Bazele metodologice ale managementului strategic într-o întreprindere. Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic Etape de dezvoltare a sistemelor și metodelor de management

Planificarea strategică este un tip specific de planificare într-o întreprindere, a cărei fundamentare științifică a început destul de recent. Managementul strategic poate fi reprezentat, pe de o parte, ca o activitate asociată implementării unui set de acțiuni care vizează formarea uneia sau mai multor strategii, pe de altă parte, ca o disciplină științifică care dezvoltă metode, abordări, tehnici de creare a unui strategie ca tip special de documente de planificare, cu ajutorul cărora întreprinderea își va putea desfășura cu succes activitățile de afaceri în viitor. În același timp, criteriul succesului, în funcție de obiectivele, specificul producției și mediul de piață al întreprinderii, poate fi indicatori diferiți, de exemplu, eficiență și rentabilitate ridicată, răspuns rapid la schimbările externe, un nivel acceptabil de inovare , etc.

Evoluția pe termen lung a activităților de management a arătat nu doar necesitatea, ci și posibilitatea managementului strategic al activităților întreprinderii. Se crede pe scară largă că principalul motiv pentru apariția teoriei managementului strategic într-o întreprindere este creșterea nivelului de instabilitate mediu extern, care se referă la viteza mare și complexitatea factorilor de mediu, cum ar fi cererea, echipamentele tehnice, tehnologia, concurenții, furnizorii etc. Creșterea sa bruscă în ultimul secol a dus la nașterea unui nou concept de depășire a dificultăților și problemelor cauzate de creșterea instabilității și, în consecință, de creștere. incertitudine, adică imposibilitatea de a prevedea (prognoza) cu exactitate schimbările viitoare ale factorilor de mediu.

W. King și D. Cleland la începutul anilor 80 XX secolele au opinat că „deși mai sunt multe de spus despre ritmul accelerat al schimbării în care operează organizațiile moderne, spiritul schimbării a devenit o trăsătură integrală a modului de viață, iar acest lucru este recunoscut de majoritatea managerilor, cel puțin în principiu. . Într-adevăr, schimbarea în toate domeniile vieții a devenit acum mai rapidă și mai banală, în timp ce în trecut a fost relativ lentă și uimitoare când a fost în cele din urmă realizată. I. Ansoff notează că „față de dinamismul actual (post-industrial), problemele antreprenoriatului în era industrială pot părea simple pentru un observator din afară. Atenția managerului s-a concentrat în întregime pe afacerile și preocupările propriei sale gospodării. Nu avea lipsă de oameni dornici să lucreze dacă oferea o taxă rezonabilă și consumatorii nu erau pretențioși. Rareori l-au deranjat probleme precum tarifele vamale, cursurile de schimb, diferențele de rate ale inflației, diferențele culturale și politicile luate pentru a interzice accesul la piețe. Cercetarea și dezvoltarea au fost un instrument gestionat pentru creșterea eficienței producției și îmbunătățirea calității produselor.” Un alt om de știință din domeniul managementului strategic, M. Porter, subliniază că „în ultimele decenii s-a observat o concurență sporită practic în toată lumea. Nu cu mult timp în urmă a fost absent în multe țări și industrii. Piețele au fost protejate și pozițiile dominante au fost clar definite. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost înfrânată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor”.

Astfel, schimbările dinamice au înlocuit existența destul de „confortabilă” a întreprinderilor industriale în trecut cu problemele epocii postindustriale, când în afara întreprinderii managerii trebuie să se angajeze constant într-o concurență intensă, apărând sau sporind cota de piață, anticipând cerințele clienților, asigurarea produselor de înaltă calitate și menținerea reputației înalte etc. În cadrul întreprinderii, au fost nevoiți să ducă o luptă neobosită pentru a crește productivitatea muncii prin planificare îmbunătățită, organizare mai eficientă, automatizare a proceselor de producție etc. În același timp, a fost necesar să se țină cont simultan de cerințele lucrătorilor și să se asigure o creștere a productivității muncii, să se mențină o poziție competitivă pe piață, să se plătească dividende acționarilor la un asemenea nivel încât să nu-și piardă încrederea și să plece. o cantitate suficientă de câștiguri reportate pentru a asigura creșterea producției.

În ceea ce privește natura schimbărilor din mediul extern al întreprinderilor moderne, se pot remarca următoarele:

o creștere a numărului de noi probleme de management, dintre care multe sunt fundamental noi și nu pot fi rezolvate pe baza experienței acumulate anterior;
schimbări în abilitățile și practicile de management necesare, inclusiv metodele de planificare;
o varietate de sarcini de management care devin mai complexe, inclusiv din cauza extinderii limitelor geografice ale activității economice;
creșterea încărcăturii intelectuale și psihologice a managerilor superiori datorită complexității și noutății sarcinilor;
o creștere a probabilității unor evenimente neașteptate pentru care organizațiile de management trebuie să fie pregătite;
inconsecvența schimbărilor din mediul extern, prezența unor schimbări intermitente și, în consecință, imprevizibilitatea viitorului.

Instabilitatea crescândă a mediului extern al întreprinderilor industriale din Rusia este ușor de observat. În esență, criza economică din multe industrii de la începutul anilor 90 ai secolului XX nu a fost cauzată decât de o creștere bruscă a nivelului de instabilitate a mediului, în timp ce managerii de întreprinderi care lucrau într-o economie planificată nu au fost capabili să se adapteze la munca în condiţii de incertitudine şi instabilitate puternic crescută a mediului extern. Conducerea întreprinderilor nu era pregătită pentru astfel de schimbări și nici măcar nu a prezis un astfel de curs al evenimentelor. Creșterea concurenței pentru managerii organizațiilor rusești, în primul rând, a necesitat metode de management complet noi și, în al doilea rând, a determinat necesitatea schimbării structurii de management în condițiile pieței. Nici pentru prima, nici pentru a doua, conducerea fostelor întreprinderi sovietice nu avea o cantitate suficientă de cunoștințe, abilități și experiență.

Lipsa informațiilor complete și exacte și, în consecință, incertitudinea au pus capăt perioadei de existență relativ calmă (stabilă și previzibilă) a întreprinderilor industriale rusești într-o economie planificată. În prezent, Rusia este inclusă în procesele economice globale, așa că în viitor, managerii întreprinderilor rusești se așteaptă doar la schimbări drastice cauzate de diverse motive, inclusiv îngustarea piețelor, concurența crescută cu companiile străine, problemele cu aprovizionarea cu materii prime etc.

Într-o oarecare măsură, confirmarea acestui fapt este evaluarea de către Serviciul Federal de Statistică a factorilor care limitează activitatea de afaceri a organizațiilor (Tabelul 1.1).

Pentru a evalua nivelul de instabilitate, puteți folosi tabelul. 1.2. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze caracteristicile mediului extern care determină instabilitatea acestuia.

Tabelul 1.1

Evaluarea factorilor care limitează activitatea de afaceri a organizațiilor (ca procent din numărul total de organizații de bază)

Factori
Lipsă de fonduri
Cerere insuficientă pentru produsele organizației în țară
Incertitudine economică
Lipsa echipamentului adecvat
Concurență ridicată din partea producătorilor străini
Cerere insuficientă pentru produsele organizației în străinătate

Scara și factorii de instabilitate

Tabelul 1.2

Dacă o întreprindere ajunge la concluzia că există un nivel ridicat de instabilitate în mediul său extern, atunci aceasta va necesita o creștere a vitezei de reacție la schimbările externe, viteza fluxului de informații, complicarea structurilor organizaționale etc. Instabilitate ridicată (rata de schimbare și varietate crescândă a factorilor de mediu) și incertitudinea mediului extern într-un mod semnificativ vor influența procesul de luare a deciziilor de management, deoarece rolul principal al managerilor este de a răspunde în timp util la schimbările factorilor de mediu. Aceste modificări pot să nu fie întotdeauna familiare (de înțeles) în cadrul experienței de management existente, dar și noi (neobișnuite, nesigure), cum ar fi aspectul Yu

introducerea de noi tehnologii, acțiuni ale concurenților străini, reglementări guvernamentale etc.

Consecințele creșterii instabilității mediului extern pentru o întreprindere sunt exprimate în următoarele:

necesitatea de a anticipa schimbările factorilor de mediu;
reducerea orizontului de prognoză și planificare;
reducerea timpului de luare a deciziilor de management;
căutarea de noi metode de management;
schimbarea cerințelor pentru personalul de conducere;
scurtarea ciclului de viață al avantajelor competitive și accelerarea creării de noi avantaje competitive;
modificarea compoziției indicatorilor planificați;
schimbarea și îmbunătățirea canalelor de comunicare;
folosind structuri organizatorice mai complexe.

În acest sens, strategia este concepută pentru a depăși consecințele instabilității în creștere în mediul extern și, prin urmare, este văzută ca un panaceu pentru creșterea instabilității și, în consecință, incapacitatea managerilor de a face față schimbărilor rapide. Este evident că managerii ar dori algoritmi clari de luare a deciziilor în anumite condiții, abordări pentru depășirea unor noi probleme complexe și care apar rapid și să vadă strategia ca un mijloc de supraviețuire într-un mediu de piață instabil, care să conțină o descriere a algoritmilor și a procedurilor de depășire a schimbărilor. în mediul extern. În plus, strategia ar face posibilă depășirea dificultăților organizaționale care apar în condiții instabile ale mediului extern și sunt asociate cu faptul că diferite diviziuni ale întreprinderii se vor dezvolta în direcții diferite, ceea ce va duce la contradicții între divizii și , în consecință, la o scădere a eficienței. De exemplu, marketingul va încerca să stimuleze cererea în scădere pentru un produs existent, producția va împinge pentru investiții în producția acelui produs, designul se va concentra pe crearea de noi produse bazate pe tehnologie veche etc.

Cu toate acestea, motivele apariției managementului strategic nu trebuie reduse doar la instabilitatea și incertitudinea crescândă a mediului extern. Apariția managementului strategic se datorează și altor factori obiectivi care determină abordări comune de rezolvare a problemelor, chiar dacă se regăsesc în întreprinderi din diferite industrii. Acestea includ:

prezența unor metode identice (standard, similare) de luare a deciziilor de management pentru un anumit tip de problemă. Mai mult, multe probleme sunt comune și comune pentru majoritatea întreprinderilor care operează, de exemplu, în aceeași industrie;
dependența majorității întreprinderilor de un set „standard” de factori de mediu (concurenți, consumatori, furnizori etc.);
prezența unui număr limitat și cunoscut de avantaje competitive pentru activități de succes;
eficacitatea unei organizații depinde în mare măsură de interacțiunea corectă a principalelor elemente ale sistemului de management: structura managementului, cultura, caracteristicile personale ale managerilor etc.;
utilizarea acelorași metode de prognoză, planificare și contabilitate pentru a forma o bază de informații de management;
aplicarea acelorași metode de implementare a funcțiilor de management (organizare, control etc.);
aplicarea aceloraşi sisteme contabile.

Astfel, pentru fiecare nivel de instabilitate, ținând cont de specificul industriei, este posibilă selectarea unei combinații de elemente ale sistemului de management care să permită optimizarea activităților întreprinderii prin dezvoltarea unei anumite „scheme” de acțiuni, reguli, proceduri, algoritmi, fixate în strategia. Aceasta este funcția fundamentală a strategiei - standardizarea elementelor acestei scheme sub forma unui fel de „instrucțiune” pentru luarea deciziilor de management în situații previzibile, care permite reducerea timpului de luare a deciziilor și creșterea eficacității acestora. Strategia ca instrucțiune pentru luarea deciziilor vă permite să vă asigurați:

alegerea corectă a direcției pentru dezvoltarea viitoare printre multe direcții de dezvoltare, nu întotdeauna percepute cu acuratețe și conștient;
organizarea activităților personalului pentru o dezvoltare eficientă în direcția aleasă;
răspuns adecvat la schimbările din mediul intern și extern al întreprinderii;
rezolvarea problemelor pe termen scurt și lung ale întreprinderii;
achiziționarea direcționată a informațiilor complete și de încredere despre mediul intern și extern al întreprinderii;
munca coordonată a personalului întreprinderii;
crearea avantajelor competitive necesare;
dezvoltarea indicatorilor de performanță pe termen lung ai întreprinderii (indicatori strategici);
stabilirea listei calităților manageriale necesare ale managerilor pentru crearea și implementarea unei strategii;
depășirea rezistenței interne la schimbare etc.

Totuși, implementarea strategiei ca instrucțiuni pentru luarea deciziilor de management poate întâmpina următoarele probleme.

1. Problema pregătirii informațiilor inițiale.În diferite etape ale procesului de planificare strategică și realizarea indicatorilor strategici planificați, de regulă, există diferite grade de completitudine, detaliu și fiabilitate a informațiilor inițiale. În plus, nu este întotdeauna posibilă utilizarea tuturor informațiilor din cauza inconsecvenței acesteia și a necesității de a implica specialiști pentru a clarifica sau obține informații suplimentare.
2. Problema alegerii tipului de contabilitate,în cadrul căruia se vor efectua calculele planificate. Cele mai comune tipuri de contabilitate, cu terminologia și indicatorii lor diferiți din punct de vedere istoric, sunt contabilitatea, fiscalitatea și contabilitatea economică (de asemenea, operațională, managerială, tehnico-economică și altele). Diferențele terminologice și conceptuale dintre aceste conturi impun alegerea celui mai potrivit tip de contabilitate pentru planificarea indicatorilor strategici.
3. Problema luării în considerare în mod adecvat a factorului timp. Vorbim despre necesitatea de a lua în considerare decalajele veniturilor și cheltuielilor, uzura fizică și morală a mijloacelor fixe, caracteristicile proceselor de dezvoltare a capacităților de intrare, actualizarea fluxurilor de plăți etc.
4. Problema optimizării indicatorilor planificați.În timpul planificării strategice, indicatorii strategici individuali trebuie optimizați. Acest lucru face dificilă selectarea criteriilor de optimizare.
5. Problema fundamentării legale a strategiei.În mod formal, aspectele juridice nu sunt relevante pentru evaluarea fezabilității economice a unei strategii, inclusiv a eficacității acesteia. Cu toate acestea, fără cunoașterea și înțelegerea părții juridice a relației organizației cu alte entități economice și organisme guvernamentale, nu este posibil să se calculeze corect, de exemplu, mulți indicatori de cost planificați (valoarea veniturilor și cheltuielilor, evaluarea de piață a proprietății, etc.). În special, evaluarea eficienței este influențată de legislația fiscală, care face posibilă alegerea unui regim fiscal special, primirea de avantaje fiscale, realizarea optimizării fiscale etc.
6. Problema contabilizării situațiilor nestandardizate.Întrucât viitorul este unic, este destul de dificil să se unifice condițiile organizaționale și economice ale activităților viitoare și, în consecință, criteriile de luare a deciziilor corecte în viitor.
7. Problema atingerii competitivității. Competitivitatea obținută prin implementarea strategiei nu duce întotdeauna la o rentabilitate ridicată și eficiență operațională. Competitivitatea determină prezența avantajelor competitive ale unei întreprinderi din punctul de vedere al cumpărătorilor care „votează” această companie prin creșterea cererii, ceea ce permite creșterea veniturilor. Cu toate acestea, creșterea veniturilor nu duce întotdeauna la profit și efect economic. În plus, competitivitatea nu reduce riscul de activitate, nu permite evitarea deficitului de resurse în procesul de implementare a strategiei etc.

Rezolvarea acestor probleme este cea mai importantă funcție a managementului strategic, dar soluția lor este adesea limitată de cantitatea de informații disponibile, astfel încât este adesea folosită informația, al cărei volum o obligă să fie numită „semnale slabe”. De exemplu, cantitatea de informații despre apariția în viitor a noilor tehnologii care pot apărea ca urmare a ultimelor descoperiri științifice fundamentale în domeniul nanotehnologiei, despre dezvoltarea crizei globale etc., este extrem de limitată. De regulă, semnalele slabe pot fi o sursă de noi oportunități pentru o întreprindere, prin urmare, la niveluri ridicate de instabilitate, devine necesară pregătirea unei soluții chiar și atunci când semnalele slabe sunt primite din mediul extern. Utilizarea semnalelor slabe presupune crearea unui sistem de management care să primească informații despre acestea prin monitorizarea constantă a acestor semnale, selectând acele semnale la care organizația ar trebui să pregătească un răspuns.

În acest sens, trebuie amintit fenomenul raționalității mărginite, identificat de G. Simon, care notează că atât indivizii, cât și organizațiile întregi nu sunt capabili să facă față problemelor a căror complexitate depășește un anumit nivel. Când acest nivel este depășit, managerii nu mai sunt capabili să înțeleagă ce se întâmplă în jurul lor sau să implementeze o strategie rațională pentru companie. Lipsa informației (semnal slab) reduce caracterul complet al percepției schimbărilor, ceea ce poate cauza ineficacitatea planificării strategice, deoarece nu împiedică apariția „surprizelor strategice”, atunci când o problemă apare brusc și contrar așteptărilor, pune sarcini noi care nu corespund experienței anterioare a companiei și, ca urmare, duce la o scădere semnificativă a profiturilor, veniturilor etc.

Astfel, atât datele inițiale pentru elaborarea unei strategii, cât și indicatorii conținuti în strategie (indicatori strategici) nu pot fi determinați complet corect, ceea ce înseamnă că pot fi considerați condiționali, adică realizarea indicatorilor strategici este posibilă la apariția condițiilor planificate.

În special, putem evidenția următorii factori care determină convenționalitatea indicatorilor strategici:

incompletitudinea sau inexactitatea informațiilor despre compoziția, valorile, influența reciprocă și dinamica celor mai semnificativi parametri tehnici, tehnologici sau economici ai mediului intern și extern;
erori și erori în calculele parametrilor cauzate de metodele de prognoză și planificare utilizate;
simplificare excesivă la modelarea sistemelor tehnice sau organizatorice și economice complexe;
probleme de producție și tehnologice;
fluctuații ale condițiilor pieței, prețurilor, cursurilor de schimb etc.;
factori legislativi, politici, sociali și alți factori. Lipsa informațiilor suficiente despre viitor duce la o situație de incertitudine în ceea ce privește evaluarea eficacității și fezabilității strategiei. Atunci când o anumită activitate este planificată să fie desfășurată în condiții de incertitudine, atunci diferite opțiuni pentru implementarea viitorului sunt întotdeauna acceptabile, mai precis, diferite condiții pentru implementarea acestei activități, care sunt denumite colectiv scenariu.

Posibilitatea unor scenarii viitoare diferite necesită evaluare risc, care este cel mai adesea interpretată ca posibilitatea apariției unor astfel de condiții care vor duce la consecințe negative în viitor (de exemplu, ducând la scăderea profiturilor, efectul economic, deteriorarea stării financiare a întreprinderii etc.). În planificarea strategică, riscul poate fi caracterizat atât din punct de vedere obiectiv, cât și subiectiv. Subiectiv Latura de risc se manifestă prin faptul că oamenii percep în mod diferit aceeași cantitate de risc economic din cauza diferențelor de principii, atitudini psihologice, morale, ideologice, religioase etc. Evaluarea probabilității evenimentelor viitoare este, de asemenea, subiectivă, deoarece, de regulă, nu există o frecvență de apariție a acestui eveniment în trecut. Obiectiv existenţa riscului se manifestă prin faptul că reflectă fenomene, procese, aspecte ale vieţii cu adevărat existente. Prin urmare, strategia în curs de elaborare trebuie să țină cont de aceste aspecte ale riscului, precum și să își asume apariția evenimentelor de risc, să evalueze consecințele și să ofere măsuri de reducere a acestora.

Pagina 3 din 17

Motivele apariției managementului strategic.

Primul grup de astfel de factori este determinat de tendințele globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de progresele științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor de informații care să facă posibilă diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor în mediu.

Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în timpul tranziției la un model economic de piață și privatizării în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea de strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și producțiilor individuale, a fost eliminat.

Se pot avea atitudini diferite față de ministerele și organele de planificare sectoriale deja inexistente, dar nu se poate nega că acestea, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au derulat aproape întreg volumul de muncă pentru a dezvolta direcții promițătoare de dezvoltare. de întreprinderi, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care sunt comunicate de sus interpreților. Sarcina managementului întreprinderii a fost în principal de a îndeplini funcții operaționale pentru a organiza implementarea sarcinilor emise de sus.

Ca urmare a eliminării rapide a stratului superior al managementului întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, conducerea asociațiilor și a firmelor a fost transferată automat la toate funcțiile care fuseseră anterior îndeplinite de superioare. Autoritățile. Desigur, conducerea și organizarea internă a întreprinderilor s-au dovedit a fi în majoritatea cazurilor nepregătite pentru astfel de activități.

Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr imens de structuri economice de diferite forme de proprietate, când o masă de lucrători nepregătiți pentru activitățile profesionale de management a intrat în domeniul antreprenoriatului, ceea ce a predeterminat necesitatea ca acesta din urmă să accelereze asimilarea. a teoriei şi practicii managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este și el de natură pur rusească, este determinat de situația socio-economică generală care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare structurală dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitățile organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermină necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu sunt adecvate pentru a profita de noile oportunități și pentru a preveni pericolele. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale divizii să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: serviciul de vânzări se va strădui să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, diviziile de producție vor face investiții de capital în automatizarea producției învechite, iar serviciul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea companiei și va face munca acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

În fața unor astfel de dificultăți, compania trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: alegerea direcției corecte de dezvoltare dintre numeroasele alternative și direcționarea eforturilor echipei în direcția corectă.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, alături de avantajele evidente, managementul strategic prezintă o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care arată că acest tip de management, ca și altele, nu are aplicație universală pentru rezolvarea oricăror probleme în orice situație.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă (și nu poate oferi) o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației, formată în managementul strategic, nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci o dorință pentru starea în care ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri. , ce cultură organizațională să aibă, ce grupuri de afaceri să se alăture intră etc. Mai mult, toate acestea împreună ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu concurenței în viitor.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să justifice ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este o filozofie sau ideologie specifică a afacerilor și managementului, iar fiecare manager o înțelege și o implementează în mare măsură în felul său.

Desigur, există o serie de recomandări, reguli și scheme logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și planificarea strategică și implementarea practică a strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf de a conduce organizația către obiective strategice, profesionalism ridicat și creativitate a angajaților, asigurând legătura organizației cu mediul înconjurător, reînnoirea organizației și a produselor sale. , precum și implementarea planurilor actuale și, în final, includerea activă a tuturor angajaților în implementarea obiectivelor organizației, în căutarea celor mai bune modalități de a-și atinge obiectivele.

În al treilea rând, sunt necesare eforturi enorme și cheltuieli mari de timp și resurse pentru ca procesul de management strategic să înceapă într-o organizație. Este necesar să se creeze și să implementeze o planificare strategică, care este fundamental diferită de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil și receptiv la schimbările din interiorul și din afara organizației, ceea ce necesită efort și cheltuieli mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să studieze mediul extern. Serviciile de marketing în condiții moderne capătă o importanță excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-o situație în care produse complet noi sunt create într-un timp scurt, noi oportunități de afaceri apar brusc și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri. Prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru erorile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Consecințele unei previziuni incorecte sunt deosebit de tragice pentru organizațiile care nu au o modalitate alternativă de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi ajustată în mod fundamental.

În al cincilea rând, la implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică, în timp ce cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea strategiei, sistemelor de motivare și organizare a muncii, precum și o anumită flexibilitate în organizație.

În managementul strategic, procesul de execuție se alimentează activ în planificare, ceea ce sporește și mai mult importanța fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic, chiar dacă a creat un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund nivelului tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului al XX-lea s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul execuției (după fapt) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, au apărut două tipuri de sisteme de control:

Primul se bazează pe determinarea poziției (management bazat pe anticiparea schimbărilor, când au început să apară fenomene neașteptate și s-a accelerat ritmul schimbării, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;

Al doilea este asociat cu o reacție în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control prin semnale puternice și slabe; management în fața surprizelor strategice.

Alegerea combinațiilor de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile de mediu în care funcționează. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor este determinată de noutatea și complexitatea sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările în natura mediului de operare al întreprinderilor. Acest lucru se datorează unui număr de factori. Primul grup de astfel de factori este determinat de tendințele globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de progresele științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor de informații care să facă posibilă diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor în mediu. Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în timpul tranziției la un model economic de piață și privatizării în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea de strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și producțiilor individuale, a fost eliminat. Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr imens de structuri economice de diferite forme de proprietate, când o masă de lucrători nepregătiți pentru activitățile profesionale de management a intrat în domeniul antreprenoriatului, ceea ce a predeterminat necesitatea ca acesta din urmă să accelereze asimilarea. a teoriei şi practicii managementului strategic.

Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, apar schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în cadrul sau în afara firmei; apariția neașteptată a numeroși noi concurenți. În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu sunt adecvate pentru a profita de noile oportunități și pentru a preveni pericolele. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale divizii să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: serviciul de vânzări se va strădui să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, diviziile de producție vor face investiții de capital în automatizarea producției învechite, iar serviciul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea companiei și va face munca acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective legate de ponderea tot mai mare a incertitudinii și impredictibilității condițiilor de afaceri și a complexității mediului extern. Nevoia de supraviețuire și dezvoltare a organizației în condiții socio-culturale și economice în schimbare rapidă a necesitat îmbunătățirea și modificarea sistemelor și metodelor de management.

După ce a analizat modificarea sistemelor de management în funcție de condițiile activității afacerilor din țările cu economii de piață, cel mai mare specialist în domeniul managementului strategic I. Ansoff a identificat trei caracteristici principale ale instabilității mediului care influențează aceste schimbări: gradul de familiarizare a evenimentelor. , ritmul schimbării și predictibilitatea viitorului. Fiecare nivel de instabilitate a mediului extern corespunde unei etape proprii în dezvoltarea sistemelor de management organizațional. Tabelul 1 prezintă principalele etape ale dezvoltării sistemelor și metodelor de conducere a unei organizații.

tabelul 1

Etapele dezvoltării sistemelor și metodelor de management

Opțiuni	Sistem de control
Opțiuni	Bazat pe control	Pe baza extrapolării	Bazat pe anticiparea schimbării	Bazat pe soluții flexibile de urgență
Metode de management organizațional	Planificare financiară (bugetare)	Planificarea pe termen lung	Planificare strategica	Management strategic
Perioada de dezvoltare	Sfârșitul anilor 1950			Începutul anilor 1980
Obiectivele metodelor de management	Executarea bugetului si a programelor de productie	Prognoza viitorului	Gandire strategica	Utilizarea schimbării pentru a crea oportunități
Sarcini de management	Managementul costurilor	Extrapolarea tendințelor și modelelor din trecut	Anticiparea schimbărilor din mediu	Răspuns în timp util la schimbările externe
Familiaritatea evenimentelor	Obișnuit	În limitele experienței	Neașteptat	Nouă
Previzibilitatea viitorului	Repetând trecutul	Predictibil prin extrapolare	Parțial previzibil	Imprevizibil
Ritmul schimbării	Răspunsul mai lent decât organizația	Comparabil cu răspunsul organizațional		Mai rapid decât răspunsul organizației
	Ciclic			În timp real
Eficiența sistemului de management
Caracteristicile mediului extern

1. Management bazat pe control (bugetare). O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și concentrarea internă. Prin această abordare, organizația este considerată ca un sistem închis, iar scopurile și obiectivele sale sunt considerate date și rămân, ca și alte condiții de funcționare, destul de stabile pentru o perioadă lungă de timp.Sistemul de management luat în considerare se bazează pe controlul execuției, care include: managementul muncii (standarde si standarde ale proceselor de munca), control financiar, intocmirea bugetelor curente, planificarea profitului, managementul pe obiective, planificarea proiectelor. Deoarece normele și standardele se bazează pe experiența trecută, acțiunile de control sunt legate mai mult de trecut decât de viitorul companiei.

Prima etapă de dezvoltare a sistemelor de management este asociată cu pregătirea planurilor financiare („elaborarea bugetelor” - bugetare), care s-au limitat doar la estimări financiare anuale pentru elementele de cheltuieli pentru diverse scopuri și planificarea curentă a producției și activităților economice. Au fost întocmite bugetele:

1) pentru fiecare dintre funcțiile majore de producție și economice (C&D, marketing, producție, construcție de capital etc.);

2) pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației (sucursale, fabrici etc.).

Sarcina lor principală era gestionarea costurilor. Planurile similare și modificările acestora servesc și astăzi ca instrument principal pentru alocarea resurselor, precum și controlul intra-companie asupra activităților financiare, de producție și economice curente.

2. Management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung) poate fi considerată ca o reacție a firmelor la ritmul accelerat al schimbărilor de mediu, când previziunile de vânzări ale firmei pot fi prezise prin analogie cu tendințele stabilite în trecut.

Principalul mecanism de implementare a acestui sistem de management este planificarea pe termen lung , care presupune că viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendinţelor istorice de dezvoltare. Pe baza cifrelor țintei de vânzări, au fost determinate planuri funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. Toate planurile au fost apoi agregate într-un singur plan financiar pentru corporație.

La noi, această abordare era cunoscută ca metoda de „planificare din ceea ce s-a realizat”, când volumele de producție erau stabilite de sus, și nu volumele de vânzări. Exact ca într-o economie de piață.

3. Management bazat pe anticiparea schimbărilor (planificare strategică). Un clasic al științei managementului, A. Fayol, a remarcat: „a gestiona înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă aproape a acționa”. Pe măsură ce criza a crescut și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se apropie din ce în ce mai mult de cifrele reale. În condiții de nivel ridicat de instabilitate în mediul extern și concurență acerbă, singura modalitate de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare este planificarea strategică, al cărei principiu fundamental este acela de a asigura adaptabilitatea organizației la schimbările de mediu.

Principala diferență dintre planificarea pe termen lung și planificarea strategică este interpretarea viitorului. În planificarea strategică nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat o repetare a trecutului. Principiul inițial al planificării se schimbă - a merge de la viitor la prezent și nu de la trecut la viitor.

În sistemul de planificare strategică, extrapolarea este înlocuită cu o analiză strategică detaliată, care conectează perspectivele și obiectivele de dezvoltare ale organizației între ele pentru a dezvolta o strategie. În analiza strategică, o atenție deosebită se acordă factorilor de dezvoltare macroeconomică, factorilor socio-demografici și ultimelor evoluții tehnologice.

Această abordare presupune integrarea planurilor financiare și pe termen lung într-un sistem de planificare strategică, care stabilește două grupuri de sarcini. În primul rând, pe termen scurt, conceput pentru implementarea curentă a programelor și bugetelor, ghidând diviziile operaționale ale organizației în activitatea lor zilnică. Un alt grup de sarcini sunt cele strategice, care pun bazele rentabilității viitoare. Astfel de sarcini nu se încadrează bine în sistemul operațiunilor curente și necesită un sistem de execuție separat, bazat pe managementul proiectelor. Sistemul de execuție strategică necesită și un sistem de control separat, special.

4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic). Potrivit Președintelui euVM F. Carey, acesta este un sistem „orientat către piața de mâine”.

Sistemele de management bazate pe planificare strategică și pe termen lung s-au dovedit nepotrivite pentru a răspunde unor evenimente care sunt parțial previzibile, dar se dezvoltă prea repede pentru a permite ca deciziile strategice necesare să fie pregătite în avans și luate în timp util. În situații de instabilitate, „orice se poate întâmpla în orice moment”.

Pentru a face față sarcinilor în schimbare rapidă, este necesar să folosiți un sistem de control asociat nu atât cu determinarea poziției. (planificare pe termen lung și strategică), câte cu răspuns în timp util în timp real la schimbări rapide și neașteptate în mediul organizației. În esență, vorbim de management strategic ca stadiul cel mai avansat al planificării strategice, care, la rândul său, constituie baza ei esenţială. „Planificarea strategică este managementul după planuri, iar managementul strategic este managementul după rezultate” (I. Ansoff).

Management strategic este un set de decizii strategice de management care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației și acțiuni specifice care asigură răspunsul rapid al organizației la schimbările factorilor externi, ceea ce poate implica necesitatea revizuirii obiectivelor și a ajustării direcției generale de dezvoltare.

Astfel, managementul strategic este caracterizat de următorii factori:

dublă reacție rapidă la schimbările din mediul extern - pe termen lung și operațional în același timp (pe termen lung este inclus în planurile strategice, operațional este implementat în afara ciclului de planificare în timp real);

managementul strategic are în vedere nu numai modalități de adaptare la mediul extern, ci și modalități de schimbare a acestuia (procesul de management trebuie să fie proactiv);

managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare.

management

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului de operare al întreprinderilor. Să luăm în considerare principalele grupuri de factori care au schimbat acest mediu.

Primul grup de factori este determinat de tendințele globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de progresele științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale face posibilă diseminarea și primirea informațiilor la viteza fulgerului; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență crescută; resurse; accelerarea schimbărilor în mediu.

Al doilea grup de factori este o consecință a transformărilor din sistemul de management economic rusesc care au avut loc în timpul tranziției la un model economic de piață și a privatizării în masă a întreprinderilor din aproape toate industriile. Ca urmare, stratul superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii pe termen lung și determinarea direcțiilor de dezvoltare a industriilor și producțiilor individuale, a fost eliminat. Se pot avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale și organele de planificare deja inexistente, dar 1 nu se poate nega că acestea din urmă, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape întreg volumul de lucru pentru dezvoltarea direcțiilor promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care au fost comunicate de sus interpreților. Sarcina managementului întreprinderii a fost de a îndeplini funcții operaționale pentru a organiza implementarea acestor sarcini.

Ca urmare a eliminării rapide a acestui strat superior de management, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, conducerea asociațiilor și a firmelor a fost transferată automat către toate funcțiile care fuseseră anterior îndeplinite de autoritățile superioare. . Desigur, mentalitatea managerilor și întreaga organizare internă a întreprinderilor s-au dovedit a fi, în majoritatea cazurilor, nepregătite pentru acest tip de activitate.

Al treilea grup de factori care schimbă mediul de operare al întreprinderilor este asociat cu apariția unui număr mare de entități economice de diferite forme de proprietate. Un număr mare de muncitori au intrat în domeniul antreprenoriatului, în mare parte nepregătiți pentru activități profesionale de management. Acest lucru a necesitat stăpânirea lor accelerată a teoriei și practicii managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este și de natură pur rusească, este determinat de situația socio-economică generală a perioadei de tranziție de la o economie planificată la una de piață. O scădere prăbușitoare a producției, o restructurare structurală radicală a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alți factori negativi - toate acestea complică extrem de mult activitățile organizațiilor economice, indiferent de forma lor de proprietate, și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente și alte fenomene negative.

Din toate acestea rezultă că atenția sporită acordată problemelor managementului strategic poate și trebuie să asigure funcționarea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător unii experți au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre strategie.

De aceea este importantă întrebarea: când anume devine vitală apelarea la strategie? Una dintre aceste condiții este apariția unor schimbări bruște în mediul extern al companiei. Cauza acestora poate fi: saturarea cererii, schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara companiei, apariția neașteptată a numeroși noi concurenți etc.

În astfel de situații, principiile și experiența tradițională ale organizației nu contribuie la rezolvarea problemelor de a profita de noi oportunități și nu asigură prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferite departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente. Serviciul de vânzări va lupta pentru a revigora cererea anterioară pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea producției învechite, iar serviciul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va întârzia reorientarea companiei și va face munca acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea întreprinderii.

Când se confruntă cu o astfel de situație, o firmă trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile:

Selectați planificarea de creștere dorită din mai multe opțiuni;

Dirijați eforturile echipei în direcția corectă.

Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa. Astfel, acest tip de control, ca toate celelalte, nu are universalitate pentru utilizare în toate situațiile când se rezolvă orice probleme.

Managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și nu poate oferi o imagine exactă și detaliată. Imaginea viitoarei stări dorite a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru oricine, ce ar trebui să devină organizația după ceva timp, ce poziție ar trebui să ocupe în piață și în afaceri, ce cultură organizațională ar trebui să aibă. , căror grupuri de afaceri aparțin etc. Împreună, acest lucru ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu concurenței în viitor.

Acest tip de management nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice.

Management strategic- este mai degrabă cert filozofie sau ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și scheme logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și pentru realizarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei cu care managementul trebuie să conducă organizația către obiective strategice; acesta este profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor acesteia, implementarea planurilor actuale și, în final, includerea activă a tuturor angajaților în procesul de găsire a celor mai bune căi de realizare. obiectivele organizației sau companiei.

Este nevoie de un efort enorm, mult timp și resurse pentru a introduce managementul strategic într-o organizație. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să se organizeze planificarea strategică, care în sine este fundamental diferită de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și cheltuieli mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și includerea organizației în mediu. Servicii de marketing, relații publice etc. dobândesc o importanță excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

Consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. În condițiile în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, când apar noi oportunități de afaceri în mod neașteptat și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, însăși existența organizației devine adesea prețul pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru erori. în alegerea strategică. Consecințele unei prognoze incorecte sunt deosebit de tragice pentru organizațiile care urmăresc o cale de dezvoltare non-alternativă sau care implementează o strategie care nu poate fi ajustată în mod fundamental.

La implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Este deosebit de important aici să creați o cultură organizațională care vă permite să implementați! strategie, construiesc un sistem de motivare și organizare a muncii, am o anumită flexibilitate în organizare etc. În acest caz, cu managementul strategic, procesul de execuție are o influență activă de feedback asupra planificării, ceea ce nu face decât să sporească importanța fazei de execuție. Prin urmare, organizația care a lăsat! chiar și un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar care nu are premisele sau capabilitățile pentru crearea unui subsistem de execuție strategică, în principiu nu va putea trece la managementul strategic.

Evolutia sistemelor de management intra-companie face posibila intelegerea ca sistemele succesive corespund nivelului actual de instabilitate (incertitudine) a Mediului extern.De la inceputul secolului au fost dezvoltate doua tipuri de sisteme de management al intreprinderii: management bazat pe privind controlul asupra execuției (după fapt) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului.

Până în prezent, au apărut două tipuri de sisteme de control.

Primul tip se bazează pe definirea poziției. Management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea. Acest tip include planificarea pe termen lung și strategică, managementul prin selectarea pozițiilor strategice.

Al doilea tip este asociat cu o reacție în timp util care răspunde la schimbările rapide și neașteptate ale mediului, managementul se bazează pe soluții flexibile de urgență. Acest tip include managementul bazat pe clasarea obiectivelor strategice, managementul bazat pe semnale puternice și slabe și managementul în fața surprizelor strategice.

Alegerea unei combinații de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile de mediu în care funcționează. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor este determinată de noutatea și complexitatea sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza acestor sisteme de management ne permite să formulăm o metodă de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

Întrebări de control

1. Numiți principalele motive și factori care au determinat creșterea rolului managementului strategic.

2. Formulați definițiile de bază ale conceptelor „strategie” și „management strategic”.

3. Care sunt diferențele dintre managementul operațional și cel strategic?

4. Care sunt principalele dificultăți în implementarea managementului strategic?

5. Numiți principalele niveluri de management strategic.

6. Oferiți o descriere generală a strategiei.

7. Care sunt caracteristicile strategiei unităților de afaceri individuale?

8. Numiți principalele tipuri de strategii funcționale.