În prezent, conceptul de strategie devine din ce în ce mai important în managementul producției, deoarece eficacitatea activităților viitoare ale oricărei întreprinderi depinde direct de alegerea și metodele de implementare a strategiei. Astfel, pentru orice viitor antreprenor este necesar să se stabilească următoarele sarcini legate de managementul strategic: 1) planificarea unei strategii de companie eficiente pe termen lung; 2) identificarea celor mai productive căi de implementare a strategiei la întreprindere; 3) realitatea atingerii scopurilor stabilite de organizatie. Dacă activitățile managerului se dovedesc a fi cele mai raționale, atunci nu vor exista probleme sau pierderi cu punerea în aplicare a strategiei la întreprindere.
Managementul strategic în managementul producției este înțeles ca un management bazat pe potențialul uman ca bază a întreprinderii, care concentrează producția pe nevoile consumatorilor, reacționează flexibil și realizează prompt schimbări în întreprindere.
La crearea unei strategii, managementul producției trebuie să răspundă la o întrebare foarte importantă: cum să-și atingă obiectivele, ținând cont de poziția și perspectivele organizației. Obiectivele sunt ceea ce se străduiește organizația, iar strategia este mijlocul pentru a le atinge. Atingerea unui obiectiv necesită acțiuni gândite și direcționate, dacă este necesar, un răspuns la evenimente neprevăzute, condiții de piață schimbate și concurență sporită, precum și învățarea colectivă constantă a organizației - organizația trebuie să învețe și să-și îmbunătățească constant competitivitatea. Strategia este mai mult decât un plan abstract gândit și implementat metodic. Strategia este ajustată prin adăugarea unor parametri și abandonarea altora ca răspuns la schimbările de pe piață, nevoile și preferințele consumatorilor, manevrele strategice ale firmelor concurente, experiența dobândită, noi oportunități și amenințări, evenimente neprevăzute și idei noi. Cele mai recente abordări în studierea esenței sistemelor organizaționale și a managementului acestora fac posibilă înaintarea ipotezei că, ca orice sistem, organizațiile se caracterizează printr-o dorință de autoconservare și dezvoltare, care vizează menținerea durabilității prin alegerea metode eficiente de management determinate de structura internă a sistemului. Sustenabilitatea și stabilitatea unei întreprinderi pot fi realizate prin dezvoltarea unei strategii adecvate, care presupune alegerea obiectivelor și a mijloacelor de realizare a acestora. Aceasta înseamnă că există necesitatea dezvoltării unui concept general de dezvoltare durabilă a întreprinderilor, luând în considerare caracteristicile specifice ale acestora. Asigurarea sustenabilității economice în etapa actuală devine un punct important în managementul intra-organizațional al unei întreprinderi, permițându-i acesteia să reziste la schimbările bruște ale factorilor de piață care îi pot afecta semnificativ situația economică.
Orez. 1 Componentele strategiei
Dezvoltarea stabilă a unei întreprinderi presupune implementarea practică a unui sistem de decizii care, din punct de vedere al conținutului și al orientării funcționale, determină strategia dezvoltării sale interne. Astfel de decizii sunt luate în cadrul activităților comune ale tuturor subsistemelor funcționale de producție managementul și implică dezvoltarea de noi produse, proiectarea proceselor de producție pentru produse noi, utilizarea de noi materiale, alocarea resurselor umane și de producție etc.
Orez. 2. Etapele managementului strategic
Există cinci tipuri principale de decizii importante din punct de vedere strategic în managementul producției, care includ:
1) strategia de produs;
2) strategia procesului;
3) strategia de localizare;
4) strategia de dezvoltare a resurselor umane;
5) strategia logistică.
Pentru funcționarea cât mai eficientă a unei întreprinderi, un antreprenor trebuie să înțeleagă cum să combine toate aceste strategii în așa fel încât organizația să nu piardă stabilitatea, ci doar să-și crească propria productivitate. Pentru a putea distinge, diferenția și înțelege diferența dintre fiecare tip de strategie în managementul producției, iată o scurtă descriere a fiecăruia:
Strategia de produs presupune selectarea, definirea produsului și designul acestuia. Produsele de mărfuri variază foarte mult și pot fi tangibile sau furnizate consumatorului ca serviciu. Strategia de produs este concepută pentru a asigura avantajele sale competitive pe piață și durata suficientă a ciclului său de viață pentru a recupera investițiile făcute în crearea acestuia. Produsul comercializabil trebuie selectat, definit și decis în proiectare.
Strategia procesului arată determinarea unei metode eficiente de producere a unui produs folosind resursele de care dispune întreprinderea. Alegerea procesului depinde de volumele așteptate de producție a mărfurilor, gama acestora, tehnologiile disponibile întreprinderii, compoziția și natura subsistemului mașinii întreprinderii, calificarea personalului etc. Sistemul de procese adoptat la întreprindere determină costurile de producție și calitatea bunurilor primite. Selecția strategică a procesului de fabricație se poate baza pe un tip de producție existent sau planificat sau pe natura preferată a specializării procesului.
Strategia de localizare a afacerii.
Atunci când aleg o locație pentru o afacere, fondatorii se confruntă cu o varietate de influențe de mediu care afectează organizația în moduri diferite și în grade diferite. Manifestările de mediu cu cea mai mare prioritate pentru o întreprindere, pe baza datelor disponibile, includ: politice, economice, sociale, tehnologice, de mediu. Factorii care influențează mediul extern asupra alegerii MCI sunt unici pentru fiecare caz individual, se formează propriul sistem de factori. Importanța și intensitatea influenței lor variază de la o situație specifică la alta.
Strategia de dezvoltare a resurselor umane
Resursele de muncă ale unei întreprinderi sunt una dintre cele mai importante resurse strategice ale acesteia. Această resursă este cea care determină capacitatea unei întreprinderi de a-și atinge obiectivele strategice de dezvoltare. Resursele de muncă ale întreprinderii se caracterizează prin structura de calificare, structura demografică a lucrătorilor, raportul capital-muncă și capacitatea de a se adapta la obiectivele de dezvoltare în schimbare ale sistemului de producție. Prognoza exactă a traiectoriei de dezvoltare a organizației va face posibilă dezvoltarea și implementarea unei strategii adecvate pentru dezvoltarea resurselor sale de muncă, și anume, actualizarea în timp util a abilităților lucrătorilor, recalificarea acestora, creșterea raportului capital-muncă și ajustarea componenței personalului. . O strategie de dezvoltare a resurselor umane definită și implementată corect vă permite să atingeți cu succes atât obiectivele de dezvoltare actuale, cât și strategice ale întreprinderii.
Strategia logistica
Funcția de aprovizionare cu materiale și tehnică a unei întreprinderi de producție este asociată cu furnizarea proceselor de producție implementate cu toate tipurile de resurse materiale și materiale. La implementarea acestei funcții, managementul organizației rezolvă multe probleme care sunt importante din punct de vedere strategic pentru dezvoltarea acesteia. În această serie, putem evidenția întrebări precum: cumpărați resurse materiale și tehnice sau produceți-le singur; cum să alegeți un furnizor de resurse, ce cerințe trebuie să îndeplinească; câți furnizori de resurse este de dorit să aibă.
Sarcina de a traduce și implementa strategia este cea mai dificilă și cea mai consumatoare de timp din toate managementul strategic. Ea afectează toate aspectele managementului și este abordată în aproape toate departamentele companiei. Munca de implementare a strategiei începe cu căutarea domeniilor în care este posibilă îmbunătățirea performanței. Fiecare manager trebuie să decidă ce trebuie făcut în departamentul care îi este încredințat pentru implementarea strategiei de ansamblu și cum să o facă eficient. Implementarea completă a strategiei poate dura de la câteva luni la câțiva ani.
Una dintre principalele responsabilități ale managerilor este de a evalua performanța și progresul organizației în activitățile sale. Managerii trebuie să monitorizeze în mod constant mediul intern și extern al companiei. Eficiența scăzută, progresul insuficient, circumstanțele importante și bruște necesită schimbări în cursul de dezvoltare pe termen lung al companiei, obiectivele, modelul de afaceri și/sau strategia.
Dacă implementarea strategiei nu se realizează conform planificării, atunci managementul apelează la metode de bază precum revizuirea bugetului, reorganizarea anumitor activități și procese de lucru, remanierea personalului, dezvoltarea de noi oportunități, schimbarea culturii corporative și a sistemului de remunerare. Implementarea eficientă a strategiei este întotdeauna produsul unei învățări organizaționale cuprinzătoare, care, din păcate, are loc destul de neuniform în diferite părți ale companiei. Prin urmare, este necesar să se monitorizeze în mod constant progresul în activitățile întreprinderii, să se caute noi modalități de dezvoltare și să se ajusteze acțiunile.
Astfel, după ce am examinat în detaliu în acest articol toate cele mai importante aspecte și nuanțe ale planificării strategice într-o organizație, putem concluziona că strategia nu este doar o reflectare a obiectivelor întreprinderii, deoarece trebuie să fie flexibilă pentru a nu fi puternic influențat de circumstanțe schimbate brusc sau de cei care o influențează din exterior. Este necesar să se evalueze eficiența organizării procesului pentru a identifica în prealabil punctele slabe ale organizației și pentru a elimina contradicțiile în strategie care au apărut în sistem, cauzate de o schimbare bruscă a circumstanțelor. Cu cât metodele de implementare a strategiei sunt mai nestandardizate și durabile, cu atât compania se va consolida mai bine pe piață cu cele mai mici pierderi pentru ea.
2. Ciclul de management al producției
2.1. Planificarea ca componentă a managementului producției
Procesul de management este asociat cu planificarea, organizarea implementării planurilor și monitorizarea rezultatelor finale. . Cu cât aceste funcții importante sunt mai bine dezvoltate și interconectate, cu atât managementul este mai eficient.
Planificarea vă permite să determinați natura, formele și succesiunea acțiunilor viitoare.
În termeni generali, planificarea presupune:
- formularea de obiective și strategii probabile;
- stabilirea sarcinilor prioritare şi determinarea acţiunilor pentru rezolvarea acestora.
Rezultatul planificării este un sistem de planuri - pe termen lung, pe termen mediu, operațional.
Cea mai dificilă problemă este dezvoltarea unei strategii.
Cuvântul „strategie” este folosit pe scară largă în știința militară. Strategia afectează interesele oricărei organizații, definind direcțiile principale ale dezvoltării acesteia pe o perioadă lungă. În același timp, planurile pe termen mediu și operaționale trebuie să fie subordonate obiectivelor strategice.
În managementul modern, problemele de planificare strategică ocupă un loc central. Acest lucru se datorează faptului că absența unei strategii clar alese este plină de multe pericole, duce la incertitudine și nu contribuie la participarea conștientă a lucrătorilor la procesul de producție.
Planificarea strategică este o funcție a managerilor superiori.
În literatura modernă despre managementul strategic, se disting trei niveluri de planificare strategică:
- strategie rezumată;
- planuri economice strategice;
- strategie functionala.
Nivelurile enumerate de planificare strategică formează așa-numita „piramidă a strategiilor” (Fig. 4).
La nivel de conducere se elaborează o strategie generală care ține cont de oportunitățile de a ocupa o anumită poziție pe piață în viitorul apropiat. Aceasta ia în considerare rolul propriu al companiei, tipurile de activități desfășurate, creșterea preconizată a efectului și profitabilitatea. Ținând cont de strategia generală, se elaborează planuri strategice economice, axate pe divizii structurale specifice (unități structurale din cadrul companiei care produc produse destinate unor piețe specifice). Planurile strategice economice reflectă profiturile așteptate, cota de piață, gama de produse și reînnoirea acesteia și posibilele avantaje față de concurenți.
Orez. 4. Piramida strategiilor
Strategia functionala tine cont de functii specifice: vanzari, gestiunea stocurilor, achizitii, productie, utilizarea optima a resurselor umane si materiale etc.
Astfel, toate nivelurile de planificare strategică sunt interconectate și vizează implementarea strategiei alese.
Cele mai importante faze ale planificarii strategice sunt:
- formularea strategiei;
- dând strategiei o formă concretă;
- evaluare si control.
Pentru a formula o strategie este necesar, în primul rând, să se determine scopul activității, să se evalueze calificările personalului, oportunitățile de investiții, potențialul de producție și alți factori care pot afecta implementarea strategiei. Obiectivele companiei reflectă indicatori foarte specifici: produse, volumul și gama acestora; profitabilitate și altele.
De asemenea, este important să se analizeze influența factorilor externi asupra activităților companiei.
Analiza internă a activităților de producție și financiare este de mare importanță. O atenție deosebită trebuie acordată cunoștințelor și calificărilor profesionale ale personalului, atitudinii acestora față de muncă și cifrei de afaceri; tehnologie de producere a produselor; starea marketingului. Analiza intra-companie va dezvălui punctele forte și punctele slabe ale companiei în sine.
Oferirea unei forme de strategie implică proiectarea acesteia în formă programe, planuri, buget.
Evaluarea și controlul sunt faza finală a planificării strategice. În această etapă, sunt identificate abaterile de la obiectivele urmărite și strategia este ajustată dacă este necesar.
Firmele producătoare pot folosi diferite strategii, ceea ce presupune structura lor specifică (diviziunea în zone pe tip de activitate).
În managementul modern, sunt utilizate următoarele strategii tipice (de tip):
- controlul costurilor;
- strategia de diferențiere;
- focalizarea.
Strategia de control al costurilor se bazează pe reducerea costurilor proprii în comparație cu costurile concurenților. Această strategie are ca scop reducerea costurilor. Se efectuează controlul obligatoriu al costurilor, datorită căruia se obține o eficiență ridicată a producției. Cu costuri mai mici, firma se străduiește să mențină un nivel ridicat de profit, deși prețurile sunt mai mici decât cele ale concurenților. În plus, prețurile mici pot fi o barieră în calea intrării de noi concurenți.
O strategie de diferențiere este asociată cu o țintă specifică: întreaga piață sau cea mai mare parte a acesteia. Strategia vizează furnizarea pieței cu bunuri sau servicii mai atractive ca calitate decât cele ale concurenților. Calitățile suplimentare pot include: imaginea; servicii pentru clienți (de exemplu, nivel ridicat de servicii); calitate. Diferențierea este o strategie pe termen lung pentru a atinge niveluri de profit peste media industriei.
Concentrarea. Ideea principală a acestei strategii: este necesar să se concentreze eforturile pe ceea ce este mai bun și să nu încerce să acționeze pe toate fronturile.
Clientul (consumatorul) este în centrul oricărei strategii. Prin urmare, strategia ține cont de obiectivele companiei orientate către client, schema de alocare a resurselor; dezvoltarea sa necesită informații despre concurenți. Consumatorii pot prefera bunurile sau serviciile unei anumite companii din următoarele motive: prețul scăzut al produsului sau serviciului; calitate superioară; primirea la timp a bunurilor sau serviciilor; proprietățile distinctive ale unui produs sau serviciu.
Planificarea strategică presupune colectarea și analiza constantă a informațiilor.
Managementul producției este preocupat în primul rând de strategia funcțională. Strategia functionala sau strategia procesului de productie are ca scop sustinerea strategiei firmei prin rezolvarea problemelor care se formeaza tinand cont de nevoile clientului. Este asociat cu distribuirea și utilizarea resurselor necesare desfășurării procesului de producție. Serviciile de producție pot juca un rol decisiv în implementarea unei strategii de control al costurilor prin reducerea consumului de materii prime și materiale, a costurilor cu forța de muncă, a costurilor generale și a altor costuri care formează costul de producție al produselor.
În același timp, strategia de producție este construită ținând cont de strategia de ansamblu a companiei și este strâns legată de strategiile altor divizii funcționale.
Strategia de producție abordează diverse aspecte ale activităților de producție.
O strategie de producție nu poate fi implementată fără un plan de publicitate, care este dezvoltat împreună cu un plan de vânzări. Aceasta ia în considerare rezultatele cercetării de piață și măsurile luate de concurenți.
- planuri pentru evenimente curente (prin mijloace publicitare; după momentul evenimentelor individuale);
- planuri de participare la expoziții și expoziții;
- plan general final al activitatilor promotionale;
- planuri separate pentru campanii speciale de publicitate.
În managementul modern se disting următoarele grupe de decizii: decizii structurale; decizii despre procese și decizii despre relații. Deciziile structurale: integrarea verticală, capacitatea de producție, scara și orientarea producției.
Să luăm în considerare esența soluțiilor structurale.
Integrare verticala.
Pot fi luate decizii pentru a stabili o anumită relație strânsă cu partenerii (furnizori, clienți).
Capacitatea de producție.
Deciziile privind capacitatea de producție sunt strategice. Acestea se referă la volumele și tipurile de capacitate care trebuie adăugate sau reduse într-o anumită perioadă. Ele pot apărea într-o situație de creștere atunci când produsele sunt solicitate. Este necesară o capacitate suplimentară pentru a satisface cererea. Cu toate acestea, societatea poate suferi o schimbare în structura sa organizatorică. În acest caz, capacitatea veche și în exces este adesea păstrată.
Mai multe detalii despre capacitatea de producție sunt oferite în secțiunea despre programul de producție.
Dimensiunea și orientarea producției.
Deciziile privind amploarea și orientarea producției sunt legate de deciziile privind capacitatea de producție și includ aspecte: dimensiunea întreprinderii; Locație; ce va fi produs. De exemplu, multe economii de piață acordă o mare importanță întreprinderilor mici situate în apropierea pieței. Astfel de întreprinderi sunt răspândite în Japonia.
Orientarea producţiei este legată de specializările acesteia
(produse omogene sau eterogene). Numărul diferitelor procese de producție și gradul lor de complexitate depind de aceasta.
Următoarele etape ale ciclului de management al producției sunt definirea condițiilor, organizarea, execuția.
2.2. Definirea conditiilor, organizarii, executiei
După elaborarea planului, începe următoarea fază a managementului producției. Este necesar să se evalueze condițiile de implementare a planului și să se înceapă să se organizeze implementarea acestuia. În primul rând, trebuie să evaluați factorii externi și interni care pot influența implementarea planului.
Atunci când se stabilesc condițiile de implementare a unui plan, este dificil de supraestimat importanța informațiilor inițiale despre situația pieței. Acest lucru se datorează faptului că în activitățile multor întreprinderi zona de vânzare este un blocaj. Întreprinderea trebuie să răspundă la schimbările din situația pieței.
La stabilirea condițiilor de implementare a planului, este util să aveți următoarele informații:
- Dinamica populației pe regiuni și grupe de vârstă. Aceste informații sunt importante atunci când se organizează vânzarea de bunuri și servicii.
- Consumul de bunuri și servicii pe cap de locuitor, ceea ce ne permite să identificăm tendințele comportamentului consumatorului.
- Dinamica veniturilor populației (clienți). Aceste informații sunt importante pentru dezvoltarea strategiei de producție și planificarea costurilor.
- Dinamica puterii de cumpărare.
- Dinamica cererii globale pentru bunuri și servicii comparabile de pe piață.
Acesta din urmă este important pentru justificarea posibilei tranziții la producția de bunuri interschimbabile.
1. Dinamica modificărilor capacității de producție a concurenților sau a numărului de angajați într-o zonă concurențială.
2. Informațiile privind clauzele 4-6 ne permit să identificăm trei grupuri de bunuri și servicii:
- bunuri și servicii cu cerere în creștere;
- bunuri și servicii neutre;
- bunuri și servicii cu cerere în scădere.
În funcție de tipul de clienți sau grupuri de clienți, se creează structura organizației. Întreprinderile care furnizează produsele lor diferitelor grupuri de consumatori sunt interesate să-și organizeze munca într-un mod care să le permită să satisfacă cât mai deplin nevoile tuturor grupurilor de clienți. Pe baza segmentării pieței, pot fi create divizii adecvate în cadrul organizației.
Forma aleasă de organizare poate funcționa destul de mult timp. Cu toate acestea, întreprinderea poate avea sarcini temporare legate de implementarea planului. În acest caz, creați temporar structuri organizatorice. Se numesc structuri organizatorice temporare organizații de proiectare. Această structură este creată pentru a rezolva probleme specifice din cadrul organizației și există adesea destul de autonom. De obicei, o organizație este formată din unul sau mai multe grupuri de angajați din diferite departamente ale întreprinderii (organizație principală). Angajații incluși în organizarea proiectului sunt eliberați de munca lor principală pentru o perioadă de timp și devin subordonați managerului de proiect. fiecare executant de proiect.
Exemplu de organizare a unui proiect: crearea unei rețele de dealeri pentru a promova bunuri către utilizatorul final.
Pentru implementarea planului, este necesară o structură solidă a unităților administrative. Acest lucru se datorează faptului că în fiecare organizație există sarcini legate de crearea condițiilor de muncă și control.
Toate sarcinile administrative pot fi împărțite în două grupuri mari:
- sprijinirea generală a procesului de producție, atunci când structurile administrative nu interferează cu conținutul acestuia (departamentul relații externe etc.);
- structuri administrative legate direct de conținutul procesului de producție (compartiment de planificare, control de calitate etc.).
La crearea unităților administrative trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
- Ce sarcini vor fi de competența serviciilor administrative?
- Cum vor fi îndeplinite sarcinile administrative (centralizate sau fiecare departament va avea propriul serviciu administrativ)?
- Vor influența structurile administrative procesul de producție, ce puteri vor primi?
- Cum vor fi luate în considerare costurile administrative la determinarea costurilor de producție?
La crearea unei structuri organizatorice și definirea funcțiilor acesteia, este necesar să se evalueze eficacitatea acesteia pentru activitățile întregii organizații și implementarea planului.
În practica managerială străină, există o tendință de schimbări în structura organizațiilor. Aceste modificări sunt mai degrabă regula decât excepția. Pentru a crea o organizație eficientă, este necesar să se studieze constant situația din afara companiei și să prezică cerințele clienților.
Cea mai importantă componentă a fazei de „definire a condițiilor și organizare” este evaluarea propriei poziții competitive pe piață. Evaluarea este efectuată pentru a determina poziția întreprinderii pe piața industriei; pentru a atrage fonduri de investitori în producție promițătoare; dezvoltarea de programe pentru a intra pe noi piețe.
Orice întreprindere există datorită consumatorilor săi. Piețele în schimbare rapidă necesită o structură organizațională agilă și flexibilă, care să poată răspunde în mod adecvat la toate tipurile de schimbări.
Implementarea strategiei presupune o stabilire clară a sarcinilor pentru executanți; determinarea rezultatelor așteptate și a datelor țintă.
Faza finală a ciclului de management al producției este management(analiza, control, luarea deciziilor). Să luăm în considerare această fază.
2.3. management
În primul rând, să clarificăm conceptul de „conducere”.
Leadership-ul este un comportament în care o persoană influențează efectiv activitățile altora, asigurând mișcarea către un scop stabilit.
Managementul modern se bazează pe luarea în considerare a realizărilor teoriei și practicii în domeniul managementului. Diverse teorii din domeniul leadershipului sunt descrise în detaliu în literatura străină și internă. Prin urmare, ne vom concentra doar pe tehnicile de conducere, precum și pe unele metode de analiză și control.
În primul rând, ar trebui să acordați atenție stabilirea obiectivelor.
Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- specificitate:
- vizibilitate;
- consistenta;
- realism.
Managerul și angajații determină împreună obiectivele organizației/departamentului și/sau obiectivele muncii planificate, determină responsabilitățile și rezultatele așteptate. Rezultatele sunt folosite pentru a ghida departamentul/unitatea; pentru a evalua abaterile de la obiectivele propuse și a justifica deciziile de ajustare a obiectivelor.
De regulă, metodele de management prin obiective necesită prezența părereîntre lider și subordonați. Trebuie sa platesc atenție la atitudinea de muncă, nu pe calitățile personale. Dat fiind concentrându-se pe aspectul de producție activități, angajații sunt mai deschiși la feedback. Ar trebui să fie fiți specifici și nu generalizați, consolidați încrederea în sine și stima de sine a angajaților.
Conducerea oricărei activități a companiei va fi eficientă cu condiția ca timpul managerului și al subordonaților să fie repartizat rațional. În acest sens, merită amintit principiul lui V. Pareto și principiul lui D. Eisenhower, care sunt utilizate pe scară largă în diverse domenii ale managementului.
Astfel, V. Pareto credea că atingerea rezultatelor dorite este influențată cel mai mult de concentrarea asupra problemelor vitale. El a dezvoltat regula 20/80: concentrarea 20% din timp pe probleme vitale asigură 80% din succes.
D. Principiul lui Eisenhower este asociat cu distribuirea sarcinilor în funcție de importanța și urgența acestora:
Sarcini A: importante și urgente ar trebui finalizate imediat;
V-tasks: importante, dar nu urgente. Trebuie stabilite termene de finalizare;
Sarcini C: sarcini mai puțin importante care ar trebui delegate.
În practica managementului, următoarele metode sunt utilizate pentru o utilizare mai rațională a timpului managerului:
- O analiză amănunțită a structurii timpului.
- Repartizarea sarcinilor viitoare conform principiului ABC.
- Formularea obiectivelor pe termen lung.
- Planificarea timpului.
- Reducerea costurilor și a timpului pierdut.
Rețineți că principiile lui Pareto și Eisenhower sunt utilizate pe scară largă în managementul stocurilor, managementul calității și alte sarcini ale managementului producției.
Componentele ciclului de management al producției sunt planificarea, analiza, controlul. Fără utilizarea metodelor moderne de planificare, analiză și control, managementul eficient nu este posibil. Funcționarea unui sistem de producție este un proces intenționat prin care elementele sunt transformate într-un rezultat util.
O strategie clar formulată este extrem de importantă pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, ea asigură atingerea obiectivelor acesteia și întărește competitivitatea.
Planificarea constă din următoarele etape:
- formularea obiectivelor;
- formularea de intentii;
- întocmirea planurilor
Control: compararea rezultatelor planificate și atinse; identificarea abaterilor si analizarea acestora, luarea deciziilor.
Planificarea și controlul apar numai împreună.
Întrebări de control
1. Este adevărat că ciclul de management al producției începe cu planificarea?
a) da; b) nu.
Explicați-vă poziția.
2. Planurile pe termen mediu și operaționale ar trebui să fie subordonate obiectivelor strategice?
3. Sunteți de acord cu afirmația că planificarea strategică ocupă un loc central în managementul modern?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
4. Câte niveluri de planificare strategică sunt alocate în management?
Două; Trei; patru.
5. Există diferențe între planurile strategice și strategia funcțională?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
6. Care dintre următoarele strategii are ca scop reducerea costurilor:
- Strategia de focalizare.
- Strategia de diferențiere
- Altele (explicați care).
7. Există diferențe între strategiile de diferențiere și focalizare?
Da; Nu. Clarifică-ți poziția.
8. Sunteți de acord cu afirmația că strategia principală este ideea de a vă concentra - concentrarea pe ceea ce funcționează cel mai bine?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
9. Există diferențe între planurile strategice și strategia funcțională?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
10. Poate fi implementată o strategie de producție fără un plan de publicitate?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
11. Se precizează planul final de vânzări:
după elaborarea unui plan de implementare;
înainte de elaborarea unui plan de implementare.
12. Ar trebui să se coreleze deciziile structurale privind integrarea verticală, capacitatea de producție, amploarea și orientarea producției;
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
13. Informații privind dinamica cererii generale de bunuri și servicii comparabile de pe piață sunt necesare pentru:
- trecerea la producția de bunuri interschimbabile;
- pentru planificarea costurilor.
Tipul de client afectează structura unei organizații?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
14. Există diferențe între structura organizațională și structurile temporare (de proiect)?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
15. Sunteți de acord cu afirmația conform căreia trebuie făcute modificări în structura organizației?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
16. Sunteți de acord cu afirmația că cea mai importantă componentă a fazei de „definire a condițiilor și organizare” este evaluarea propriei poziții pe piață?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
17. Sunt teoriile clasice de management aplicabile în managementul producției?
Da; Nu.
18. Dacă răspunsul la paragraful 17 este pozitiv, dați exemple de utilizare a diverselor teorii în domeniul conducerii în managementul producției.
19. Există cerințe pentru formularea scopului?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.
20. Ar trebui să existe feedback între manager și subordonați?
Nu chiar. Explicați-vă poziția.
Pentru a implementa planul strategic general al întreprinderii, managerul de producție trebuie să ia o serie de decizii strategice. Aceste soluții pot fi clasificate în următoarele categorii generale:
- Alegerea procesului de producție. Linie de asamblare? Specializarea muncii?
- Soluții de capacitate de producție. Care este dimensiunea întreprinderii?
- Integrare verticala. Ar trebui să cumpărăm sau să producem propriile noastre materii prime?
- Organizarea fortei de munca. Specializarea muncii?
- Tehnologie. Leadership sau folosirea experienței altora?
- Inventar. Producție pentru stoc sau comenzi specifice?
- Locație. În apropiere de piețe sau surse de materii prime?
Deciziile strategice în producție implică de obicei angajarea pe termen lung a resurselor. Deciziile tactice sunt pe termen scurt și servesc la asigurarea implementării deciziilor strategice.
În ultimii ani, în cursul competiției internaționale, au apărut trei principii foarte importante ale strategiei de producție. in primul rand, aceasta este producția conform principiului "exact la timp": Compania se străduiește să primească toate materialele și componentele exact în momentul în care sunt necesare pentru a produce produsul final. Managementul just-in-time înlocuiește treptat metodele tradiționale de management al producției care presupun furnizarea de materiale și componente în cantități mari și cu o frecvență mai mică.
Al doilea principiu- control cuprinzător al calității (așa-numitul concept „fă-o bine de prima dată”): calitatea este asigurată prin includerea responsabilității pentru aceasta în fiecare fișă de post a unui lucrător de producție. Lucrătorul învață principiile managementului calității în același timp cu învață să opereze echipamentul. Rolul unei funcții speciale dedicate de control al calității este redus, iar rolul controlului calității la fiecare loc de muncă crește.
Al treilea principiu— întreținere preventivă completă. Muncitorii din producție au responsabilitatea de a efectua cu atenție întreținerea preventivă și întreținerea echipamentelor pentru a preveni avariile sau defecțiunile. În majoritatea ramurilor industriei autohtone, întreținerea de rutină și întreținerea preventivă a echipamentelor este efectuată de un serviciu special de reparații și întreținere.
Principalul lucru în creșterea eficienței este de a asigura producția în așa fel încât cerințele clienților să fie îndeplinite. Eficiența crescută crește veniturile făcând organizația mai competitivă. Creșterea eficienței reduce cu siguranță costurile, dar nu ar trebui să fie niciodată în detrimentul eficienței.
Procesul de producție al unei întreprinderi este caracterizat de multe elemente (subiecte ale muncii - materiale, semifabricate, produse; mijloace de muncă - utilaje, unelte, accesorii, vehicule etc.; resurse de muncă - muncitori, muncitori tehnici și manageriali, etc.), complexează varietatea mișcării obiectelor de muncă în toate etapele producției în procesul de transformare a acestora din materie primă în produs finit.
Complexitatea procesului de producție și nevoia de a atinge obiectivele întreprinderii necesită o coordonare cuprinzătoare a tuturor operațiunilor individuale în timpul producției, sincronizarea acțiunilor tuturor elementelor acestui proces cu schimbări continue în condițiile externe și interne.
Principalii indicatori ai eficienței procesului de producție la întreprindere sunt:
- nivel ridicat de ritm și sincronizare a producției
- rezerve raționale de materii prime, materiale, componente
- accelerarea cifrei de afaceri a capitalului de lucru
- economisirea resurselor materiale şi de muncă
- calitate înaltă a produselor
Acest lucru necesită o coordonare cuprinzătoare a tuturor operațiunilor individuale în timpul producției, sincronizarea acțiunilor tuturor elementelor acestui proces cu schimbări continue în condițiile externe și interne.
În producția principală a organizației se realizează transformarea obiectelor muncii în produse finite. În fiecare dintre principalele ateliere de producție, lucrătorii participă la procesul de producție și realizează obiectivele stabilite pentru fabricarea produselor. Aici procesele de producție și informare sunt direct combinate. Dacă primul dintre ele este forța de muncă de producție, atunci rezultatul procesului de informare este elaborarea deciziilor manageriale care asigură o organizare clară, consecvența muncii între departamente și angajații individuali și reglementarea reglementară a acțiunilor acestora pentru implementarea unui anumit program de producție. Deciziile managementului influențează echipele de angajați pentru a atinge obiectivele organizației.
Managementul influențează în mod intenționat nu numai echipele de lucru, ci și procesele de producție, care pot fi prezentate sub diferite forme și realizate prin diverse metode. Formele de organizare a procesului de producție sunt influențate de gradul de automatizare a producției și de relațiile dintre oameni în acest proces. Indiferent de forma de organizare și locație a proceselor de producție, managementul le conectează într-un singur flux care acoperă toate nivelurile de producție - ateliere, secții, linii de producție, echipe, locuri de muncă. Managementul producției se realizează pe baza îndeplinirii funcțiilor de conducere.
Organizația este caracterizată de obiective strategice care determină direcția de funcționare a acesteia în conformitate cu o gamă dată, volumul de producție și calitatea produsului. Implementarea acestor obiective necesită o definire clară a obiectivelor tactice pe unități și. sarcini specifice, precum și resurse și activități adecvate pentru implementarea acestora. Scopurile și obiectivele sunt reperele finale către care sunt îndreptate activitățile unității. Fiecare departament poate avea propriile sale scopuri și obiective. Ele trebuie să contribuie la atingerea obiectivelor organizației.
Sarcina poate fi reprezentată ca rezultatul final al implementării programului de producție, iar scopul ca indicatori cantitativi și calitativi ai activității întreprinderii și a diviziilor sale. Astfel, pentru luna curentă, maistrul de șantier de producție poate fi însărcinat cu producerea pieselor dintr-o anumită gamă, cantitate, calitate și cost. Managerul atelierului poate avea următoarele obiective: să producă un anumit număr de produse la anumite costuri pentru producția lor, să reducă procentul de defecte, să prevină fluctuația forței de muncă, să achiziționeze și să instaleze echipamente noi sau să rearanjeze echipamentele existente până la o dată dată. , etc. Aceștia sunt indicatori cantitativi ai performanței unei unități de producție. Indicatorii calitativi de performanță sunt mai vagi și reflectă obiectivele unității în termeni generali pentru o anumită perioadă - un an, un trimestru, o lună. Acestea includ, de exemplu, următoarele obiective:
- îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului producției în legătură cu crearea de locuri de muncă automatizate pentru specialiști în management, economiști și contabili
- efectuează recalificarea personalului serviciilor funcționale ale atelierelor
- organizeaza si personalizeaza aparatul de management cu personal calificat astfel incat acest lucru sa contribuie la cresterea eficientei productiei si managementului
- eliminarea pierderilor neproductive de timp ale lucrătorilor și. angajati etc.
Întrucât activitățile colective ale lucrătorilor sunt organizate în ateliere, fiecare obiectiv stabilit este unul de grup. În acest sens, este important ca obiectivul să fie cunoscut fiecărui angajat și să fie stabilit într-o formă care să permită verificarea realizării acestuia și astfel măsurarea eficacității și eficienței echipei.
Sarcinile departamentelor de producție pot fi diferite, dar scopul principal al managementului rămâne același pentru fiecare dintre ele: implementarea necondiționată a unui anumit program de producție pentru producția de produse și, în același timp, realizarea unor costuri minime de materiale, forță de muncă, timp și bani.
Implementarea practică a procesului de management se exprimă prin repetarea periodică a lucrărilor privind formarea programelor de producție pentru ateliere, ture operaționale-sarcini zilnice pentru secții, echipe și monitorizarea continuă a implementării acestora. Prima parte a acestor lucrări se referă la planificarea producției, care se realizează în conformitate cu perioadele de planificare stabilite (o dată pe trimestru, lună, săptămână, zi, tură). Al doilea este asociat cu monitorizarea implementării sarcinilor planificate, cu colectarea și utilizarea informațiilor primite pentru a regla progresul producției.
Utilizarea noilor forme de tehnologie a informației asigură suficientă completitudine, calitate și actualitate a informațiilor pentru pregătirea și elaborarea deciziilor de management pentru a regla progresul producției în timp real și a preveni abaterile critice de la cursul planificat al procesului.
Munca de management este legată de ateliere și diviziuni structurale ale acestora, variate ca natură, scară, tip, caracteristici organizatorice și nivel de automatizare a producției, care necesită utilizarea calculatoarelor, diverse metode și metode de rezolvare a problemelor de planificare, ținând cont de specificul și caracteristicile. a organizării proceselor de producţie în fiecare dintre ele. În plus, procesul de planificare este influențat de relațiile interne și externe ale atelierelor și ale organizației în ansamblu. Aceste condiții trebuie să fie luate în considerare de către manageri în procesul de management al producției.
Implementarea deciziilor de management adoptate este însoțită de reglementarea activității departamentelor, crearea unui cadru de reglementare pentru planificare, informarea interpreților, organizarea interacțiunii (coordonarea muncii) unităților și etapele managementului producției. Acțiunile de mai sus ale personalului de conducere ar trebui să prevadă un anumit grad de responsabilitate a șefilor de departament și a organelor lor funcționale pentru posibila neîndeplinire a programelor și sarcinilor de producție. În acest sens, este nevoie de o monitorizare constantă a progresului producției.
Astfel, procesul de management al producției poate fi reprezentat ca un ansamblu de acțiuni succesive ale personalului de conducere pentru a determina obiectivele obiectelor de management și starea lor reală pe baza înregistrării și procesării informațiilor relevante, a formării și aprobării (luării deciziilor) a unei producții sănătoase din punct de vedere economic. programe și sarcini operaționale. Procedurile de comunicare a deciziilor luate către executanți, organizarea și coordonarea activității tuturor departamentelor implicate în procesul de producție și, dacă este cazul, reglarea progresului producției reprezintă etapa finală a procesului de management.
Deciziile de proiectare a sistemului de producție sunt importante din trei motive principale:
1. Necesită o investiție mare de efort și bani.
2. Greșelile comise în cursul rezolvării acestei sarcini strategice se pot manifesta pe o perioadă lungă de activitate a întreprinderii și sunt uneori greu de corectat în viitor.
3. Aceste decizii pe termen lung au un impact semnificativ asupra eficienței activităților curente ale întreprinderii.
Proiectarea organizatorică a unui sistem de producție- procesul de pregătire şi justificare a deciziilor de management care vizează organizarea unei noi întreprinderi sau producţie.
În timpul proiectării organizaționale se efectuează următoarele:
1. Proiectarea conceptuală a unui sistem de producție, care include:
1.1. Selectarea produselor de producție și determinarea dimensiunii producției acestora
1.2. Calcule tehnologice ale producției
1.3. Alegerea locației afacerii
2. Proiectarea producției principale, pe parcursul căreia se efectuează următoarele:
Formarea structurii de producție a întreprinderii
Dispunerea spațială a atelierelor, departamentelor și serviciilor
Proiectare ateliere si spatii
3. Proiectarea infrastructurii de producție (producție auxiliară și de servicii)
4. Calculul principalilor indicatori tehnici și economici ai organizației
5. Proiectarea sistemului de control
6. Formarea unui master plan pentru întreprindere.
1. Conceptul și fazele ciclului de viață al produsului.
2. Caracteristici specifice ale produsului întreprinderilor din industria tipografică.
3. Dezvoltarea produselor de marketing
4. Formarea unui program de produs și procedura de efectuare a calculelor tehnologice de producție la proiectarea unei întreprinderi de tipar.
Problemele legate de ciclul de viață al produsului, strategia de marketing și planificarea produsului sunt studiate în cursul de Marketing. Dar din moment ce proiectarea conceptuală a unui sistem de producție include, în primul rând, problema selectării produselor de producție și determinarea amplorii producției sale, acest subiect examinează pe scurt această problemă din perspectiva managementului producției.
Una dintre realizările metodologice ale secolului XX este abordarea evolutivă a studiului sistemelor de producție.
Orice produs economic se dezvoltă de-a lungul unei curbe în formă de S și trece prin diferite etape în dezvoltarea sa (vezi Fig. 4.1).
Se numește de obicei perioada de timp dintre momentele de apariție și încetarea utilizării unui produs ciclu de viață.
Conceptul ciclului de viață al bunurilor (serviciilor) se bazează pe faptul că orice produs, oricât de excelente ar fi proprietățile sale, mai devreme sau mai târziu este forțat să iasă de pe piață de un alt produs economic, mai avansat. Durata ciclului de viață al diferitelor produse variază. Dar, în ciuda faptului că există o mare varietate de forme și tipuri de produse care satisfac diferite nevoi, fazele ciclului lor de viață sunt destul de specifice:
1. Etapa creării unui nou produs economic.
2. Etapa introducerii pe piata a unui nou produs economic - etapa de dezvoltare
3. Etapa de creștere
4. Etapa de maturitate
5. Etapa de declin și îmbătrânire
În etapa de creare a produsului
Se formează o idee inovatoare pentru a crea un nou tip de produs (serviciu)
Efectuarea de cercetări de marketing pe piață pentru un produs nou, căutarea unei potențiale nișe pe piață în ceea ce privește posibilitatea și amploarea implementării acestuia
Volumul și timpul de producție sunt estimate în conformitate cu capacitățile și cererea așteptată
Se realizează un studiu preliminar de fezabilitate pentru dezvoltarea inovării
Dacă inovația este apreciată pozitiv, se organizează un set de lucrări pentru a desfășura lucrările de cercetare și dezvoltare științifică necesare
La etapa de dezvoltare a produsului
Se desfășoară o serie de lucrări pentru pregătirea producției (design, tehnologic, organizațional)
Producția este lansată și adusă la capacitatea de producție specificată.
Sarcina principală a primei și a doua etape este de a se asigura că noul produs funcționează și este solicitat de către consumator.
Primele două etape ale ciclului de viață al produsului sunt caracterizate de un exces de cheltuieli față de venit, adică rezultatul economic al activității este o pierdere, nu un profit.
De obicei, aceste etape se desfășoară fie pe cheltuiala fondurilor proprii, fie pe cheltuiala investitorilor.
Faza de crestere se caracterizeaza prin:
- Creșterea capacității de producție
- Creșterea vânzărilor
- Dezvoltarea de noi piețe
- Formarea unei rețele de furnizori durabile
- Îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției
- Creșterea numărului de lucrători
- Creșterea nivelului de specializare a postului
- Dezvoltarea unei politici de prețuri flexibile și dinamice
- Creșterea profitului
În faza de creștere, productivitatea crește de obicei proporțional cu investiția de capital, inclusiv capitalul intelectual.
Faza de maturitate a produsului se caracterizează printr-o încetinire a creșterii vânzărilor de produse și stabilizarea producției. Acest lucru se datorează mai multor factori:
- Schimbarea nevoilor clienților
- Intrarea pe piata de noi bunuri si servicii care raspund mai bine nevoilor moderne
- Concurență crescută
- Nerentabilitatea acestui tip de produs.
Faza de maturitate a produsului se caracterizează prin stabilizarea capacității de producție pentru producerea acestui tip de produs; stabilizarea volumului vânzărilor; tehnologie bine stabilită de fabricație a produselor; îmbunătățirea tehnologiei și a organizării producției; căutarea și implementarea rezervelor interne de producție; evaluarea reală a propriilor avantaje competitive pentru viitor; modernizarea produsului; tendința de a combina produsul de dezvoltare cu alte produse și formarea de hibrizi; profit stabil
Această fază continuă atâta timp cât există o nevoie socială pentru un produs dat sau apare un produs nou care este concentrat pe aceleași sarcini, dar implementează un principiu mai eficient.
Faza de îmbătrânire a produsului se caracterizează printr-o scădere a competitivității produsului, ceea ce presupune: o reducere a volumelor de producție și a numărului de muncitori; deteriorarea calității produsului; pierderea piețelor; amortizarea mijloacelor fixe de producție; excesul cheltuielilor asupra veniturilor; scoaterea produsului din producție.
Faza de îmbătrânire nu este o consecință organică a maturității produsului. Poate apărea oricând și motivele pentru aceasta pot fi atât interne, cât și externe. Unul dintre semnele declanșării fazei de îmbătrânire este scăderea volumului vânzărilor.
Managementul producției trebuie să monitorizeze cu atenție faza în care se află un anumit produs al întreprinderii și starea pieței către care este furnizat acest produs. pentru a actualiza sau înlocui în timp util un produs învechit.
Dezvoltarea produsului joacă un rol strategic în determinarea măsurii în care obiectivele unei organizații sunt atinse. Motivele pentru proiectarea și crearea de noi produse pot fi creșterea competitivității întreprinderii și atât extinderea unuia existent, cât și crearea unei afaceri alternative în vederea creșterii profiturilor. Dar în toate aceste cazuri, factorul cheie este satisfacția clientului cu produsul nou creat sau reproiectat.
Toate produsele fabricate de întreprinderile tipografice sunt incluse într-o anumită grupă calculabilă și pot fi clasificate în funcție de două criterii:
1. după tipul de produs
2. conform procedeelor de fabricare a acestora.
Să prezentăm o listă de grupuri calculate după tipul de produs (unitate de cost - 1 exemplar).
1. Produse de carte, reviste, vizuale și etichete:
- Cărți, broșuri, reviste, publicații în curs de desfășurare, buletine informative;
- Broșuri, anuare, calendare directoare
- Almanahuri
- Ediții de partituri
- Incrustații, inserții, pelerine, huse, manșoane de praf, hârtie de capăt
- Albume fine, reproduceri de picturi, gravuri, printuri, cărți poștale
- Cărți de invitație, mâneci pentru discuri, ștampile
- Postere, suporturi vizuale, calendare de perete ilustrate, postere, sloganuri, anunturi.
- Etichete imprimate, ambalaje, ambalaje
- Alte publicații care au valoare independentă pentru consumator.
2. Produse cartografice
3. Ziare
- Republican, regional, regional, district, district
- Circulații mari de întreprinderi și organizații
4. Produse goale
- Forme de formulare de documentație contabilă, inclusiv cu numerotare, inclusiv abonamente și tichete de transport
- Forme de raportare și documentație de planificare (fișe, sub formă de cărți, albume de broșuri, carnete de chitanțe și abonament, blocnotes, role și formulare nesfârșite)
5. Alte produse
- Bilete de loterie și titluri de valoare
- Pașapoarte, cărți de identitate militare, carnete de muncă, cărți de identitate, cărți de membru al societăților, sindicatelor, diplome
- Bilete spectaculoase
- Alte produse neincluse în lista tipurilor anterioare de produse finite
6. Alte bunuri de consum nealimentare (bunuri de larg consum)
Hârtie și produse albe:
- caiete generale
- caiete de școală
- cărți de desen
- albume și foldere pentru desen și desen
- mape pentru disertații
- suveniruri
Jucării și decorațiuni pentru brad.
Tabelul 4.1. Lista de grupuri calculate după proces
Document fara titlu
Nume |
Cantitate |
Periodicitate |
Dimensiunea foii și distribuirea |
Volum mediu, volum fizic |
Circulatie medie, unitati |
culoarea |
|
Publicații populare științifice |
|||||||
Manuale pentru universități |
|||||||
Reviste de știință populare |
|||||||
Reviste științifice |
|||||||
Manuale scolare |
|||||||
Reviste pentru copii |
|||||||
Calendare de birou |
|||||||
Calendare de perete |
Industria tipografică se caracterizează printr-o lungime semnificativă a ciclului de viață al produsului ca tip. Teoria ciclului de viață ar trebui aplicată mai degrabă proceselor prin care sunt fabricate aceste produse decât produselor în sine. În acest sens, procesele inovatoare care au loc în întreprinderile de tipar pun un accent mai mare pe procese decât pe produse.
Principala forță motrice la crearea unui produs nou este consumatorul. Dacă cerințele consumatorului pentru produs nu sunt îndeplinite, atunci întreprinderea poate pierde o anumită cotă de piață, ceea ce va duce inevitabil la o scădere a profiturilor. Pentru a începe procesul de proiectare a unui produs nou sau de reproiectare a acestuia, o organizație trebuie să aibă câteva idei. Iar marketingul joacă un rol incontestabil în rezolvarea acestei probleme.
Când planificați un produs nou, trebuie să aveți informații:
1. despre starea pieţei şi tendinţele de dezvoltare a acesteia
2. despre concurenți, potențialul acestora și planurile de dezvoltare
3. despre consumatori, cerințele acestora pentru produse și puterea de cumpărare.
Cercetarea de marketing pentru un produs ar trebui să răspundă la următoarele întrebări: Cine este potențialul cumpărător al produsului creat? Care este volumul posibil al nevoilor sale și al puterii de cumpărare? De ce factori depinde acest volum de consum? Ce concurenți sunt posibili pe piață și care sunt avantajele lor competitive? Care sunt avantajele și dezavantajele noului produs? Ce trebuie făcut pentru a-și îmbunătăți competitivitatea? Ce factori influențează durata ciclului de viață al produsului și amploarea cererii? Cum se formează cererea de pe piață pentru un produs? Ce segment de piață acoperă? Cum este poziționat produsul pe piață, ce cotă de piață poate ocupa?
Pentru a răspunde la toate întrebările de mai sus, este necesar să se efectueze o analiză a potențialilor consumatori de produse noi, analiza concurenților, segmentarea piețelor țintă și poziționarea produsului.
Segmentarea pietelor tinta reprezintă procesul de diferențiere a potențialilor consumatori ai unui produs în grupuri relativ omogene în ceea ce privește natura cererii lor.
Poziționarea produsului- prevede acțiuni pentru asigurarea poziției sale competitive pe piață.
Întreprinderile de tipar se numără printre organizațiile care implementează etapele finale ale proceselor de inovare. În acest caz, planificarea produsului este exprimată în formarea portofoliului de produse al întreprinderii și planificarea programului său de producție pentru o anumită perioadă.
Proiectarea întreprinderilor de tipar implică selecția tehnologiei și echipamentelor pentru producerea programului de produs dorit.
Datele inițiale pentru proiectarea proceselor tehnologice sunt indicatorii tehnici calitativi și cantitativi ai grupelor de publicații omogene din punct de vedere tehnologic, pentru a căror producție trebuie determinată cea mai rațională tehnologie de producție. Aceste date inițiale sunt reunite sub denumirea de „sarcină industrială pentru fabricarea produselor unei întreprinderi de tipar”. Astfel, programul de produs în managementul strategic al producției ia forma unei sarcini industriale (sarcină industrială). În sarcina industrială sunt determinate nomenclatura și volumul producției de tipuri specifice de produse ale unei întreprinderi de tipar. Și în conformitate cu specificațiile industriale date se realizează proiectarea unei noi producții.
Sarcina industrială se întocmește sub formă de tabele, separat pentru fiecare tip de produs: cărți, reviste, ziare, publicații în fișe, formulare etc. Pe baza indicatorilor sarcinii industriale și cunoașterii domeniului de aplicare a diferitelor metode de reproducere a produselor tipărite, instrucțiuni tehnologice din industrie, standarde, condiții tehnice și date de reglementare, se formează tehnologia de producție a întreprinderii proiectate.
O caracteristică specifică a muncii întreprinderilor de tipar este producția de produse în baza unor contracte cu clienții. Eficiența unei întreprinderi depinde în mare măsură de cât de dens este încărcată întreprinderea cu comenzi. Prin urmare, atunci când se proiectează noi întreprinderi, este necesar mai întâi să se evalueze posibilitatea de a furniza producția viitoare cu comenzi de tipul ales și să se evalueze competitivitatea lucrărilor efectuate. În același timp, nu este suficient să te limitezi doar la alegerea tipului (sau a tipurilor) de produse tipărite produse. În sarcina industrială, este necesar să se determine parametrii publicațiilor, a căror dimensiune va determina alegerea atât a tehnologiei, cât și a echipamentelor pentru producerea lor. Deci, de exemplu, dacă decideți să creați o nouă producție pentru producția de produse de etichetă, atunci trebuie să știți ce metodă de imprimare va fi produsă (de exemplu, offset sau flexografic), care este circulația așteptată, ce culoare a etichetei este dimensiunea acesteia, complexitatea designului și complexitatea tehnologică a producției sale.
La cei mai importanți indicatori tehnici necesari proiectării carte si revista produsele includ: tipuri de publicații; numărul de publicații dintr-un grup omogen din punct de vedere tehnologic; numărul de ieșiri pe an (frecvență); format de publicare; volumul mediu al publicației în coli fizice tipărite; tirajul mediu al publicațiilor în mii de exemplare; colorat; conținutul ilustrațiilor în text din publicație ca procent.
Indicatorii tehnici ai publicațiilor, rezumați în sarcina industrială, fac posibilă calcularea volumului anual de muncă, adică a cantității de produse care trebuie să fie produse de placa, tipar și producția post-presa a întreprinderii proiectate sau reconstruit. Trebuie subliniat faptul că cantitatea de muncă este calculată înainte de a se lua orice decizie de proiectare, deoarece cantitatea de produse planificată pentru producție nu depinde de tehnologia și echipamentele care vor fi selectate în timpul procesului de proiectare a procesului.
Una dintre sarcinile principale care sunt rezolvate în procesul de proiectare tehnologică este formarea unui complex de echipamente de imprimare pentru producția principală a întreprinderii proiectate. Pentru formarea acestui complex este necesar să existe următoarele informații despre echipamentele cu care va fi dotată întreprinderea: stabilitatea și stabilitatea echipamentului; conformitatea parametrilor de proiectare ai echipamentului cu condițiile de funcționare a acestuia; gradul de automatizare și gama de moduri de viteză; fiabilitate, durabilitate și siguranță; condiţiile suportului metrologic; standarde aproximative de timp și de producție; design ergonomic și ecologic al echipamentelor și materialelor utilizate; cerințe pentru nivelul de calificare al lucrătorilor care deservesc acest echipament; ușurința întreținerii, mentenabilitatea și disponibilitatea unui sistem de service; gama de materiale utilizate și parametrii acestora; interschimbabilitatea materialelor etc.
La proiectarea unei întreprinderi de tipar, calculele de producție tehnologică încep cu producția de tipar. Există două opțiuni de calcul posibile. Prima dintre ele implică un obiectiv industrial prestabilit, care precizează clar volumele anuale de producție. În condiții moderne, complexele de publicare folosesc această schemă de plată atunci când își creează propria bază de date de tipărire, deoarece au informații fiabile despre volumul lucrărilor de tipărire efectuate. În acest caz, procedura de calcul poate fi după cum urmează:
1. Pe baza sarcinii generate, volumul de lucru al departamentului de tipar se determină în unitățile contabile corespunzătoare.
2. Luând în considerare timpul și standardele de producție, se calculează timpul necesar pentru a finaliza un anumit volum anual de muncă, adică se calculează sarcina pentru tipurile individuale de echipamente de imprimare. Calculele efective trebuie precedate de proiectarea detaliată a procesului tehnologic. Se stabilește fondul de timp de funcționare planificat pentru tipurile individuale de echipamente de imprimare.
3. Se calculează numărul de unități de echipamente de imprimare necesare pentru îndeplinirea sarcinii industriale și se determină personalul muncitorilor care îl deservesc.
4. Tinand cont de sarcina industriala data, se formeaza un program de productie in unitatile contabile corespunzatoare pt pre-presare și post-presare echipamente. Luând în considerare programul de produs format, echipamentul de imprimare selectat și standardele de timp și de ieșire pentru procesele de producție de imprimare corespunzătoare, se calculează sarcina pentru tipurile individuale de echipamente de pre-presa și post-presare.
5. Se stabilește fondul de timp de funcționare planificat pentru tipuri individuale pre-presare și post-presare echipamente. Se calculează numărul de unități pre-presare și post-presare echipamentele necesare implementarii programului de produs si determinarea personalului lucratorilor care le deservesc.
În condițiile moderne de dezvoltare a afacerii, în stadiul creării unei întreprinderi, destul de des se poate cere doar o listă de publicații și principalele caracteristici ale acestora. Numărul de astfel de publicații în etapa inițială de proiectare nu este strict reglementat. În acest caz, se utilizează a doua opțiune pentru proiectarea unei întreprinderi de tipărire, care implică efectuarea de calcule tehnologice ale producției pe baza unei valori fixe a capacității de producție a echipamentelor de imprimare. Pentru această opțiune se poate propune următoarea procedură de calcul:
1. Luând în considerare timpul și standardele de producție pentru echipamentul de imprimare corespunzător, se determină timpul pentru tipărirea fiecărui tip de publicație inclus în programul de produse al întreprinderii proiectate.
2. Se calculează timpul de funcționare planificat al echipamentelor de imprimare.
3. Pe baza zonelor stabilite de aplicabilitate a echipamentelor de tipărire, comenzile sunt formate în grupuri adecvate.
4. Stabilirea procentului din numărul de comenzi de un anumit tip în grupul format, ținând cont de timpul de tipărire a acestuia și de timpul de funcționare planificat al acestei unități de echipamente de tipărire, se formează un program de producție pentru numărul de titluri pt. fiecare tip de publicație.
1. Definiți conceptul de „ciclu de viață” al unui produs.
2. Numiți fazele ciclului de viață al produsului.
3. Care sunt caracteristicile ciclului de viață al produsului al întreprinderilor de tipar?
4. Care sunt caracteristicile fazelor individuale ale ciclului de viață al produsului?
5. Sarcini de marketing de produs.
6. Ce este poziționarea produsului?
7. Cum se formează programul de produs al unei întreprinderi de tipar?
8. Care este procedura de efectuare a calculelor tehnologice la proiectarea întreprinderilor tipografice?
Plan
1. Introducere în strategia de management al producției
2. Strategii universale.
3. Principii strategice ale managementului operațional (după Schonberger și Naude).
4. Etapa implementării strategiei operaționale
5. Educația de integrare în producție.
Introducere în Strategia de management al producției
Managementul strategic nu este un set de reguli, ci mai degrabă o anumită filozofie sau ideologie afaceri si management.
Managementul strategic poate fi privit ca un set dinamic de cinci procese de management interconectate:
· definirea misiunii și a obiectivelor (pe termen lung și pe termen scurt);
· analiza mediului (macromediu, mediu imediat și mediu intern al organizației);
· alegerea strategiei;
· executarea strategiei;
· evaluarea și controlul implementării.
Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. În același timp, procesul de execuție are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult importanța fazei de execuție.
2. Strategii universale .
Michael Porter (Universitatea Harvard) susține că o companie poate urma unul dintre cele trei tipuri de strategie:
· Conducerea prețurilor;
· Diferențierea produselor;
· Concentrați-vă pe consumator sau produs.
Diferența și competența principală (axială).
Principiul lui Gaus sau axioma lui Grinnell - În natură, două specii de animale nu ocupă niciodată aceeași nișă; dacă două specii se află în aceeași nișă, vor dezvolta comportamente diferite sau o specie o va asupri pe cealaltă.
Profesorii Prahalad și Hummel sfătuiesc conducerea companiei să „lege” strategia companiei de competențele sale de bază.
Îmbunătățirea continuă ca strategie. Japonezii folosesc termenul pentru aceasta „ kaizen".
Termenul este folosit în relațiile bancare și diplomatice. Când este folosit în afaceri, se înțelege că Toate contribuie la îmbunătățirea continuă a proceselor implementate de o companie sau organizație. Schimbările sunt mici, dar sunt multe și procesul este aproape continuu.
Ca o cale alternativă, este folosit termenul „kairayo”, adică o schimbare bruscă, semnificativă (și în bine). În terminologia european-americană, aceasta corespunde termenului „Reinginerire a proceselor de afaceri.
Principii strategice ale managementului operațional (după Schonberger și Naud).
Etapa de dezvoltare a strategiei
· În raport cu consumatorii.
2) Cunoaște-ți consumatorii imediati și finali și lucrează cu ei ca o echipă.
Acesta este primul și cel mai important principiu. Toți ceilalți descriu Cum să servească mai bine consumatorul.
3) Să se angajeze în îmbunătățirea continuă și rapidă a calității, flexibilității, variației parametrilor și serviciilor, reducerii costurilor și a timpului.
· În legătură cu compania dumneavoastră.
4) Atingerea obiectivelor comune prin schimbul deschis de informații și implicarea întregii echipe în planificarea și implementarea schimbărilor.
· În raport cu concurenții.
5) Cunoaște-ți concurenții și liderii de talie mondială.
Trebuie să știți despre concurenți:
· metode de dezvoltare;
· putere;
· abilități de bază;
· legături cu furnizorii și clienții;
· cheltuieli;
· calitate;
· flexibilitate;
Studiul și cunoașterea celor mai bune exemple este notat cu termenul Benchmarking. Acesta este un proces continuu de comparare a produselor, serviciilor și activităților companiei dvs. cu cei mai puternici concurenți și companii - lideri recunoscuți în industrie.
Iasă în evidență:
· Benchmarking intern;
· Benchmarking între concurenți;
· Benchmarking funcțional;
· Benchmarking general.
Etapa implementării strategiei operaționale
- Dezvoltare si organizare.
5) Reduceți numărul de produse sau componente sau operațiuni de servicii și numărul de furnizori la cei mai buni câțiva.
6) Organizați resursele în „lanțuri de clienți”, concentrând fiecare lanț pe un produs, serviciu sau grup de utilizatori; Creați echipe de flux de producție, echipe orientate către celule și „plante în cadrul unei fabrici”.
Pentru a asigura o buna coordonare, prevenirea erorilor si imbunatatirea continua, clientul - ideal persoana specifica in urmatoarea operatiune - trebuie sa fie cunoscut, familiar, un adevarat partener sau membru al echipei.
Capacitatea de producție
7) Investiți continuu în resurse umane prin cross-training pentru a stăpâni mai multe abilități; Instruire; rotația locurilor de muncă și trasee de carieră; și menținerea sănătății, siguranței și securității.
Vechea practică este de a împărți munca în operațiuni mici și simple, astfel încât o persoană fără experiență să le poată stăpâni într-o zi. Îmbunătățirea continuă, dimpotrivă, presupune că fiecare angajat stăpânește continuu din ce în ce mai multe operațiuni și abilități, metode de rezolvare a problemelor și auto-management. Trecând de la jobul A la jobul B, lucrătorii învață impactul jobului A asupra jobului B, învață atât contribuția lor colectivă la întregul serviciu sau produs, cât și impactul acestuia asupra satisfacției clienților.
8) Mențineți și îmbunătățiți echipamentele existente și munca umană înainte de a vă gândi la echipamente noi; automatizați dacă variația parametrilor procesului nu poate fi redusă prin alte metode.
Cea mai rațională modalitate de a obține progres este ca angajații să-și renunțe la slăbiciunea obișnuită și la practicile proaste. Acest lucru elimină costul și complexitatea automatizării.
9) Căutați echipamente simple, flexibile, mobile, cu costuri reduse, care pot fi achiziționate în multipli - pentru echipele de flux de producție, celule orientate și „plante din cadrul unei fabrici”.
Calculatoarele personale sunt mai bune decât mainfra-urile.
10) Pentru a produce/furniza bunuri sau servicii fără defecte și instabilitate a procesului, încercați să simplificați cât mai mult procesul.
Fă-o corect prima dată
Fă-o imediat!
11) Reduceți timpul de călătorie (timpul de așteptare), distanța și stocul de-a lungul întregului lanț de clienți.
12) Reduceți timpul de instalare, configurare, configurare și pornire.
13) Lucrați în funcție de ritmul de consum al produsului de către utilizator (sau o versiune netezită a acestui ritm); Reduceți timpul ciclului și dimensiunea lotului.
Rezolvarea problemelor și controlul.
14) Înregistrați și stocați date privind problemele legate de calitate, proces și locul de muncă. Asigurați-vă că grupurile de lucru (echipele) rezolvă mai întâi problema - înainte de specialiștii personalului.
15) Reduceți interogările și raportarea, controlați cauzele, nu simptomele.
Educația de integrare în producție.
Factorii care determină soluțiile de integrare.
Concurența acerbă la scară globală, saturația majorității piețelor și instabilitatea sistemelor economice și politice au necesitat diferite tipuri de reacții ale întreprinderilor de producție la aceste schimbări și, în consecință, alte soluții organizaționale și structurale. În primul rând, acestea sunt noi forme de integrare a întreprinderii - parteneriate strategice.
Termenul „parteneriat strategic” se referă la diferite forme de cooperare între organizații independente: acorduri de aprovizionare pe termen lung, vânzare de licențe, alianțe strategice, asociații în participațiune, precum și cooperare furnizor-producător, care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor strategice care sunt reciproc avantajoase pentru organizații.
Tipuri de entități de integrare (parteneriate strategice).
| Conectarea parteneriatelor | Alianţă | Comun acord | |
| Puterea socială | Autoritate | Negociere | Influență |
| Formalizarea | Autoritatea centrală elaborează instrucțiuni scrise | Organizațiile participante dezvoltă linii directoare scrise | Condiții informale fără instrucțiuni scrise |
| Sancțiuni | Înalt | niste | Nu |
| Tipul de comunicare | Orizontală, rigidă | Orizontal mediu dur | Verticală, nerigidă |
| Exemplu de tipuri de relații | - Agentie - Joint Venture - Corporatie - Asociatie - Societate pe actiuni - Grup financiar industrial - Consortiu | - Coaliții - Sindicate - Programe comune | - Comitet informal - Relații cu agenția sponsor - Relații client-producător - Relații cumpărător-furnizor - Relații cu canalul de distribuție |
Acorduri reciproce. Conectați furnizorii, producătorii, distribuitorii și cumpărătorii, precum și utilizatorii finali de produse și servicii în canale verticale.
Beneficii potențiale:
· costuri mai mici pentru achiziționarea de materii prime și materiale, vânzarea produselor;
· fiabilitate mai mare a aprovizionării cu materii prime și componente și distribuția produselor;
· eficiență mai mare în coordonarea diferitelor etape ale lanțului de producție;
· extinderea oportunităților și a zonelor de potențială inovare;
· creșterea barierelor împotriva concurenților la intrarea în afacere.
Aspecte negative ale legăturilor verticale:
· introducerea unor investiții de capital semnificative în domeniile de activitate nou integrate nu asigură întotdeauna nici măcar un profit mediu;
· este dificil să se realizeze un echilibru între etapele de-a lungul lanțului de producție;
· diviziile individuale de producție, de regulă, sunt strict legate de tehnologiile tradiționale și le este mai dificil să se adapteze la schimbările de pe piață;
· urmărirea unei scale optime poate duce la o pierdere a nivelului de specializare la etapele individuale ale lanțului de producție, fiecare dintre acestea necesită anumite forme de organizare, control și stil de management.
Alianțe strategice.
O alianță strategică între două industrii este un acord de cooperare pentru a atinge unul sau mai multe obiective comune. Este o legătură unificatoare între organizații la același nivel de distribuție a produselor.
Conexiuni orizontale poate implica concurenți și alți reprezentanți ai industriei.
Principalele motive pentru o alianță pot fi obținerea accesului la o piață, utilizarea canalelor de distribuție existente, împărțirea costurilor de dezvoltare a tehnologiei sau dobândirea de competențe și resurse specifice. Ambii parteneri beneficiază de repartizarea responsabilităților funcționale, complementare.
Există probleme semnificative pentru alianțele din Kazahstan:
· schimbarea cerințelor strategice și instabilitatea pieței și a tehnologiei, precum și lipsa unei responsabilități suficiente pentru luarea deciziilor;
· diferențe de obiective, diferențe culturale și diferențe de stiluri de luare a deciziilor;
· reducerea interesului pe termen lung și a conștientizării unuia dintre parteneri;
· determinarea fezabilității și a riscurilor asociate cu transferul de competențe și tehnologii către un partener;
· nivelul de acces la tehnologie confidențială și alte avantaje competitive;
· nivelul de încredere reciprocă și directitatea relațiilor cu partenerul de alianță.
Integrarea orizontală reunește de obicei producătorii de produse și servicii concurente sau complementare. Datorită acestei fuziuni, toate organizațiile primesc o poziție de lider sau apropiată.
Întrebări de control.
1. Se știe că pentru a asigura competitivitatea globală, companiile trebuie să gestioneze patru tipuri de resurse, numiți-le.
2. Enumerați funcțiile care intră în competența managerilor operaționali?
3. Numiți cele mai importante cinci condiții pentru supraviețuirea industriei americane în secolul XXI
4. Care dintre condițiile pe care le-ați enumerat sunt cele mai semnificative pentru industria kazahă?