Abordări de team building Metode de team building Tehnici de formare a echipelor

Abordări de team building

Unul dintre punctele cheie în afaceri, management și viață este selectarea oamenilor necesari și crearea unei echipe. Dorința de a-și crea propria echipă îi determină pe manageri în munca minuțioasă și importantă de dezvoltare a regulilor de interacțiune a angajaților organizației cu diferite calificări și calități personale.

Cercetătorii autohtoni Doctor în științe economice, profesor al Universității de Stat - Școala Superioară de Economie Leonid Fatkin și consilier de resurse umane al consiliului băncii comerciale pe acțiuni Ksenia Morozova, Corporația Bancară de Investiții, notează următoarele: „...Procesele de construire a echipei în organizații , datorită complexității lor, sunt dificil de studiat și managementul direcționat, deoarece pentru a identifica adevărații factori de reglementare

comportament organizațional, este necesar să pătrundem în straturile profunde ale relațiilor interumane...”.

O echipă poate fi formată în diverse scopuri. De exemplu, cercetătorul principal la Institutul de Istorie a Științelor Naturale și Tehnologiei Academiei Ruse de Științe Evgeniy Nikolaevich Emelyanov și directorul general al Centrului de consultanță Step Svetlana Efremovna Povarnitsyna consideră: „... O echipă este doar o altă resursă posibilă pentru un progres la un nou nivel de dezvoltare. Dar la fel ca și alte resurse, funcționează bine și dă un efect deplin doar atunci când este aplicat la loc și timp... Ce înseamnă „la loc și timp”? În primul rând, fiecare echipă ar trebui creată pentru a rezolva probleme foarte specifice. Aceasta ar putea fi implementarea unor schimbări urgente, sau dezvoltarea unei strategii, sau atingerea de noi obiective de dezvoltare, sau depășirea crizelor, sau dezvoltarea unui nou produs sau altceva de genul...”

David A. Aaker, profesor la Haas Business School și la Universitatea din California, scrie mai precis: „...Uneori

Problemele care apar companiei (de exemplu, o slăbire a poziției sale competitive, sau apariția unor oportunități precum descoperirile tehnologice) o obligă să facă schimbări fundamentale. În astfel de cazuri, o echipă dedicată poate face o analiză aprofundată a problemei și propuneri semnificative pentru schimbarea direcției...”

Specialiștii interni Anatoly Timofeevich Zub și Mikhail Vyacheslavovich Loktionov descriu acele cazuri în care este necesară o echipă după cum urmează: „...Echipele sunt cele mai eficiente în cazuri:

elaborarea de strategii în condiții de mare incertitudine a mediului;

vagitatea și multiplicitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;

implementarea mai multor strategii simultan;

necesitatea coordonării lucrărilor complexe;

o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;

conflictul de interese ale părților interesate;

grad ridicat de rezistență la schimbările strategice...”.

Procesul de team building poate fi reprezentat ca un proces de reorganizare a grupului de lucru existent pentru conducerea unei organizații și ca o procedură de formare a unei echipe de management, așa cum se spune „de la zero”. Dar, așa cum o demonstrează abordările stabilite, în orice caz, procesul de formare a unei echipe de conducere începe cu formarea unui grup de lucru, care este apoi reorganizat într-o echipă cu drepturi depline.

De exemplu, Galkina T.P. consideră că formarea echipei constă în implementarea următoarelor proceduri 11:

• 1) determina scopul comenzii;
• 2) să-și formuleze scopurile;
• 3) stabiliți sarcini;
• 4) definiți rolul echipei;
• 5) dezvoltarea normelor de grup.

Descifrând în continuare scopul echipei în ceea ce privește manifestarea misiunii sale, Galkina A.P. scrie că scopul determină motivul apariției și existenței echipei, motivul care decurge din viziunea stării ideale a organizației necesare rezolvării problemei existente. Misiunea generează obiectivele corespunzătoare ale echipei și stabilește cadrul de funcționare a acesteia.

Obiectivele reprezintă o stare specifică inexistentă, dar dorită, a organizației în sine, care ar rezolva problema existentă și ar permite îndeplinirea misiunii echipei.

La descompunerea obiectivelor, sarcinile apar ca acțiuni necesare pentru atingerea scopului. Completarea specifică a sarcinilor cu conținut este facilitată de intervale de timp, proporții, procente de indicatori, atribuirea sarcinilor unor executanți specifici etc.

În cadrul sarcinilor atribuite, are loc adesea repartizarea rolurilor necesare pentru realizarea eficientă a obiectivelor echipei.

Atingerea efectivă a scopurilor este facilitată și de adoptarea unor reguli sau norme fundamentale pentru interacțiunea membrilor echipei și implementarea proceselor adecvate de către echipă în ansamblu.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. consideră procesul de formare a echipelor de management ca o procedură destul de lungă, minuțioasă și „delicată” din punct de vedere psihologic, dar necesară datorită faptului că acest proces este esențial în strategia generală de dezvoltare a organizației. Această atitudine față de team building se bazează pe teza că „dispoziția psihologică și motivațională a angajaților este un factor mai semnificativ decât toate investițiile companiei în cutare sau cutare restructurare”.

Durata procesului în acest caz se explică prin faptul că este recomandabil să se formeze o echipă nu atât din specialiști „din exterior”, cât din personalul angajaților organizației care cunosc deja specificul muncii și al echipei. În acest caz, se acordă prioritate caracteristicilor personale ale candidaților, astfel încât completarea abilităților lipsă se realizează în timpul formării echipei.

Abilitățile ca categorie de sistem pot fi reprezentate de un set de cunoștințe și experiență. De exemplu, un șofer de mașină calificat nu numai că cunoaște regulile drumului și structura mașinii, dar are și experiență de conducere. Cunoașterea este un set de descrieri verbale (modele verbale) ale realității sub forma unui aparat categoric de multe concepte și definiții, iar experiența este o combinație de abilități inerente unei persoane prin natură (de a se mișca, a pronunța sunete, a percepe realitatea înconjurătoare). ) și abilități dobândite în procesul vieții (competențe de calculator, interacțiune cu alte persoane). Diagrama structurală a competențelor este prezentată în Figura 7.1.

Orez. 7.1.

Potrivit experților, în procesul de construire a echipei este important să se selecteze doi sau trei profesioniști cheie în domeniul lor de activitate și să se selecteze restul membrilor echipei (cu participarea lor) pentru a-i ajuta, acordând prioritate caracteristicilor personale ale candidații. Calitățile profesionale și alte calități specifice ale acestuia din urmă se formează pe măsură ce echipa se dezvoltă. Astfel, istoria echipei devine parte din istoria membrilor săi, ceea ce contribuie la formarea unei socio-culturi specifice care unește membrii echipei.

Dacă luăm în considerare setul de abilități pe care ar trebui să le aibă potențialii membri ai echipei, ar trebui să evidențiem abilitățile de gândire sistemică, abilități de comunicare și leadership (vezi Fig.

Abilitățile de gândire sistemică sunt necesare pentru o percepție cuprinzătoare a realității și înțelegerea mecanismelor de interacțiune dintre membrii echipei și echipa în ansamblu cu mediul.

Gândirea de sistem oferă nu numai rezultatele unei analize cuprinzătoare a situației externe și interne, dar vă permite și să dezvoltați soluții strategice la problemele cu care se confruntă echipa.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria și practica formării echipei. Tehnologie modernă pentru crearea de echipe. - Sankt Petersburg: Rech, 2004. - 304 p., p. 32.

Abilități în identificarea informațiilor utile din diverse surse, analiza situației din mediul extern și intern, evaluarea riscurilor deciziilor de scenariu

creează o atmosferă de încredere

creează stimulente motivaționale

justifică-ți afirmațiile

inspirați pe alții cu încredere în succes, stabiliți parteneriate

relaţiile asigură realizarea scopurilor

Comunicarea asigură crearea unei atmosfere de încredere

Orez. 7.2. Structura abilităților pe care trebuie să le aibă membrii

în cadrul echipei, motivația necesară a membrilor acesteia și interacțiunea necesară.

Abilitățile de conducere ale potențialilor membri ai echipei sunt necesare pentru a determina decizii raționale axate pe rezultatul final și pentru a asigura coeziunea membrilor grupului și interacțiunea de parteneriat cu sistemele socio-economice ale mediului extern.

Uneori se disting următoarele abordări ale formării echipei: bazată pe rol, care se bazează pe discuție

repartizarea rolurilor în viitoarea echipă; interpersonal, bazat pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea funcționării echipei; stabilirea scopurilor, bazată pe formularea comună a obiectivelor echipei; orientat către probleme, în care formarea unei echipe se realizează în procesul de rezolvare comună a problemelor.

În acest caz, există patru direcții în formarea echipelor:

• ? diagnosticare;
• ? realizarea sau finalizarea unei sarcini;
• ? relațiile de echipă;
• ? procesele de formare a echipei.

De asemenea, se disting următoarele etape:

• ? aderarea la grupul de lucru;
• ? diagnosticarea problemelor de grup;
• ? pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă);
• ? implementarea planului de acțiune (proces activ);
• ? monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Meredith Belbin identifică cinci principii interdependente pentru formarea echipei, prezentate în Figura 7.3.

Contribuția la atingerea obiectivelor echipei în două moduri se manifestă prin combinarea performanței unui membru al echipei a rolului său personal de echipă și a rolului pe care acesta, într-o măsură sau alta, îl joacă potențial sau chiar îl joacă în procesul de deplasare a echipei către scopurile sale.

Totodata, la indeplinirea unor roluri (functionale si de echipa) se cere un echilibru optim.

Valorificarea punctelor forte ale membrilor echipei și neutralizarea punctelor slabe în rolurile funcționale și în echipă duce la creșterea eficacității

activități comune ale membrilor echipei.

Este necesar să se țină cont de faptul că calitățile personale ale membrilor echipei îi vizează pe anumite roluri de echipă, dar în același timp limitează autorealizarea membrilor echipei în alte roluri.

Un set complet de roluri de echipă permite echipei să-și folosească resursele tehnice în cel mai benefic mod prin proprietățile emergente ale echipei ca sistem social.

Orez. 7.3.

Pe lângă aceste principii, Belbin sugerează că unii angajați contribuie mai mult decât alți membri ai echipei în procesul de formare a echipei, indiferent de cât de mult se așteaptă să contribuie la succesul echipei în funcție de rolul lor. Și de aici se trage concluzia că este necesar să se caute oameni care să fie reprezentanți strălucitori ai unui anumit tip de personalitate necesar formării unei echipe.

Ghidul practic american pentru formarea managerilor de companii conține următoarea listă de caracteristici care asigură funcționarea cu succes a echipei în ansamblu:

• ? deschidere și comunicare fără teamă sau jenă. Abilitatea de a-i asculta pe ceilalți;
• ? disponibilitate constantă de a da o mână de ajutor, de a răspunde solicitărilor și de a veni în ajutor;
• ? disponibilitatea de a trece pe o altă poziție în interesul afacerii. Abilitatea de a face compromisuri și de a vă răzgândi;
• ? onestitate, capacitatea de a face lucrurile. Simțul responsabilității față de ceilalți membri ai echipei, capacitatea de a obține sprijinul celorlalți;
• ? capacitatea de a contura în mod clar domeniul de aplicare al responsabilităților cuiva, de a împărți sarcinile și responsabilitățile într-un mod care să contribuie la obținerea celor mai bune rezultate;
• ? informare bună, dezvoltare de idei, capacitatea de a cerceta temeinic problema la care se lucrează. Disponibilitate constantă pentru acțiune;
• ? Disponibilitatea și capacitatea de a respecta regulile și procedurile pe care toți membrii echipei trebuie să le respecte;
• ? capacitatea de a înțelege și accepta scopurile și obiectivele urmărite de echipă. Fii informat despre toate problemele care apar, sprijină echipa și depune toate eforturile pentru a-și atinge obiectivele.

Michael Woodcock și Dave Francis au propus odată un program de team-building, a cărui diagramă este prezentată în tabelul 7.1. Este important ca urmatoarele conditii sa fie indeplinite:

• ? Membrii echipei sunt clare cu privire la obiectivele colaborării lor.
• ? Abilitățile fiecăruia sunt cunoscute celorlalți, iar funcțiile sunt distribuite.
• ? Structura organizatorică corespunde sarcinii care se execută.
• ? Metodele de colaborare sunt selectate în comun și îmbunătățite în comun.
• ? Autodisciplina vă permite să utilizați timpul și resursele cu înțelepciune.
• ? Există un timp și un loc pentru a discuta probleme comune.
• ? Echipa își sprijină membrii și asigură o interacțiune strânsă.
• ? Relațiile în echipă sunt deschise și sunt gata să depășească orice dificultăți și obstacole întâlnite pe parcurs.

Din punctul de vedere al socionicii, munca de team building se bazează pe o regulă simplă: „prin crearea unei echipe oficiale pentru

rezolvarea unei probleme specifice, selectați lucrătorii în conformitate cu psihotipurile lor, astfel încât în ​​viitor să se poată dezvolta cu ușurință într-un grup informal stabil - o echipă.” La selectarea echipei Yu.V. Ivanov recomandă utilizarea algoritmului prezentat în Figura 7.4. pentru cazurile de formare a unei echipe, după cum se spune, „de la zero”, fie în procesul de adăugare de noi membri la echipă, fie în procesul de reorganizare a acesteia.

Tabelul 7.1

Schema de creare a unui colectiv (echipă) după M. Woodcock și D. Francis

	Nume de scena
	Stabiliți obiective clare	? Echipele inteligente găsesc adesea singure calea dacă știu unde trebuie să meargă. ? Întrebările de metodologie îmbolnăvesc adesea oamenii.
	Începe mic	? „Un stejar mare crește dintr-o ghindă mică”. ? Succesul creează încredere și creează baza pentru un nou succes. ? Oamenii preferă ideile pe care le pot înțelege.
	Inainte de acționează, obține un acord	? Proprietatea crește din înțelegere autentică. ? Fără consimțământ, aproape nimic nu poate fi schimbat. ? A ajunge la un acord necesită mult timp.
	Machiază real	? „Moscova nu a fost construită într-o zi”. ? A învăța înseamnă a dezvăța ceva. ? Nivelul cultural se schimbă foarte lent.
	Consultați-vă des și sincer	? Oamenii au o mulțime de lucruri valoroase de spus. ? Când vă consultați, întăriți acordul. ? Manipularea subminează capacitatea de a crea o echipă.
	Crearea cravatei echipa cu organizatoric	? Oamenii sunt mai dispuși să încerce un experiment dacă nu necesită multă muncă suplimentară. ? Utilizați întâlniri regulate și sarcini de rutină pentru a vă forma echipa. ? Rezultatele pozitive vor fi mai evidente.
	Simțiți-vă liber să vă întâlniți "politic" Probleme	? Nu pune întrebări dificile pe raft. ? Fii realist în planurile tale. ? Dacă faci politică, îți vei discredita eforturile.
	Încurajează deschiderea și sinceritatea	? Prejudecățile și atitudinile adânc înrădăcinate sunt mai ușor de tratat dacă sunt discutate deschis. ? Nu suprima discutiile.
	Nu le numi pe cele false	? E mai ușor să promiți. ? Promisiunile neîmplinite te vor discredita.
	Rearanjați-vă munca dacă este necesar.	? Munca organizatorică necesită timp. ? Team building poate crește volumul de muncă individual.
	Mai necunoscut mai înfricoșător decât se știe	Dacă problema este enunțată cu voce tare, nu mai pare înfricoșătoare.
	Dezvoltarea în principal autoreglabile	? Vârsta, abilitățile și atitudinile creează limitări. ? În cele din urmă, suntem responsabili pentru propria noastră dezvoltare.
	„Poți să conduci un cal în apă, dar nu-l poți face să bea.”	? Oamenii nu pot fi forțați să schimbe relațiile. ? Oamenii pot fi forțați să pretindă că se schimbă.
	Amintiți-vă de cei care sunt în afara jocului	? Invidia poate ajuta la dezvoltare. ? Oamenilor le place să fie ei înșiși participanți.
	Team building poate cauza alte probleme	? alte grupuri de oameni se pot simți amenințate. ? Angajații și maiștrii individuali își pot depăși rolurile actuale.
	Când creați o echipă, utilizați și	? Dezvoltarea individuală poate avea loc. ? Noile idei generează mai multă creativitate.

	alte posibilitati	Sistemele și metodele existente pot fi puse sub semnul întrebării.
	Delega puterile	? oamenii au puncte forte și experiențe diferite. ? Delegarea înseamnă de obicei dezvoltare.
	Acceptați ajutorul extern dacă este necesar	? Alegeți cu atenție pe cine să contactați. ? Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale. ? Fiecare persoană are propria sa viziune exterioară și propria sa experiență. ? O persoană din exterior are mai multe șanse să fie imparțială.
	Invata din greseli	? Recunoaște că te înșeli. ? Examinați-vă progresul în mod regulat. Zub A.T., Loktionov M.V. Management strategic sistemic: metodologie și practică. - M.: Geneza, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. Managerul eliberat. Pentru managerul practic: Transl. din engleza - M.: „Delo LTD”, 1994, p. 250-252. Ivanov Yu V. Fuziuni, achiziții și separare de companii: strategie și tactici de transformare a afacerilor. - M.: Editura Alpina, 2001. - P.230.

întreprinderilor

În această subsecțiune a cursului, vom considera problema formării echipelor de management ca o dilemă între colectiv și individual în cultura organizațională a întreprinderilor rusești.

Rezolvarea problemelor economice moderne impune întreprinderilor rusești să introducă tehnologii de management mai flexibile, să creeze noi structuri de management și să implice mai activ managerii de top în forme de lucru în grup, în echipă, care sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii liberale. Cu toate acestea, adaptarea tehnologiilor avansate occidentale la condițiile rusești nu are întotdeauna succes. Adesea, obstacolele în calea răspândirii inovațiilor în management sunt particularitățile mentalității naționale și ale culturii organizaționale naționale. După cum știți, fiecare comunitate națională are propriile idei despre ceea ce este posibil, permis și „corect” în munca de grup și metoda adecvată de management). Aceste diferențe sunt semnificative și se vede adesea cum experiența de management străină, aparent promițătoare, nu prinde rădăcini sau nu prinde bine în întreprinderile rusești. În acest sens, se pune întrebarea cum caracteristicile naționale ale culturii organizaționale a întreprinderilor rusești împiedică asimilarea fructuoasă a experienței străine avansate în dezvoltarea formelor de conducere (colective) de comandă.

Recent, cultura organizațională a fost considerată un instrument cheie pentru dezvoltarea unei întreprinderi și, prin urmare, atenția cercetătorilor a fost atrasă nu numai de problemele diagnosticării acesteia, ci și de posibilitățile de formare și creare a unui mediu organizațional și cultural. de un anumit tip. În sensul cel mai general, cultura organizațională este un set de valori, norme, tradiții, credințe, mituri și moduri de comportament care sunt cele mai tipice pentru o organizație. În urma lui T. Yu Bazarov, să considerăm cultura organizațională ca un spațiu valoro-normativ în care se desfășoară interacțiunea angajaților întreprinderii. În acest spațiu valoro-normativ, unul dintre locurile semnificative este ocupat de valori și norme legate de modalitățile de interacțiune dintre un individ și o organizație, un individ și un grup. Ele determină orientarea dominantă în organizație – colectivistă sau individualistă. Nu întâmplător parametrul „individualism-colectivism” este considerat una dintre trăsăturile esențiale care diferențiază culturile organizaționale în diferite tipuri. 7

De mulți ani, cultura de afaceri rusă a fost apreciată de cercetători drept colectivistă, ceea ce a permis sociologilor și consultanților în management să facă previziuni optimiste cu privire la răspândirea formelor de activitate de management de grup și, în special, a managementului de echipă în întreprinderile rusești.

Cu toate acestea, în ultimii ani au existat schimbări semnificative în cultura corporativă către autonomie și individualism. În acest sens, evaluarea culturii organizaționale a întreprinderilor pe baza „individualismului-colectivism” este adesea contradictorie, mai ales dacă criteriile de evaluare sunt semne externe, nesistematizate. Astfel, mulți cercetători notează că cultura modernă de afaceri rusă se caracterizează prin: prezența unei distanțe mari între manageri și subordonați, neatenția managerilor la nevoile și interesele subordonaților și lipsa contactului emoțional între ei. Organizațiile rusești se caracterizează prin concentrarea puterii în rândul conducerii de vârf. Întâlnirile la care se iau deciziile managementului sunt ierarhice. Delegarea autorității de luare a deciziilor către subordonați nu este aproape niciodată practicată. La rândul lor, subordonații întreprinderilor din Rusia au mai puțină încredere în manageri decât în ​​țările occidentale. În același timp, unii cercetători încă mai atribuie managerilor ruși orientări colectiviste, paternaliste. Astfel, cercetătoarea americană Sheila Puffer consideră că managerii întreprinderilor rusești, cu un stil de management autoritar pronunțat, tind să manifeste o preocupare excesivă față de subordonați și să-i patroneze.

Contradicțiile în evaluările tipului predominant de cultură organizațională a întreprinderilor rusești se datorează, în opinia noastră, nu numai diferitelor niveluri ale dezvoltării lor organizaționale (care afectează cu siguranță caracteristicile culturii organizaționale). Ele pot fi cauzate și de o interpretare ambiguă a atributului „individualism-colectivism”, potrivit lui G. Hofstede, „individualismul” și „colectivismul” sunt două forme extreme de relații care reflectă natura conexiunii dintre individ și grup. . În cultura organizațională, fie „individualismul” poate prevala, atunci când oamenii se definesc ca indivizi și au grijă doar de ei înșiși, de familia lor și de rudele lor, fie de „colectivismul”, care se caracterizează printr-o relație strânsă între o persoană și un grup.

Cu un colectivism puternic, grupul se ocupă de satisfacerea nevoilor membrilor săi, oferindu-le sprijin și siguranță în schimbul loialității lor.

Ca corelate care caracterizează tipul de cultură în funcție de factorul „individualism - colectivism”, G. Hofstede sugerează luarea în considerare a unor indicatori care relevă natura manifestării acestui factor în organizație (interferența în viața personală a organizației, influența organizației). privind bunăstarea angajaților, protecția intereselor, inițiativa angajaților sau simțul datoriei și loialității, natura promovării, motivația personalului, legăturile sociale). 8 Cu toate acestea, schema analitică propusă de G. Hofstede nu dezvăluie pe deplin esența „colectivismului” și „individualismului” și nu ne permite să înțelegem natura atitudinilor colectiviste în cultura corporativă rusă”.

Pentru a studia și a înțelege problemele interacțiunii interculturale în afaceri, cercetătorul autohton R.V Gordeev a propus să considere „individualismul” și „colectivismul” nu ca poli opuși ai unei relații, ci ca două proprietăți semnificativ diferite care pot fi folosite ca bază pentru o tipologie. a culturii organizaţionale naţionale . Parametrul „individualismului” caracterizează modul în care o persoană își atinge scopurile în contextul funcționării sale într-o comunitate. Polii extremi ai acestui parametru sunt: ​​„individualismul atomist” (când o persoană, atunci când își atinge propriile obiective, nu ține cont de interesele altor oameni) și „individualismul interdependent” (când o persoană, atunci când își realizează obiectivele, încearcă să ţină cont de restricţiile impuse lui de alţii).

Al doilea parametru - „colectivismul” - caracterizează gradul de presiune a grupului asupra unei persoane, modurile în care acesta își formează atitudini pentru a adera la un anumit mod de comportament în grup. Scara sa bipolară acoperă toate formele de colectivism, de la colectivismul „strict” la „flexibil”. „Colectivismul flexibil” permite un anumit grad de acceptare voluntară de către individ a normelor și valorilor grupului. Poate fi considerat un sistem deschis sau liber, deoarece deciziile se iau de obicei pe baza contractelor personale și a liberei exprimari a acestora. voința individului este recunoscută. „Colectivismul strict” limitează exprimarea individuală activă a voinței și a participării. Acest tip de colectivism are puternice tendințe conservatoare și uneori totalitare, deoarece deciziile se iau de obicei pe baza opiniei majorității și a presiunii de grup pentru a menține structurile existente. În colectivismul strict, controlul de sus și constrângerea domină. O încercare de a prezenta „individualismul” și „colectivismul” ca niveluri valoric-normative, dintre care unul („individualismul”) aparține într-o mai mare măsură sferei valoric-normative. individual, iar celălalt („colectivism”) - reflectă atitudinile valoric-normative dominante în grup și ni se pare fructuos nu numai pentru explicarea contradicțiilor și problemelor care apar în condițiile comunicării transnaționale, ci și pentru înțelegerea limitărilor și obstacolelor pe care managerii le pot întâlni atunci când introduc experiența străină. 9

Concluzie

Pentru utilizarea creativă și eficientă a principiilor de management, este necesar să se dezvăluie și să se studieze cuprinzător legile și modelele obiective de management, la rândul lor, deoarece legile și modelele de management se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect de cunoștințe științifice a fiecărui lider, cea mai largă perspectivă culturală și profesională.

Principiile managementului, fiind de natură obiectivă, trebuie să aibă formalizare juridică, consacrate într-un sistem de documente de reglementare, reglementări, acorduri, obligații contractuale, acte legislative etc. Totuși, în același timp, natura și formele de consolidare a principiilor de management trebuie să fie suficient de flexibile pentru a evita rigiditatea excesivă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, deoarece schimbările în condițiile istorice specifice duc la schimbări în funcționarea legilor socio-economice și, în consecință, la conținutul principiilor managementului în sine.

Interacțiunea subsistemelor de control și gestionate se realizează în conformitate cu anumite principii, adică reguli. În practică, pot exista o mulțime de astfel de principii. Cel mai important dintre aceste principii nu poate fi considerat științific în combinație cu elemente de artă. După cum sa menționat deja, managementul folosește date și concluzii din multe științe, deoarece este aproape imposibil să gestionezi o economie modernă complexă „prin inspirație”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a găsi o soluție bazată științific, iar apoi trebuie utilizate abordări neconvenționale. Acest lucru necesită managerului, pe lângă cunoștințe profunde, experiență vastă, stăpânirea artei comunicării interpersonale și capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situații fără speranță.

Procesul de management trebuie să aibă un scop, adică se desfășoară întotdeauna cu un motiv, dar să fie concentrat pe rezolvarea unor probleme specifice cu care se confruntă organizația în prezent. Orice proces de management trebuie să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor de management poate fi ciclică, sugerând repetarea lor în aceeași formă la anumite intervale. Continuitatea implementării proceselor economice într-o organizație necesită, în consecință, continuitatea conducerii acestora, controlului și coordonării activităților de personal. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și autoguvernare a elementelor individuale ale organizației. Deoarece autoreglementarea este efectuată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu, cum ar fi luarea în considerare a caracteristicilor individuale și a psihologiei lucrătorilor, precum și a modelelor de relații interpersonale și de comportament de grup.

Pentru ca procesul de management să se desfășoare normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilităților în fiecare dintre legăturile sale. Un exces de drepturi în comparație cu responsabilitatea duce în practică la colapsul managerial, iar o deficiență paralizează activitatea de afaceri și inițiativa angajaților. Aici, un factor important este competitivitatea participanților la management bazat pe interesul personal pentru succes, susținut de o varietate de motivatori, cum ar fi stimulente materiale, oportunitatea de avansare în carieră, auto-realizare și obținerea de noi cunoștințe și abilități. În condițiile moderne, procesul de management nu poate fi cu adevărat eficient fără aderarea la un principiu precum cea mai largă implicare posibilă a interpreților în procesul de pregătire a deciziilor, deoarece deciziile în care sunt investite propriile lucrări și idei vor fi implementate cu activitate și interes mai mare. .

Formarea unei culturi organizaționale bazată pe filozofia cauzei comune și a muncii în echipă implică o schimbare a naturii atitudinilor colectiviste, o tranziție în interacțiunea personalității grupului de la strategia „colectivismului strict” la „colectivism profund, deschis”. Liderii joacă un rol major în formarea unui nou mediu organizațional și cultural. Stabilirea unei culturi de echipă presupune reducerea distanței dintre primul lider și grupul de top manageri și stabilirea unor relații consistente intra-grup. Cercetarea modernă oferă toate motivele pentru a presupune că lumea afacerilor în ansamblu se îndreaptă către convergență și complementaritate. Schimbările din mediul extern, care se caracterizează prin competitivitate și dinamism ridicate, plasează organizațiile în condiții mai favorabile, în care normele și valorile interacțiunii în afaceri trec de la relații formale la cele personalizate, de la stilul de management autocratic la stil umanist, de la conservator la natura inovatoare a activităților.

Transformarea atitudinilor colectiviste rigide ale managerilor de top ai structurilor moderne de afaceri rusești în direcția colectivismului flexibil și deschis va face posibilă utilizarea activă a resurselor personale și de grup în management, asigurând nu numai o comunicare eficientă, ci și o înaltă competitivitate și adaptare a Întreprinderile rusești la problemele globale ale pieței mondiale.

Lista literaturii folosite:

1. Polukarov V.L „Fundamentals of Management”: Manual - ed. a II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare și dezvoltare a efectelor de echipă într-o organizație [Text] / M. Dolgov // Managementul personalului. – 2005. - Nr. 24. – P. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. – 2005. - Nr. 1. – P. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. „Psihologie socială”: Curs scurt - Sankt Petersburg: Petru, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov I.V. Managementul dezvoltării personalului - „Phoenix”, 2012.

6. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 p.

7. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. – Ed. a II-a, revizuită. Și suplimentar – M.: UNITATEA, 2007.- 265 p.

8. Managementul personalului organizaţional: strategie, management, marketing Manual./ Ed. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Managementul personalului unei organizații: Manual/Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Anterior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne. - ROSBUKH 2008

11. Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. – M.: UNITATE – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. – P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. – P. 2

15. Fedorova N.V. Managementul personalului unei organizații: manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. – P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. – P. 2

3 Polukarov V.L „Fundamentele managementului”: Manual - ed. a II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. – 2005. - Nr. 1. – P. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. – M.: UNITATE – DANA. 2000. 54-56 p.

6 Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare şi dezvoltare a efectelor de echipă într-o organizaţie / M. Dolgov // Managementul personalului. – 2005. - Nr. 24. – P. 31 – 34.

7 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Managementul personalului organizatoric: manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 p.

Probleme tipice ale echipei de management și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB „SDM-Bank”

Astăzi, fiecare persoană care lucrează în organizația SDM-Bank joacă multe roluri. Lucrând împreună, sunt identificate cele mai presante probleme de echipă și se poate realiza un nou echilibru care stabilește un nivel mai ridicat de implicare personală și climat de echipă.

În același timp, 80% din succesul în implementarea sarcinilor se datorează muncii bine coordonate a echipei de management, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Orice manager ar trebui să știe că nu există doar roluri „tehnice”, ci și roluri „psihologice” care pot fi jucate de unul sau mai mulți membri ai echipei.

În termeni generali, structura problemelor SDM-Bank poate fi exprimată astfel:

Orez. 2

Repere doborâte.

Lipsa poziției convenite. Membrii echipei de conducere a SDM-Bank, deși au o viziune comună asupra sarcinilor cu care se confruntă compania, nu au întotdeauna o părere comună cu privire la modul de a transpune această viziune în realitate. În plus, membrii echipei de management de multe ori nu pot fi de acord între ei cu privire la modul de evaluare a performanței companiei și a diviziilor sale, cine are cele mai bune performanțe și cum să răsplătească angajații pentru realizările speciale.

Lipsa de înțelegere profundă. Chiar dacă membrii echipei SDM-Bank ajung la un acord asupra planurilor, acțiunile lor ulterioare nu corespund întotdeauna deciziilor luate. Aceasta demonstrează obiceiul managerilor, atunci când iau o decizie, de a nu intra în detalii și de a nu analiza justificările logice ale acestor decizii.

Lipsa concentrarii pe rezolvarea problemelor strategice. Fără o direcție comună, echipa de conducere își petrece cea mai mare parte a timpului activităților de zi cu zi și măsurilor de stingere a incendiilor, în loc să identifice sarcini și să facă munca pe care numai ei o pot face.

Comunicare ineficientă.

Lipsa dialogului. Adesea, conversațiile îndelungate nu garantează că membrii echipei SDM-Bank vor putea ajunge la un acord, deoarece nu împărtășesc informații importante între ei, nu exprimă comentarii critice și sunt de acord cu strategii dubioase doar pentru că le este frică de un „grevă de răzbunare”. Toate acestea sporesc iritația reciprocă și dau naștere la multe probleme ascunse, mai ales dacă membrii echipei SDM-Bank nu se cunosc bine și de aceea nu există încredere între ei sau există conflicte între diviziile individuale ale companiei.

Comportament neconstructiv. Fără capacitatea de a se angaja într-un dialog deschis, echipa SDM Bank nu reușește adesea să beneficieze de diversitatea punctelor de vedere și experiențelor colegilor lor, ceea ce duce la o scădere a capacității acestora de a lucra creativ și de a se adapta la schimbările de pe piață. Ca urmare, apare o situație conflictuală, certuri reciproce, chiar și în cadrul echipei de top management. Desigur, acest comportament creează teamă și defensivă, iar dacă membrii individuali ai echipei sunt transformați în țapi ispășitori, atunci problemele deja acute se înrăutățesc.

Eșec la actualizare.

Nemulțumirea personală. Mulți membri ai echipei de conducere a SDM-Bank, în ciuda dezvoltării de succes a carierei și a unei poziții de invidiat, sunt oameni dezamăgiți în adâncul lor: munca lor actuală nu mai necesită mult stres din partea lor și, prin urmare, nu îi captivează complet. Atât individual, cât și în echipă, managerii de top preferă să nu se adâncească în esența problemelor și să nu se încarce cu informații și experiențe noi, adică încearcă să evite orice le-ar putea tulbura liniștea. Drept urmare, acești manageri de top se plictisesc de-a dreptul și productivitatea lor scade. Acesta este modul în care o echipă recent puternică își poate pierde capacitatea de a-i energiza pe ceilalți și de a se adapta la schimbare.

Izolare. De regulă, echipa de conducere a SDM Bank nu acordă atenția cuvenită informațiilor care vin din exterior - din alte organizații sau industrii, deși aceste informații, dacă sunt procesate în timp util, pot influența deciziile strategice și organizaționale cheie. Mai mult, membrii echipei rareori au suficient timp pentru a analiza informațiile și a evalua semnificația acesteia pentru viitorul companiei. Fără stabilirea procesului de culegere și analiză a informațiilor, echipa SDM-Bank nu va putea identifica zonele importante din punct de vedere strategic ale activităților sale.

Lipsa abilităților individuale. În compania SDM-Bank nu există un institut de „mentori” cu experiență și nimeni nu îi învață pe managerii de top cum să implementeze schimbări în corporație. Spre deosebire de managerii de mijloc, care lucrează sub supravegherea unor profesioniști mai înalt calificați și, astfel, urmează cursuri de „formare avansată”, managerii de top lucrează fără asigurare și, prin urmare, nu au loc de eroare.

Cercetătorii notează că astăzi angajații își văd cariera nu ca pe o treaptă ierarhică într-o singură organizație, ci ca pe un lanț de proiecte care îi interesează.

O persoană lucrează în echipă atâta timp cât recompensa, conținutul muncii în sine și colegii sunt de un anumit interes și valoare pentru el. Un membru al echipei pleacă de îndată ce acest interes dispare. Acest lucru ridică întrebarea cum să formezi o echipă, cum să o menținem, cum să încurajăm oamenii să lucreze productiv, cum să gestionezi auto-organizarea.

Una dintre principalele dificultăți ale SDM Bank astăzi este coordonarea obiectivelor individuale și de echipă, transformând aceste obiective într-un factor de formare de sistem al echipei. Gestionarea procesului de autoorganizare într-o echipă nu ar trebui să permită schimbarea obiectivelor individuale sub influența unor factori aleatori.

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPELOR ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evghenievici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

adnotare
Team Building este o problemă presantă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca bine coordonată a echipei poate crește foarte mult eficiența companiei. Problemele formării unei echipe de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Abstract
Team Building este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca în echipă coordonată poate crește eficiența companiei. Problemele de formare a echipei de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

Nu este un secret pentru nimeni că, în condiții de concurență acerbă și de o piață liberă, echipa este un factor fundamental în funcționarea de succes a unei întreprinderi. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu o structură de organizare a muncii „complexă” în care rezultă rezultatul final Produsul depinde de activitățile de succes ale tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de conducere (echipă de management) este în prezent una dintre cele mai stringente probleme cu care se confruntă managementul imediat al unei organizații. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă și care sunt mecanismele formării acesteia.
Există multe formulări ale termenului „echipă”. Acestea includ mai multe persoane care rezolvă o problemă într-o companie mică și o echipă întreagă într-o organizație multifuncțională responsabilă cu producția de produse (fabrici de apărare, exploatații mari, industria auto).

Acest articol examinează baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii locale - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau implementarea oricărei alte activități pentru a obține un rezultat pozitiv, echipa de management are nevoie de munca de succes a celorlalți membri ai echipei. Însă echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interesul deplin și rezultatul maxim al fiecărui membru al echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a unei echipe, potențialul cunoștințelor și aptitudinilor deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Componența echipei de management este o componentă importantă pentru o funcționare extrem de eficientă.

Atunci când selectează membrii echipei, un manager trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de sfera activităților organizației și de sarcinile care vor fi atribuite membrilor echipei, prin urmare, înainte de a forma o echipă de management, managerul ar trebui să întocmească o listă de sarcini și cerințe asociate unui anumit tip de activitate. În acest fel, se creează o bază pentru compararea abilităților profesionale ale fiecărui candidat Diferențele de cerințe pentru membrii grupului sunt enorme și pot fi diferite în aceeași companie.

Atunci când se creează o echipă, trebuie să se acorde atenție că, dacă este posibil, nivelul profesional al candidaților este același sau prezintă mici diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu se întâmplă des. O atenție deosebită ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin capacitățile, dar sunt foarte interesați și dispuși să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea și eficacitatea echipei. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără capacitatea de a „auzi și asculta” alți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, atât o autoevaluare critică a candidatului, cât și o determinare dacă candidatul dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare, de asemenea, fiecare candidat trebuie să decidă singur dacă îndeplinește cerințele care i se prezintă; Oricine știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe trebuie să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le face un lider este să încerce să facă presiuni sau să convingă pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze ca parte a unei echipe. Acest lucru va duce inevitabil la perturbări și, în cele din urmă, la frustrare cu întreaga echipă de management.

1

Articolul este dedicat importanței echipei de management în gestionarea unei organizații educaționale. Articolul discută conceptele de echipe și echipe de management. Echipa de management din articol este înțeleasă ca o echipă de manageri pe mai multe niveluri, care constă din echipe de lucru bazate pe funcții și responsabilități distribuite în mod clar și flexibil, ai căror membri sunt conștienți de interdependența și necesitatea cooperării în conformitate cu prevederile aprobate. structură de management, au un angajament ferm față de activități comune, eficiente de management creativ și sunt capabili să unească ideile individuale și experiența fiecăruia pentru a obține rezultate înalte și a atinge un scop comun în dezvoltarea unei organizații educaționale. Sunt descrise condițiile și modelele de bază de formare, funcționare și dezvoltare a echipelor de conducere. Se propun măsuri pentru formarea unei echipe de conducere: formarea unei rezerve de personal, atragerea și reținerea tinerilor specialiști, pregătirea avansată și recalificarea angajaților. Este oferită o listă de indicatori pentru diagnosticarea eficienței echipei de management.

educaţie

Control

Echipa de management

organizare educaţională

1. Aleksashina T.V. Caracteristici ale formării unei echipe de proiect // Management strategic și de proiect: colecție de articole științifice / cap. editor V. G. Prudsky; Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea Națională de Cercetare de Stat Perm”, filiala Perm a filialei din Moscova a Institutului de Management de Proiect al Parma-Telecom LLC. – Perm, 2013. – p. 12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeva T.V.V., Avdev. , Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. şi altele. Direcţii strategice de modernizare a economiei ruse în contextul transformării modelelor de management: monografie / Universitatea din Moscova. S.Yu. Witte. – Moscova, 2015.

3. Alekseev A.N. Alianțe strategice în sistemul de guvernanță corporativă // Modernizarea economiei și managementului A II-a Conferință internațională științifică și practică: colecție de articole științifice / ed. IN SI. Berejni. – 2014. – P. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Rolul modelelor de comportament organizațional în gestionarea calității educației // Probleme moderne ale științei și educației. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Echipa de management: statut, modele de dezvoltare. Conceptul și esența echipei de management. – Sankt Petersburg, 2005.

7. Drucker P. The Birth of a New Organization // Knowledge Management / trad. din engleza – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovalenko A.V. Crearea unei echipe eficiente: un tutorial. – Tomsk: Editura Universității Politehnice din Tomsk, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., O.S. Burykin E.S. Nikonova Aleksashina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. .V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. și altele Managementul proceselor și sistemelor socio-economice din Rusia: starea actuală și perspectivele de dezvoltare. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Specificul metodelor de gestionare a complexelor educaţionale // Problemele actuale ale societăţii moderne. – 2015. – Nr 3. – P. 82-84.

11. Meredith R.B. Echipe de management. Cum să le explici succesul sau eșecul. – M.: Kivits, 2009. – 236 p.

12. Ribokene E.V. Mediul instituțional al societății informaționale postindustriale // Dezvoltarea inovatoare a societății: condiții, contradicții, priorități: în 3 volume / ed. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moscova, 2014. – P. 121-125.

13. Ribokene E.V. Mediul instituțional al societății informaționale postindustriale. În colecția: Dezvoltarea inovatoare a Rusiei: condiții, contradicții, priorități, materiale ale celei de-a IX-a Conferințe Științifice Internaționale: în 3 volume / Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse, Comitetul de Stat. Duma pentru Educație, Institutul Tehnologic din Moscova „VTU”, Universitatea din Moscova. S. Yu Witte. – Moscova, 2013. – P. 131-135.

14. Direcții strategice de modernizare a economiei ruse în condițiile transformării modelelor de management: monografie / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V. , Rudenko Yu.S., Raz. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E. și altele / Universitatea din Moscova numită după. S.Yu. Witte. – Moscova, 2015.

Schimbările socio-economice care au loc în prezent impun solicitări mai mari atât pentru sistemul de învățământ în general, cât și pentru organizațiile educaționale în special.

Relevanța studiului este determinată, în primul rând, de schimbările care au loc în sistemul de învățământ în legătură cu intrarea în vigoare a Legii federale din 29 decembrie 2012 N 273-FZ „Cu privire la educația în Federația Rusă. ” la 1 septembrie 2013. Realizarea cerințelor pentru o organizație educațională prin Programul de stat al orașului Moscova pentru 2012-2016. „Dezvoltarea educației în orașul Moscova („Educația de capital”), Programul de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012-2018), „Dezvoltarea educației în orașul Moscova („Educația de capital”)” , Standardele educaționale ale statului federal etc., imposibile în condițiile managementului tradițional, axate pe o abordare comandă-administrativă și pe localizarea funcțiilor fiecărui membru al administrației.

Tendințele timpurilor moderne sunt de așa natură încât în ​​organizațiile educaționale rolul și importanța unui sistem de management este în creștere bruscă, capabil să ia în timp util decizii importante din punct de vedere strategic, creând toate condițiile necesare (resurse, financiare, personal, informații, imagine etc.) pentru implementarea lor, răspund flexibil la schimbările din mediul extern și intern, asigură cooperarea constructivă și competitivitatea organizației educaționale.

În același timp, în sistemul de management al organizației educaționale au loc schimbări semnificative datorită: creșterii fluxurilor de informații; ineficiența aparatului administrativ la combinarea mai multor (de la 2 la 17) instituții de învățământ într-un singur complex educațional; complicarea procesului de luare a deciziilor manageriale; schimbări în orientările valorice ale managerilor. Aceste schimbări privesc, în primul rând, structurile și subiectele managementului. Structurile devin din ce în ce mai puțin rigid ierarhice, flexibile și asemănătoare matricei. În ceea ce priveşte subiectele, se constată: a) o creştere a numărului acestora; b) formarea de legături orizontale între executorii responsabili. Cu alte cuvinte, tendința managementului modern în domeniul educației poate fi definită ca căutarea modalităților de creștere a impactului potențialului uman, în primul rând de management, în cadrul celor mai adecvate structuri educaționale și de management ale complexului educațional. Toate acestea creează premisele pentru formarea echipelor de management în sistemul de management al unei organizații educaționale, deoarece echipa de management este una dintre formele de management eficient.

Pentru activități de succes și creșterea eficacității unei organizații educaționale moderne, este necesară o tranziție de la un stil de management autoritar și individual la o metodă de interacțiune în echipă într-un mediu de management.

În termeni teoretici generali, utilizarea potențialului personal și de grup al lucrătorilor în sistemul de relații industriale care decurge din implementarea funcțiilor de management este dezvăluită în lucrările fundamentale traduse ale lui M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof și Sven Sedeborg, W. Braddick au examinat aspectele organizaționale ale formării echipei, au formulat o serie de norme și reguli care ghidează participanții în echipele autogestionate, în principal de lucru și țintă. Un loc aparte printre lucrările dedicate echipelor îl ocupă cercetările lui R. Meredith Belbin, a căror temă centrală este dezvoltarea conceptului de roluri de echipă. Lucrările lui W. Kruger, Blake și J. S. Mouton, G. Dessler, M. West au ca scop studierea practicii managementului curent și strategic de echipă a companiilor. Un rol semnificativ în justificarea teoretică a necesității de a forma echipe îl joacă lucrările lui Isaac Adizes, care a formulat ideea unei echipe complementare.

Echipă - acesta este un număr mic de persoane (cel mai adesea 5-7, mai rar până la 15-20) care au obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune; asumarea responsabilității pentru rezultatul final, capabilă să modifice corelația funcțional-rol; având afiliere definitorie reciprocă a lor și a partenerilor lor la acest grup. O echipă este un grup de oameni uniți prin atingerea unui scop comun, care corespunde în mare măsură scopurilor personale ale fiecărei persoane. Echipă este un număr mic de persoane cu competențe complementare, oameni care sunt reuniți pentru a rezolva probleme împreună în scopul îmbunătățirii productivității și în conformitate cu abordările prin care își mențin responsabilitatea reciprocă. Membrii echipei sunt interdependenți în munca lor, adică au nevoie de munca altor membri pentru a atinge obiectivele comune. Următoarele caracteristici sunt esențiale pentru o echipă: membrii echipei „lucrează împreună”, „au stabilit proceduri de interacțiune”, „poziționați cu atenție” și/sau „se înlocuiesc reciproc”, „vizează atingerea unui obiectiv comun” și/sau „Ai o viziune comună asupra situației.” O trăsătură caracteristică a unei echipe este un nivel crescut de autonomie a comportamentului și responsabilitatea colectivă pentru rezultatul final.

De asemenea, autorii autohtoni au avut o contribuție importantă la dezvoltarea fundamentelor teoretice și a recomandărilor practice pentru formarea și organizarea unor activități eficiente ale echipelor de conducere. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu Sinyagin au examinat în detaliu problemele echipelor de management din punctul de vedere al psihologiei comportamentului interpersonal. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Jukov și-a dedicat munca tehnologiilor de team building. V.E a lucrat pe problemele formării de grupuri mici și creării de echipe de conducere în sistemul de învățământ. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. Experiența conducerii unei organizații educaționale inovatoare și crearea unui model de management pentru o organizație educațională au fost luate în considerare în lucrările lor de către O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Întrebări generale privind teoria managementului sistemelor educaționale au fost studiate de M.M. Potașnik, V.P. Simonov, P.I. Tretiakov și alții.

Analizând literatura de specialitate, am ajuns la concluzia că echipele de management sunt entități destul de complexe, cu propriul ciclu de viață. O echipă de management este un grup de specialiști care își au aceleași idei aparținând diferitelor domenii de activitate organizațională și care lucrează împreună pentru a rezolva diverse probleme. O echipă de management este un grup de lideri care interacționează ai unei organizații sau ai diviziilor acesteia, uniți pe baza unui set comun de valori, care, prin auto-organizare, distribuirea clară și flexibilă a funcțiilor și responsabilităților, dând dovadă de creativitate, își asumă obligații pentru realizarea comună. obiective și obține rezultate înalte de management în situații nestandardizate. O echipă de management este o asociație de specialiști cu un nivel ridicat de interconectare, o dorință pronunțată de a atinge un scop comun cu autorealizare maximă și posibilitatea de creștere individuală.

Echipa de management ar trebui să fie considerată ca un grup organizat, în curs de dezvoltare eficientă, de specialiști care au aceleași idei care:

Înțelege necesitatea managementului echipei pe baza interacțiunii productive și a interdependenței tuturor membrilor echipei atunci când organizează procesul educațional;

Are un angajament puternic față de o cooperare fructuoasă și o activitate creativă comună eficientă;

Capabil să țină cont de ideile și experiența fiecărui membru al echipei pentru a lua o decizie rezonabilă, oportună, care vizează atingerea scopului desemnat;

Capabil să creeze condiții optime pentru obținerea de rezultate înalte în activitățile profesionale, dezvoltarea unității în echipă, a inițiativei, a hotărârii bazate pe flexibilitatea comportamentului membrilor echipei, autoguvernarea și împărțirea funcțiilor de autorealizare individuală.

Pentru a crește eficacitatea echipelor de management, este necesar să se utilizeze modelele de formare, funcționare și dezvoltare a acestora. Fishbein D.E. a identificat următoarele caracteristici ale unei echipe de conducere: constanța componenței, regularitatea muncii în echipă, subiectul muncii, regulile echipei, cauza comună. Activitatea de management a echipei se bazează pe o funcție specifică - luarea deciziilor în echipă, spre deosebire de aparatul de management. Fiecare echipă are o coordonare internă specială a acțiunilor, bazată nu pe o structură ierarhică rigidă de subordonare și control, ci pe o relație flexibilă între toți membrii echipei.

Managementul ca activitate de echipă se deosebește de conducere și administrație în sensul general acceptat prin aceea că la fiecare etapă a activității este responsabilă persoana care este mai încrezătoare, competentă și mai informată în domeniul activității care se desfășoară în prezent. O trăsătură caracteristică a echipei de management este că activitățile sale sunt direct legate de implementarea funcțiilor de management specifice echipelor de la fiecare nivel. În cadrul complexului de învățământ, echipa de conducere (la diferite niveluri ierarhice) poate include, pe lângă administrație, reprezentanți ai publicului (partenerii sociali), părinți (consiliul de conducere și comitetul de părinți), șefii secțiilor preșcolare și consiliul elevului. Echipele mici au posibilitatea de a gestiona resursele și de a se angaja în planificarea strategică.

În echipele de management de succes, elaborarea și adoptarea deciziilor este efectuată direct de echipă, iar funcția administratorului este de a crea condițiile necesare, de a determina limitele spațiului pentru rezolvarea problemelor și, de asemenea, de a participa la cazurile dificile care necesită o evaluare obiectivă.

Formarea unei echipe de management vine din nevoile care apar în timpul implementării obiectivelor organizaționale. Formarea unei echipe de management include: definirea scopului echipei (de ce există, de ce o formăm), formularea scopului acesteia (ce va face echipa), stabilirea sarcinilor (ce va face echipa), definirea rolul echipei, regulile și normele fundamentale. Procesul de formare a unei echipe de management este influențat de mulți factori, care pot fi împărțiți în primari și secundari. Factorii primari determină strategia de formare a echipei. Printre factorii primari se numără: conținutul ordinii sociale (domeniul, domeniul de acțiune); nivelul de complexitate al problemei care se rezolvă (condiții organizatorice și tehnice necesare pentru implementare); specificul condițiilor externe în care este de așteptat să funcționeze (mediu extern); personalitatea liderului echipei (sistemul de valori al persoanei care formează echipa). Factorii secundari determină sarcinile tactice ale formației (recrutare (definirea rolurilor pentru fiecare membru al echipei, gestionarea dezvoltării resurselor umane)).

Există trei niveluri de procese de team building.

1. Consiliere individuală, de ex. gestionarea problemelor dificile care apar ca urmare a existenței într-o organizație.
2. Formarea directă a echipei - implicarea activă a echipei în planificarea schimbărilor organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de doi oameni, care interacționează dinamic, depind unul de celălalt și îndreptat către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific, își asumă o poziție clară și îndeplinește o funcție specifică în comandă).
3. Construirea de relații între echipe. Într-o organizație, pot exista mai multe grupuri separate și independente din care trebuie formate echipe.

De asemenea, atunci când se formează o echipă de management, este necesar să se țină cont de patru abordări principale ale formării echipei:

Abordare orientată spre obiective (bazat pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selectare și implementare a obiectivelor grupului. Obiectivele pot fi de natură strategică sau stabilite în conformitate cu specificul activității;

Abordare interpersonală (interpersonală) - scopul este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun, precum și de a crește comunicarea în interiorul echipei;

Abordare bazată pe roluri - purtarea de discutii si negocieri intre membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se așteaptă ca rolurile membrilor echipei să se suprapună;

Abordare orientată către probleme Team building (prin rezolvarea problemelor) presupune organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri cu o echipă de oameni care au obiective comune și relații organizaționale pentru a facilita procesul.

În ceea ce privește metodele de formare a echipelor de management, metodele trebuie adaptate ținând cont de specificul fiecărei organizații, în special de cele educaționale. Alegerea metodelor poate fi influențată de mulți factori, precum: cultura corporativă; structura organizationala; mentalitate; valorile organizației; compatibilitatea psihologică a indivizilor; scopurile și obiectivele organizației; competență de management; strategie corporativă și competitivă; domeniu de stabilire a obiectivelor, capital uman, leadership, alianțe strategice, comportament organizațional etc. .

În contextul organizațiilor educaționale, cele mai relevante activități pentru formarea echipei de conducere a unei organizații educaționale sunt:

1. Formarea rezervei de personal.
2. Atragerea și reținerea tinerilor specialiști.
3. Pregătirea avansată și recalificarea angajaților (cursuri, master class, traininguri, consultații).

Spunând că echipa de management este formată și eficientă în activitatea sa, se poate argumenta că au fost îndeplinite anterior următoarele condiții: participanții au o înțelegere comună a scopurilor, mijloacelor și metodelor de realizare a scopurilor; echipa a creat un echilibru între coeziune și tensiune; au fost dezvoltate și convenite mecanisme de luare a deciziilor; responsabilitățile funcționale și rolurile participanților sunt împărțite și suficiente pentru atingerea obiectivelor; au fost elaborate norme și reguli de lucru; Există valori de echipă.

Deci, în conformitate cu cele de mai sus, considerăm echipa de conducere a unei organizații educaționale ca o echipă de management pe mai multe niveluri, care este formată din echipe de lucru bazate pe funcții și responsabilități distribuite clar și flexibil, ai căror membri sunt conștienți de interdependența și nevoia de cooperare în conformitate cu structura de management aprobată, au un angajament ferm pentru activități comune, eficiente de management creativ și sunt capabili să unească ideile individuale și experiența fiecăruia pentru a obține rezultate înalte și a atinge un scop comun în dezvoltarea unei organizații educaționale.

Echipa managerială este o resursă unică care este necesară pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații educaționale în condiții de resurse limitate și concurență în creștere.

Link bibliografic

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. ECHIPA DE MANAGEMENT CA O CONDIȚIE PENTRU MANAGEMENTUL EFICIENT A O ORGANIZĂȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNAT // Probleme moderne ale științei și educației. – 2016. – Nr 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (data acces: 01/04/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”