a angajaților acestora. Condițiile severe de concurență de pe piață impun integrarea noilor dezvoltări pentru activitățile practice ale companiei în cel mai scurt timp posibil. Aceasta, la rândul său, dictează necesitatea formării continue a angajaților.

Circumstanțele de mai sus impun organizației de învățare să creeze un sistem de instruire extrem de eficient care să combine metode de pregătire a personalului în afara locului de muncă, precum și o serie de tehnici de transfer de cunoștințe direct la locul de muncă. Pregătirea teoretică se realizează prin crearea unei școli interne, în care orele se țin sub formă de prelegeri, seminarii, traininguri susținute de formatori proprii sau specialiști invitați. Implementarea cunoștințelor teoretice dobândite în activități practice are loc în principal prin metoda mentoratului. În același timp, rolul profesorilor nu mai este jucat de formatori, ci de angajați mai experimentați ai companiei în sine. Astfel de profesori pot fi manageri de toate nivelurile, specialiști cu înaltă calificare și experiență.

În companiile în care se organizează școli interne, cursurile de pregătire teoretică și recalificare au loc aproximativ o dată la șase luni. Se creează toate condițiile pentru ca noii angajați să urmeze un curs de prelegeri, seminarii și training-uri în primele trei luni de activitate. Începătorii își consolidează imediat, la locul de muncă, cunoștințele teoretice dobândite.

Mentoratul este conceput pentru a rezolva o serie întreagă de probleme

În primul rând, această metodă este un sistem eficient de transfer al experienței și cunoștințelor celor mai calificați specialiști către noii angajați. În al doilea rând, datorită abordării personale a mentoratului, valorile corporative s-au răspândit rapid în întreaga echipă. Mentorul poate monitoriza și succesul stăpânirii cunoștințelor teoretice de către mentor.

În plus, mentoringul îndeplinește și o funcție de motivare, deoarece pentru angajații cu experiență funcția de mentor este o recunoaștere a meritelor lor profesionale și ajută la creșterea respectului în echipă.

Pe de altă parte, poziția de mentor impune cerințe speciale acestor specialiști. Ei trebuie nu numai să fie capabili să-și îndeplinească profesional funcțiile de serviciu, ci și să le poată transmite în mod eficient și clar altor angajați. În acest scop, companiile dezvoltă sisteme întregi de formare a mentorilor. În școlile interne, mentorii urmează o pregătire specială, al cărei scop este să înțeleagă importanța și unicitatea sistemului de mentorat, să se familiarizeze cu metodele de formare a cursanților și, de asemenea, să dobândească abilități de mentorat.

Nu orice persoană este capabilă să devină mentor. Pe lângă stăpânirea excelentă a abilităților profesionale, mentorii trebuie să aibă o serie de calități personale, dintre care, în primul rând, trebuie remarcat simțul responsabilității, dăruirea, receptivitatea, răbdarea, simțul tactului, stăpânirea tehnicilor de comunicare, și auto-organizare ridicată.

Sarcina unui mentor nu este doar să fie mereu aproape de mentor și să-l sprijine, ci și să demonstreze prin propriul exemplu abordarea corectă a muncii. În primele zile, mentorul dedică mai mult timp pregătirii teoretice a stagiarului, aducându-i în atenție toate informațiile necesare utile în rezolvarea problemelor profesionale. Apoi mentorul își introduce studentul din ce în ce mai direct în activitățile practice. Diverse jocuri de rol pot fi folosite aici pentru a ajuta la exersarea diferitelor situații de lucru, urmate de analiza lor și discuția despre avantajele și dezavantajele deciziilor luate de cursant.

Este important ca un mentor să fie capabil să-și captiveze și să-și intereseze elevul. Acest lucru crește semnificativ motivația și eficiența procesului de învățare. Chiar și după ce perioada de internship s-a încheiat cu succes și studentul a început să lucreze independent, mentorul trebuie să-l monitorizeze și să fie gata să ajute în situații dificile.

Pentru îndeplinirea sarcinilor suplimentare ca mentor, un angajat al companiei primește o serie de privilegii. Acestea includ încrederea din partea managementului superior al companiei, statutul de lideri în echipă și creșterea reputației. Remunerarea financiară pentru funcțiile de mentor este, de asemenea, importantă, a cărei valoare depinde de succesul cursanților în promovarea examenelor. Toți angajații organizației care s-au dovedit în rolul de mentori sunt incluși în rezerva personalului de conducere a companiei.

La rândul său, compania are și o serie de avantaje din utilizarea metodei de mentorat. În primul rând, datorită acestui sistem, organizația are propria echipă de formatori interni care pot transmite nu numai abilități profesionale, ci sunt și purtători ai culturii corporative a acestei companii. Compania primește angajați fideli care își creează imaginea. După cum sa menționat deja, dintre mentori puteți selecta angajați bine pregătiți pentru a ocupa poziții de conducere.

Mentoratul și-a dovedit eficiența pe o lungă perioadă de existență ca metodă de formare a personalului. Atractivitatea acestei metode constă în faptul că aduce beneficii tuturor părților implicate în proces: stagiarul, mentorul și compania însăși. Prin urmare, în ciuda apariției unor noi dezvoltări în domeniul metodelor de formare a personalului, mentoringul nu își pierde actualitatea astăzi.

Vârsta medie a lucrătorilor din profesii precum sudorii electrici și pe gaz, mecanicii și operatorii de frezat este mult mai mare decât cea a avocaților sau a agenților de marketing. Experții notează: oferta de muncitori pe piața muncii este în scădere, dar cererea este în continuă creștere... În plus, formarea tinerilor în profesii de guler albastru provoacă cele mai multe probleme - atât în întreprinderile industriale, cât și în sistemul de învățământ .

Ascultă - și vei uita, uite -
și îți amintești, fă-o - și vei înțelege.
Confucius

Creșterea cererii de muncitori (în special în inginerie mecanică, metalurgie - în general, în „sectorul real”) poate duce în curând la faptul că, în viitorul apropiat, aceștia ar putea deveni cei mai bine plătiți din țară. Dar unde să cauți acești oameni? Acum? În micul nostru oraș Berdyansk, deficitul lor a devenit de mult o problemă serioasă: există multe întreprinderi industriale în oraș, iar colegiul de inginerie mecanică a orașului nu este capabil să satisfacă nevoia tot mai mare de personal...

Ce ar trebui să facă managerii într-o situație în care capacitatea de a recruta lucrători „pregătiți” pentru locuri de muncă a scăzut? Există o singură cale reală de ieșire - să căutați căi alternative:

autoformare (la locul de muncă);
trimiterea de angajați la formare la școli profesionale/școli tehnice;
recalificare profesională într-un centru de formare corporativă.

Am decis să pregătim noi înșine oamenii, direct la locurile lor de muncă. În același timp, o astfel de pregătire a devenit eficientă în mare parte datorită implicării mentori: introducerea unui nou venit într-o specialitate și pregătirea direct la locul de muncă a fost efectuată de un alt angajat, mai experimentat, cu aceeași specialitate.

Principalul „avantaj” al sistemului de mentorat este că un maestru cu experiență poate transmite studentului cunoștințe despre specificul muncii la un anumit loc de muncă, cu care este bine familiarizat. Această formă de pregătire a fost foarte comună în timpul Uniunii Sovietice, deoarece a făcut posibilă pregătirea rapidă a numărului necesar de muncitori într-o anumită specialitate. A fost important pentru noi ca „bătrânii” noștri înșiși să treacă odată prin sistemul de mentorat.

S-ar părea că ce ar putea fi mai ușor pentru un specialist în HR decât să introducă un sistem de mentorat: scriem Regulamentul corespunzător, îl coordonăm cu managementul, informăm echipa, iar apoi nu mai rămâne decât să controlăm procesul. Din păcate, în realitate, pe parcursul implementării proiectului, s-au descoperit din când în când diverse capcane și au apărut mult mai multe probleme decât se aștepta.

La întreprinderea noastră, principala dificultate s-a dovedit a fi selecţie al oamenilor, care ar putea deveni mentori (deși la început nimeni nu s-a gândit că asta ar putea fi deloc o problemă). De ce? Lucrătorii cu experiență aveau suficiente calificări și abilități, dar un mentor trebuie să aibă și multe alte calități (pentru o listă de criterii pentru selectarea mentorilor, vezi masa 1)…

Masa 1. Criterii de selectare a unui mentor

Nu.	grup	Criteriu	Notă
	Rezultatele muncii	Executarea sarcinilor planificate productivitate ridicată a muncii respectarea cerințelor de calitate a produsului absența defectelor și a reclamațiilor din partea conducerii	Mentorul însuși trebuie să demonstreze rezultate constant de înaltă performanță. Acest lucru este deosebit de important pentru zonele în care există o probabilitate mare de defecte, iar eliminarea acestuia este costisitoare.
	Calificare	Experiență vastă de lucru rang în specialitate (nu mai mic de al cincilea) diploma/certificat de studii vârsta - cel puțin 30 de ani	Fără experiență de muncă și calificările necesare, este imposibil să înveți pe cineva cum să lucreze corect.
	Organizarea muncii	Abilitatea de a-ți organiza locul de muncă și de a-l menține în ordine disciplină, acuratețe	Elevul trebuie să învețe să păstreze locul de muncă curat și să vină la lucru la timp. Dacă mentorul însuși nu știe cum să respecte aceste reguli, studentul nu va putea niciodată să înțeleagă importanța acestora
	Calități personale și poziție în echipă	Respect din partea membrilor echipei decență, conștiinciozitate capacitatea de a construi relații cu străinii	Un angajat trebuie să construiască relații normale de lucru cu colegii nu numai din propriul departament, ci și din alte departamente și să-i ajute pe alții în rezolvarea problemelor curente.
	Motivația	Dorința de a-i ajuta pe alții cu dezvoltarea profesională trebuie să câștigi experiență nouă dorinta de a urca pe scara carierei interesul de a primi o remunerație suplimentară	O persoană trebuie să fie concentrată pe propria dezvoltare profesională și personală, precum și pe dezvoltarea celorlalți, să fie interesată să-i învețe pe alții, să fie capabilă să transfere cunoștințele și experiența acumulate și, de asemenea, să ofere sprijin moral elevului.
	Abilitati organizatorice si pedagogice	Capacitatea de a seta studentul la rezultatul dorit capacitatea de a preda, vorbi și asculta	Cu cât mentorul își poate exprima mai clar gândurile (și în cuvinte simple și accesibile), cu atât mai bine pentru student. În plus, mentorul trebuie să fie capabil să-și apere convingerile în situații de conflict
	Experiență de lucru în companie, cunoștințe de produs	Experiență de lucru în companie - minim trei ani cunoștințe de documentație tehnică, gama de produse	Mentorul trebuie să cunoască produsele companiei, specificul tuturor proceselor, principiile de interacțiune între departamente etc.

Mentorul trebuie să fie capabil să:

familiarizează noul angajat cu întreprinderea (teritoriu, structură organizatorică, reguli de conduită acceptate, cultură corporativă, colegi etc.);
familiarizați-vă cu gama de produse și cerințele pentru produsele fabricate;
arătați locul de muncă, organizați o informare completă a noului angajat cu privire la utilizarea mașinilor și mecanismelor;
vorbiți despre responsabilitățile și cerințele postului pentru executant la acest loc de muncă;
învață un începător cum să lucreze astfel încât să poată produce produse de nivelul de calitate cerut.

Au găsit următoarea cale de ieșire din situație: au decis să selecteze mentori pentru noii angajați, ținând cont de ce cunoștințe/competențe le lipsesc în prezent. De exemplu, un nou venit are o oarecare experiență în profesie, dar nu este deloc familiarizat cu produsele fabricii noastre - în acest caz, principalul criteriu atunci când alegeți un mentor este 1) cunoașterea produsului (clauza 7). tabelul 1) și 2) vechime în muncă în întreprindere.

Dar alegerea oamenilor potriviți nu garantează că toți se vor alătura imediat noii sarcini, deoarece pregătirea, controlul și motivarea tinerilor reprezintă o povară suplimentară! Puteți obține efectul așteptat de la mentorat numai dacă fiecare maestru este interesat să-și transmită cunoștințele și aptitudinile generației următoare. După cum arată „istoria problemei”, atașarea unui tânăr muncitor la un mentor „pe bază de voluntariat” este o opțiune care se pierde în mod deliberat. Ce factori de motivare vor funcționa?

Practica noastră confirmă: în prezent cel mai bun mijloc de motivare este interesul material; fără acesta, nu se poate obține efectul necesar din sistemul de mentorat. Stimulentele nemateriale (post nou, recunoștință, portret în Tabloul de Onoare etc.) sunt și ele importante, dar pe locul doi; Accentul ar trebui să se pună în continuare pe stimulentele materiale.

Căutare și selecție metode de motivare materială mentorii din compania noastră s-au desfășurat în etape: au fost introduse noi abordări, apoi evaluate din punct de vedere al eficienței, apoi revizuite și perfecționate... Acest ciclu s-a repetat de mai multe ori înainte de a ajunge la sistemul acceptat în prezent. Iată ce am încercat până când am găsit cea mai bună opțiune:

eu.Întreprinderea noastră folosește o formă de remunerare prin muncă-bonus: lucrătorii nu au salarii, salariile sunt calculate pentru volumul de produse fabricate efectiv la prețuri stabilite. S-a hotărât: să plătească mentorului în plus pentru perioada de mentorat - în cuantum de 10% din salariul său lunar. În acest caz, în perioada de pregătire, studentul primește un salariu minim plus plata pentru produsele pe care le produce conform prețurilor aprobate. Motivul a fost acesta:

mentorul, cu ajutorul studentului, va putea realiza mai multe produse decât a făcut anterior singur (pentru fiecare unitate de producție va primi un salariu suplimentar, iar în plus - o plată suplimentară pentru mentorat în valoare de 10% a salariului);
studentul primește un anumit minim și, de asemenea, are o oportunitate reală de a câștiga mai mult.

Am crezut că, din moment ce salariul mentorului va crește de fapt semnificativ, acesta ar fi un bun stimulent pentru formarea cu succes a noilor lucrători. Dar s-a dovedit că în practică această abordare ineficient:

mentorul a fost constant distras de la muncă pentru a-l ajuta pe student sau pentru a-și controla acțiunile, astfel încât nu a avut timp să-și îndeplinească cota și a pierdut bani;
studentul a produs un volum mare de muncă doar datorită ajutorului unui maestru cu experiență: în produsele pe care le-a produs, o pondere semnificativă a valorii adăugate a fost creată efectiv de mentor, deși studentul a primit bani pentru aceasta.

rezultate : mentorul este demotivat; Un tânăr muncitor instruit, care s-a despărțit de statutul de ucenic, nu a putut imediat să îndeplinească în mod independent standardele de producție stabilite. Pentru unii nou-veniți, acest lucru a fost o surpriză, deoarece nu mai aveau o cotă anume, iar câștigurile lor erau formate doar din cote la bucată. Au ajuns la concluzia că „pierdeau bani” și au renunțat fără să înceapă să lucreze serios. La prima etapă a muncii independente, chiar au câștigat mai puțin, dar în curând salariile foștilor studenți au crescut semnificativ, trebuia doar să ajungă în acel punct...

Sistemul necesita în mod clar revizuire.

II.Ținând cont de eșecurile primei opțiuni, au fost aduse modificări sistemului de motivare a mentorilor. Acum:

studenților li se plătesc salarii egale cu salariul minim;
mentorul a primit plata pentru toate produsele realizate împreună cu studentul, plus (ca și până acum) o plată suplimentară de 10%.

Motivația mentorilor a fost îmbunătățită - ei au văzut beneficiul în pregătirea rapidă a studenților, deoarece de aceasta depindea numărul de piese făcute cu ei într-o pereche (și, în consecință, suma salariului).

Dar și acest sistem s-a dovedit a fi „deformat”, acum spre interesele mentorului. Inițial, s-a convenit ca durata pregătirii să fie de șase până la nouă luni, în funcție de specialitate, dar ar putea fi prelungită „din motive obiective”. De exemplu, dacă a) din cauza particularităților procesului de producție într-o anumită perioadă de timp, comandantul nu a putut dedica suficient timp secției sale; b) nu a existat nicio comandă pentru produse; c) nu a existat o lucrare de o anumită complexitate etc.

rezultate : mentorii au căutat să prelungească perioada de pregătire pentru a primi salarii sporite („pentru ei și pentru acel tip”). Desigur, această opțiune s-a dovedit a fi inacceptabilă pentru companie, așa că sistemul a fost revizuit din nou.

III. Acum ne-am hotărât să stimulăm antrenament accelerat pentru începători: cuantumul plății suplimentare pentru mentorat a fost făcut în funcție invers de perioada de formare (adică, cu cât un începător este mai mult ucenic, cu atât mai puțină remunerație primește maestrul). În același timp, plata pentru diferite perioade de formare a fost abordată diferit:

1) șase până la nouă luni inclusiv: munca mentorului cu studentul a fost plătită la maximum (plată pentru toate produsele realizate împreună cu studentul plus 10% din salariul lunar al mentorului);

2) 10–12 luni: taxele de mentorat au scăzut (doar 5% din salariul lunar al mentorului);

3) mai mult de un an: mentoring nu a fost plătit.

rezultate : Propunând aceste schimbări, ne-a fost teamă că mentorii nu vor „arunca” studenții nepregătiți pe deplin după prima etapă. Dar grijile noastre s-au dovedit a fi nefondate - sistemul a funcționat în cele din urmă normal.

După ceva timp, primele rezultate au fost rezumate. În ciuda tuturor îmbunătățirilor, sistemul de motivare a mentoratului avea încă un dezavantaj semnificativ: calitatea formării tinerilor lucrători depindea în mare măsură de mărimea remunerației masterului. Am decis că acest lucru este împovărător pentru întreprindere, așa că am încercat să folosim mai mult diverse metode de motivare nematerială:

in primul rand, a organizat o competiție între studenți, al cărei câștigător a primit titlul „Cel mai bine pregătit student”. Mentorul al cărui mentor a câștigat concursul a primit a) un certificat de onoare și b) o săptămână de vacanță suplimentară. Dar, după cum s-a dovedit, pentru majoritatea lucrătorilor cu experiență pe care am dori să-i vedem ca mentori, vacanța suplimentară nu a devenit un motiv serios pentru a lucra cu tineri - persoanele în vârstă au mai puțină nevoie de timp liber suplimentar (aceste nevoi sunt mai multe probabil să fie ridicat în rândul tinerilor, în special în rândul tinerilor soți și tați).

În al doilea rând, a încercat să „trezească” entuziasmul muncitorilor cu experiență: aceștia au explicat că munca unui mentor este recunoașterea profesionalismului înalt, semn de statut înalt în companie. Dar toți maeștrii noștri recunoscuți cu experiență știau deja că profesiile gulere albastre sunt solicitate, managementul le apreciază și au cel mai înalt rang.

În final, am promis să plătim un bonus unic suplimentar pentru pregătirea celui mai bun student. Acest lucru a schimbat pentru scurt timp atitudinea oamenilor față de mentorat în bine - cu toate acestea, o astfel de metodă nu mai putea fi numită motivație nematerială. Ca urmare, programul de motivare non-financiară pentru mentori a fost complet restrâns deoarece economisirea la educație s-a dovedit a fi neprofitabilă.

Dar motivația nu este totul. În timp ce introduceam un sistem de mentorat în producție, am întâlnit și noi alte probleme:

1. Cum se înregistrează trecerea unui student la categoria lucrătorilor „adevărați” (cu drepturi depline, independenți)?

Pentru a stabili sfârșitul perioadei de ucenicie, ne-am dezvoltat procedura de evaluare a calificărilor primit de tinerii muncitori.

Așa este organizat acest proces la fabrica noastră. Când mentorul este convins că elevul său este pregătit pentru munca independentă, el informează supervizorul imediat despre încheierea perioadei de pregătire. Apoi se formează o comisie specială formată din directorul atelierului, inginer-șef, maistrul de șantier (căruia îi este repartizat studentul), un inginer standard de muncă, un economist, un tehnolog și un specialist în resurse umane. Membrii comisiei, în conformitate cu procedura stabilită, verifică cunoștințele și aptitudinile tânărului lucrător, apoi confirmă (sau nu confirmă) calificările acestuia.

Pentru a demonstra abilitățile dobândite, studentul finalizează un examen practic, care este evaluat de membrii comisiei. Apoi testează cunoștințele teoretice. Dacă rezultatele muncii sunt evaluate pozitiv de către toți membrii comisiei, lucrătorul părăsește grupul de studenți și începe lucrul în „modul normal”.

Concomitent cu verificarea gradului de pregătire a unui tânăr muncitor de a acționa independent, se evaluează și munca mentorului: cât de bine a făcut față sarcinii sale? Este posibil pe viitor să-i încredințezi pregătirea tinerilor lucrători?

2. Cum se asigură finalizarea ciclului de pregătire a studenților?

Care este esența întrebării? Am avut un caz în care, după a treia lună de pregătire, un student s-a plâns maistrului de șantier (în calitate de șeful său imediat) că mentorul i-a cerut să facă 80% din muncă independent și, în general, și-a „uitat” secția. Dar comisia nu a găsit nimic „greșit” în acțiunile mentorului. Cum s-a terminat conflictul? Însuși mentorul a cerut ca studentul să fie transferat la un alt master, după care comisia a găsit un nou mentor pentru student.

Din experiența noastră, întrebarea dacă un mentor poate refuza să formeze un tânăr angajat la mijlocul perioadei de formare este cel mai bine decisă dinainte, stipulând acest lucru în Regulamentul de mentorat. Decizia noastră: desigur, mentorul are dreptul să-și refuze obligațiile, dar numai dacă studentul nu își respectă obligațiile.

3. Cine ar trebui să supravegheze proiectul de mentorat?

Depinde de caracteristicile întreprinderii. În compania noastră, pregătirea metodologică a mentorilor este realizată de serviciul HR, care menține o bază de date cu studenți și mentori ( masa 2), și, de asemenea, întocmește toate documentele necesare (protocoale privind atribuirea unei profesii și/sau categorie de muncă, ordine de includere în baza de date a mentorilor, Regulamente privind mentorat) și măsuri de îmbunătățire a sistemului de formare. La angajații serviciului HR necesariîmpreună cu mentorul pe care îl dezvoltă Planul educatiei etc. Candidații pentru mentori sunt nominalizați de șefii de departamente, iar după examinare sunt aprobați de director (această decizie se înscrie pe rând separat în ordinul de angajare a unui nou angajat).

Masa 2. Baza de date mentori (fragment)

Nu.

NUMELE COMPLET.

Poziție, profesie

Descarcare

Data nașterii

Experienta de munca in specialitate

data de angajare

Numărul de instruiți

Statu cu

NUMELE COMPLET. student

Perioada de studiu

data de început

data de finalizare planificată

data de încheiere reală

Ivanov Serghei Viktorovici

Sudor electric

Gratuit

Iurko Andrei Anatolievici

Făcător de scule

Sidorov Yuri Viktorovici

Vasiliev Petr Olegovich

Gratuit

Petrenko Yuri Vladimirovici

Gratuit

Andreev Vasili Vasilievici

Gratuit

Iatsenko Iakov Andreevici

Sudor electric

Durov Oleg Olegovich

Dmitrov Evgheni Vladimirovici

Operator de frezare

Ivasyuk Ivan Sergheevici

Rublev Petr Vasilievici

Ascuţitoare

Gratuit

Care concluzii Ce am făcut pentru noi prin introducerea mentoratului la fabrică?

Conducerea companiei consideră că rezultatele acestui program sunt în general pozitive. Mentoratul s-a dovedit a fi cea mai eficientă metodă de formare a lucrătorilor cu calificările necesare direct la locul de muncă.
Antrenamentul în fabrică - atunci când este organizat corespunzător - este un instrument puternic pentru optimizarea producției. Adesea, pregătirea unui angajat existent – chiar dacă există mai mulți solicitanți pentru un loc de muncă – se dovedește a fi mult mai profitabilă decât atragerea unuia nou. Dar această soluție va fi eficientă doar dacă există interes toata lumea părți: întreprinderea, studentul și mentorul acestuia.
Economisirea costurilor cu forța de muncă nu va duce niciodată la rezultate bune! Potrivit diverselor estimări, aproximativ 90% dintre angajați se vor muta în alte companii dacă locul de muncă actual plătește mai puțin decât media pieței - indiferent de nivelul lor de angajament față de companie sau de locul de muncă. Economisirea salariilor mentorilor nu permite obținerea unui efect pozitiv din introducerea unui sistem de mentorat.
De asemenea, mentorii trebuie să fie formați periodic, actualizați (în special în domeniul metodelor de învățare a adulților) și certificați. La întreprinderea noastră, mentorii sunt susținuți în mod regulat prelegeri de către tehnologi, angajați ai departamentului de sistem de calitate și inginerul șef. Frecvența prelegerilor depinde de nevoile actuale ale companiei. De exemplu, atunci când numărul de angajați crește sau se modifică gama de produse, acestea sunt efectuate mai des.
Oamenii trebuie apreciați și protejați. Suntem mândri că în mijlocul „măsurilor de criză de optimizare” din compania noastră s-a luat o decizie: „să salvăm toți angajații” (deși nu existau locuri de muncă pentru oameni la acea vreme)! Și asta nu este caritate: am înțeles că, după ce am concediat lucrători cu experiență astăzi, nu vom găsi alții noi după criză. Nicio persoană nu a fost concediată din cauza „redundanței”, ceea ce a făcut posibilă păstrarea echipei, inclusiv a lucrătorilor cu înaltă calificare cărora li se putea încredința lucrul cu tinerii.
Investițiile în sistemul de mentorat sunt investiții în „capital uman”, și deci în dezvoltarea companiei. Aceste investiții aduc companiei venituri reale prin creșterea eficienței muncii și îmbunătățirea calității produselor.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei "Manager de resurse umane"

Educație, Dezvoltare, Traininguri

Cuvinte cheie:

1 -1

Instruirea personalului tânăr- o activitate intensivă în muncă, dar fără îndoială eficientă. La urma urmei, cu cât un angajat înțelege și se adaptează mai repede, cu atât mai devreme va începe să beneficieze compania. Puteți, desigur, să îi oferiți noului angajat instrucțiuni tipărite și să spuneți: „Învățați-l singur, frate”. Și apoi așteptați mult până când intră în leagănul lucrurilor. Sau puteți atribui noului venit un specialist cu experiență, care își va transfera propriile cunoștințe și abilități direct în timpul procesului de lucru. Aceasta este esența mentoratului. Experții pe piața muncii au vorbit despre modul în care această metodă de formare poate fi utilă unei întreprinderi și în ce cazuri să o folosească.

Ce este, cu ce o mănâncă?

este una dintre metodele eficiente de creștere a eficienței angajaților companiei prin dezvoltarea lor la locul de muncă și acordarea de asistență în rezolvarea oricăror probleme de muncă. Această metodă este, de asemenea, folosită pentru a dezvălui potențialul unui nou angajat și implementarea ulterioară a acestuia în companie.

„Prin mentorat înțelegem asistența unei persoane față de alta în dobândirea de noi cunoștințe și creșterea eficienței în muncă, fără legătură cu leadership-ul direct. Scopul principal al mentoratului este de a ajuta tinerii profesioniști să se adapteze la echipă și să ofere asistență în timp util în dezvoltarea profesională.”

Punct important- mentorul nu este un supervizor direct. Dacă un manager este obligat prin datoria să se asigure că noii angajați ai departamentului său se integrează organic în procesul de muncă, atunci acest lucru nu este inclus în fișa postului mentorului.

Deci cine este un mentor?

Acesta este un angajat cu experiență care ia noul venit sub aripa lui și îl ajută să se adapteze la munca în companie. Mentorul este responsabil pentru planificarea și organizarea unui program eficient de dezvoltare profesională pentru mentoratul său.

Cine poate fi mentor?

Nu orice angajat al companiei poate servi ca mentor. Asistenții cu experiență sunt angajații care:

În procesul de lucru, aceștia sunt ghidați de prioritățile corporative;
Are abilități de predare;
Sunteți gata să vă asumați responsabilitatea personală pentru greșelile persoanei mentorate;
Capabil să-i motiveze pe alții;
Au influență și au încredere în echipă.

„Printre principalele responsabilități ale unui mentor se numără consilierea unui tânăr specialist, determinarea direcției de dezvoltare a carierei sale, întocmirea unui plan de dezvoltare profesională, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite, ajustarea planului, desfășurarea de evenimente suplimentare de formare, ajutarea în aplicarea cunoștințe dobândite în afara muncii, demonstrând un model pozitiv.” , adaugă expertul.

Este imposibil să forțezi unul sau altul angajat să devină oficial profesor pentru un începător. Mentoratul este în întregime voluntar. Beneficiile acestei metode pentru angajații tineri sunt clare, dar de ce ar trebui angajații cu experiență să piardă timp și efort pe noii veniți? Totul tine de motivatie. Include, de asemenea, remunerația (sub forma unei creșteri mici de salariu), dar se sprijină totuși mai ferm pe partea intangibilă - dobândirea de cunoștințe suplimentare (mentorii participă la cursuri și training-uri pentru a-și îmbunătăți competențele), atenție și aprobare din partea eșalonului de conducere, diverse însemne care ridică autoritatea la locul de muncă, în ochii echipei etc.

„Mentoratul vă permite să creșteți motivația și nivelul profesional al mentorului însuși, să dobândiți noi abilități și, de asemenea, să obțineți oportunitatea de a avansa pe scara carierei.”

Condițiile activităților de mentorat

Perioada de mentorat este stabilită în funcție de nevoia și organizarea specifică a activităților la o anumită întreprindere. De regulă, durează câteva luni. Astfel, noilor angajați li se cere adesea să execute o perioadă de probă, care este adesea de 3 luni. Și în toate aceste trei luni, mentorul desemnat de conducerea întreprinderii va trebui să îndeplinească atribuțiile care i-au fost atribuite.

Când să folosiți?

Lansarea și menținerea unui proiect necesită cheltuieli atât cu resurse financiare, cât și cu resurse umane. Necesitatea implementării acestei metode este recomandabilă în următoarele cazuri.

- Dacă echipa este formată în principal din tineri specialiști.

„Utilizarea tehnicilor de mentorat ca formă specială de formare a personalului este cea mai relevantă în companiile în care echipa este formată din angajați tineri. Un astfel de specialist, ajuns la primul loc de muncă într-un anumit segment, nu are încă experiența profesională necesară, așa că mentorul ar trebui să devină persoana care îi poate transmite întregul set de cunoștințe și abilități pe care le are, ajutându-l să se adapteze la mediul profesional. De aceea, pentru cea mai eficientă cooperare între angajații cu experiență și cei tineri, este necesar să se construiască un sistem clar și raționalizat de organizare a programelor de internship.”

- Dacă există o fluctuație mare a personalului.

Ura! Functioneaza!

Individ pentru fiecare companie. Conducerea întreprinderii decide în mod independent cum să motiveze mentorii, determină durata formării pentru noii veniți, stabilește bugetul proiectului și așa mai departe.

Dar, în cea mai mare parte, implementarea mentoratului se reduce la trei etape globale: selecția, formarea mentorilor și evaluarea muncii lor.

„Am organizat mentoring după următoarea schemă:

elaborarea unui plan de proiect și a procedurilor, formarea bugetului, analiza experienței colegilor din băncile subsidiare ale grupului RBI, adaptarea materialelor necesare;
selectarea unui grup de mentori și desfășurarea formării acestora, întocmirea planurilor individuale de lucru;
selectarea orașelor pilot/sucursalelor bancare;
Efectuarea de training-uri de tip fresh-up (vânzări și calitatea serviciilor) pentru angajații din retail;
prezența mentorilor în sucursalele băncii pilot, monitorizarea activității angajaților, feedback privind rezultatele muncii, instruire în elementele de mentorat pentru directorii de sucursale (pilotul a durat cinci săptămâni, apoi am monitorizat procesul);
analiza rezultatelor pilot, evaluarea mentorilor și stagiarilor, ajustarea planului de implementare a sistemului de mentorat.

În centrele noastre regionale, pentru a implementa sistemul de mentorat, noi:

a determinat profilul mentorului (a alcătuit un portret aproximativ profesional și psihologic), a selectat mentorii, a instruit în detaliu, i-a testat și i-a selectat pe cei mai buni;
angajați de retail instruiți (vânzări și calitate) și șefi de departamente de retail (vânzări și mentorat);
a introdus un sistem de mentorat într-un anumit departament și a instruit suplimentar directorul departamentului;
monitorizat constant munca mentorilor și rezultatele vânzărilor.”

Dificultăți de implementare

Desigur, organizarea unui sistem de mentorat nu merge întotdeauna perfect. Principalele probleme care pot apărea la implementarea acestui proces:

„Alegere greșită a grupului de mentori. De exemplu, inițial am apreciat greșit volumul de lucru așteptat și nu am stabilit profilul mentorului.
Formare lungă și costisitoare pentru mentori. Acești angajați trebuie să fie cei mai buni în ceea ce fac și, de asemenea, trebuie să fie competenți în unele tehnici de formare.
Poziţionarea incorectă a sistemului de mentorat. Angajații noștri i-au perceput inițial pe mentori drept „supraveghetori”. Motivația, în special în rândul specialiștilor cu experiență, era în scădere.”

Avantajele metodei de mentorat

Desigur, implementarea acestei metode de pregătire a personalului este costisitoare, deoarece acest proiect nu poate fi finalizat.

„Sistemul de mentorat este un mod de viață. Este necesar suport regulat pentru acest proces. Dacă nu controlați implementarea sistemului de mentorat, atunci procesul „moare”.

Articole