Nu ne este frică să muncim: ne așezăm și stăm.

"Înțelepciunea populară"

Personalul companiei este principalul activ și potențialul de creștere a afacerii.

Practica noastră de consultanță adesea nu oferă atât răspunsuri, ci ridică întrebări. Întrebările se acumulează, „se așează într-o grămadă” și așteaptă cea mai bună oră pentru a acumula masa critică necesară pentru a analiza această masă și a o înțelege.

O altă problemă care a așteptat în aripi se referă la angajarea personalului în companii. Mai exact, nici măcar procedura de angajare ca atare, ci procese mai aprofundate care într-un fel sau altul se leagă de această problemă extrem de importantă pentru fiecare afacere. Acum la obiect.

În afacerile dezvoltate (sau, mai precis, sofisticate), există proceduri standard cu privire la personalul organizației. Acestea sunt de obicei luate în considerare:

• Planificare,
• angajare,
• Dezvoltare,
• Educaţie,
• Control,
• Motivație,
• Rotație,
• Adaptare,
• Studiu,
• Certificare.

Pe scurt, activitățile legate de personalul organizației sunt încăpătoare, necesare și extrem de responsabile. S-ar părea că totul este destul de simplu: puneți o persoană inteligentă, gânditoare în fruntea serviciului de personal - și această zonă este „închisă”. În general, acest lucru este practic ceea ce se întâmplă. Dar, după cum se spune, există nuanțe. Despre asta vom vorbi.

Nuanța FIRST. Planificarea personalului.

Credeți-ne pe cuvânt: probabil doar una din zece companii știe (și aplică!) că este necesar să se planifice nu doar finanțele, achizițiile, vânzările, logistica etc., ci și personalul.

Un exemplu foarte tipic: o companie lansează un produs nou. În consecință, „totul este conform planului”: finanțe, logistică, echipamente... Și când vine momentul, DEBAT (!) (cum altfel?) se dovedește că nu există un specialist necesar care să monteze echipamentele (menținerea). , promovează, consiliază, vinde etc.). Adică, apare o situație de genul „să mergem la schi dacă găsim schiuri”. Suna familiar? Deci, dacă personalul ar fi planificat în mod similar cu alte domenii de activitate (să zicem, finanțe), atunci o astfel de situație nu ar exista în principiu.

Nuanța AL DOILEA. Dezvoltarea personalului.

Există o observație: cu cât liderul este mai puternic, cu atât subordonații sunt mai slabi. Logica este aceasta: un lider este o persoană care nu numai că este împovărată cu putere, dar implică și un nivel ridicat de competență. Dacă un lider are autoritatea de suprimare, atunci opinia lui este întotdeauna mai mare decât a tuturor, iar punctul lui de vedere este cel mai corect. De-a lungul timpului, acest lucru duce la o anumită lipsă de voință a subordonaților, care se transformă în interpreți de tipul „mi-au spus să fac – fac, îmi spun să gândesc – voi gândi”. Problema, și una semnificativă, este că, dacă un astfel de manager părăsește compania, atunci niciunul dintre subalternii săi nu poate să-l înlocuiască pe deplin din cauza lipsei de încredere în propriile abilități și a adaptării rapide la rolul unui slab. interpret voit. Orice manager nou venit din exteriorul „moștenire” primește o „turmă gestionată” de angajați care pot lucra doar „cum ai nevoie tu, șefu,”. Deci, dacă compania ar fi avut activități regulate de dezvoltare a personalului (cursuri, traininguri, pregătire teoretică, testarea cunoștințelor de orice, mentorat etc.), competențele și abilitățile acestuia, atunci, în primul rând, o astfel de situație ar fi fost rapid identificată și în al doilea rând, cunoașterea dă întotdeauna încredere. În consecință, este mai dificil să copleșești cu autoritate un angajat competent, iar un manager de resurse umane cu experiență primește o rezervă de personal în timp util.

Rezerva de personal este un fel de „pernă de siguranță”, care este foarte utilă atunci când:

• rotația planificată sau bruscă a personalului (vacanță, concediu de maternitate, concediere, boală, călătorie lungă de afaceri etc.);
• o creștere a comenzilor și, în consecință, a intensității și volumului muncii;
• apariţia unor proiecte a căror implementare va necesita anumite competenţe ale angajaţilor.

A TREIA nuanță. Nu știu cine, dar am nevoie de cineva.

O situație foarte comună pentru multe organizații. Logica unor astfel de decizii este că, pe măsură ce amploarea afacerii crește, se creează sentimentul că cineva nu mai face față. O altă explicație este că ne putem permite să angajăm angajați suplimentari. Ca aceasta. Nici mai mult nici mai puțin. Adică, în loc să analizeze procesele de afaceri și să măsoare încărcarea personalului existent, conducerea companiei decide să recruteze mai mulți angajați „pentru orice eventualitate”. Mai ales des, așa crește numărul deputaților pentru diverși manageri. În practica noastră, am întâlnit faptul că într-o firmă medie ca cifra de afaceri și dimensiune, numărul de adjuncți pentru diverși manageri a ajuns până la cinci!

Noi, în calitate de consultanți, recomandăm întotdeauna ca în această chestiune să pornim de la o înțelegere a ceea ce anume nu se face în organizație și, de fapt, de ce? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări traversează toate E-urile și adesea închide întrebarea privind necesitatea de a angaja „altcineva”.

A PATRA nuanță. Angajarea.

Principala problemă legată de personalul din companii este lipsa planificării personalului și cea mai gândită procedură (sistem) de recrutare. Am vorbit despre planificare, cred că esența este clară. Dar în ceea ce privește SISTEMUL de angajare propriu-zis, există încă aceeași problemă...

Sistemul de recrutare este un lanț bine gândit de căutare, selecție, testare și angajare de specialiști. Pentru specialiștii de diferite niveluri de responsabilitate (adică manageri), din motive evidente ar trebui să difere de sistemul de angajare a angajaților obișnuiți: nu numai că este de așteptat să existe o procedură diferită de intervievare și studiere a candidaților, ci și o altă procedură. procedura de desfășurare a interviurilor: de regulă, interviul se desfășoară în mai multe etape cu gradul crescând al intervievatorului. Mai multe despre asta mai jos.

În opinia noastră, cele mai semnificative greșeli care, ca un cunoscut rake, stau în așteptare pentru o organizație care nu are o procedură scrisă de angajare a angajaților sunt următoarele:

1) Managementul TOP nu precizează (nu prescrie) profilul specialistului angajat: experiența acestuia, apartenența la industrie, competențele, tipul de personalitate, caracterul, tipul de conducere (dacă vorbim de un manager);

2) Nu sunt specificate calitățile candidatului studiat, experiența acestuia, precum și alte aspecte esențiale. Nivelurile de interviu (adică când și cine) la care sunt studiate nu sunt specificate;

3) Nu sunt definite puterile fiecărui nivel de interviu;

4) Nu este creat un formular de raport unificat pentru intervievarea unui candidat de către specialiștii companiei. Nu există nicio legătură între departamentul de resurse umane și conducerea de vârf a organizației;

5) Informațiile oferite candidatului nu sunt consistente (ceea ce duce la răspunsuri contradictorii și la apariția neîncrederii din partea candidatului).

La ce pot duce erorile de mai sus în procedura de recrutare:

1) Dacă angajarea este efectuată de o singură persoană (de obicei șeful departamentului de personal), atunci persoana o face conform PROPRIEI viziuni. În consecință, totul se poate reduce pur și simplu la „îți place sau nu”. Cu alte cuvinte, selecția personalului (inclusiv personalul cheie) este lăsată în seama UNUI Persoan, înțelegerea și viziunea sa, competența, calitățile umane și obiectivele urmărite;

2) Dacă procedura de angajare nu este reglementată și nu este optimă pentru o anumită organizație, atunci unele posturi pot dura luni pentru a fi „închise”. Puteți ghici ce înseamnă pentru o organizație absența unui specialist cheie, de exemplu. Deși, am întâlnit exemple în practica noastră când chiar și marile companii producătoare au avut mari probleme din cauza lipsei unui singur (!) specialist necesar;

3) Compania poate pierde candidați potențial valoroși din cauza faptului că puterile fiecărui nivel de interviu nu sunt definite;

4) Compania poate dobândi o imagine nefavorabilă din cauza lipsei de consecvență a informațiilor furnizate candidaților: astfel de informații sunt răspândite rapid în rețea pe resurse speciale dedicate recenziilor angajatorilor, crescând astfel timpul necesar pentru a găsi candidații necesari. .

În practica noastră, am întâlnit situații în care s-a dovedit că multe (!) probleme dintr-o companie sunt cauzate tocmai de munca serviciului de personal al companiei. Din acest motiv, procesele legate de personal nu trebuie lăsate la voia întâmplării sau șefului serviciului de personal. Trebuie doar să înțelegeți bine că managerul trebuie să fie primit de manager, evaluând în timpul întâlnirilor nu doar datele „tabulare”, ci și simțul de afaceri al candidatului, orientarea generală către piață, sistemul de valori, cunoașterea informațiilor despre piața de profil etc.

O problemă separată și foarte semnificativă este angajarea personalului TOP. În marea majoritate a companiilor, angajarea directorilor de top urmează aceeași procedură ca și angajarea altor angajați. Problema este că, pe lângă interogarea și verificarea candidatului de TOP de către serviciul de resurse umane, aceasta ar trebui să fie tratată de managerii de nivel superior pentru a înțelege perspectiva lui de viață și de afaceri, tipul de conducere, stabilitatea psihologică etc. În plus, este extrem de indicat să implici specialiști în securitate pentru a verifica istoricul candidatului. Din acest motiv, serviciul de personal, care lucrează conform unei scheme diferite de lucru cu candidații TOP, nu ar trebui să aibă capacitatea de a respinge un candidat la nivelul său.

A cincea nuanță. Motivația ca sursă de dinamică.

S-ar părea că există un truism atunci când se intervievează și se studiază candidații: identificarea motivației acestora. Cu toate acestea, de foarte multe ori întâlnim faptul că această activitate fie nu este efectuată de specialiști HR, fie este efectuată în mod formal. Aș dori să menționez că această problemă este foarte importantă atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru candidați anumiți în special. Motivele pentru aceasta sunt simple:

1) Firma (mai precis, conducerea acesteia) trebuie să înțeleagă cu acuratețe componenta motivațională a fiecărui angajat. Acest lucru este necesar atât pentru organizarea optimă a muncii pentru fiecare angajat (rotație, pregătire etc.), cât și pentru a dezvolta cea mai corectă versiune a sistemului de motivare;

2) Conducerea companiei trebuie să efectueze „mișcarea” personalului în cadrul companiei, ținând cont de motivația fiecărui angajat în parte. Trebuie avut în vedere că, cel puțin, posturile care „câștigă” bani pentru companie ar trebui ocupate cu angajați pentru care motivația materială este primordială.

Motivația este o anumită garanție că obiectivele companiei vor deveni obiectivele angajaților săi. Din acest motiv nu trebuie subestimat atât faptul de a afla motivația internă a angajaților, cât și crearea efectivă a unui sistem de motivare a personalului cu drepturi depline.

A ȘASEA nuanță. Certificarea personalului.

De câte ori au spus lumii că nivelul de cunoștințe și abilități ale personalului ÎNTOTDEAUNA tinde să scadă. Acest lucru se datorează unui anumit „confort” al angajaților, asociat cu încrederea că, din moment ce lucrez aici, înseamnă că mă potrivesc tuturor. Ei bine, bineînțeles, și încredere în sine în propriul „profesionalism”, bazat pe experiență și vechime (în industrie, la întreprindere sau în specialitatea ta în general).

Certificarea personalului ca sistem este necesară pentru a:

1) Nivelul de cunoștințe și aptitudini ale angajaților nu numai că nu a scăzut, ci și a crescut treptat;

2) Identificarea celor mai cunoscuți, competenți angajați pentru a dezvolta potențialul de resurse umane al companiei;

3) Faceți modificări sistemului de motivare a personalului sub formă de creștere a gradului, categoriei etc. Cu o abordare corectă și transparentă, aceasta va avea un efect benefic asupra celorlalți angajați ai companiei.

În legătură cu această nuanță, este necesar să înțelegem că, dacă personalul nu este menținut pe un anumit ton, atunci după un timp situația începe să semene cu o astfel de mlaștină calmă, cu toate consecințele care decurg. Este necesar să înțelegem că de foarte multe ori compania, ca organizație, și angajații săi au obiective reciproc opuse. Așadar, compania trebuie să încerce cu toată puterea să-și atingă obiectivele pentru ca afacerea să rămână la minimum pe linia de plutire, iar la maximum să se dezvolte activ. Aceasta, printre altele, este asigurată de creșterea eficienței personalului, creșterea nivelului de cunoștințe și abilități ale personalului. Din acest motiv, merită să se acorde o atenție sporită problemei certificării personalului organizației. Este clar că certificarea personalului este o procedură periodică și secundară formării și dezvoltării profesionale a angajaților.

A ȘAPTEA nuanță. Adaptarea personalului.

Ofițerii de personal cu experiență știu că cea mai „periculoasă” perioadă pentru angajații nou angajați sunt primele două luni de muncă. În această perioadă, nu numai noul angajat este evaluat, ci angajatul evaluează și organizația și echipa sa pentru conformitatea cu sistemul lor de valori și, de asemenea, caută o anumită „zonă de confort”: determinarea potențialului compatibilitate psihologică și de afaceri cu managerii, echipa, și face, de asemenea, evaluarea propriului prof. adecvarea într-un loc nou.

Pentru ca un nou angajat să treacă de această perioadă și să o treacă cu beneficii maxime pentru organizație și pentru el însuși, este necesar ca pe întreaga perioadă a perioadei de probă (sau a perioadei de inducție, dacă nu există perioadă de probă ca atare), el trebuie să fie un angajat condus (pe cât posibil) (sau mai mult de unul) responsabil de adaptarea acestuia.

Din experiență, vom spune că pentru adaptarea cât mai rapidă și eficientă a noilor angajați este necesară pregătirea (și aprobarea) în prealabil a unui program de adaptare cu indicarea obligatorie a:

• angajați(i) care sunt responsabili pentru îmbarcare;
• parametrii si rezultatele pe care un nou angajat trebuie sa le realizeze la sfarsitul perioadei de adaptare;
• calendar calendaristic pentru introducerea în post (cine, unde, ce, la ce oră ce cunoștințe/competențe sunt oferite/testate etc.);
• rezultate intermediare pe care trebuie să le obțină un nou angajat (să zicem, în fiecare lună în primele trei până la cinci luni);
• parametrii stimulentelor materiale și/sau nemateriale pentru angajații implicați în procesul de adaptare în cazul certificării cu succes a unui nou angajat.

Din momentul angajării, un nou angajat trebuie să aibă o listă de întrebări teoretice și abilități practice care vor fi testate la sfârșitul perioadei de adaptare (sau perioadei de probă). Aceasta va specifica perioada lui de adaptare și va determina liniile directoare.

A OPTA nuanță. Rotația personalului.

Rotația este procesul de mișcare a forței de muncă a angajaților în întreaga organizație. Adică, este folosirea unei persoane în diverse zone de producție și/sau în diferite poziții în interesul organizației. Merită să se convină asupra condițiilor: rotație fără promovare - rotație orizontală, rotație cu promovare - rotație verticală.

Baza rotației personalului este capacitatea de a utiliza resursele de muncă ale întreprinderii într-un mod optim pentru organizație. Pentru a avea mai multe oportunități de rotație a personalului este necesară pregătirea personalului în profesii conexe (și nu numai), dând competențe, cunoștințe și verificându-le nivelul. Procesul este mai reușit în cazul stimulentelor financiare, când organizația plătește bani în plus unui angajat pentru că are o profesie (profesii) în plus sau îl stimulează într-un alt mod sensibil (de exemplu, prin adăugarea de zile de vacanță). Experiența noastră în proiecte de consultanță la întreprinderile de producție sugerează că această măsură poate simultan atât să reducă costurile cu personalul, cât și să protejeze organizația de situații în care „pilotul se îmbolnăvește, nu va exista aviație”. Adică, datorită competențelor suplimentare ale personalului, organizația are posibilitatea unui management mai flexibil și mai rațional al personalului.

Rotația verticală este procesul de „creștere” a propriilor lideri într-o organizație. Dacă o persoană se remarcă din masa generală a angajaților, dacă dă rezultate și se străduiește să înțeleagă mai mult și să facă mai bine, atunci merită să te bazezi pe astfel de angajați prin promovarea lor în organizație. Astfel de angajați, de regulă, se integrează rapid în noile funcționalități și găsesc un limbaj comun cu colegii decât cu personalul extern.

* * * * *

Ca rezumat

1. Personalul este una dintre cele mai (dacă nu cea mai) resursă semnificativă (mai precis, ACTIV!) a oricărei organizații. Nici clădiri și structuri, nici echipamente și mecanisme, nici finanțe - personalul este baza oricărei organizații și forța sa motrice. Din acest motiv, lucrul cu personalul este un domeniu de lucru extrem de important și responsabil pe care managementul de vârf trebuie să îl planifice, să îl coordoneze și să îl controleze. Cel mai valoros lucru pe care îl are o organizație sunt angajații săi, credeți-ne pe cuvânt. Tine minte asta.

2. Este necesar să încercați să atrageți angajați:

• cu o atitudine POZITIVĂ în viață, care își asumă orice sarcină cu o atitudine interioară” totul se va rezolva", dar nu " este imposibil»;
• capabili, care sunt capabili să înțeleagă rapid și să o facă corect și rapid;
• care, evident, merg într-un loc nou PENTRU A FI UTIL, și nu pentru a-și servi numărul (să meargă la serviciu);
• care vor să facă bani sau să facă BANI MARI. Exact EARN!;
• care sunt capabili să trăiască și să lucreze SISTEMIC;
• care înțeleg și iubesc ORDINE (în cap, în muncă, la locul de muncă);
• care sunt capabili să lucreze PENTRU REZULTATE;
• care „nu vor renunța la propriile lor și nu vor râvni pe ale altcuiva” - cei care sunt capabili să respecte valorile și proprietățile organizației și să le trateze rațional.

Pentru cei care citesc până la capăt, un mic bonus sub forma unui formular de cerere atent pentru selecția personalului. O poți lua.

Mult succes în sarcina dificilă a managementului personalului!

Am analizat datele din 600 de sondaje pe care le-am efectuat între 2012 și 2014. Am folosit informații obținute de la cinci milioane de angajați din peste 400 de companii care operează în diferite țări. După studierea datelor, patru probleme în managementul personalului, la fel de caracteristic tuturor ţărilor.

Articolul oferă date numai pentru Rusia. Pe baza rezultatelor de mai jos, angajații și directorii generali au opinii opuse. Managerii sunt încrezători că compania face totul corect, în timp ce subordonații lor simt și văd contrariul în fiecare zi.

Cei mai buni angajați sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat la revista Director General, citește articolul

Am numit inconsecvențele provocări deoarece indică direcții de dezvoltare a afacerii. Problemele descrise ale managementului personalului, printre altele, afectează negativ implicarea acestuia. Nivelul de creștere a profitului în organizațiile cu cei mai înalți indicatori de implicare a angajaților în muncă și condiții de succes este de 4,5 ori mai mare decât în ​​companiile în care acești indicatori au fost cei mai scăzuti. Companiile de succes au o cifră de afaceri cu 54% mai mică a angajaților.

Problema #1. Cooperare

Numărul covârșitor de manageri ruși (81%) consideră că puterea echipelor lor este capacitatea de a lucra armonios în echipă. Cu toate acestea, 38% dintre angajați spun că echipa lor nu primește sprijin din partea altor departamente. Alți 32% dintre respondenți notează că cooperarea și schimbul de idei noi nu generează entuziasm în companie. Această provocare de resurse umane se va înrăutăți în următorii ani, pe măsură ce forța de muncă devine multigenerațională și include oameni care sunt obișnuiți să lucreze de la distanță.

Un exemplu de stabilire a cooperării. Aujan Coca-Cola din Arabia Saudită a lansat un program „Ziua în viață”. Angajații lucrează într-o zi într-un nou rol și apoi împărtășesc observațiile și ideile lor colegilor și managerului. Angajații care au finalizat stagiul au remarcat că le-a devenit mai ușor să înțeleagă alte echipe și sarcinile cu care se confruntă.

O experiență similară este implementată de compania rusă „220 Volt”. O dată pe an, fiecare angajat se regăsește în rolul de interpret într-un alt departament. Contabilii, avocații și angajații departamentului de servicii merg în călătorii de afaceri la magazinele de vânzare cu amănuntul. Directorul companiei a reușit să lucreze în departamentele de franciză, logistică și contact center. Apropo, fiecare nou venit trebuie să lucreze în centrul de contact timp de o săptămână.

• 8 legături slabe de management care există în orice companie

Problema #2. Onestitate și deschidere

Doar 46% dintre angajați observă o legătură clară între rezultatele muncii și valoarea salariului; 47% sunt convinși că primesc o remunerație injustă pentru munca lor. În plus, 41% se plâng de o lipsă de claritate cu privire la posibilele căi de carieră, iar 36% nu cred că angajatorul lor comunică schimbările cu onestitate personalului.

Un exemplu despre cum să devii o companie onesta și deschisă. Conducerea băncii americane de investiții UBS a transmis angajaților săi un raport cu rezultatele, atât pozitive, cât și negative, ale celui mai recent sondaj de angajați. Echipei i-a plăcut această sinceritate. Angajații au remarcat că nu au primit niciodată informații atât de deschise și oneste de la director. Șeful băncii a decis să nu se limiteze la raport. El a condus personal proiectul „Working Together as a Team”, a numit un manager de top pentru fiecare direcție și a stabilit un termen limită pentru rezolvarea fiecărei sarcini - în o sută de zile. Proiectul include șase direcții.

1. Mare de ce. De ce doresc angajații să lucreze și să rămână pe termen lung într-o companie?
2. O abordare teribil de inteligentă a muncii. Acțiuni ca răspuns la problemele legate de echilibrul dintre viața profesională și viața privată identificate prin sondaj.
3. Cultura de parteneriat. Reunirea echipelor disparate pentru a construi relații puternice cu clienții.
4. Conducere cu gândire înainte. Dezvoltarea unor lideri inspiratori în echipă care știu să conducă oamenii.
5. Companie pentru talente. Cum poate o companie să se diferențieze de concurenții săi, oferind angajaților oportunități remarcabile de dezvoltare și carieră?
6. Proces simplu pentru clienți. Eliminarea birocrației în serviciul clienți.

În compania IT rusă SoftBalance, angajații au acces la orice informație, inclusiv informații financiare, de la profitul unei anumite tranzacții până la salariul managerilor și al Directorului General. Ușile tuturor camerelor sunt transparente și deschise; doar camerele de server și camerele de ventilație sunt încuiate. Unul dintre cele mai vizualizate documente de către personal este raportul de venituri și cheltuieli. Angajații văd din ce este alcătuit venitul diviziilor, care sunt cheltuielile, de exploatare și profitul net. Angajatul înțelege modul în care munca lui afectează succesul companiei.

Problema #3. Cultura inovării

Mai mult de o treime (39%) dintre respondenți notează că compania lor nu încurajează noi moduri și metode de lucru. În plus, 31% dintre angajați spun că le lipsește oportunitatea de a-și pune ideile în practică.

Un exemplu de dezvoltare a unei culturi a inovației. Compania americană de asigurări Aegon a lansat programul „Client License”. Fiecare angajat trebuie să lucreze o săptămână într-una din posturile de servicii pentru clienți. Apoi angajații vorbesc despre experiența lor și oferă idei despre cum să satisfacă mai bine nevoile clienților.

La fabrica de mobilă din Rusia „Maria”, fiecare nou manager de top trebuie să treacă personal prin fiecare etapă de lucru cu clientul: să ia măsurători, să discute despre proiectul bucătăriei cu clientul în studio, să viziteze producția, să participe la instalarea bucatarie, comunicati cu cumparatorul in cazul unei reclamatii, sunati-l dupa vanzare. După parcurgerea fiecărei etape, managerul de top completează un raport online în termen de trei zile lucrătoare, unde descrie problemele găsite și oferă idei pentru rezolvarea acestora.

• Liderii informali într-o echipă: cum să-i gestionezi

Problema #4. Performanţă

Potrivit a 47% dintre respondenți, numărul de personal din departamentul lor nu este optim, iar 43% sunt încrezători că structura companiei este irațională.

Un exemplu de creștere a productivității. Luck Companies a eliberat iPad-uri lucrătorilor din depozit și șoferilor de livrare. Anterior, angajații depozitului nu știau când sau ce trebuia încărcat pe un camion până când acesta a intrat în docul de încărcare. Acum șoferii de camioane pot contacta lucrătorii din depozit în avans, iar încărcătorul au timp să pregătească materialele pentru încărcare la timp. Datorită automatizării bine stabilite, managerii magazinelor monitorizează munca personalului de pe computerul lor de acasă. Acest lucru a schimbat fundamental echilibrul dintre muncă și viață și a eliminat orele suplimentare, epuizarea și scăderea productivității.

La compania rusă Dodo-Pizza, tabletele sunt atașate pe pereți sau pe mese în punctele cheie de producție (bucătăria și camera în care se primesc și se emit comenzile). La fiecare loc de producție este afișată pe o tabletă o interfață cu informațiile necesare în această etapă. Numai finalizarea efectivă a unei operații (este apăsat butonul „Finish”) face posibilă începerea următoarei operațiuni. Datorită acestui fapt, angajații nu își asumă mai multe sarcini deodată, ci rezolvă eficient una după alta.

• Cum să profitați la maximum de perioada de probă în beneficiul companiei

O modalitate „liniștită” de a implica angajații în muncă

Compania australiană Navy și-a schimbat echipa la o săptămână de lucru de patru zile datorită unei „ore liniștite” zilnice, de la prânz până la sfârșitul zilei de lucru. Fără distrageri, în tăcere, personalul a lucrat cu un sfert mai eficient. Zgomotul interferează cu munca angajaților companiilor rusești? Vor o perioadă de timp liberă de întâlniri și discuții? Portalul HeadHunter a ajutat la aflarea acestui lucru, chestionând 3 mii de oameni. Angajații recunosc că sunt obișnuiți cu zgomotul, dar visează la ore zilnice de liniște pentru o muncă atentă. În același timp, ei nu cred că o astfel de idee poate fi implementată în compania lor.

1. Simțiți-vă liber să introduceți „ora de liniște”. 58% dintre respondenți au fost în favoarea unei „ora de liniște” zilnică. Această idee este cea mai populară în rândul reprezentanților sectorului de producție și vânzări alimentare (66%), mass-media (65%) și sectorul tehnologiei informației (62%).

2. Distrează-te după-amiaza. În acest moment, 42% din toți angajații și 50% dintre noii veniți lucrează concentrat. Oamenii nu vor să fie distrași de întâlniri și apeluri. Potrivit angajaților, primele ore de dimineață sunt cel mai incomod pentru o „oră liniștită”.

3. Introduceți „ora de liniște” pentru nou-veniți și vechi. Nevoia de tăcere depinde de vechimea în companie. Tăcerea este necesară în special pentru începători. După un an de muncă, angajații încep să se simtă confortabil în birourile zgomotoase. Dar pe măsură ce vechimea în muncă crește la trei până la șase ani, nevoia de tăcere devine mai puternică decât la începutul muncii în companie.

4. Dacă conduceți o echipă feminină, asigurați-vă că aranjați o „oră de liniște”. Zgomotul deranjează mai mult femeile decât bărbații. Prin urmare, își doresc „timp de liniște” mai mult decât bărbații (46% față de 35%). Cu toate acestea, ei pot considera timpul zilnic de liniște o povară – o opțiune care a primit un sprijin mai mare în rândul bărbaților (60% față de 57%). Pentru a nu deveni o victimă a logicii feminine, experimentați cu regularitatea „orelor de liniște” și alegeți opțiunea care creează cea mai favorabilă atmosferă.

Copierea materialului fără permisiune este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Postat pe 19.05.2018

Belyaeva V. A.

Conducător științific: dr., conferențiar. Miroshnichenko Yu. V.

Institutul Economic și Comercial din Harkov KNTEU, Ucraina

Relevanța acestei teme constă în faptul că relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătire și recrutare, alegerea sistemului optim de salarizare și crearea de relații de parteneriat social în întreprindere.

Managementul personalului într-o întreprindere este managementul care este un subsistem relativ autonom și specific al sistemului de management general al unei organizații; un set de procese interconectate pentru gestionarea activității umane; un set de metode de influențare a comportamentului uman în procesul muncii, precum și însuși procesul de interacțiune dintre subiect și obiectul managementului.

Problemele managementului personalului au fost studiate din diverse puncte de vedere și au fost publicate destul de multe lucrări pe această temă. În special, problemele managementului personalului au fost studiate de mulți oameni de știință. Printre aceștia: A. V. Alexandrov, L. M. Gatovsky, A. G. Zhuravlev, I. N. Kirpa, G. A. Kovaleva, A. E. Kotlyar, N. V. Kochkina, V. P. Mazyrin, A. N. Neverovskaya, P. A. Papulov, L. N. Ponomarev. Dar problema managementului personalului este încă în stadiul de îmbunătățire a strategiei de management, care nu îndeplinește obiectivele moderne de dezvoltare a întreprinderii.

Scopul acestui articol este de a studia managementul efectiv al personalului, precum și de a dezvolta instrumente metodologice pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului, inclusiv modele propuse și tehnici de management utilizate la diferite niveluri.

În conformitate cu scopul, sunt formulate următoarele sarcini:

1. Identificați principalele probleme ale creșterii eficienței personalului la întreprindere.

2. Efectuați o analiză a sistemelor de management al personalului existente și prezentați principalele direcții de îmbunătățire a acestora în vederea adaptării la abordările, metodele și principiile moderne.

În stadiul actual al cercetării în domeniul managementului personalului se pot identifica următoarele probleme principale în domeniul managementului personalului: – un nou domeniu de activitate (piață) pe aceeași bază teoretică și practică; – strategia de management nu corespunde dezvoltării întreprinderii moderne. obiectivele, managerii nu pot folosi potențialul subordonaților; – înțelegerea rolului și locului managementului personalului în sistemul economic nu corespunde volumului real și naturii sarcinilor atribuite; – incapacitatea angajatorilor de a stabili cu exactitate „caietul de sarcini”. ” a parametrilor solicitați angajaților, de la -lipsa abilității de analiză a locurilor de muncă și de determinare a cerințelor de calificare pentru locuri de muncă, lipsa analizei pieței muncii și a calculelor prețului muncii; – mentalitatea subiectului și obiectului managementului, lipsa simțului pieței; – probleme cu calitatea profesională - pregătirea și recalificarea personalului; - acțiunea forțelor anti-piață (crima organizată masivă și corupția pun problema securității și încrederii cu o severitate deosebită în detrimentul profesionalismului în selecția personalului).

Procesul de formare a unui sistem eficient de management al resurselor umane într-o întreprindere modernă este prezentat în Fig. 1.

Orez. 1. Procesul de formare a unui sistem eficient de management al resurselor umane într-o întreprindere modernă.

Sistemul de management al resurselor umane va fi eficient și va contribui la dezvoltarea favorabilă a afacerii dacă este implementat un management adecvat. Pentru a gestiona cu succes o organizație și pentru a evita problemele cu managementul personalului, este necesar să se respecte următoarele principii:

1 Elaborați un proces de luare a deciziilor și de aplicare a metodelor adecvate de rezolvare a problemelor.

2 Dezvoltați capacitatea de a vă gestiona și de a gestiona un grup.

3 Tratează personalul cu amabilitate.

4 Motivați personalul.

5 Dezvoltați capacitatea de a manipula subtil angajații, luați în considerare gândurile, convingerile și interesele acestora.

6 Un proces semnificativ de recrutare și plasare.

O altă soluție optimă la problemele de management al personalului companiei poate fi implicarea în management a unui manager de top angajat, care include în activitatea sa:

1. Rezultat. Acesta este pătratul comportamentului.

2. Motivația. Acesta este pătratul psihologiei.

3. Echipa. Acesta este un pătrat al spiritului corporativ.

4. Sistem.

5. Conducere.

Pe baza rezultatelor studiului acestei probleme, putem concluziona că formarea unui sistem eficient de management al resurselor umane a devenit una dintre sarcinile practice, factorii și succesul economic.

Realizarea acestor condiții ne va permite să dezvoltăm un sistem eficient de management al resurselor umane în organizație.

Problemele din domeniul managementului personalului și ale lucrului zilnic cu personalul, conform experților, vor fi în mod constant în centrul atenției managementului în viitorul apropiat. În viitor, odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, conținutul și condițiile de muncă vor deveni mai importante decât interesul material.

Literatură:

1. Managementul personalului / Ed. B.Yu. Serbinovsky și S.I. Samygina. M.: Anterior, 2004. – 432 p.

2. Dropia V.V., Polovinko V.S. Managementul personalului organizațiilor de cercetare și producție. - M.: Informare-Cunoaștere; Omsk, 2005. – de la 12.

3. Davidenko, N. Dezvoltarea managerilor - sail of talent management / N. Davidenko, V. Lyakh // Managementul personalului. – 2010. – Nr. 11. – P. 14-17.

4. Ovchinnikova T.I. Locul serviciului de management al personalului in structura organizatiei //Personal intreprinderii// -2003 - Nr.11. – P. 7-8.

5. „Managementul personalului”. . // Site-ul oficial al revistei. - Mod de acces http://www.top-personal.ru/.

POSIBILE PROBLEME ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT A PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

Uzakov Ruslan

PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI. MODALITATE DE SOLUȚIONARE A ELE

Scopul lucrării este de a identifica problemele cu care se confruntă un manager în procesul activităților sale de management, precum și de a găsi diverse opțiuni pentru rezolvarea acestor probleme. Acest subiect este relevant în producția modernă și în economie în general, deoarece managerii care își îmbunătățesc constant nivelul educațional personal și se preocupă de nivelul de calificare al angajaților companiei devin în cele din urmă cei mai eficienți manageri, iar potențialul principal al oricărui stat dezvoltat este aceşti oameni educaţi.

Succesul oricărei organizații depinde de eficacitatea muncii în comun a personalului, de calificările acestora, de pregătirea profesională și de nivelul de educație, precum și de condițiile de muncă care promovează sau împiedică, pe de o parte, satisfacerea nevoilor materiale ale angajat și, pe de altă parte, munca extrem de eficientă a organizației în ansamblu. Managementul personalului este o chestiune foarte complexă și delicată și de multe ori problemele devin din ce în ce mai complexe în timp. La urma urmei, pentru a conduce, trebuie să ai cunoștințe într-o varietate de domenii (management, psihologie, planificare strategică și așa mai departe). Este important să se construiască un sistem de management al personalului la întreprindere care să ajute la rezolvarea problemelor companiei și să scape de unele dintre problemele managementului personalului.

Să luăm în considerare metodele și metodele care sunt de bază pentru reglementarea procesului de gestionare a unei organizații:

1. Stimulente financiare. Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii.

Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă. Uneori, la stabilirea anumitor obiective, o companie se confruntă cu o lipsă de experiență și cunoștințe în rândul angajaților și apoi se ia o decizie privind pregătirea suplimentară a personalului. Pentru a nu întâlni în mod constant acest lucru, întreprinderea ar trebui să creeze un sistem de pregătire a personalului. În primul rând, pentru a evita problemele legate de managementul personalului deja în faza inițială, o astfel de muncă ar trebui să fie încredințată numai unui adevărat profesionist în managementul personalului.

3. Îmbunătățirea organizării muncii. Conține: stabilirea obiectivelor (un scop corect fixat prin formarea unei orientări către realizarea lui servește ca mijloc de motivare pentru angajat), extinderea funcțiilor de muncă (creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat), îmbogățirea forței de muncă (oferirea unui persoană cu muncă care ar oferi oportunitatea de creștere și creativitate, responsabilitate, incluzând în responsabilitățile sale unele funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente), cercetarea timpului (dacă o persoană nu are suficient timp pentru a face munca) bine, el va considera că nu merită să cheltuiască efort pe aceasta), îmbunătățirea condițiilor de muncă (noul nivel de maturitate socială a individului neagă condițiile nefavorabile ale mediului de lucru), ritmul de lucru (managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automate, oferind angajaților libertatea de a alege ritmul).

4. Implicarea personalului în procesul de management. Permite angajatului să ia deciziile necesare pentru a-l îndeplini, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite)

5. Stimulente nemonetare. Toți angajații au nevoie și așteaptă o evaluare pozitivă a muncii lor. Oferirea de scrisori de felicitare sau pur și simplu aprecierea angajaților poate duce la o productivitate mai bună. Productivitatea acelor angajați care se străduiesc spre succes poate fi crescută prin extinderea gamei de sarcini îndeplinite sau îmbogățirea acestora. Includerea angajaților în programele de management al calității totale are un efect pozitiv asupra angajamentului angajaților față de munca lor. Utilizarea programului de lucru flexibil este un alt motiv care poate crește productivitatea personalului. O astfel de măsură va funcționa numai dacă persoanele care lucrează cu program flexibil sunt de încredere și responsabile.

Pentru a rezuma cele de mai sus, trebuie spus că oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi; calitatea produselor, nivelul serviciilor și creșterea și dezvoltarea generală a companiei depind de personal. Ajustarea muncii personalului este primul lucru pe care trebuie să-l facă un manager de companie.

Literatură:

1. http://www.finansy.asia/node/132

2. http://www.klubok.net/pageid504.html

3. http://www.c-culture.ru/go/211

Șterge comentariul!

R.F. Khisamutdinov, O.E. Mic

Probleme actuale ale managementului personalului în organizațiile guvernamentale

Articolul analizează greșelile psihologice pe care managerii le fac atunci când lucrează cu personalul dintr-o organizație guvernamentală. În plus, sunt luate în considerare și alte opțiuni pentru erori în managementul echipei. Organizația în sine joacă un rol important.

Probleme de management al personalului în sectorul serviciilor

Este propus un cadru de dezvoltare a managementului cu obiectivul principal de a crește eficacitatea și promovarea calității managementului, dar arată și modul în care managementul influențează organizația.

Cuvinte cheie: lider, management, personal, organizare, dezvoltare, metode, structură.

Orice organizație guvernamentală trebuie să aibă management. Dar, din păcate, este dificil să găsești un specialist eficient, cu experiență și de înaltă calitate pentru această poziție. Pe lângă educație, trebuie să poată folosi diverse echipamente și să aibă o comunicare verbală perfectă în timpul negocierilor sau al atribuirii sarcinilor. Dacă ne înclinăm spre ceea ce recompensează natura fiecărei persoane, de exemplu: carisma, farmecul, capacitatea de a se înțelege cu oamenii, atunci este, în consecință, imposibil să nu folosim acest lucru, dar nu trebuie să uităm că în acest caz vor apărea greșeli mult. mai des. Acest lucru poate cauza probleme într-o organizație guvernamentală. Este mai bine să preveniți astfel de probleme decât să le rezolvați. Pentru a depăși problema, trebuie să înțelegeți ce este aceasta și să începeți să o faceți atunci când recrutați. Deci, să ne uităm la câteva greșeli de management atunci când gestionați o echipă:

1) Există un tip de oameni care au sindromul „elevului excelent”. Un astfel de lider devine adesea un angajat rar. Datorită faptului că are o specialitate mai restrânsă, este puțin conștient de orice subtilități și aspecte, iar acest lucru poate duce la o serie de greșeli.

2) Următoarea problemă poate apărea din cauza unei anumite distanțe între angajați. Uneori, echipa îl observă pe lider cum încearcă să-și ridice poziția și se pune deasupra fiecărui angajat al personalului.

Această problemă poate fi numită „problema bătrânului”.

3) „În interiorul oamenilor” este următoarea problemă care apare într-o organizație guvernamentală. Funcția de management al echipei poate avea un caracter contradictoriu. Managementul se poate confrunta cu rezistența angajaților.

4) Uneori, managerii se așteaptă la angajați talentați, care vor face imediat toată munca perfect și fără erori. Dar nu ar trebui să vă așteptați la asta; acum este dificil să găsiți un astfel de angajat pe piața muncii. Problema se numește „așteptarea unui miracol”.

5) „Sac de bani” - această problemă apare din cauza nemulțumirii angajaților. O diferență mare de salarii poate enerva întreaga echipă.

6) Demiterea angajaților nu este întotdeauna un aspect pozitiv pentru manageri. Dacă organizația nu poate controla fluctuația personalului, atunci utilizarea personalului poate să nu fie de bună calitate. Există situații în care managerii refuză tinerii angajați din cauza vârstei și lipsei de experiență, deși aceștia pot deveni angajați valoroși și de neînlocuit. Această problemă se numește „scurgeri de personal”.

Acestea sunt cele șase motive principale ale problemei conducerii slabe. Potrivit statisticilor, aproximativ 71% dintre angajați suferă din vina managerului lor. Și totul pentru că șefii nu pot gestiona întotdeauna personalul competent și bine.

În ciuda faptului că conducerea se poate dovedi a fi proastă din punct de vedere psihologic, nu trebuie să uităm de trei aspecte principale:

Reputația negativă a organizației
Șanse mari de faliment
Calitatea produsului lasa mult de dorit

Greșeala multor conduceri este că atribuie problemele unor dificultăți temporare. Managementul folosește adesea metode greșite pentru a crește productivitatea. Astfel de metode includ disciplina strictă, pedepsele crescute și multe altele. Ca urmare, personalul poate părăsi întreprinderea în masă din cauza unor acțiuni neconsiderate ale conducerii.

Managementul Personalului. Probleme și modalități de a le rezolva.

Oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi; de personal depind calitatea produselor, nivelul serviciilor și creșterea și dezvoltarea generală a companiei. Ajustarea muncii personalului este primul lucru pe care trebuie să-l facă un manager de companie.

Managementul Personalului este o chestiune foarte complexă și delicată și adesea numărul problemelor crește în timp. La urma urmei, pentru a conduce, trebuie să ai cunoștințe într-o varietate de domenii (management, psihologie, planificare strategică și așa mai departe). Este important să se construiască un sistem de management al personalului la întreprindere care să ajute la rezolvarea problemelor companiei și să scape de unele dintre problemele managementului personalului. Managementul resurselor umane al unei companii este un set de măsuri pentru a crea și dezvolta personal calificat capabil să atingă obiectivele afacerii tale.

Acum, indiferent de metodele interne și externe existente de management al personalului, fiecare companie individuală își construiește strategia individual. În unele companii, deja în faza inițială, se formează un departament mare de HR și se folosesc tehnologii, în timp ce în altele, este posibil să nu existe un anumit sistem de management sau o strategie pentru o lungă perioadă de timp.

Un fapt interesant este că în companiile străine managementul personalului se realizează cu accent pe metodele tehnologice, iar în companiile rusești - în principal pe opiniile și experiența managerilor. Cu alte cuvinte, ele determină prioritățile în politica de personal a companiei. Cel mai important este găsirea echilibrului optim, atunci când un program social competent sprijină angajații, îi satisface și îi motivează, și un sistem de subordonare și pedeapsă care să stabilească limite și termene limită pentru atingerea obiectivelor companiei.

Pentru a obține rezultate, trebuie să aderați la obiectivele întreprinderii și la interesele angajaților. Dar în realitate este foarte greu. Sunt prea mulți factori care influențează munca angajaților și este imposibil să-i luăm în considerare pe toți; pe de altă parte, managementul personalului necesită resurse semnificative (departamentul de resurse umane, consultații externe etc.), astfel încât fiecare companie își stabilește prioritățile în în conformitate cu propriile capacităţi.

Un manager, preocupat de realizarea unui management eficient asupra subordonaților săi, se confruntă cu sarcina de a crea un mediu de lucru care să le influențeze cel mai eficient motivația de muncă.

Prin mediu de lucru motivant, înțelegem întregul context al activităților profesionale ale personalului organizației, incluzând atât caracteristicile sarcinilor de muncă, cât și caracteristicile situației de muncă care afectează motivația în muncă a angajaților.

O analiză sistematică a problemei motivației muncii a angajaților unei organizații necesită luarea în considerare a următorilor factori:

caracteristicile individuale ale angajaților;

caracteristicile muncii efectuate;

caracteristicile situației de muncă în care se desfășoară munca;

identificarea satisfacției în muncă.

Pentru a determina satisfacția în muncă a personalului organizațional, este necesar să se efectueze cercetări. Orice cercetare ar trebui să înceapă cu formularea obiectivelor. O problemă formulată vag nu vă va permite să determinați corect obiectivele studiului.

Cea mai simplă și eficientă este metoda chestionarului.

Cel mai adesea, angajații organizațiilor sunt nemulțumiți din următoarele motive:

Suma salariului. În medie, 68% dintre respondenți indică o satisfacție medie față de nivelul salariilor.

Perspective de dezvoltare profesională și de carieră. Sondajele arată că mai mult de jumătate dintre angajați nu văd perspective de creștere în această organizație.

Conștientizarea în întreprindere. 40% dintre angajați au constatat o lipsă de informații despre scopurile și obiectivele întreprinderii.

Conditii de lucru.

Fiabilitatea funcționării, oferind încredere în viitor. Nivelul scăzut al acestui indicator este mai probabil asociat cu instabilitatea pieței ruse, decât în ​​mod specific cu organizațiile.

Munca ca mijloc de a obține succesul în viață. Mai mult de jumătate dintre respondenți au constatat o satisfacție medie față de acest indicator. Acest lucru se datorează nu numai întreprinderii, ci și nivelului scăzut de viață din Rusia.

Există mai multe modalități de îmbunătățire a eficienței managementului muncii. Pe baza cercetărilor efectuate, acestea pot fi împărțite în cinci domenii relativ independente:

1. Stimulente financiare. Valoarea salariilor este de cea mai mare importanță pentru lucrători. Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate conduce la o creștere durabilă a productivității muncii.

2. Îmbunătățirea condițiilor de muncă. Cea mai presantă problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă crește ca una dintre cele mai importante nevoi umane. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, fiind nu doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca cu un anumit randament, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii, și, în consecință, eficiența gestionării acesteia.

3. Îmbunătățirea organizării muncii. Conține: stabilirea obiectivelor, extinderea funcțiilor postului, îmbogățirea muncii, rotația producției, utilizarea programelor flexibile, îmbunătățirea condițiilor de muncă, studierea timpului petrecut de un angajat la muncă, ritmul de lucru și creșterea feedback-ului.

4. Implicarea personalului în procesul de management. Una dintre opțiunile de utilizare a acestei metode este companiile occidentale care folosesc o formă de așa-numită participare „parteneriată”. Orice persoană care vine în companie știe că are posibilitatea de a deveni partenerul acesteia. Dar această oportunitate nu i se oferă imediat. Mai întâi trebuie să se dovedească în afaceri. Practica creșterii carierei în această companie prevede însă că pentru a realiza fiecare etapă următoare de dezvoltare a locului de muncă, o persoană trebuie să lucreze la cea anterioară cel puțin 4-6 ani. Partenerii devin de obicei cei care trec prin 3-4 etape în dezvoltarea lor, adică ajung la poziția de manager destul de mare. Atunci când o persoană primește o ofertă de a deveni partener, ocupă deja o poziție managerială destul de înaltă, ceea ce înseamnă că înțelege gravitatea problemelor de dezvoltare ale companiei, are o bună înțelegere a cerințelor pieței, a mediului competitiv, a condițiilor de supraviețuire și asemenea.

Devenit proprietar, nu mai este înclinat către revendicările extremiste de maximizare a dividendelor, fie doar pentru că se așteaptă ca dividendele să-i fie un ajutor semnificativ chiar și în perioada în care iese la pensie. Și pentru aceasta este necesar ca compania să trăiască și să se dezvolte sustenabil nu doar astăzi, ci și pe termen lung.

5. Stimulente nemonetare. Acest tip de stimulent include:
- stimulare morală;
- stimulare cu timpul liber;
- stimulare organizatorica.

Probleme de management al personalului

Atunci când stabiliți care ar trebui să fie locul de muncă ideal pentru subalterni, nu trebuie să depuneți eforturi pentru o specificitate și originalitate excesive. Cu toate acestea, rareori este posibil să se ia în considerare diferențele de gust și opinii personale ale fiecăruia, așa că managerul, de regulă, se străduiește să crească productivitatea integrală. Dacă un manager ia în considerare factorii de mai jos, el are șansa să obțină confirmarea numărului maxim de subordonați.

Un loc de muncă ideal ar trebui:

Să aibă un scop, adică duce la un anumit rezultat;

Fii apreciat de colegi ca fiind important și demn de a fi realizat;

Permite angajatului să ia deciziile necesare pentru a-l îndeplini, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite);

Oferă feedback angajatului și evaluează-l în funcție de eficacitatea muncii sale;

Oferiți o compensație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Munca concepută conform acestor principii oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța muncii de înaltă calitate și, de asemenea, conform legii nevoilor crescute, stimulează efectuarea unei munci mai complexe.

Literatură

1. Probleme actuale ale managementului personalului și posibilele lor soluții bazate pe motivație. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Managementul Personalului. Cum să fii și ce să faci? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

1. ProblemeȘi modurial lorsolutii

   Lucrări de curs >> Științe financiare

   ... starea întreprinderii: analiză, ProblemeȘi modurial lorsolutii" Cuprins Introducere………………………………………………………………………………3 Organizatoric şi economic… . – M.: Examen, 2003. Lukaşevici V.V. Controlpersonal(întreprinderi comerciale și de catering): Training...

2. Starea financiară a întreprinderii: analiză, ProblemeȘi modurial lorsolutii folosind exemplul Sarapul Dairy Plant LLC

   Lucrări de curs >> Economie

   … : analiză, ProblemeȘi modurial lorsolutii De exemplu … Control producție 2 - Control mijloace fixe și reparații 3 - Control finante 4 - Controlpersonalși statul de plată 5 - Control vanzari 6 - Control achiziții 7 - Control …

3. Impozitarea întreprinderilor mici: ProblemeȘi modurial lorsolutii

   Teză >> Științe Financiare

   ... MIC Antreprenoriat: PROBLEMEȘI CĂIAL LORSOLUȚII Facultatea ________________________________________________ Interpret... AvtoPromStroy LLC: Productie; Controlpersonal; Investiții; Control capital; Control finantelor. Formare,...

4. Starea dezvoltării micilor afaceri, principal ProblemeȘi modurial lorsolutii in 2003-

   Rezumat >> Finanțe

   …dezvoltarea afacerilor mici, principal ProblemeȘi modurial lorsolutiiîn 2003-2005. ... raportare al lor activități (azi autoritățile și management practic... nevoia de administrare si manageriala personal la implementarea programelor și...

5. Problemeîntreprinderile mici și mijlocii și modurial lorsolutii. Perspective de dezvoltare în regiunea Smolensk

   Rezumat >> Economie

   Problemeîntreprinderile mici și mijlocii și modurial lorsolutii. Perspective de dezvoltare... – financiar Probleme: furnizarea de spații, echipamente, personal, formarea departamentului de... analiză economică de pornire al Departamentului Analitic management Aparatul Consiliului Federaţiei. ...

vreau mai multe lucrari asemanatoare...

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Institutul de Științe Umaniste și Economie din Moscova

ramura Kaluga

Test

Curs: „Managementul resurselor umane”

Întocmit de: Tatarenkov A.V.

Verificat de: Conf. univ. Letnik V.V.

Kaluga 2016

• Introducere
• 1. Probleme moderne ale managementului personalului
• 2. Esența subsistemului și elementelor sistemului de management al personalului, relația și interacțiunea acestora
• 3. Testare
• Lista literaturii folosite

Introducere

Managementul personalului este o funcție strategică vitală formată, sub influența multor factori, într-o structură independentă.

Intervenția sindicală a dus la crearea sistemelor naționale de asigurări sociale, la stabilirea salariilor minime și la restricții și reduceri ale timpului de lucru. Respectarea acestor cerințe a căzut asupra departamentelor de resurse umane.

Calea aleasă de tranziție a Rusiei pe piață nu a fost la înălțimea speranțelor puse în ea. Principalele rezultate ale mai multor ani de reformă economică radicală sunt mai mult decât cunoscute: scăderea producției, sărăcirea oamenilor; șomaj, greve, schimbări demografice nefavorabile, mai ales în regiunile centrale ale Rusiei etc. Ruperea legăturilor economice obișnuite sporește și mai mult manifestarea tuturor celor de mai sus și a altor procese negative.

Evoluţia sistemului de management care a apărut în primele etape ale reformei economice se produce în condiţiile specifice perioadei de tranziţie. Caracteristicile sale importante sunt: ​​instabilitatea legăturilor între întreprinderi și coordonarea insuficientă a activităților acestora; libertatea activității economice datorită sistemului juridic existent; instabilitatea sferei de reglementare și a politicii economice.

Să adăugăm la aceasta lipsa de informare în aproape toate domeniile vieții economice. Ca urmare, a apărut un climat de incertitudine atunci când activitățile întreprinderilor vizau în principal supraviețuirea de zi cu zi. Prin urmare, în aceste condiții, managementul eficient al întreprinderii și al resurselor umane, în special, devine deosebit de important.

Pentru a nu repeta greșelile trecutului, este foarte important să facem ajustări semnificative ale strategiei economice și să implementezi o serie de decizii organizatorice și structurale.

1. Probleme moderne ale managementului personalului

În lumea modernă, principalele provocări cu care se confruntă organizațiile sunt cele noi. Principalele sunt: ​​stimularea muncii personalului angajat, prevenirea „exodului creierelor”, indexarea salariilor în condiții de inflație, asigurarea faptului că nivelul de calificare a personalului corespunde cerințelor stricte ale economiei moderne și, în final, întărirea sentimentului de apartenență. companiei în rândul personalului etc.

Dar și acum există contradicții între scopurile și funcțiile declarate ale departamentelor de management al personalului, astfel încât lista responsabilităților include acțiuni de contabilitate, control, motivare a personalului, reglementare a relațiilor dintre conducere și personal, dar în realitate funcțiile serviciilor de management al personalului. , judecând după fapte, se dovedesc a fi rostogolit. Șefii acestor servicii evaluează rolul lor în gestionarea proceselor de personal social drept secundar, considerând că totul depinde de managementul întreprinderii.

Se știe că dezvoltarea cu succes a producției în condiții moderne depinde în mare măsură de competitivitatea personalului. Și se realizează prin pregătirea constantă a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia și determinarea strategică a numărului acestora și îndrumarea profesională la un moment dat și într-o anumită producție. Competențele înguste ale corpului de conducere, în special ale conducerii sale superioare, au afectat negativ tranziția către relațiile de piață încă de la începutul reformelor. S-a dovedit că „mulți manageri nu au reușit să organizeze activitatea instituțiilor aflate sub controlul lor în general și să o orienteze spre studierea și satisfacerea cererii consumatorilor în special. O mare dificultate a fost pentru ei să determine direcțiile de utilizare a resurselor, în primul rând, acest lucru. se aplică unor resurse atât de importante precum personalul, mijloacele fixe, resursele financiare.”

Acest lucru dă motive pentru a afirma că problema cheie pentru marea majoritate a întreprinderilor rusești este problema managementului ineficient al personalului. Acum este momentul în care este necesar să se acorde o atenție mai mare pregătirii sistematice și, mai ales, recalificării specialiștilor calificați. Acest lucru va face posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la schimbările din țară, să se consolideze elementele de stabilitate, soliditate, reprezentativitate, calcul sobru și respingere a jocului speculativ excesiv de riscant în activitățile de piață.

Piața serviciilor educaționale s-a dovedit a fi practic dezechilibrată cu nevoile reale ale pieței muncii calificate. Nivelul calitativ al angajaților întreprinderii este semnificativ inferior cerințelor impuse pieței internaționale a muncii. Sistemul de management al personalului la majoritatea întreprinderilor nu corespunde strategiei de reformă a pieței, ceea ce împiedică semnificativ posibilitatea implementării programelor de stabilizare durabilă, revitalizare a producției și restructurare structurală a economiei, îmbunătățirea calității și competitivității produselor rusești.

Este necesar să se antreneze și să se îmbunătățească semnificativ calificările corpului de conducere în management, marketing, inovare, managementul personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de particularitățile situației economice actuale și ale pieței ruse. Formarea unei industrie de servicii pentru afaceri ar trebui să devină una dintre problemele principale ale politicii structurale de investiții.

Printre problemele cele mai stringente, trebuie remarcate și următoarele: plecarea specialiștilor calificați, performanța scăzută și disciplina muncii a personalului, calificarea insuficientă a personalului și a managerilor individuali, climatul moral și psihologic nesatisfăcător, nivelul scăzut de motivație al angajaților și, drept consecinta, insuficienta initiativa a angajatilor in rezolvarea problemelor de productie.probleme, confruntare intre administratie si personal.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există o erodare a valorilor tradiționale, ceea ce duce la tulburări grave ale convingerilor și valorilor personale. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață organizațională. Acest lucru a complicat semnificativ sistemul de motivare și stimulente pentru angajați, în primul rând în legătură cu angajarea pe contracte pe termen scurt, stabilirea diferitelor condiții prealabile (inclusiv o perioadă de probă), legând strict stimulentele materiale de profit și alți factori.

La revizuirea metodelor de management al personalului care nu corespund stării mediului extern, managementul poate întâmpina un conflict generat de respingerea unor noi metode de către cultura organizațională a companiei din cauza conservatorismului și inerției unora din echipă. Un astfel de conflict poate fi destul de dureros și distructiv în consecințele sale.

Astfel, K. Davis a identificat trei grupuri de motive pentru rezistența la inovare. Baza tuturor motivelor economice este teama de pierderea câștigurilor, care creează o atitudine anti-inovare în angajat. stimulente pentru calificarea personalului angajat

În ceea ce privește motivele personale care încurajează oamenii să reziste procesului de inovare, putem spune că principala este rezistența individului la devalorizare, pe care procesul de inovare o aduce foarte des cu sine.

În grupul de bariere anti-inovare care sunt de natură socio-psihologică, majoritatea motivelor se bazează pe reacția unei persoane la procesele inovatoare care însoțesc multe organizații, un fel de încălcare a confortului său psihologic.

Acestea și câteva alte probleme ridică problema îmbunătățirii sistemului de management al personalului pentru manageri. Cu toate acestea, de multe ori trebuie să ne confruntăm cu faptul că, încercând să pună munca cu personalul din companie la nivelul corespunzător, managerii fac o serie de greșeli care nu le permit să atingă obiectivele pentru care, de fapt, lucrează. cu personal a fost început.

Pentru a elimina aceste tipuri de deficiențe, este necesară planificarea dezvoltării personalului. În primul rând, aceasta este planificarea mișcării naturale a personalului - pensionare, concediere pe motiv de boală, din cauza studiilor, serviciului militar etc. Acest lucru nu este dificil de făcut, dar este important să pregătiți un înlocuitor echivalent în timp util. Ceea ce este mai dificil este să întăriți potențialul echipei și să creșteți competitivitatea acesteia.

Există mai multe modalități de a face acest lucru, inclusiv: selecția atentă a personalului, îmbunătățirea sistematică a calificărilor acestuia, crearea condițiilor pentru cea mai eficientă manifestare a abilităților și dezvoltarea unei metodologii de evaluare a eficacității efective a echipei.

Multe structuri comerciale din Rusia iau acum o cale diferită. În loc să se intensifice munca de adaptare a echipelor la condițiile reformelor economice, având grijă să se asigure o restructurare psihologică nedureroasă a fiecărei persoane, în special a specialiștilor cu experiență, lucrătorii sunt uneori concediați fără milă întrucât nu s-au adaptat la noile cerințe. Această abordare este o manifestare a politicii miope. La urma urmei, orice înlocuire a unui angajat este o întreprindere costisitoare din punct de vedere economic. Acest lucru dăunează reputației companiei.

Problema „învechirii” ocupă un loc aparte în procesul de profesionalizare a managementului. „Învechirea” apare atunci când o persoană folosește puncte de vedere, teorii, concepte și metode care sunt mai puțin eficiente în rezolvarea unei probleme decât altele existente în prezent. Desigur, nu orice exemplu de ineficiență a resurselor umane a unei firme se datorează „învechirii”. Lenea, lipsa de înțelegere și supraîncărcarea cu alte responsabilități pot duce, de asemenea, la ineficiență. Dar costul pentru o firmă de a dezvolta și adopta soluții de al doilea rând pentru problemele emergente este probabil mult mai mare decât costurile necesare pentru a depăși învechirea forței de muncă.

Practica de management mai arată că în orice companie, ca urmare a unei combinații de motive diferite, prezența conflictelor este inevitabilă. Conflictele apar adesea din cauza nemulțumirii personalului față de evaluarea de către manager a muncii lor. În cazurile de conflicte foarte grave, poate exista chiar o schimbare a obiectivelor organizaționale.

Este semnificativ faptul că în activitățile liderului însuși, ca subiect principal al managementului, există diverse contradicții asociate cu tendințe nedorite în comportamentul oamenilor. Dificultatea în aprecierea acestor fenomene constă în eterogenitatea lor.

De remarcat faptul că recent în țara noastră s-au desfășurat unele lucrări de pregătire a personalului managerial de înaltă clasă, s-au organizat diverse școli de afaceri și s-a publicat multă literatură specială, deși de calitate variabilă, de autori autohtoni și străini. .

Cu toate acestea, în literatura de specialitate pe teme de management predomină, de regulă, publicațiile de natură educațională și educațional-metodologică, având în vedere în principal istoria și fundamentele managementului, probleme speciale de management (management financiar, management de personal, abordări situaționale și sistemice ale managementului, sociologia organizațiilor, marketing). În această mare de publicații despre probleme de management, în mod clar nu există suficientă literatură pentru managerii specialiști și managementul superior.

Există și probleme la nivelul inferior al managementului personalului, care au aspecte și caracteristici proprii. „Un punct important în evaluarea lor este că, în mentalitatea și rolurile lor, managerii inferiori aparțin managerilor, și invers, situația contribuie la faptul că psihologia lor este mai apropiată de cea a lucrătorilor. O astfel de dualitate de poziție în companie duce adesea astfel de manageri la o stare de stres.”

În ultimul timp, s-a vorbit mult despre faptul că rădăcinile problemelor majorității întreprinderilor rusești se află în managementul ineficient. Ce este managementul eficient, fiecare dintre întreprinderile care a reușit să se adapteze noilor condiții înțelege în felul său. Fiecare își găsește propriile pârghii de control și își implementează propriile principii de management. Dar până acum, experiența valoroasă dezvoltată de fiecare dintre întreprinderi a rămas doar experiența ei.

În același timp, există și o experiență pozitivă care trebuie studiată, rafinată și recomandată pentru implementare. Rezultatele activităților multor întreprinderi și experiența acumulată în munca lor cu personalul arată că formarea echipelor de producție și asigurarea unui potențial de personal de înaltă calitate sunt factori decisivi în eficiența producției și competitivitatea produselor.

Problemele din domeniul managementului personalului și ale lucrului zilnic cu personalul, conform experților, vor fi în mod constant în centrul atenției managementului în viitorul apropiat. În viitor, odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, conținutul și condițiile de muncă vor deveni mai importante decât interesul material.

2. Esența subsistemului și elementelor sistemului de management al personalului, relația și interacțiunea acestora

Metodologia managementului personalului presupune luarea în considerare a esenței personalului ca obiect al managementului, procesul de modelare a comportamentului indivizilor care corespunde scopurilor și obiectivelor organizației, metodelor și principiilor managementului personalului.

Sistemul de management al personalului presupune formarea obiectivelor, funcţiilor, structurii organizatorice a managementului personalului, stabilirea unor relaţii funcţionale verticale şi orizontale între manageri şi specialişti în procesul de justificare, elaborare, adoptare şi implementare a deciziilor de management.

Tehnologia managementului personalului include: organizarea recrutării, selecției, primirii personalului; evaluarea afacerii sale, orientarea și adaptarea în carieră; educaţie; managementul carierei în afaceri și progresul profesional; motivarea și organizarea muncii; managementul conflictelor și stresului; asigurarea dezvoltării sociale a organizației, eliberarea personalului etc. Aceasta ar trebui să includă și probleme de interacțiune între liderii organizației și sindicate și serviciile de ocupare a forței de muncă și managementul siguranței personalului.

Baza conceptului de management al personalului constă în prezent în: rolul crescând al personalității angajatului; cunoașterea atitudinilor sale motivaționale; capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Schimbările în sistemele economice și politice din țara noastră aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase fiecărui individ, testând sustenabilitatea existenței sale și introducând un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece ne permite să implementăm și să generalizăm o întreagă gamă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații. Pe scurt, putem distinge trei factori care influențează oamenii dintr-o organizație.

1. Structura ierarhică a organizației, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

2. Cultura, adică valorile comune, normele sociale, orientările comportamentale elaborate de o societate, organizație, grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, îl obligă pe individ să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

3. Piața este o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul de interese ale vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele i se acordă prioritate este forma situației economice din organizație.

În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor, „principalul lucru în cadrul organizației sunt angajații, iar în afara acesteia - consumatorii produselor. Este necesar să se îndrepte conștiința lucrătorului către consumator. , si nu la sef; la profit, si nu la risipa; la initiativa, si nu la executie fara minte, treceti la norme sociale bazate pe bunul simt economic, fara a uita de moralitate.Ierarhia se va estompa in plan secund, lasand loc culturii. si piata.

Noile servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea personalului politici şi coordonează activităţile de management al resurselor de muncă din organizaţie. În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, de gestionare a avansării profesionale, de prevenire a conflictelor, de studierea pieței muncii etc.

Desigur, structura serviciului de management al personalului este determinată în mare măsură de natura și dimensiunea organizației și de caracteristicile produselor produse. În organizațiile mici și mijlocii, multe funcții de management al personalului sunt îndeplinite în primul rând de managerii de linie, iar în cele mari se formează unități structurale independente pentru implementarea funcțiilor.

O serie de organizații creează sisteme de management al personalului care unesc sub conducerea unificată a directorului adjunct pentru managementul personalului toate departamentele legate de lucrul cu personalul. Sistemul de management al personalului unei organizații este un sistem în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem de management al liniilor, precum și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene (Fig. 1).

Subsistemul de management al liniilor gestionează organizația ca un întreg și gestionează departamentele funcționale și de producție individuale. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful organizației, adjuncții săi, șefii departamentelor funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri și maiștri.

Orez. 1. „Alcătuirea subsistemelor sistemului de management al personalului al organizației”

Subsistemele funcționale combină funcții omogene, similare ca conținut în cele mai importante domenii de lucru cu personalul. Purtătorii funcțiilor acestor subsisteme sunt unități funcționale individuale și funcționari: șefii acestor unități, adjuncții acestora, specialiști și alți angajați. În funcție de dimensiunea organizațiilor, compoziția diviziilor se modifică: în organizațiile mici o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în cele mari, de regulă, funcțiile fiecărui subsistem sunt îndeplinite de o diviziune separată.

Lista completă a funcțiilor HR acoperă o gamă largă de activități și este deschisă noilor forme de muncă. Potrivit unui sondaj, 95% dintre firmele din Statele Unite au efectuat selecția și angajarea personalului în cadrul departamentului de personal (restul, în principal cele mici, s-au bazat doar pe manageri de linie în această materie), 88% au îndeplinit funcțiile de organizarea salariilor și 90% - alte tipuri de compensații, 72% s-au ocupat de probleme de siguranță, 69% au desfășurat planificare și activități de dezvoltare socială și a personalului, 74% au fost angajați în prognozele forței de muncă, 65% au fost implicați în cercetări sociologice la întreprinderi, 41% au analizat dinamica productivității muncii, 70% dintre firme au organizat viața socială și culturală.

Astăzi, departamentele de personal implementează multe funcții care anterior erau dispersate între departamentele economice, de producție, tehnice și de altă natură. Integrarea lor într-un singur loc indică o creștere reală a influenței resurselor umane în practica conducerii intra-organizaționale. Această structură de servicii permite administrației să gestioneze efectiv această resursă importantă și să rezolve probleme complexe de creștere a eficienței producției.

Un sondaj al specialiștilor a arătat că în prezent cele mai mari eforturi ale departamentelor de personal (în ceea ce privește timpul petrecut) vizează îmbunătățirea relațiilor de muncă, selectarea candidaților pentru posturile vacante, elaborarea și implementarea programelor de formare și de dezvoltare socială, precum și organizarea salariilor. Mai mult, nu în toate cazurile pot lua decizii adecvate în mod independent, dar împărtășesc această responsabilitate în primul rând cu managerii de linie și cu alte servicii. Astfel, astăzi nu sunt cele contabile, ci aspectele substanțiale analitice și organizatorice ale activității sunt din ce în ce mai predominante. Nivelul profesional al specialiștilor HR a crescut brusc. Printre aceștia se numără psihologi, experți în conflict, specialiști în management, metode de predare (profesori) și relații de muncă, a căror pregătire se desfășoară pe scară largă în universități. Din 100 de specialiști în managementul personalului, în medie, 12 sunt specialiști în formare, dezvoltare profesională și dezvoltare socială, 37 sunt specialiști în resurse umane și 38 sunt directori generali în resurse umane.

În ultimii ani, în managementul intra-organizațional au apărut o serie de noi profesii și specialități, inclusiv recrutori (recruitori) și intervievatori (psihologi care intervievează solicitanții de locuri de muncă). Metodiști și instructori, consultanți în carieră, specialiști în orientare în carieră și planificare organizațională.

În prezent, în Statele Unite, multe funcții de resurse umane pentru companii sunt îndeplinite de organizații specializate de consultanță, centre de formare, firme de executive search și firme care furnizează lucrători temporari, adică organizații cu infrastructură de management. Potrivit unui sondaj al firmelor de consultanță în management, 25% sunt implicați în eficientizarea resurselor umane. În SUA, alături de organizațiile care oferă o gamă largă de servicii de personal, companiile specializate au căpătat cea mai mare importanță.

Astfel, Știința Informației acționează ca un dezvoltator de top al subsistemelor informaționale de management pentru lucrul cu personalul, oferind în același timp diverse servicii pentru implementarea acestora și desfășurând o amplă activitate de consultanță. Un grup mare de companii este specializată în construirea de sisteme de plată și/sau alte tipuri de remunerare (prestații sociale). Dintre acestea, putem distinge companii care prestează servicii complexe și companii care oferă consultanță asupra anumitor tipuri de remunerare (beneficii) și asupra anumitor metode de calculare a acestora (de exemplu, privind evaluarea analitică a muncii și tarifarea). Alături de consultanți, firmele de cercetare și centrele de informare joacă un rol important.

Un nou fenomen în domeniul serviciilor de personal este separarea funcției de selectare a personalului cheie, managerilor și specialiștilor într-un tip special de organizații de infrastructură (firme de căutare executive). Unii dintre ei numără sute de mii de specialiști recomandați și angajați de clienți. Și numărul de firme în sine, de exemplu, în SUA, este estimat la aproximativ 1,5 mii. Cea mai semnificativă arie a serviciilor de resurse umane este zona de pregătire profesională și formare avansată. Reprezintă 20 până la 40% din suma totală cheltuită de organizații în acest domeniu. Mai mult, a fost creată și o piață extinsă pentru materiale educaționale, programe și suporturi tehnice de predare.

3. Testare

În ce caz se formează motivul muncii?

a) dacă activitatea de muncă este condiția principală pentru obținerea beneficiilor;

b) dacă experienţa în muncă este un criteriu pentru relaţiile de distribuţie;

c) dacă statutul înalt oferă posibilitatea de a primi beneficii.

Lista literaturii folosite

1. Managementul personalului organizaţional / ed. prof. ȘI EU. Kibanova. - M., 2010.

2. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane. - St.Petersburg. : Peter, 2009.

3. Bakirova G.Kh. Formare în managementul personalului. Sankt Petersburg, 2004.

4. Borisova E.A. Evaluarea si certificarea personalului. Sankt Petersburg, 2003.

5. Bossidy L., Charan R. Execuție. Sistem pentru atingerea obiectivelor = Execuție: Disciplina de a face lucrurile. - M.: „Editura Alpina”, 2012.

6. Glazov MLM. Managementul personalului: analize si diagnostice:! managementul personalului. - Sankt Petersburg, 2007.

7. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: manual. - M.: Anterior, 2004.

8. Egorshin A.P. Managementul Personalului. - N. Novgorod: NIMB, 2007.

9. Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M., 1993.

10. Komkona O.S. Reorganizarea intreprinderii. Managementul personalului în perioada de reorganizare. - M., 2006.

11. Comentariu la Codul Muncii al Federației Ruse. - M., 2003.

12. Cornelius N. Management HR. - M.: Balance Business Books, 2005.

13. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizatoric / ed. prof. ȘI EU. Kibanova. - M., 2010.

14. Magura M.I., Kurbatov M.B. Formarea personalului ca avantaj competitiv. - M., 2004.

15. Mordvin S.K. Managementul Personalului. Practica rusă modernă. - M., 2005.

16. Ulrich D. Managementul efectiv al personalului: noul rol al managerului HR în organizație = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - M.: „William”, 2006.

17. Managementul personalului: manual / ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina - M.: UNITATE, 2005.

18. Shapiro S.A. Managementul personalului ca tip de activitate comercială. - M., 2006.

19. Shekshnya S., Ermoshkin N.N. Managementul strategic al resurselor umane în era internetului. - M., 2002.

20. Shinkarenko O.N. Managementul personalului organizațional în implementarea standardelor din seria ISO 9000:2000. -M., 2007.

21. Hugheslid M.A., Ulrich D., Becker B.I. Măsurarea performanței departamentului de HR. Oameni, strategie și performanță = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: „William”, 2007.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Esența și importanța stimulentelor de muncă în managementul personalului unei organizații. Formarea salariilor în organizație. Analiza și îmbunătățirea tehnologiei pentru stimularea muncii personalului Komsomolskgorgaz LLC. Structura managementului întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 13.09.2010


Analiza utilizării forței de muncă. Analiza productivității muncii. Analiza salariilor. Utilizarea rațională a personalului întreprinderii. Analiza nivelului de calificare a personalului. Analiza formelor, dinamicii și motivelor deplasării personalului.

test, adaugat 09.12.2006


Metode de stimulare a muncii diverselor categorii de personal al întreprinderii. Scurtă descriere a Norilsknickelremont LLC. Analiza muncii și a salariilor la întreprindere. Sisteme de bonusuri și stimulente pentru lucrători, angajați și personalul de conducere.

teză, adăugată 26.05.2012


Studiul unui set de măsuri de evaluare a eficienței muncii a lucrătorilor. Analiza procesului de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele unui post sau loc de muncă. Criterii profesionale și de afaceri pentru evaluarea personalului.

test, adaugat 08.06.2013


Esența unei abordări tehnocratice a managementului personalului. Rolul și importanța motivației personalului. Tipuri de stimulente în organizație. Analiza stării socio-economice a SRL „TD Talosto”.Îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului.

teză, adăugată 27.11.2012


Luarea în considerare a esenței și importanței stimulentelor pentru remunerarea personalului. Studiul formelor de bază ale sistemului de salarizare; descrierea experienței străine în acest domeniu. Analiza sistemului de stimulare a muncii al întreprinderii OJSC Pavlovsk Plant numită după Kirov.

lucrare curs, adăugată 24.11.2014


Formarea instrucțiunilor pentru procesul de selecție și angajare a angajaților. Managementul personalului unei organizații moderne. Certificarea ca mecanism de evaluare a nivelului de calificare a personalului. Formarea unui profil de post mai bun. Îmbunătățirea motivației în muncă.

teză, adăugată 28.08.2017


Conceptul și esența motivației. Stimulentele ca modalitate de management al personalului. Principalele tipuri de stimulente de muncă tradiționale și moderne. Evaluarea sistemului de motivare și stimulente pentru personalul din întreprindere. Dezvoltare profesională.

lucrare curs, adaugat 24.10.2014


Probleme de economie și organizare a managementului personalului întreprinderii. Eficiența utilizării personalului. Conditii de management al personalului. Instrumente economice pentru managementul personalului. Rolul și semnificația procesului de stimulare a travaliului.

teză, adăugată 28.03.2007


Fundamentele teoretice ale sistemului de formare a personalului într-o organizație modernă. Abordări moderne ale educației și formării personalului. Reglementarea legală a pregătirii angajaților în condiții de întreprindere. Oportunități de îmbunătățire a nivelului de calificare al angajaților.

Managementul joacă un rol important în viața oricărei întreprinderi. Pentru un management eficient este necesar să se administreze corect personalul. Problemele apar adesea din managementul defectuos. Este mai bine să preveniți astfel de probleme decât să le rezolvați. Pentru a preveni o problemă, trebuie să înțelegeți ce este aceasta și să începeți să o faceți atunci când angajați personal.

Managementul angajaților este un complex de diverse tehnici, principii și forme de influență asupra lucrătorilor în scopul îmbunătățirii performanței muncii. Problema sistemului de management al personalului este considerată un subiect fierbinte nu numai pentru managerii companiei, ci și pentru personalul însuși. Cel mai bun scenariu pentru dezvoltarea situației este următorul: directorul își tratează angajații cu loialitate și nu dă dovadă de severitate excesivă, iar angajații își fac munca eficient și nu întârzie la termene.

Această opțiune de dezvoltare nu apare foarte des. O varietate de motive pot împiedica o astfel de dezvoltare. Problemele moderne ale managementului personalului constau în faptul că liderii organizaționali nu aplică tehnologii moderne care să crească eficiența relațiilor de lucru. Pentru un manager, experiența singură nu este suficientă în multe cazuri.

Probleme ale managementului personalului întreprinderii

Managementul personalului este o dilemă destul de complexă care necesită costuri, nu doar de timp și organizatorice, ci și financiare. Problemele managementului personalului întreprinderii se limitează de obicei la faptul că liderul nu are nevoie de oameni obișnuiți, ci de angajați calificați. Majoritatea angajaților sunt educați și au anumite abilități profesionale. Pot apărea probleme din cauza managementului defectuos. Cele mai frecvente probleme sunt:

• Compania nu are o reputație foarte mare;
• Șansele de a da faliment sunt foarte mari;
• Calitatea produsului lasa mult de dorit.

Dacă te uiți la statistici, dificultățile apar de obicei din vina organelor de conducere. Statisticile spun că 71% din cazuri sunt asociate cu un management necorespunzător. Nivelul de performanță depinde întotdeauna de lider. Problemele de management al resurselor umane într-o organizație apar adesea pentru că nu reușesc să identifice o criză într-un stadiu incipient.

Greșeala multor manageri este că ei atribuie problemele unor dificultăți temporare. Managementul folosește adesea metode greșite pentru a îmbunătăți performanța. Astfel de metode includ disciplina aspră, pedeapsa sporită și multe altele. Ca urmare, personalul poate părăsi întreprinderea în masă din cauza acțiunilor neplăcute ale conducerii.

Din ce în ce mai mult, puteți observa situații în care drepturile unui angajat sunt încălcate. Uneori, acest lucru se datorează vinei managerilor, dar de multe ori vinovații sunt angajații înșiși. Lucrătorul își poate îndeplini sarcinile prost sau nu respectă termenele limită. Problemele actuale ale managementului personalului sunt că managementul trebuie să-și îmbunătățească constant abilitățile în managementul personalului. Pentru a obține rezultate pozitive, este necesară anticiparea continuă a problemelor. Dificultățile sunt cel mai bine abordate în stadiile lor inițiale.

La gestionarea angajaților, pot fi identificate următoarele tipuri de probleme:

• Așa-zisa problemă a unui elev excelent. Cel mai remarcabil angajat devine adesea lider. Deoarece acest angajat are de obicei o specialitate mai restrânsă și nu este familiarizat cu toate complexitățile, el poate face greșeli grave în gestionarea angajaților.
• Problema seniorilor. Nu este neobișnuit ca angajații să-și observe managerul. Acesta din urmă, la rândul său, poate sublinia faptul că între el și angajați există o anumită distanță.
• Problema cu numele „tipul tău”. Funcția de management al angajaților poate fi contradictorie. Un lider se poate confrunta cu rezistența angajaților.
• Problema speranței de a găsi un erou. Mulți manageri se așteaptă ca angajații să facă toată munca corect. Din păcate, astfel de angajați sunt greu de găsit pe piața modernă a muncii.
• Problema este diferența mare de salarii. Angajații pot deveni nemulțumiți de această problemă.
• Problema este fluctuația mare a personalului. Dacă o organizație nu poate controla fluctuația angajaților, atunci utilizarea personalului poate fi ineficientă. Există adesea o situație în care managerii companiei nu doresc să angajeze angajați tineri, în ciuda faptului că mulți ar putea fi angajați valoroși.

Următoarele întrebări pot apărea adesea: cum se evaluează eficiența managementului angajaților? După ce criterii poate fi determinată eficacitatea? Ce date sunt necesare pentru asta? Printre specialiștii care analizează problemele de management al resurselor umane nu există un consens în ceea ce privește evaluarea sistemului. Motivul pentru acest fenomen este că activitățile angajaților sunt direct legate de procesul de producție și de alți factori.

Pentru a evalua cât de eficient un manager gestionează personalul, puteți alege una dintre abordările moderne. O abordare este analizarea rezultatelor producției. O altă abordare este analizarea complexității muncii. Următoarea abordare este analizarea motivației angajaților. De asemenea, este necesar să se determine ce climat social și psihologic se observă în echipă. Poate fi necesar să se abordeze îmbunătățirea sistemului de management al personalului al organizației. Dar, în orice caz, problemele de management al personalului pot fi reduse semnificativ prin luarea de măsuri adecvate situației specifice.