Strategii competitive de bază. Strategia competitivă a întreprinderii. Facultatea: Serviciu Public și Management

Există cinci strategii competitive de bază:
1. Strategia de conducere a costurilor - atragerea cumparatorilor prin minimizarea costurilor de productie. Asigură o reducere a costurilor totale de producție ale unui produs sau serviciu, ceea ce atrage un număr mare de cumpărători. Pentru a stabili un avantaj de cost, există 2 modalități de a-l obține:
- faceți o treabă mai bună decât concurenții prin efectuarea eficientă a operațiunilor în lanțul valoric intern și gestionarea factorilor care determină nivelul costurilor în lanțul valoric.
- îmbunătățirea lanțului valoric al companiei până la consolidarea operațiunilor sau abandonarea activităților cu costuri ridicate din lanțul valoric (modernizare, reconstrucție, simplificare a dezvoltării produsului, transferul instalațiilor de producție mai aproape de consumator, utilizarea rațională mai puțin intensivă în capital). tehnologie, găsirea modalităților de a elimina utilizarea materialelor și componentelor scumpe) . Exemplu - acțiunile comune ale diferitelor departamente pot oferi economii de scară, pot reduce timpul de creare a noii tehnologii și/sau pot obține utilizarea completă a capacității; reducerea specificațiilor pentru materialele achiziționate; introducerea mai puține caracteristici distinctive față de produsele concurente.
Condiții pentru o strategie de succes în conducerea costurilor:
- concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică;
- produsul fabricat are caracteristici standard care satisfac cerintele consumatorilor.
- majoritatea clientilor folosesc produsul in acelasi mod;
- costurile cumparatorului pentru trecerea de la un produs la altul sunt destul de mici;
- există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețurile.
Două moduri prin care un lider de costuri poate genera profit suplimentar semnificativ:
- reducerea prețurilor produselor prin reducerea costurilor și atragerea mai multor cumpărători,
- nicio schimbare de preț.
Dezavantajele strategiei:
- strategia este plină de un război prelungit al prețurilor,
- reducerea costurilor nu este întotdeauna proprietatea exclusivă a companiei, iar concurenții le pot replica cu ușurință,
- reducând în același timp costurile, este necesar să se acorde atenție altor factori: îmbunătățirea produsului.

2. Strategie largă de diferențiere - atragerea clienților prin maximizarea diferenței dintre produsele companiei și produsele similare ale concurenților. Devine atractiv atunci când nevoile și preferințele consumatorilor devin diverse și nu mai pot fi satisfăcute cu produse standard. Pentru ca o strategie de diferențiere să aibă succes, compania trebuie să studieze nevoile și comportamentul clienților, să știe ce preferă clienții, ce cred aceștia despre valoarea produsului și pentru ce sunt dispuși să plătească.
Diferențierea cu succes permite unei firme să:
- stabilirea unui preț majorat pentru produs/e;
- cresterea volumului vanzarilor (intrucat cea mai mare parte a consumatorilor este atrasa de caracteristicile distinctive ale produsului);
- câștigați loialitatea clienților față de marca dvs. (unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produsului). Un exemplu este livrarea pieselor de schimb în toată lumea în > 48 de ore în caz de încălcare a termenelor, livrarea este gratuită de către Caterpillar.
O strategie de diferențiere funcționează cel mai bine pe piețele în care:
1. Există multe moduri în care produsele pot varia, iar majoritatea cumpărătorilor recunosc aceste diferențe ca având valoare.
2. nevoile cumpărătorilor și/sau modalitățile de utilizare a produsului sunt diferite,
3. Un număr mic de concurenți adoptă o abordare similară a diferențierii.
De obicei, diferențierea oferă un avantaj competitiv mai durabil atunci când se bazează pe:
- excelenta tehnica;
- calitatea produselor;
- serviciu excelent pentru clienți.
Astfel de caracteristici distinctive sunt recunoscute de către clienți și au valoare în plus, abilitățile și experiența necesare pentru a produce aceste caracteristici sunt dificil de copiat și exploatat de concurenți;
Modalități de a conferi unui produs proprietăți distinctive de consum:
- reducerea costurilor consumatorilor pentru utilizarea produsului,
- cresterea eficientei de utilizare a produsului de catre consumator,
- conferirea proprietăților consumatorului care oferă un avantaj intangibil,
- crearea de valoare suplimentară pentru consum prin oportunități competitive pe care concurenții nu le au și nu le pot avea.
Dezavantajele strategiei:
- nu există nicio garanție că diferențierea va aduce un avantaj competitiv,
- este posibil să copiați rapid caracteristici distinctive de succes.

3. Strategia optimă a costurilor - cresterea valorii de consum datorita calitatii superioare la preturi la nivelul competitorilor si mai mici. Alegând această strategie, întreprinderea trebuie să reducă costurile și, în consecință, prețurile, menținând sau sporind în același timp calitatea produselor. Implică un accent pe costuri scăzute, oferind în același timp clienților mai mult decât minimul acceptabil de calitate, serviciu, performanță și atractivitate a produsului. Avantajul competitiv constă în apropierea de parametrii „calitate – serviciu – caracteristici – atractivitate” și superioritate în costuri față de concurenți.
Trăsăturile distinctive ale companiilor care implementează cu succes o strategie de cost optimă sunt:
- capacitatea de a dezvolta și implementa atribute suplimentare de produs la costuri mai mici;
- să ofere produse care sunt diferite de analogii concurenților la prețuri acceptabile pentru cumpărător.
Strategia este cea mai atractivă din punct de vedere al posibilității de manevră competitivă. Oferă o oportunitate de a crea valoare excepțională pentru client, echilibrând în același timp strategiile de diferențiere și costuri reduse. În consecință, permite firmei să profite de avantajul competitiv atât al unei strategii, cât și al celeilalte, creând valoare superioară pentru clienți.
Dezavantajele strategiei:
Există riscul de a fi prins între companii cu aceleași două strategii,
- liderii de costuri pot împinge compania din segmentul cumpărătorilor sensibili la preț;
- cei care folosesc o diferențiere largă împing compania în afara segmentului, valorifică calitatea și designul individual.

4. Strategie concentrată (de nișă) bazată pe costuri reduse - focalizarea intreprinderii pe un segment restrans de cumparatori si deplasarea competitorilor datorita costurilor de productie mai mici.
5. Strategie concentrată (de nișă) bazată pe diferențierea produsului - vizarea unui segment restrans de cumparatori si deplasarea competitorilor prin oferirea de produse care satisfac mai bine nevoile cumparatorilor.
Diferențele lor sunt că se concentrează pe o parte îngustă a pieței. Un segment țintă sau o nișă poate fi definită pe baza unicității geografice, a cerințelor speciale de utilizare a produsului sau a caracteristicilor speciale ale produsului care sunt atractive numai pentru acel segment. Această strategie poate obține beneficii dacă:
1) au > costuri mai mici decât concurenții,
2) să poată oferi consumatorilor ceva diferit de concurenți.
O strategie de cost focalizată presupune că firma este înaintea concurenților datorită > costurilor de producție scăzute.
O strategie de diferențiere concentrată depinde de segmentul de clienți care solicită caracteristici și atribute unice ale produsului (de obicei vizează cumpărătorii de ultimă generație care doresc produse cu caracteristici premium).
Strategiile focalizate sunt atractive în următoarele condiții:
1. segmentul are un bun potențial de creștere;
2. Este destul de costisitor și dificil pentru cei care lucrează în diverse segmente să satisfacă cerințele cumpărătorilor unei nișe specializate;
3. firma nu are suficiente resurse pentru a servi o cotă de piață mai mare;
4. Există multe segmente diferite în industrie, ceea ce permite unei companii să aleagă o nișă care se potrivește punctelor forte și abilităților sale.
Defecte:
- există posibilitatea ca concurenții să-i forțeze să iasă din segment,
- nevoile și preferințele consumatorilor pot fi transformate în nevoile și preferințele caracteristice majorității;
- segmentul se poate dovedi atractiv, ceea ce va duce la o scădere a profiturilor.

CAPITAL UMANITIES INSTITUTUL

Facultatea: Serviciu Public și Management

Specialitate: Management organizațional

ABSTRACT

SUBIECTUL: Management strategic.

PE TEMA: Strategii competitive de bază.

Student: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Contract Nr 2M4005

Verificat de: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(semnătură)

„_____”_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Strategia competitivă a întreprinderii…………………………………….………3

Cinci forțe ale competiției după M. Porter………………………………………………………………….5

Alegerea unei strategii competitive de bază……………………………………………………….10

Modelul lui M. Porter…………………………………………………………………………………………….….12

Modelul „produs => piață”…………………………………………………………………………………16

Strategia de implementare a inovației…………………………………………………….………..17

Strategia de răspuns imediat la nevoile pieței…….…..19

Concluzie…………………………………………………………………………21

Referințe………………………………………………………..22

Introducere

Nicio întreprindere nu poate atinge superioritatea față de concurenți în toate caracteristicile comerciale ale unui produs și mijloacele de promovare a acestuia pe piață. Este necesar să se selecteze prioritățile și să se elaboreze o strategie care să fie cel mai în concordanță cu tendințele de dezvoltare a situației pieței și să folosească cel mai bine punctele forte ale întreprinderii. Spre deosebire de acțiunile tactice din piață, o strategie competitivă ar trebui să vizeze oferirea de avantaje față de concurenți pe termen lung, estimat la 3-5 ani.

Analiza competitivă include două etape principale:

Determinarea principalelor forțe competitive din industrie;

Formularea principalelor opțiuni pentru strategii competitive.

Un lider recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul de la Harvard Business School M. Porter, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.

Strategia competitivă întreprinderilor

De asemenea, trebuie remarcat faptul că pentru multe întreprinderi mici, sensul concurenței se rezumă la a fi similar cu concurenții lor mai mari (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a pierde orice avantaj. Lipsa avantajelor competitive este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a evita pierderea lor. Prezența unui avantaj competitiv trebuie percepută ca un fapt împlinit, un scop atins, iar acest lucru nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.

Cinci forţe ale competiţiei după M. Porter

Cota de piață și nivelul profitului firmei sunt determinate de cât de eficient compania combate următoarele forțe competitive

noi concurenți care intră în industrie și produc produse similare;

· amenințare din partea bunurilor de înlocuire (înlocuitori);

·companii concurente care și-au stabilit deja un punct de sprijin pe piața industriei;

· influența vânzătorilor (furnizorilor);

· influenţa cumpărătorilor (clienţilor).

1. Noi concurenți. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:

o economiile de scară și experiența de producție a firmelor deja stabilite în industrie ajută la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut încât potențialii concurenți nu le pot atinge;

o diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea acestuia de către clienți (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale artizanat - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestor mărci);

o cerinţele de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră combinată

o cu economii de experiență și scară care creează, în special, obstacole serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă;

o costuri de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificarea personalului, dezvoltarea științifică și de proiectare a unui nou produs etc.;

o necesitatea creării unui nou sistem de canale de distribuţie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, Apple nu a putut pătrunde pe scară largă pe piața rusă cu computerele sale personale;

o politici de stat (guvernamentale) care nu promovează pătrunderea pe piață, cum ar fi impunerea unor taxe vamale ridicate concurenților străini sau lipsa subvențiilor guvernamentale preferențiale pentru noii veniți.

2. Bunuri de înlocuire. Concurența poate fi intensificată prin apariția unor produse care satisfac efectiv aceleași nevoi, dar într-un mod ușor diferit. Astfel, companiile producătoare de margarină, care are propriile avantaje competitive: este un produs alimentar cu colesterol scăzut, pot concura cu producătorii de unt.

Obstacolele în calea înlocuirii bunurilor pot include:

· desfășurarea competiției de preț, care trece atenția cumpărătorului de la probleme de calitate la reduceri de preț;

·atacuri publicitare asupra consumatorilor. Astfel, producătorii de bomboane și batoane de ciocolată, simțindu-se amenințați de înlocuitori - amestecuri uscate pentru micul dejun ușor, lansează o campanie de publicitate agresivă pentru produsele lor;

· și producția de produse noi, atractive. De exemplu, simțind concurența din partea producătorilor de cârnați, producătorii de brânzeturi încep să producă soiuri noi, originale, cu o varietate de aditivi;

·îmbunătățirea calității serviciilor la vânzarea și distribuirea mărfurilor .

3. Concurența intra-industrială și intensitatea acesteia.

Intensitatea concurenței poate varia de la coexistența pașnică la mijloace dure și brutale de a părăsi industrie. Concurența este cea mai intensă în industriile care se caracterizează prin:

o un număr mare de concurenți;

o uniformitatea mărfurilor fabricate;

o prezența barierelor de reducere a costurilor, de exemplu, costuri fixe persistente ridicate;

o bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși dintr-o industrie fără a suporta pierderi semnificative);

o maturitate, saturare a piețelor (această situație astăzi este tipică pentru piața globală de calculatoare, care se confruntă cu saturarea nevoilor clienților).

O modalitate de a reduce presiunea concurenței intra-industrie este de a profita de avantajele comparative pe care le are o firmă.

* Una dintre variantele metodei avantajului comparativ a fost propusă de economistul rus A. Yudanov. El a împărțit varietatea de strategii competitive ale firmelor care operează pe aceeași piață în patru tipuri, care diferă prin natura strategiei lor competitive: comutatori, brevete, violenți, expleranți. Fiecare dintre ele se reduce la un anumit tip de comportament biologic și are o analogie corespunzătoare.

Commutatorii (șoareci gri) - mici, flexibili, care se adaptează ușor la schimbările în cererea pieței a companiei. Adesea oferă produse imitații și contrafăcute. Nu sunt strâns legate de o anumită zonă de activitate, se scurg cu ușurință de la o piață la alta. Au stabilitate scăzută.

Flexibilitatea și adaptabilitatea formează baza strategiei competitive. Un tip foarte tipic pentru piața rusă. Mulți comutatori ruși, atunci când desfășoară o campanie de publicitate în mass-media, nici măcar nu numesc natura activităților lor (care, totuși, devine mai puțin obișnuită), deoarece sunt gata să folosească orice nouă oportunitate pentru a obține profit.

Pacienții (vulpile viclene) sunt firme foarte specializate care au stăpânit bine una dintre nișele (zonele cu nevoi speciale) ale pieței. De regulă, acestea nu sunt organizații foarte mari care produc produse cu un anumit profil de câțiva ani. Strategie competitivă - costuri reduse și produse de înaltă calitate bazate pe specializare îngustă. Piața rusă este îmbogățită cu brevete datorate întreprinderilor înalt specializate privatizate.

Violenti (elefanții, leii – în funcție de mobilitate) sunt giganți a căror putere le permite să exercite controlul asupra pieței, sau mai bine zis, asupra unei cote semnificative a acesteia. Strategie competitivă - costuri reduse prin economii de scară și satisfacerea cererii în masă a clienților. În condițiile rusești, ei sunt vulnerabili la apariția concurenților străini. Politica protecționistă a guvernului, în timp ce protejează firmele autohtone, suprimă simultan stimulentele pentru îmbunătățirea calității și reducerea costurilor pentru producătorii ruși.

Experenți (cel mai probabil, moliile sunt creaturi aproape efemere) - firme al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și produse. Adesea slab conectate cu piața, nu au fonduri suficiente pentru dezvoltarea acesteia sau activități extinse de marketing. Aceștia funcționează mai eficient ca divizii de risc (risc) ale companiilor mari sau ale filialelor acestora. *

4. Puterea furnizorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu numai cu producători similari, ci și cu contrapărțile-furnizori, concurenți.

Furnizorii puternici pot:

· crește prețul bunurilor tale;

· reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.

Puterea furnizorilor este determinată de:

· prezența marilor companii furnizoare;

· lipsa înlocuitorilor bunurilor furnizate;

· o situație în care industria către care se aprovizionează este unul dintre clienții neprincipali;

· importanţa decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;

· capacitatea de a încorpora compania absorbantă prin integrare verticală.

5. Puterea cumpărătorului. Concurența din partea cumpărătorilor se exprimă prin:

o presiune asupra prețurilor pentru a le reduce;

o în cerințe de calitate superioară;

o în cererile de servicii mai bune;

o înfruntarea concurenților intra-industrie unul împotriva celuilalt.

Puterea cumpărătorului depinde de:

Coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;

Gradul de importanță al produselor pentru cumpărători;

Domeniul de aplicare a acestuia;

Gradul de omogenitate a produsului;

Nivelul de conștientizare a consumatorilor;

Alti factori.

Alegerea unei strategii de bază de concurență.

Strategia competitivă de bază, care reprezintă baza comportamentului competitiv al întreprinderii pe piață și descrie schema de asigurare a avantajelor față de concurenți, este un punct central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate acțiunile de marketing ulterioare ale întreprinderii depind de alegerea corectă a acesteia. Această împrejurare determină necesitatea justificării cu atenție a acestei proceduri. Cu toate acestea, unele stereotipuri care s-au format recent în cercurile de afaceri cu privire la modul în care este necesar să concurezi pe piața rusă împiedică în mare măsură o abordare sistematică a soluționării acestei probleme. Înainte de a începe să alegeți o strategie de bază de competiție, trebuie să scăpați de stereotipurile, clișeele și greșelile dăunătoare.

În primul rând, ceea ce s-a spus se referă la concepția greșită despre care piață este cea mai promițătoare din punct de vedere competitiv. Antreprenorii cred adesea că piețele atractive sunt cele care cresc cel mai rapid sau care au cea mai bună tehnologie. Este gresit.

După cum arată practica, piețele de succes și promițătoare au bariere mari de intrare, protecție guvernamentală, consumatori fără pretenții, un sistem de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. Afacerile cu cele mai noi tehnologii și eficiență ridicată sunt cele mai susceptibile la atacurile concurenților, probabilitatea de faliment pe astfel de piețe este foarte mare.

Pe de altă parte, dorința de a fi pe primul loc în toate domeniile concurenței, precum și urmărirea profiturilor pe termen scurt, forțează adesea întreprinderile să abandoneze o strategie competitivă dezvoltată anterior, care aduce haos în activitățile întreprinderii și nu le permite. să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung în domeniul competiției.

Întrebarea unde să concurezi și pe ce piață să obții profit este întotdeauna una dintre întrebările cheie în orientarea spre marketing a unei întreprinderi. Cu toate acestea, după cum arată practica, concentrarea excesivă asupra acesteia în detrimentul altor parametri importanți ai strategiei competitive duce adesea la consecințe negative. Sondajele angajaților întreprinderilor din Moscova care vând echipamente informatice au arătat că managerii de vânzări, atunci când rezolvă problema alegerii unei piețe țintă, pierd adesea din vedere cum și prin ce mijloace poate fi obținut succesul. Transferul vechilor, folosite pentru alte condiții, tehnici și metode de concurență pe piețe noi nu aduce rezultatele dorite. Întrebarea: cum să concurezi este la fel de important și critic, iar ignorarea acesteia înseamnă o lipsă completă de orientare către obiective în competiție.

Se acordă o atenție insuficientă determinării începutului și sfârșitului perioadei de utilizare a strategiei de concurență dezvoltate. Tendința generală de scurtare a ciclului de viață al produsului, creșterea numărului de produse care utilizează soluții tehnologice care se înlocuiesc rapid unele pe altele, modificări ale caracteristicilor demografice ale pieței, situația politică din țară și alți factori dinamici complică alegerea corectă a începutul implementării unei noi strategii de concurență și perioada de utilizare a acesteia pe piață.

Un dezavantaj general al procesului de dezvoltare a unei strategii competitive este slaba sa orientare personală. Adesea, strategia se concentrează pe contracararea întreprinderilor concurente și ia mai puțin în considerare caracteristicile de management ale acestor întreprinderi, în special, tipul de comportament al liderilor săi. În același timp, educația managerilor, abordările lor de a face afaceri, experiența, abilitățile și alte caracteristici personale determină în mare măsură posibilele reacții la schimbările pieței. Aceasta înseamnă că strategia de concurență ar trebui să considere nu numai întreprinderea ca obiect al concurenței, ci și. aparatul său de management cu stilul său de conducere caracteristic, care îi va permite să răspundă mai corect și mai adecvat eventualelor contramăsuri. În plus, trebuie amintit că lupta împotriva concurenților se duce în cele din urmă pe baza bugetului de consum. Și, prin urmare, sensul concurenței constă nu atât în acțiunile împotriva întreprinderilor rivale, cât în câștigarea anumitor consumatori care folosesc serviciile concurenților.

Modelul lui M. Porter.

Abordarea lui M. Porter de a genera strategii alternative se bazează pe următoarea afirmație. Stabilitatea poziției unei întreprinderi pe piață este determinată de: costurile la care sunt produse și vândute produsele; indispensabilitatea produsului; zona de concurență (adică volumul procesării pieței).

O întreprindere poate obține avantaje competitive și își poate consolida poziția prin: asigurarea unor costuri mai mici pentru producția și vânzarea mărfurilor. Costul scăzut se referă la capacitatea unei companii de a dezvolta, produce și vinde un produs cu caracteristici comparabile, dar la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea mărfurilor sale pe piață la prețul curent (sau chiar mai mic), compania primește profit suplimentar; asigurarea indispensabilității produsului prin diferențiere. Diferențierea înseamnă capacitatea unei întreprinderi de a oferi cumpărătorului un produs de valoare mai mare, adică valoare de utilizare mai mare. Diferențierea vă permite să percepeți prețuri mai mari, ceea ce are ca rezultat profituri mai mari.

În plus, întreprinderea se confruntă cu o alegere în care piață „front larg” să concureze: pe întreaga piață sau în orice parte a acesteia (segment). Această alegere poate fi făcută folosind relația dintre cota de piață și rentabilitatea întreprinderii, propusă de M. Porter.

Întreprinderile care nu au capacitățile de a câștiga leadership pe piață trebuie să-și concentreze eforturile pe un anumit segment și să depună eforturi pentru a-și spori avantajele față de concurenții de acolo.

Întreprinderile mari cu o cotă de piață mai mare, precum și întreprinderile relativ mici, foarte specializate, obțin succes. Dorința întreprinderilor mici de a duplica comportamentul întreprinderilor mari, indiferent de capacitățile lor reale, va duce la o zonă critică de pierdere a pozițiilor competitive.

Pentru astfel de întreprinderi, pentru a reuși, regula ar trebui să fie: „Segmentează piața. Restrângeți programul de producție. Atinge și menține cota maximă pe o piață minimă.”

Pe baza acestui fapt, pentru consolidarea poziției întreprinderii, M. Porter recomandă utilizarea uneia dintre cele trei strategii.

1. Leadership prin economii de costuri:

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de nave de marfă uscată. Producția de corpuri de nave va fi realizată de muncitori prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Navele vor fi echipate în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată clasa PANMAX cu o deplasare de 70 de mii de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.

Cerințe preliminare: cotă mare de piață, avantaje competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.), control strict al costurilor, capacitatea de a economisi costurile de cercetare, publicitate, servicii

Avantajele strategiei:întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi; costurile reduse creează bariere mari la intrare, atunci când apar produse de înlocuire, liderul de costuri are o libertate de acțiune mai mare decât concurenții;

Riscurile strategiei: concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor; inovațiile tehnologice serioase pot elimina avantajele competitive existente și pot face ca experiența acumulată să fie puțin utilă; Concentrarea pe costuri va face dificilă detectarea în timp util a modificărilor cererilor pieței, factorii neprevăzuți care cresc costurile pot duce la o reducere a decalajului de preț în comparație cu concurenții.

2. Strategia de diferențiere

Afacerile care decid să folosească această strategie își concentrează toate eforturile pe crearea unui produs care oferă mai multe beneficii consumatorilor decât produsele concurenților. Cu toate acestea, costurile nu sunt o problemă prioritară. Un exemplu de strategie de diferențiere sunt strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.

Cerințe preliminare: prestigiul deosebit al întreprinderii; potențial ridicat pentru cercetare și dezvoltare; design perfect; producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate; este posibilă luarea în considerare pe deplin a cerințelor consumatorilor;

Avantajele strategiei: consumatorii preferă produsul acestei întreprinderi; preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere ridicate la intrare; caracteristicile produselor reduc influența consumatorului;

Riscurile strategiei: prețul unui produs poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda faptului că sunt fideli unei anumite mărci, vor prefera produsul altor companii, ceea ce va duce la o scădere a beneficiilor asociate cu o schimbare; în sistemul valoric al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.

3. Strategia de focalizare pe segmente

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, o întreprindere se poate strădui pentru leadership prin economii de costuri, sau diferențierea produselor sau o combinație a uneia sau a celeilalte.

Cerințe preliminare: Compania trebuie să satisfacă cerințele clienților mai eficient decât concurenții.

Avantajele strategiei: indicat anterior.

Riscurile strategiei: diferențele de preț între produsele întreprinderilor specializate și întreprinderile care deservesc întreaga piață pot să nu corespundă în ochii consumatorilor cu avantajele produselor specifice unui anumit segment concurenții își pot specializa și mai mult produsele prin identificarea subsegmentelor din cadrul unui segment;

Recomandările lui M. Porter pentru elaborarea unei strategii se bazează pe faptul că întreprinderea are deja anumite avantaje competitive, dar nu este clar cum și prin ce mijloace au fost realizate. Modelul este utilizat în caz de încetinire și stagnare a industriilor.

Modelul „produs => piață”

Pentru condițiile unei piețe în creștere, aceștia folosesc abordarea propusă de Igor Ansoff.

1. Strategia de diversificare orizontală- producerea de produse noi care necesită utilizarea de noi tehnologii. Noul produs se adresează consumatorului produsului care se fabrică și îl însoțește. Un exemplu ar fi strategia de producere a motocicletelor într-o companie de automobile.

2. Strategia de diversificare centrată- producerea de noi produse folosind tehnologia existentă. Întreprinderea începe să producă produse noi, care sunt incluse în procesul de producție de fabricare a produsului vechi în etape înainte sau după acesta.

Exemplu - un producător de țesături de in organizează producția de îmbrăcăminte din aceste țesături.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor- producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu produsele existente. Această strategie este cel mai greu de implementat, deoarece are puține în comun cu domeniile anterioare de activitate.

Un exemplu este organizarea producției de frigidere la o fabrică metalurgică.

În prezent, majoritatea preocupărilor străine (JBM, Coca-Cola etc.) sunt întreprinderi larg diversificate.

Principalul pericol pentru strategiile de diversificare este dispersarea forțelor, astfel încât aceste strategii pot fi realizate de organizații mari cu potențial mare.

Principalul dezavantaj al acestei abordări de a genera strategii alternative este că acestea sunt determinate în funcție de starea a două elemente (deși importante): piața și produsul. Alte elemente importante, precum tehnologia și poziția companiei în industrie, nu sunt luate în considerare.

Strategia de implementare a inovației.

Experiența mondială modernă a concurenței demonstrează de necontestat că marea majoritate a monopolurilor formate recent au apărut pe baza unor descoperiri, invenții și alte inovații care au făcut posibilă crearea unei piețe noi, necunoscute anterior, cu oportunități largi și cu perspective de creștere accelerată. Liderii de astăzi din industria auto, aviație, electrică și electronică au apărut din micile firme de pionier. Ultimele decenii au confirmat acest model în producția de echipamente informatice, dezvoltarea de software și crearea de tipuri speciale de arme. Și, în ciuda faptului că cercetările științifice în cele mai mari volume se desfășoară la întreprinderi mari, majoritatea descoperirilor moderne cunoscute sunt rezultatul activităților unor firme mici și, de regulă, necunoscute.

Avantaje.

· obținerea de profituri în exces datorită prețurilor stabilite de monopol;

· blocarea intrării în. industria datorită deținerii monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiei, serviciilor etc.;

· profit garantat pe perioada drepturilor exclusive;

· lipsa produselor înlocuitoare;

· crearea unei imagini a unui inovator care își folosește propriile realizări în domeniul științei și tehnologiei pentru a realiza pe deplin potențialele oportunități.

o lipsa analogilor produselor,

o prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse și a întreprinderilor mari gata să susțină inovația.

· calificări științifice și tehnice înalte ale personalului,

· structura de management al proiectului (matricei),

· organizarea afacerilor de risc în fazele inițiale ale inovației.

Factori destabilizatori

o sume mari de finanțare,

o costuri ridicate în fazele inițiale,

o opoziția pieței față de introducerea inovației,

o imitarea (copiarea) ilegală a inovațiilor de către alte companii,

o risc ridicat de faliment.

Întreprinderile care aderă la strategia de introducere a inovațiilor nu se leagă de nevoia de a reduce costul produselor fabricate, de a le diferenția sau de a dezvolta un anumit segment de piață, ci își concentrează eforturile pe găsirea de tehnologii fundamental noi, eficiente, de proiectare necesare, dar necunoscute până acum. tipuri de produse, metode de organizare a producţiei, tehnici de promovare a vânzărilor etc. Scopul principal este de a trece înaintea concurenților și de a ocupa de unul singur o nișă de piață în care nu există concurență sau este neglijabilă. Din motive evidente, o astfel de revoluție a pieței este o sursă de volume mari de vânzări și de profituri în exces, totuși, în majoritatea cazurilor (80 din 100) se termină în faliment din cauza refuzului pieței de a accepta inovații, imperfecțiuni tehnice sau tehnologice ale noului. produs, canale de distribuție aglomerate, lipsă de experiență în replicarea inovațiilor și alte motive.

Riscul mare de a urma această strategie, explicat prin gradul ridicat de incertitudine al rezultatelor acesteia, este comparabil cu riscul de risc, care împiedică multe firme să se specializeze în această afacere. Și, cu toate acestea, perspectivele tentante de a fi lider unic pe piață nu împiedică multe întreprinderi să finanțeze și să susțină material proiecte de acest gen.

Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.

Prezența cererii efective pentru un anumit tip de produs doar în teorie creează automat oferta acestuia. În practică, majoritatea întreprinderilor nu sunt capabile să se angajeze în activități care nu corespund profilului lor. Spre deosebire de astfel de întreprinderi, firmele care implementează o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței au ca scop satisfacerea nevoilor emergente în diverse domenii ale afacerii cât mai repede posibil. Principiul de bază al comportamentului este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață. Întreprinderile care se bazează pe răspuns rapid sunt gata să reorienteze imediat producția și să-i schimbe amploarea pentru a obține profit maxim într-o perioadă scurtă de timp, în ciuda costurilor unitare mari determinate de lipsa oricărei specializări a producției lor.

Rezumând cele de mai sus, trebuie menționat că alegerea strategiei care este cea mai potrivită caracteristicilor întreprinderii și tendințelor de dezvoltare a situației pieței include o serie de proceduri:

·evaluarea beneficiilor strategiei și a riscurilor acesteia;

·analiza conformității condițiilor de piață necesare implementării strategiei cu situația reală de pe piață;

· analiza conformității caracteristicilor organizării producției și managementului la întreprindere cu cerințele.

O întreprindere care are o activitate de bază clar definită o implementează de obicei folosind una dintre strategiile competitive de bază prezentate mai sus. Totuși, asta nu înseamnă că este imposibil sau periculos să urmezi două sau mai multe strategii. Mai mult, o analiză a practicii arată că majoritatea întreprinderilor moderne cu o gamă largă de produse și/sau diverse domenii de activitate utilizează simultan mai multe abordări pentru diferite grupuri de bunuri, regiuni sau perioade ale dezvoltării lor. Principalul criteriu de alegere a unei strategii este adaptarea capacităţilor dumneavoastră la condiţiile specifice ale pieţei. Și în acest sens, strategiile de bază ale concurenței sunt baza economică fundamentală, generală, pe care se construiesc acțiunile practice ale concurenților.

Avantaje.

·primirea de profituri în exces din cauza prețurilor ridicate la produsele rare;

·interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea produsului;

· un număr mic de produse înlocuitoare;

·crearea imaginii unei companii care este gata să sacrifice totul pentru a satisface imediat nevoile emergente ale clienților.

Condiții de piață necesare.

o cererea de produse este inelastică;

o „intrarea” și „ieșirea” din industrie nu este dificilă;

o un număr mic de concurenți;

o instabilitatea pieței.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului.

· o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diferențiere;

·structura proiectului;

·grad ridicat de mobilitate a personalului;

·serviciu de marketing concentrat doar pe proiecte extrem de profitabile pe termen scurt.

Factori destabilizatori.

o costuri unitare ridicate;

o lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;

o un număr mare de factori de mediu destabilizatori;

o lipsa garanțiilor de realizare a profitului;

o risc ridicat de faliment .

Concluzie.

Strategia competitivă de bază, care reprezintă baza comportamentului competitiv al întreprinderii pe piață și descrie schema de asigurare a avantajelor față de concurenți, este un punct central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate acțiunile de marketing ulterioare ale întreprinderii depind de alegerea corectă a acesteia. Această împrejurare determină necesitatea justificării cu atenție a acestei proceduri. Înainte de a începe să alegeți o strategie de bază de competiție, trebuie să scăpați de stereotipurile, clișeele și greșelile dăunătoare.

Bibliografie

1. I.N. Gercikova, Management - manual, „UNITATEA”, Moscova, 1995.

Strategia competitivă a unei companii conturează abordările și inițiativele de afaceri pe care le utilizează pentru a atrage noi clienți, a concura și a-și consolida poziția pe piață. Scopul este destul de simplu și este să-ți conduci afacerea în mod etic și corect cu concurenții, să obții un avantaj competitiv pe piață și să-ți creezi clientela, așa-numitul cerc de clienți fideli. Strategia competitivă a unei companii implică de obicei atât acțiuni ofensive, cât și defensive întreprinse în funcție de schimbările din situația pieței. In plus, o strategie competitiva prevede miscari tactice pe termen scurt pentru un raspuns imediat la situatie si actiuni pe termen lung de care depinde viitorul capacitatilor competitive ale companiei si pozitia acesteia pe piata.

Companiile din întreaga lume folosesc o varietate de metode pentru a atrage clienți, câștigându-le încrederea prin vânzări repetate, depășind concurenții și menținându-și locul pe o anumită piață. De când managementul companiei a început să combine trucuri pe termen scurt și pe termen lung pentru a se potrivi cu situația specifică a companiei și a mediului de piață, există un număr mare de opțiuni și nuanțe de strategie. Aceasta înseamnă că există tot atâtea strategii competitive câte concurenți sunt înșiși. Printre acestea, se pot distinge cinci opțiuni de strategie competitivă (Conform lui Thompson):

1. Strategia de conducere a costurilor prevede o reducere a costului total de producție al unui produs sau serviciu, care atrage un număr mare de cumpărători.
2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele companiilor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor clienți.
3. Strategia optimă a costurilor permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Scopul este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) față de producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, concentrat pe un cerc restrâns de cumpărători, unde compania este înaintea concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.

5. Strategia formulată, sau strategia de nișă de piață, bazată pe diferențierea produsului, urmărește să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.

Desen. 1.4.. Cinci strategii competitive de bază

Conform lui Thompson din figura 1.4. sunt prezentate cinci strategii competitive principale; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă abordări complet diferite ale managementului afacerilor.

Tabelul 1 prezintă cercetările lui A. Thompson în care acesta a indicat trăsăturile caracteristice a cinci strategii competitive (pentru simplitate, două tipuri de strategie focalizată sunt combinate sub un singur titlu, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantajului competitiv):

Tabelul 1. Trăsături distinctive ale principalelor strategii competitive

Caracteristică	Conducerea costurilor	Diferențiere largă	Costuri optime	Concentrat costuri reduse și diferențiere
Scop strategic	Vizează întreaga piață	Vizează întreaga piață	Cumpărător conștient de valoare	O nișă de piață îngustă în care nevoile și preferințele consumatorilor diferă semnificativ de restul pieței
Baza avantajului competitiv	costurile de producție sunt mai mici decât concurenții	Capacitatea de a oferi clienților ceva diferit de concurenți	Oferă clienților o valoare excelentă pentru banii lor	Costuri mai mici în nișa deservită sau capacitatea de a oferi clienților ceva special care se potrivește nevoilor și gusturilor lor
Set sortiment	Un produs de bază de calitate, fără bibelouri (calitate rezonabilă și selecție limitată)	Multe soiuri de produse, gamă largă, accent puternic pe alegerea dintre diferite caracteristici	Caracteristicile produsului - de la bun la excelent, de la calități inerente la cele speciale	Satisfacerea nevoilor specifice ale segmentului tinta
Productie	Căutarea constantă a modalităților de reducere a costurilor fără pierderea calității și deteriorarea principalelor caracteristici ale produsului	Găsirea modalităților de a crea valoare pentru clienți; angajamentul de a crea produse superioare	Introducerea de calități și caracteristici speciale la costuri reduse	Producția de bunuri corespunzătoare unei nișe date
Marketing	Identificarea acelor caracteristici ale produsului care conduc la reducerea costurilor	Crearea unor astfel de calități de produs pentru care cumpărătorul va plăti	Oferirea de produse similare produselor concurenților la prețuri mai mici	Conectarea capacităților unice și concentrate pentru a satisface cerințele specifice ale cumpărătorului
Suport strategic	Prețuri rezonabile/preț bun	Crearea diferențelor de caracteristici pentru care oamenii vor plăti	Managementul individual al reducerii costurilor si imbunatatirii calitatii produsului/serviciului in acelasi timp	Menținerea unui nivel de serviciu de nișă mai ridicat decât cel al concurenților; sarcina nu este de a reduce imaginea companiei și de a nu dispersa eforturile prin dezvoltarea altor segmente sau adăugarea de noi produse pentru a-și extinde prezența pe piață

Pe baza celor de mai sus, putem distinge (conform lui M. Porter) trei strategii competitive BASIC, pe care le vom analiza în detaliu mai jos. Sunt:

ь Lider absolut al costurilor.

b Concentrarea.

b Diferențierea.

STRATEGIE: LEADERSHIP ABSOLUT COST

Această strategie a devenit larg răspândită datorită conceptului de curbă experienței. Constă în atingerea unui lider absolut al costurilor industriei pe baza unui set de măsuri economice care vizează în mod specific acest obiectiv. Porter a stabilit că, pentru a atinge conducerea în materie de costuri, companiile trebuie să:

· să creeze în mod activ capacități de producție la o scară rentabilă,
· urmăriți cu fermitate reduceri de costuri pe baza experienței acumulate,
· controlează strict costurile de producție și cheltuielile generale,
· evitarea tranzacțiilor mici cu clienții,
· minimizați costurile în domenii precum cercetare și dezvoltare, service, distribuție, publicitate etc.

Toate cele de mai sus necesită o mare atenție controlului costurilor din partea managementului. Costurile mai mici în comparație cu concurenții devin nota cheie a întregii strategii, deși calitatea produsului și serviciului, precum și alte domenii, nu pot fi ignorate.

Porter a concluzionat că, cu avantajul costurilor mai mici, o firmă ar genera venituri peste media industriei, chiar și în fața unei concurențe puternice. O poziție low-cost protejează o firmă de concurenți, deoarece înseamnă că poate câștiga profit atunci când rivalii săi și-au pierdut această capacitate. O poziție low-cost protejează firma de cumpărători puternici, deoarece aceștia din urmă își pot folosi puterea doar pentru a reduce prețurile la nivelul concurenților mai puțin eficienți. Costurile scăzute protejează împotriva furnizorilor puternici, oferind firmei un grad mai mare de flexibilitate pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care asigură o poziție cu costuri reduse tind, de asemenea, să creeze bariere mari la intrare legate de economiile de scară sau avantajele de cost. În cele din urmă, o poziție cu costuri reduse plasează de obicei o firmă într-o poziție mai favorabilă față de înlocuitori decât concurenții săi.

Astfel, o poziție cu costuri reduse protejează o companie de toate cele cinci forțe competitive, deoarece forțele pieței continuă să opereze într-o direcție de distrugere a profitului doar până când șterg profiturile concurenților din spatele liderului eficient și pentru că concurenții mai puțin eficienți sunt primii care suferă de presiunea competitivă. Obținerea unei poziții globale cu costuri reduse necesită adesea o cotă de piață relativ mare sau alte avantaje la fel de importante. De asemenea, poate necesita schimbarea produsului în sine pentru a-l face mai ușor de fabricat, producând o gamă mai largă de produse similare pentru a distribui costurile și deservirea tuturor grupurilor majore de clienți pentru a extinde vânzările. Implementarea unei strategii cu costuri reduse, la rândul său, poate necesita investiții inițiale mari în echipamente noi, prețuri agresive și pierderi la pornire pentru a câștiga cota de piață necesară. O cotă mare de piață poate, la rândul său, să contribuie la economii de scară în aprovizionare și, prin urmare, să reducă și mai mult costurile. Odată atinsă o poziție cu costuri reduse, oferă profituri nete ridicate și capacitatea de a reinvesti în echipamente noi și moderne pentru a menține conducerea în materie de costuri.

Producția cu costuri reduse este atractivă și trebuie protejată de cele cinci forțe competitive.

* Când se confruntă cu o provocare competitivă, o companie low-cost este într-o poziție mai bună de a concura agresiv în ceea ce privește prețul, de a se apăra împotriva unui război al prețurilor și de a folosi prețuri mai mici pentru a crește vânzările sau a câștiga cotă de piață de la un concurent. Acest avantaj aduce și profituri medii în industrie (fie prin marje de profit mai mari, fie prin volum mai mare de vânzări). Costurile scăzute reprezintă o bună apărare pe piețele în care concurența prețurilor este puternică.

* Prin rezistența puterii cumpărătorilor, o companie low-cost își menține parțial nivelul profitului, deoarece cumpărătorii puternici sunt rareori capabili să reducă prețul la linia de supraviețuire a celui mai rentabil vânzător.

* Când se ia în considerare efectul de pârghie al furnizorilor, trebuie menționat că o companie cu costuri reduse este mai bine protejată de dictatele furnizorilor decât concurenții săi dacă baza avantajului său competitiv de cost este o organizare internă mai bună. (Companiile low-cost, al căror avantaj provine din posibilitatea de a achiziționa componente la prețuri preferate de la furnizori externi, pot fi vulnerabile la acțiunile furnizorilor puternici.)

* Din perspectiva potențialilor intrați pe piață, un lider de costuri își poate scădea prețul pentru a le face mai dificil pentru noii veniți să câștige clienți. Puterea de stabilire a prețurilor a liderului de costuri este o barieră semnificativă în calea intrării în industrie.
* În competiția cu produsele de substituție, liderul costurilor este bine poziționat, deoarece utilizarea prețurilor scăzute este o bună apărare împotriva companiilor care încearcă să introducă pe piață bunuri și servicii similare.

Costurile reduse permit unei companii nu numai să stabilească prețuri mici și să creeze bariere pentru a-și proteja poziția, ci și să obțină profit. Mai devreme sau mai târziu, concurența prețurilor va deveni principala forță de pe piață, companiile mai puțin de succes vor fi zdrobite de cele mai puternice. Firmele low-cost se află într-o poziție mai puternică față de concurenți pentru a satisface dorința clienților de prețuri scăzute.

Strategia de conducere a costurilor competitive-- este deosebit de puternic în următoarele cazuri (conform cercetării lui Thompson):

1. Concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică.
2. Produsul produs în industrie este standard, caracteristicile produsului îndeplinesc cerințele întregului cerc de consumatori (astfel de condiții permit cumpărătorilor să ia decizii de cumpărare doar pe baza celor mai bune prețuri).
3. Există mai multe modalități de a diferenția un produs pentru a atrage cumpărătorul (presupunând că diferențele dintre mărci nu sunt importante pentru cumpărător), dar diferențele de preț sunt semnificative pentru cumpărător.
4. Majoritatea clienților folosesc produsul în același mod - prin satisfacerea cerințelor generale de utilizare, un produs standardizat satisface pe deplin nevoile clienților. În acest caz, prețul, și nu caracteristicile sau calitatea produsului, este factorul dominant care determină preferințele consumatorilor.
5. Costurile cumpărătorilor de trecere de la un produs la altul sunt destul de mici, ceea ce le oferă o oarecare libertate de alegere în căutarea produselor cu un preț mai mic.
6. Există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețul.

De regulă, majoritatea cumpărătorilor sensibili la preț aleg prețul cel mai mic. În acest caz, o strategie low-cost va duce inevitabil la succes. Pe piețele în care principala concurență este în jurul prețului, costurile scăzute față de concurenți reprezintă un avantaj competitiv serios.

Ca o concluzie a strategiei de conducere a costurilor absolute, putem spune: pentru a evita problemele și pericolele strategiei de conducere a costurilor, managerii trebuie să înțeleagă că obiectivul strategic de „costuri reduse” în comparație cu concurenții nu înseamnă absolutizarea acestei idei. În timp ce obțin conducerea costurilor, managerii nu ar trebui să ignore alte probleme pe care clienții le prețuiesc. Mai mult, o strategie competitivă este promițătoare dacă valoarea unui avantaj competitiv de cost este suficient de stabilă în punctele cheie în care compania a obținut un avantaj de cost pe care concurenților le este dificil să îl copieze sau să îl abordeze.

STRATEGIE: DIFERENȚARE

A doua strategie de bază este o strategie de diferențiere a unui produs sau serviciu oferit de o companie, adică crearea unui produs sau serviciu care ar fi perceput în întreaga industrie cât de unic.

Diferențierea poate avea loc sub o varietate de forme. Aceste forme au fost definite de Porter:

· prin prestigiul designului sau al mărcii (Fieldcrest în producția de prosoape și lenjerie, Mercedes în industria auto),
· prin tehnologie (Hyster în producția de stivuitoare, Macintosh în domeniul componentelor stereo, Coleman în echipamente de camping),
· după funcționalitate (Jenn-Air în producția de sobe electrice),
· pentru serviciul clienți (Crown Cork și Seal în producția de recipiente metalice),
· prin reteaua de dealeri (Tractor Caterpillar in utilaje de constructii) sau dupa alti parametri.

În mod ideal, o companie se diferențiază în mai multe domenii. De exemplu, Caterpillar Tractor își datorează faima nu numai rețelei sale de dealeri și aprovizionării excelente cu piese de schimb, ci și calității și fiabilității înalte a produselor sale, ceea ce este foarte important pentru echipamentele grele de construcții, al căror timp de nefuncționare este costisitor.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că strategia de diferențiere nu înseamnă o slăbire a atenției la costuri, ci doar că nu reprezintă un obiectiv strategic primar; O strategie de diferențiere, atunci când este implementată cu succes, este un mijloc eficient de a obține profituri peste media industriei, deoarece creează o poziție puternică pentru a se confrunta cu cele cinci forțe competitive, deși într-un mod diferit decât o strategie de conducere a costurilor.

Diferențierea protejează împotriva rivalității concurențiale, deoarece creează loialitate față de brandul de consum și reduce sensibilitatea la prețul produsului. Aceasta duce la o creștere a profitului net, ceea ce reduce gravitatea problemei costurilor. Loialitatea consumatorilor și nevoia concurenților de a depăși factorul unicității creează o barieră în calea intrării în industrie.

Diferențierea oferă niveluri mai mari de profit pentru a contracara puterea furnizorilor și, de asemenea, ajută la moderarea puterii cumpărătorilor, deoarece aceștia din urmă sunt lipsiți de alternative comparabile și, prin urmare, sunt mai puțin sensibili la preț.

Ca urmare, o firmă care a diferențiat și a câștigat loialitatea consumatorilor are o poziție mai favorabilă față de înlocuitori decât concurenții săi. Implementarea diferențierii poate împiedica uneori atingerea unei cote de piață ridicate, deoarece adesea conceptul de diferențiere a produsului implică exclusivitatea acestuia, care exclude imediat o cotă de piață ridicată.

Totuși, diferențierea reprezintă o alternativă la o poziție low-cost deoarece măsurile necesare pentru realizarea acesteia necesită costuri semnificative. Astfel de măsuri includ:

· cercetări la scară largă și dezvoltări de proiectare,
· achiziționarea de materiale de înaltă calitate,
· munca intensiva cu clientii.

Chiar dacă toți consumatorii dintr-o industrie recunosc superioritatea unei firme, nu toți vor fi dispuși sau capabili să cumpere produsul la un preț mai mare. În alte tipuri de afaceri, diferențierea poate fi compatibilă cu costuri relativ scăzute și poate să nu împiedice perceperea unor prețuri comparabile cu cele ale concurenților.

Diferențierea cu succes permite unei firme să:

* stabiliți un preț sporit pentru un produs/serviciu;
* cresterea volumului vanzarilor (deoarece un numar mare de cumparatori sunt atrasi datorita caracteristicilor distinctive ale produsului);
* construiți loialitatea clienților față de marca dvs. (deoarece unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produsului).

Zone în care există oportunități de diferențiere.

Oportunitatea de diferențiere de succes există în acțiunile întreprinse de-a lungul întregului lanț valoric al industriei.

Cele mai frecvente momente în care există o posibilitate de diferențiere sunt asociate cu următoarele verigi din lanțul valoric (după Thompson):

1. Suport logistic și tehnic pentru acele legături care au cel mai mare impact asupra calității produsului final al companiei (McDonald's are cerințe foarte stricte pentru prepararea cartofilor prăjiți, deci există specificații clare pentru cartofii achiziționați de la furnizori).
2, Activitățile asociate cu crearea unui produs bazat pe noi cercetări și dezvoltare pot îmbunătăți designul și performanța produsului, pot extinde domeniul de utilizare și aplicații finale ale produsului, îl pot diversifica, pot reduce timpul de dezvoltare a noilor modele și fii mai des primul pe piață, asigură siguranța produselor, reciclează bunurile uzate și îmbunătățește protecția mediului.
3. Un proces de producție orientat spre cercetare și dezvoltare permite producătorilor să utilizeze tehnologii mai bune care protejează mediul, îmbunătățesc calitatea, capacitățile sau atractivitatea produsului.
4. Îmbunătățirea procesului de producție ne permite să reducem defectele, să prevenim deteriorarea prematură a produselor, să creștem durata de viață a unui produs, să asigurăm o siguranță mai mare, să îmbunătățim eficiența utilizării și să facem totul pentru a ne asigura că consumatorul final este interesat de aspectul un astfel de produs. (Calitatea produselor finale ale producătorilor auto japonezi este rezultatul procesului de fabricație superior și al operațiunilor pe linia de asamblare.)
5. Asigurarea transporturilor și a activităților de distribuție a produselor permit livrarea mai rapidă, onorarea mai precisă a comenzilor, reducerea spațiului din depozit și reducerea stocurilor de produse finite.

6. Serviciile pentru clienți, cercetarea de piață și activitățile de activare a vânzărilor pot avea ca rezultat caracteristici diferențiate, cum ar fi asistența clienților, service și reparații mai rapide, informații mai bune și mai complete despre produse, mai multe materiale de instruire pentru utilizatorii finali, condiții de vânzare mai bune, onorare mai rapidă a comenzilor, mai multe contactul frecvent cu clientul și, în final, asigurarea faptului că clientul este confortabil. (IBM a sporit valoarea produselor sale pentru clienți, oferind clienților săi mainframe asistență tehnică proactivă și întreținere preventivă 24 de ore pe zi.)

Managerii trebuie să înțeleagă pe deplin sursele de diferențiere și activitățile care vor duce la unicitatea produsului pentru a modela strategia de diferențiere și pentru a dezvolta diferite abordări ale diferențierii.

Obținerea unui avantaj competitiv bazat pe diferențiere. Cheia unei strategii de diferențiere de succes este crearea de valoare pentru clienți într-un mod diferit de concurenți. Există mai multe abordări pentru a crea valoare pentru clienți. Aruncă o privire mai atentă la câteva dintre ele:

CARACTERISTICI DIFERENȚIE ALE UNUI PRODUS CARE REDUCE COSTURILE CLIENTILOR

Thompson a dezvoltat o serie de soluții care arată cum produsul poate fi utilizat mai economic. O companie nu ar trebui să își reducă prețul pentru a face mai ieftin pentru client să-și folosească produsul. Alternativa este de a oferi produsului/serviciului caracteristici care ar permite cumpărătorului să:

· Reduceți deșeurile inutile și materialele aruncate de către client. Un exemplu de caracteristică de diferențiere sunt componentele returnabile (vase, deșeuri de hârtie etc.).
· Reduceți costurile cu forța de muncă ale cumpărătorului (timp mai mic de pregătire, cerințe mai mici pentru competențe și măiestrie). Exemple de caracteristici sunt dispozitivele speciale pentru asamblare, modulatorii pentru înlocuirea componentelor înlocuibile.
· Reduceți timpul cumpărătorului. Exemplele includ produse cu performanțe mai mari, capacitatea de a folosi piese de schimb disponibile la raft sau cele care necesită întreținere mai puțin frecventă.
· Reduceți costurile de stocare pentru clienți. Un exemplu de caracteristică de diferențiere este livrarea la timp.
· Reduceți costurile cumpărătorului pentru eliminarea deșeurilor și controlul poluării. Un exemplu este colectarea deșeurilor și prelucrarea ulterioară a acestora.
· Reducerea costurilor cumpărătorului pentru logistică, Exemplu - un sistem computerizat de primire a comenzilor și emitere a facturilor.
· Reduceți costurile de întreținere și reparații. Un exemplu este fiabilitatea excepțională a echipamentelor.
· Reduceți costurile de instalare, licitație sau finanțare ale cumpărătorului. Exemplu - plata în termen de 90 de zile la același preț ca și numerar.
· Reducerea nevoii cumpărătorului de alte bunuri/servicii (electricitate, echipamente de protecție, securitate, control al calității, alte instrumente și mecanisme). Un exemplu este echipamentul de alimentare cu combustibil lichid foarte eficient.
· Creșteți beneficiile din utilizarea modelului.
· Reduceți costurile de reparație ale cumpărătorului în cazul unei avarii bruște. Un exemplu este o perioadă lungă de garanție.
· Reducerea costurilor de cumpărător pentru personalul tehnic. Un exemplu este suportul tehnic și asistența gratuită.
· Îmbunătățirea eficienței procesului de producție al cumpărătorului. Exemple sunt procesarea mai rapidă a produselor, conectivitate mai bună cu echipamente auxiliare.

CARACTERISTICI DIFERENȚIERE ALE UNUI PRODUS CARE MORȘTEȘTE PERFORMANȚA UTILIZĂRII LUI

Această abordare, potrivit lui Thompson, vă permite să creați un produs mai avansat și prețul său de consum. Puteți crește eficiența bunurilor/serviciilor oferite cumpărătorului datorită următoarelor caracteristici și caracteristici specifice:

· Oferiți clienților produse care sunt mai capabile, durabile, convenabile sau mai ușor de utilizat.
· Faceți produsul/serviciul companiei mai curat, mai elegant, mai silențios sau să necesite mai puțină întreținere în comparație cu produsele concurenților.
· Creșterea standardelor de producție în comparație cu cele existente.
· Îndeplinește cerințele clienților într-o măsură mai mare decât oferă concurenții.
· Oferiți clienților posibilitatea de a completa produsul sau de a primi ulterior un model mai avansat oferit spre vânzare.
· Oferiți cumpărătorului mai multă flexibilitate în adaptarea produselor la nevoile clienților.
· Faceți-vă treaba și mai bine pentru a îndeplini cerințele de returnare ale clienților.

Ca o concluzie despre strategia de diferențiere, putem spune: diferențierea creează o anumită protecție companiei față de strategiile rivalilor, deoarece cumpărătorii dezvoltă loialitate față de marca sau modelul companiei și sunt dispuși să plătească (puțin, și poate mult) pentru produsul care le place. Diferențiere reușită:

1) creează bariere de intrare (datorită loialității clienților și unicității produsului) pentru noii veniți în industrie, care sunt greu de depășit pentru ei;

2) netezește influența puterii cumpărătorului, deoarece produsele vânzătorilor alternativi sunt mai puțin atractive pentru aceștia.
3) ajută compania să evite amenințarea produse de substituție, deoarece caracteristicile și calitățile acestora nu sunt comparabile cu produsele diferențiate.

În plus, dacă diferențierea permite unei companii să perceapă un preț mai mare și să aibă o marjă de profit mai mare, atunci este liberă să reziste puterii furnizorilor care încearcă să ridice prețul produselor pe care le furnizează. Astfel, ca și conducerea costurilor, diferențierea cu succes creează apărări împotriva celor cinci forțe competitive.

STRATEGIA DE FOCUS

A treia strategie de bază este să se concentreze asupra unui anumit grup de clienți, tip de produs sau segment geografic de piață. La fel ca diferențierea, concentrarea poate lua mai multe forme. Cu toate acestea, dacă obiectivele unei strategii low-cost sau de diferențiere se aplică industriei în ansamblu, atunci o strategie de focalizare înseamnă concentrarea pe un obiectiv mai restrâns, care se reflectă în activitățile tuturor zonelor funcționale ale afacerii.

Această strategie se bazează pe presupunerea că o firmă o poate folosi pentru a urmări un obiectiv strategic restrâns, cu o eficiență sau productivitate mai mare decât concurenții care operează într-o zonă mai largă. Ca urmare a implementării sale, compania realizează fie diferențierea prin satisfacerea mai bună a nevoilor pieței țintă, fie reducerea costurilor în deservirea acestei piețe, fie ambele.

Chiar dacă o strategie de focalizare nu duce la costuri scăzute sau la diferențiere în ceea ce privește piața în ansamblu, poate atinge una sau ambele dintre aceste poziții într-un spațiu de piață țintă mai restrâns. O firmă care implementează o strategie de focalizare are, de asemenea, potențialul de a câștiga profituri mai mari decât media industriei. Accentul său implică fie o poziție low-cost în cadrul obiectivului strategic, fie un grad ridicat de diferențiere, fie ambele poziții.

După cum putem vedea când luăm în considerare leadership-ul în costuri și strategiile de diferențiere, aceste poziții oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. În plus, concentrarea poate servi ca mijloc de selectare a țintelor care sunt cel mai puțin susceptibile de a fi amenințate de înlocuitori sau de acele zone în care concurenții sunt cei mai slabi.

Strategiile focalizate devin atractive atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții:

* segmentul este prea mare pentru a fi profitabil;
* segmentul are un bun potential de crestere;
* segmentul nu este critic pentru succesul majorității concurenților;
* o companie care folosește o strategie de focalizare are suficiente abilități și resurse pentru a lucra cu succes în segment;
* compania se poate proteja de firmele provocatoare datorită bunăvoinței clienților față de abilitățile sale remarcabile de a servi clienții segmentului.

Abilitățile de specialitate ale unei companii care utilizează această strategie pentru a-și servi nișa de piață țintă oferă baza pentru apărarea împotriva celor cinci forțe concurențiale. Este posibil ca firmele care operează în diferite segmente să nu aibă capacități competitive suficiente pentru a servi clienții țintă. Competența unei firme care își concentrează eforturile pe o nișă de piață ridică bariere la intrare care îngreunează intrarea concurenților în segmentul țintă. Abilitatea excepțională a companiei de a servi o piață de nișă face, de asemenea, dificilă pătrunderea produselor de substituție în segmentul țintă. Influența cumpărătorilor puternici este mult redusă, parțial de propria lor reticență de a face afaceri cu concurenți mai puțin capabili.

Ca o concluzie a strategiei de focalizare, putem spune că focalizarea dă rezultate bune atunci când:

1) este destul de costisitor și dificil pentru firmele care operează în diverse segmente să satisfacă cerințele cumpărătorilor unei nișe specializate;
2) niciuna dintre firmele concurente nu încearcă să se specializeze pe acest segment;
3) firma nu are suficiente resurse pentru a servi o cotă de piață mai mare;

4) Există multe segmente diferite în industrie, ceea ce permite companiei să-și aleagă nișa în funcție de punctele forte și abilitățile sale.

CONDIȚII DE IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR DE BAZĂ

Cele trei opțiuni de strategie de bază diferă nu numai prin caracteristicile funcționale discutate mai devreme, ci și prin alți parametri. Pentru a le implementa cu succes, sunt necesare diverse resurse și abilități. În plus, opțiunile strategice de bază necesită condiții organizaționale diferite, proceduri de control și sisteme de stimulare. Prin urmare, obținerea succesului necesită de obicei un angajament pe termen lung față de o anumită strategie ca prioritate. Mai jos sunt prezentate câteva condiții generale asociate implementării opțiunilor strategice de bază dezvoltate de M. Porter.

Tabelul 2. Opțiuni de bază ale strategiei

Strategia de bază	Cerințe generale pentru resurse și calificări	Cerințe generale pentru condițiile organizatorice
Liderarea absolută a costurilor	* Investiție reală și acces la capital * Abilități de inginerie de proces * Supraveghere și control atent al proceselor de muncă * Sistem cu costuri reduse * Design de produs pentru a facilita producția	Control strict al costurilor Rapoarte de control frecvente și detaliate Structură organizațională și responsabilități clare Stimulente bazate pe indicatori cantitativi clari
Diferenţiere	Potențial ridicat de marketing Design de produs Creativitate Potențial ridicat de cercetare fundamentală Reputație puternică pentru calitatea produselor sau leadership tehnologic Experiență semnificativă în industrie sau o combinație unică de abilități dobândite în alte industrii *Cooperare strânsă cu canalele de distribuție	Coordonare funcțională strânsă a cercetării și dezvoltării, proiectării produselor și marketingului Evaluări subiective și stimulente în loc de indicatori cantitativi Oportunități de a atrage forță de muncă înalt calificată, cercetători și personal creativ
Concentrarea		O combinație a condițiilor de mai sus și a măsurilor care vizează atingerea unui obiectiv strategic specific

Opțiunile strategice de bază pot necesita, de asemenea, diferite stiluri de conducere, pot schimba semnificativ cultura și atmosfera companiei și pot atrage diferite tipuri de oameni.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care se realizează sunt unite prin conceptul de strategie competitivă de bază (BCS).

Conceptul de BCS se bazează pe ideea că fiecare dintre aceste strategii se bazează pe un avantaj competitiv specific. Pentru a-l atinge, organizația trebuie să-și aleagă strategia specifică. Această abordare este prezentată clar în Fig. 1.3. În afacerile reale se practică următoarele BCS.

1. Strategia de diferențiere. Scopul strategiei este de a oferi produsului proprietăți distinctive care sunt importante pentru cumpărător și care disting acest produs de ofertele concurenților.

Orez. 6.3. Strategii competitive de bază.

Diferențierea, ca și conducerea costurilor, protejează o organizație de forțele competitive, dar într-un mod complet diferit. Deși caracterul distinctiv necesită de obicei costuri mai mari, diferențierea cu succes permite unei afaceri să obțină o profitabilitate mai mare, făcând piața dispusă să accepte un preț mai mare.

2. Strategia de conducere a costurilor. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții. Avantajul costurilor oferă o apărare relativ eficientă împotriva tuturor celor cinci forțe competitive.

3. Strategia de focalizare (după Porter), i.e. specializarea în nevoile unui segment sau grup specific de cumpărători fără a încerca să acopere întreaga piață. Scopul său este de a satisface nevoile segmentului țintă selectat mai bine decât concurenții. O astfel de strategie se poate baza atât pe diferențiere, cât și pe conducerea costurilor, dar numai în cadrul segmentului țintă. Ca rezultat, strategia de focalizare este împărțită în următoarele două strategii competitive de bază. 1. Conducere concentrată pe costuri. 2. Diferențierea focalizată.

Pentru o anumită poziție de afaceri, este selectat și implementat doar un singur BCS.

Una dintre cele mai mari greșeli strategice ale unei organizații este dorința de a folosi mai multe strategii competitive de bază în același timp, deoarece în esență aceste BCS sunt alternative.

Strategia de afaceri: opțiuni și situații tipice

Strategia de afaceri a unei anumite afaceri este principalul și cel mai important subsistem al strategiei organizației. Într-o situație în care o organizație desfășoară o singură afacere specifică, strategia de afaceri și strategia generală sunt aceleași. Într-o situație în care o organizație implementează simultan mai multe afaceri, bine, adică. strategia eficientă este un sistem de strategii de afaceri eficiente.

Astfel, în 3.1, în raport cu strategia de marketing al produsului, s-a remarcat că o strategie bine pusă la punct ar trebui să se încheie cu instrucțiuni strategice destul de specifice, exacte și avansate tehnologic din punct de vedere al managementului. Cu alte cuvinte, pozițiile strategice finale ar trebui să fie simple și clare.

Cu toată diversitatea situațiilor specifice de afaceri și a strategiilor specifice de afaceri, teoria managementului strategic a reușit să le reducă la un anumit număr limitat de opțiuni standard, a căror utilizare în practica managerială s-a dovedit a fi destul de eficientă.

Este caracteristic unor astfel de strategii că ele asigură în esență implementarea unei singure direcții strategice clar dominante. De regulă, o astfel de indicație este prezentă chiar în numele strategiei standard.

În plus, tipicitatea strategiilor este determinată și de faptul că pentru fiecare dintre ele există un set specific de situații sau condiții în care această strategie este cea mai eficientă. Există, de asemenea, liste de situații de afaceri destul de tipice și liste corespunzătoare de strategii tipice eficiente.

Prevederile prezentate sunt precizate si clarificate prin datele din Tabel. 6.1., 6.2.

Tabelul 6.1. - acesta este un exemplu de una dintre opțiunile pentru lista de strategii standard: 13 strategii standard de afaceri și 1 strategie organizațională standard.

Tabelul 6.2. - un exemplu de una dintre opțiunile pentru un set de situații tipice de afaceri: pentru fiecare dintre cele 13 strategii de afaceri standard, este înregistrată o listă specială de situații tipice în care această strategie, de regulă, se dovedește a fi destul de eficientă.

Tabelul 6. 2. Strategii tipice (după David)

Nu.	Nume	Scop (direcție strategică cheie)
	Integrare directă	Dobândirea dreptului de proprietate sau stabilirea controlului total asupra rețelei de distribuție
	Integrare înapoi	Dorința de a obține proprietatea sau controlul deplin asupra furnizorilor de materii prime
	Integrare orizontală	Dorința de a câștiga proprietatea sau controlul complet asupra concurenților tăi
	Captură de piață	Dorința de a crește ponderea produsului său pe piețele tradiționale
	Dezvoltarea pieței	Aducerea produsului pe piață în noi zone geografice
	Dezvoltare de produs	Dorința de a crește volumul vânzărilor prin îmbunătățirea sau modificarea produsului
		Crearea de noi unități de producție care se potrivesc cu profilul organizației
		Stăpânirea lansării de noi produse care nu coincid cu profilul tradițional al organizației
		Stăpânirea lansării de noi produse non-core, dar pentru consumatorii tradiționali
	Societate mixtă	Faceți echipă cu o altă companie pentru a lucra la un proiect special
	Reducere	Restructurare pentru reducerea costurilor pentru a opri scăderea volumelor de vânzări
	Respingere	Vânzarea unei sucursale sau a unei părți a unei organizații
	Lichidare	Vânzarea tuturor activelor organizației
	Combinaţie	Organizația implementează simultan cel puțin două strategii de afaceri tipice diferite

Sursa: David F.R. Fundamentele managementului strategic. Merrill Publishing Company, 1986.

Tabelul 6. 3. Situații tipice

Nu.	Strategie	Situatie

	Integrare directă	Când oportunitățile de vânzare sunt limitate în ceea ce privește crearea unui avantaj competitiv strategic pentru organizație

Când stabilitatea producției este deosebit de valoroasă (acest lucru se datorează faptului că prin propriul sistem de vânzări este mai ușor să prezici nevoile pieței)
	Integrare înapoi	Când furnizorii unei organizații sunt scumpi, necooperanți sau slabi
Atunci când o organizație concurează într-o industrie în creștere rapidă și se așteaptă ca piețele să continue să se extindă
Când o organizație are nevoie de aprovizionare rapidă cu materii prime și materiale
	Integrare orizontală	Când poate o organizație să devină monopolist într-o anumită regiune?

Când concurenții fac greșeli din cauza lipsei de experiență în management sau a lipsei resurselor specifice de care dispune organizația ta
	Captură de piață	Când piețele existente nu sunt saturate cu produsul organizației
Atunci când rata de consum al produsului unei organizații în rândul consumatorilor tradiționali poate crește semnificativ
Când extinderea oferă beneficii strategice cheie
	Dezvoltarea pieței	Când apar noi canale de distribuție de încredere și ieftine
Când o organizație are un mare succes în afacerea sa
Când există piețe noi neexploatate sau nesaturate
	Dezvoltare de produs	Când o organizație concurează într-o industrie caracterizată de schimbări tehnologice rapide
Când concurenții majori oferă produse de mai bună calitate la prețuri comparabile
Când o organizație excelează în capacitățile sale de cercetare și dezvoltare
	Diversificare concentrică	Când pe piață pot fi oferite noi produse specializate la prețuri competitive destul de mari
Când produsele tradiționale sunt în faza de moarte a ciclului lor de viață
Când o organizație are o echipă de management puternică
	Diversificarea conglomeratelor	Atunci când industria de bază se confruntă cu o scădere anuală a volumelor vânzărilor și a profiturilor
Când piețele existente pentru produsul unei organizații sunt deja foarte saturate
	Diversificare pe orizontală	Atunci când adăugați produse noi, dar, în același timp, non-core ar putea îmbunătăți semnificativ implementarea tradițională
Când o organizație concurează într-o afacere foarte competitivă și/sau cu creștere lentă
Când canalele tradiționale de distribuție pot fi folosite pentru a comercializa produse noi
	Societate mixtă	Când două sau mai multe companii specializate în afaceri diferite fuzionează pentru a se completa reciproc
Când este nevoie de a aduce rapid noi tehnologii pe piață
	Reducere	Când organizația este unul dintre cei mai slabi concurenți din industrie
Când o companie este ineficientă, are profituri scăzute, are personal cu un nivel mediu scăzut de disciplină a performanței și este sub presiunea acționarilor
Când organizația a crescut atât de repede până în acest punct încât este nevoie de reorganizare internă
	Respingere	Când strategia de reducere a personalului nu a avut efectul dorit
Când un departament este responsabil pentru o scădere generală a eficacității organizației în ansamblu
Când un departament nu corespunde bine cu restul companiei
	Lichidare	Când nici strategia de reducere, nici strategia de respingere nu au condus la rezultatul dorit
Când acționarii unei companii își pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor acesteia

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Aspecte teoretice ale dezvoltării strategiei pentru diverse sectoare ale companiei, produse și piețe. Furnizarea JSC BMK „Melanzhist Altai” cu resurse de muncă. Avantaje competitive datorate mediului intern si extern al intreprinderii.

lucrare curs, adăugată 19.04.2016

Opinii teoretice asupra naturii concurenței. Starea actuală a strategiei competitive a întreprinderii folosind exemplul Rosneftekomplekt LLC. Model de concurență perfectă (pură). Distribuția optimă a muncii și a capitalului. Strategiile tipice ale companiei.

teză, adăugată 12.08.2010

Fundamentele teoretice ale strategiei de dezvoltare a unei companii, abordări ale procesului de formare a acesteia. Metode de dezvoltare a strategiei. Cercetarea pieței de comunicații celulare din Rusia. Caracteristicile pieței de comunicații celulare din Ekaterinburg. Elaborarea unei strategii competitive pentru MTS OJSC.

lucrare curs, adăugată 28.01.2015

Esența și tipurile de competiție. Probleme teoretice în dezvoltarea strategiei competitive a unei organizații. Descrierea algoritmului pentru dezvoltarea unei strategii competitive ofensive pentru compania BMW. Analiza pietei concurentiale si evaluarea pozitiei competitive a companiei.

lucru curs, adăugat 01.11.2017

Esența mediului competitiv. Caracteristici ale utilizării metodelor diferențiale, complexe și mixte pentru evaluarea nivelului de competitivitate a produselor. Analiza avantajului competitiv al magazinului Sacvoyage; recomandari pentru cresterea vanzarilor in departament.

rezumat, adăugat 17.08.2013

Concepte moderne de management al competitivității. Esența și caracteristicile formării strategiei competitive a unei organizații, principalele sale tipuri. Analiza implementării practice a strategiei competitive a fabricii de conserve de lapte Alekseevsky CJSC.

lucrare curs, adăugată 16.02.2016

Factori pentru alegerea unei strategii competitive bazate pe segmentarea strategică. Analiza poziției competitive a companiei Galaktika SRL, dezvoltarea pozițiilor strategice. Alegerea unei strategii de dezvoltare bazată pe matricea Boston Advisory Group.

lucrare curs, adaugat 12.07.2015