Sistem de motivare pentru designeri. KPI fără sens: de ce uneori este mai bine să nu măsurați eficiența oamenilor Oportunitatea de a atinge obiectivele personale și de familie

Cum să motivați munca de înaltă calitate a personalului tehnic. Introducerea ratingurilor pentru angajații care deservesc echipamentele de internet a crescut satisfacția clienților cu 30%
Externalizarea rețelelor de comunicații a apărut pe piața telecomunicațiilor în urmă cu aproximativ cinci ani. Operatorii de acces la internet în bandă largă sunt încă sceptici în legătură cu ideea de a conecta abonații, întreținerea și modernizarea rețelelor de către o altă companie independentă. Și acest lucru este de înțeles. Tehnicianul este chipul companiei, contact live cu abonatul. Formează imaginea furnizorului. Reputația operatorului depinde dacă este politicos și își face treaba rapid și eficient. A da acest contact în mâini greșite este un risc. Cum să-l minimizezi? Cum să controlezi calitatea și să crești vânzările dacă întregul sistem este în mâini greșite? Ce model de lucru va fi eficient atât pentru operator, cât și pentru externalizat?

Cu ce partener vei fi de acord să lucrezi? Unul care nu numai că va reduce costurile, dar va oferi și un sistem de control al calității clar și convenabil. Să analizăm problema folosind exemple specifice din activitatea companiei noastre.

Decizia managementului

Semnăm un SLA (ServiceLevel Agreement) cu fiecare client. Ne-am propus un obiectiv: dezvoltarea și implementarea unui sistem de motivare și control al personalului tehnic, care va duce automat la îndeplinirea SLA-urilor. Motivați personalul să îndeplinească aceste standarde. În același timp, toți indicatorii trebuie să fie simpli, calculabili, înțeleși atât pentru angajații noștri, cât și pentru operator.

Pentru implementarea acestui concept, s-a decis, în cadrul ERP Gorserv (sistemul informațional propriu al companiei), crearea unui modul pentru calcularea automată a indicelui NPS (Net Promoter Score - o evaluare a nivelului de fidelizare a abonaților), care este folosit de unii dintre clienții noștri. Parametrii prin care se calculează indicele ar trebui să fie incluși în KPI-urile tehnicienilor. Pe baza acestor indicatori, personalul primește salarii. Această abordare este o oportunitate de a controla automat angajații și de a-i motiva să îndeplinească standardele stabilite de operator.

Implementare practică

Compania are în prezent trei indicatori KPI individuali și șase de grup pentru tot personalul tehnic. Centrele de servicii concurează constant pentru a obține cele mai bune performanțe de grup. Câștigătorii sunt determinați automat și sunt stimulați atât financiar (premii), cât și intangibil (cupe, certificate). În plus, nivelul veniturilor fiecărui tehnician este determinat de indicatori KPI individuali.

Figura 1. Motivarea personalului tehnic prin modelul KPI

Pentru a calcula KPI-urile, folosim date din monitorizarea stării rețelelor, indicatori ai calității reparațiilor și întreținerii, informații despre dacă numărul de reparații este în scădere și dacă toate serviciile (Internet, televiziune, telefon) sunt disponibile pentru abonați. Aceștia sunt indicatori tradiționali de calitate pe care operatorii de telecomunicații i-au folosit înaintea noastră, dar nu i-au calculat automat și nu au calculat KPI pe baza lor.

Pe baza informațiilor despre nivelul de fidelizare a abonaților (indice NPS), la începutul anului am lansat un indicator unic suplimentar: „Evaluarea tehnicianului”. Aceasta este o scară care este formată în mod similar cu evaluarea independentă a șoferilor din aplicația Yandex.Taxi. Specialiștii noștri sunt evaluați de către abonații înșiși, care depun cereri către operatori. Indicatorii de evaluare a angajaților sunt calculați automat, pe baza feedback-ului de la abonat (apel).

După finalizarea lucrărilor, dispecerul nostru îl sună pe abonat și îi pune întrebări despre script, care este convenit cu clientul. Acestea sunt întrebări simple, logice, care privesc orice persoană care solicită asistență tehnică:

Serviciul este prestat bine?
Specialistul a luat bani suplimentari decât cecul?
A ajuns la timp, arăta îngrijit?
Când a finalizat cererea și a fost rezolvată problema?
Este abonatul gata să ne contacteze data viitoare sau să ne recomande?

Toate conversațiile cu abonații sunt înregistrate și atașate aplicației, inclusiv apelul final de la serviciul de control al calității. Înregistrările apelurilor sunt stocate pe perioada de garanție convenită cu operatorul. Tehnicienii nu au acces la informațiile stocate. Înregistrarea conversațiilor cu abonații este asigurarea noastră atunci când ne confruntăm cu situații de conflict și facem reclamații. Acest lucru este valabil mai ales atunci când se îndeplinesc solicitările pentru serviciul „Ajutor computer”.

Răspunsul la fiecare întrebare are o anumită pondere în puncte. De exemplu, calitatea muncii are mai multă greutate decât prietenia. Însă ambii indicatori sunt luați în considerare în evaluarea finală, deși cu ponderi diferite. Informațiile colectate sunt introduse în sistem. În modul automat, conform unui anumit algoritm care ia în considerare nu numai locul în „Evaluarea tehnicianului”, ci și alți indicatori KPI (calificare, viteza de lucru, numărul de aplicații finalizate), nivelul bonusului este determinat la sfârșitul lună.

Desigur, nu am abandonat supravegherea tehnică tradițională. În fiecare lună, 10% din aplicații sunt verificate pentru conformitatea cu cerințele de inginerie. Dacă sunt identificați, acest lucru afectează și indicatorul de rating al tehnicianului.

Dacă, la momentul sondajului, satisfacția abonaților nu depășește 85% din 100%, serviciul nostru de calitate consideră aceasta o deficiență gravă a serviciului. Ne cerem scuze și oferim abonaților o plecare de garanție sau o compensație. În același timp, sistemul blochează automat programul contravenientului: îl privează de acces la aplicațiile care îi sunt alocate. Se creează o cerere de reclamație, de care departamentul calitate se ocupă și identifică vinovatul. Dacă tehnicianul este găsit vinovat, acesta își va pierde bonusul și ratingul îi va fi resetat. Dacă nu este vinovat, atunci programul i se va deschide din nou. Deoarece tehnicienii lucrează la bucată, închiderea programului afectează serios câștigurile.

Este profitabil să lucrezi mult și eficient în cadrul unui astfel de sistem. Cu cât este mai mare locul unui tehnician în ratingul angajaților, cu atât acest specialist primește mai multe cereri și cu atât câștigă mai mult. Cu cât este mai mare satisfacția abonatului, cu atât este mai impresionant bonusul tehnicianului. Fiecare specialist își vede ratingul în contul personal și poate începe imediat să-l îmbunătățească în aplicațiile viitoare. Iar furnizorul, în numele căruia angajații noștri vin la abonat, poate verifica în orice moment cum este îndeplinit acordul privind nivelul de servicii.

Figura 3. Contul personal al tehnicianului în aplicația mobilă

rezultate

Deja în primele trei luni de testare a sistemului de evaluare a tehnicienilor, am identificat statistic liderii și i-am recompensat în detrimentul celor din afară care au fost amendați. Ne-am luat imediat rămas bun de la unii: 15% din numărul total de tehnicieni nu au îndeplinit standardele noastre și nu au vrut să schimbe abordarea. Au părăsit compania noastră. Datorită recalculării automate, am reușit să o redistribuim mai eficient printre specialiști fără a crește fondul de bonus. Scorul mediu de calitate pentru toate tehnicile a crescut cu 30%.

Evaluarea performanței personalului folosind KPI este un mijloc eficient de monitorizare și diagnosticare a serviciilor și un instrument puternic de motivare a angajaților. Aceasta este o modalitate de înaltă calitate de a rezolva problemele legate de menținerea cerințelor clienților la un nivel înalt. Standardizarea serviciilor de rețea conform celor mai stricte SLA-uri din cadrul companiei de outsourcing permite chiar și unui mic furnizor care decide să utilizeze serviciile noastre de externalizare a rețelei să primească servicii de înaltă calitate pe care nu le-ar putea realiza singur.

Fiți atenți când alegeți un partener: este ușor să găsiți modalități de a economisi bani. Este mai greu de menținut calitatea. Este și mai greu să-l mărești!

Îmbunătățirea motivației muncii de inginerie

Natalya TEREKHOVA

Energia de stat Ivanovo

Universitatea numită după V.I

Corpul ingineresc, în esență, este un conductor al progresului științific și tehnic în producție, ceea ce se datorează conținutului activităților acestei cohorte de specialiști, care constă în aplicarea în practică a cunoștințelor științifice în scopul creării, dezvoltării și utilizării. tehnologie. T. Veblen considera inginerii grupul social cel mai progresist; a susținut că au un „instinct de stăpânire”: interesul inițial pentru asigurarea funcționării eficiente a dispozitivelor tehnice devine pentru ei un principiu de comportament.

Abordarea metodologică pe care o propunem pentru construirea unui sistem de motivare a muncii inginerești, ținând cont de caracteristicile și conținutul socio-economic al acesteia, ne permite să determinăm cel mai pe deplin sistemul de relații în care munca inginerească este inclusă în procesul de producție, pentru a identifica un sistem de valori, nevoi materiale, morale, culturale, profesionale ale acestei categorii de muncitori. Pe dorința de a-i satisface se bazează motivația acestora din urmă pentru o muncă extrem de productivă, creativă.

Să începem cu o astfel de trăsătură a muncii inginerești, care decurge din esența ei, ca o orientare tehnică, care presupune echipamentul său instrumental special. Experții autohtoni au calculat că doar printr-o organizare adecvată a locului de muncă poate crește eficiența muncii unui inginer cu 10-20%; conform estimărilor străine corespunzătoare - de 1,5 ori.

Cercetările moderne arată, de asemenea, că accesul la cele mai noi tehnologii și un mediu tehnic stimulant motivează profesioniștii din inginerie să muncească din greu, să producă lucrări creative de înaltă calitate. B. Gates, ale cărui realizări profesionale fac să-i asculte părerea, argumentează: cu cât instrumentele din arsenalul specialiștilor sunt mai bune, cu atât își pot folosi mai eficient abilitățile creative. În consecință, conducerea companiei, în opinia sa, ar trebui să aloce cel puțin 3-4% din fondul de salarii al lucrătorilor intelectuali pentru a achiziționa echipamente moderne pentru aceștia.

Un rol important în activarea potențialului de muncă al unui inginer îl joacă individualizarea mijloacelor de muncă inginerească, care acționează ca o condiție pentru cea mai bună realizare a abilităților angajatului și îl motivează prin recompense interne - un sentiment de satisfacție din comoditate, confort (fizic și moral).

După cum arată experiența străină, în acest caz, remunerația externă a lucrătorilor ingineri se dovedește a fi, de asemenea, destul de eficientă - încurajând propunerile de raționalizare pentru îmbunătățirea echipamentului tehnic de lucru și organizarea locului de muncă (nimeni nu știe mai bine cum să-și îmbunătățească munca decât oameni care o fac). Exemplul companiei Sony este ilustrativ: numărul de propuneri primite de la personal în medie pe an este de până la opt per angajat, iar cele mai multe dintre ele se referă la îmbunătățirea echipamentelor tehnice ale locului de muncă și organizarea acestuia. Și deși nu toate sunt implementate, fiecare propunere este recompensată financiar.

N. Blinov, doctor în științe tehnice, fost inginer, a urmărit dinamica numărului de certificate de drepturi de autor din țara noastră și de brevete în SUA pentru perioada 1960-1990. La noi a crescut de 10 ori, în SUA - de 1,25 ori; în același timp, în țara noastră - de la 150 mii la peste 1 milion, iar în SUA - de la 3 milioane la 4 milioane; creşterea anuală a numărului de invenţii în ţări este aproape egală.

O analiză a motivelor creșterii abrupte a numărului de invenții în țara noastră după 1960 a arătat că aceasta a fost cauzată de introducerea unei taxe de stimulare pentru fiecare certificat de drept de autor emis. Cu toate acestea, acest stimulent a dus la faptul că majoritatea cererilor au început să fie depuse pentru idei neproductive. În SUA, sistemul de servicii de brevete este construit pe diferite principii: nu se acordă nicio recompensă pentru un brevet; în plus, deținătorul acestuia trebuie să plătească o sumă importantă la emisiune și să facă contribuții mari pe toată perioada de valabilitate a acesteia. În consecință, cererile sunt depuse numai pentru acele idei despre care se preconizează că vor promite profit. Astăzi, în Statele Unite, principalii deținători de brevete sunt firmele; autorul care lucrează în ea se obligă să-și transfere invențiile, iar compania, la rândul său, îl plătește suplimentar pentru aceasta. În prezent, în Rusia, activitatea serviciului de brevete este organizată pe aceleași principii.

O caracteristică importantă a muncii de inginerie este caracterul indirect al includerii acesteia în munca întregului angajat. Luarea în considerare a acestei caracteristici ar trebui exprimată în crearea și utilizarea diferitelor forme organizaționale care reprezintă totalul angajatului atât la nivel macro, cât și la nivel micro. La nivel macro, astfel de forme ar trebui dezvoltate și implementate în ONG-uri, complexe științifice și tehnice intersectoriale (complexe științifice și tehnice intersectoriale), centre de inginerie (centre de inginerie), parcuri tehnologice, tehnopole etc.; la nivel micro - în echipele creative, inițiativa vizează grupurile creative.

Unirea lucrătorilor în grupuri vă permite să utilizați la maximum potențialul lor creativ, implicându-i în procesul de management. Pentru a rezolva problemele de inginerie inovatoare, creative, în opinia noastră, cele mai eficiente sunt grupurile țintă (echipele creative temporare), care includ ingineri, oameni de știință și lucrători. În comparație, de exemplu, cu „cercurile de calitate”, acestea au avantaje clare (deoarece sunt stabilite obiective mai complexe pentru grupuri, sarcinile sunt formulate în prealabil) și sunt folosite atât pentru a rezolva probleme organizatorice sau tehnice individuale, cât și pentru a rezolva probleme complexe. .

În astfel de „reprezentări” ale întregului angajat, motivația internă se realizează prin satisfacția morală pe care o primește o persoană din abilitățile de comunicare dobândite, implicarea în rezolvarea problemelor creative, autorealizarea în muncă, asumarea responsabilității pentru partea sa din muncă și ca rezultat, încredere din partea echipei și managementului, participare la management.

Odată cu creșterea potențialului creativ al muncii de inginerie, dezvoltarea formelor organizaționale care reprezintă totalul angajat face posibilă, în opinia noastră, rezolvarea unei serii de alte probleme.

În primul rând, evidențiați contribuția inginerilor în rezultatele generale ale muncii pentru a stabili o legătură clară între cantitatea de efort al angajatului și valoarea remunerației sale.
În al doilea rând, organizarea muncii de inginerie prin crearea de grupuri, alăturarea acestora cu angajații administrativi care sunt obligați să asigure activitatea acestor „asocieri” netezește caracterul contradictoriu al relațiilor dintre ingineri și alte categorii de angajați ai întreprinderii, întrucât fiecare angajat. devine interesat de activitățile eficiente, creative ale colegilor săi, știind că propriul venit este serios afectat de efortul general.
În al treilea rând, crearea și dezvoltarea formelor organizaționale reprezentând totalul angajatului, cu un anumit grad de libertate în rezolvarea problemelor organizaționale și economice, este o modalitate de a accelera introducerea în producție a rezultatelor creativității inginerești.

Un element necesar al creativității inginerești este libertatea de a alege direcția creativității (forme de co-creare, autoorganizare a activităților etc.). Tocmai gradul scăzut de libertate al creativității din țara noastră în comparație cu altele, „securitatea” slabă a acestei libertăți cu remunerație este, conform experților, un antimotivator pentru activitatea științifică și inginerească, cauza apariției externe și interne. „exodul creierelor”.

În 1993, care a marcat apogeul emigrării din Federația Rusă, numai în sistemul NASA (SUA) erau angajați peste 100 de foști ruși, specialiști înalt calificați în domeniul cercetării spațiale; până la 90% din personalul actual al complexului militar-industrial israelian este reprezentat de recentii noștri concetățeni. Prejudiciul potențial de la emigrarea din Rusia a specialiștilor de înaltă calificare în vârstă de muncă este estimat la 60-75 de milioane de dolari pe an.

Următorii indicatori nu necesită comentarii:

numarul specialistilor in domeniul ingineriei si tehnologiei, inclusiv ingineri, care au fost angajati in strainatate, in 1994 - 1997 persoane, in 1995 - 1279, in 2000 - 6067, in 2001 - 7545, in 2002 - 3969 persoane;
numărul inginerilor angajați în deservirea echipamentelor informatice în străinătate, în 1994 - 30 persoane, în 1995 - 51, în 2000 - 145, în 2001 - 130, în 2002 - 6468 persoane.

„Scurgerea” internă este caracterizată de următoarele cifre: din 1989 până în 1993, 27% dintre oamenii de știință și ingineri s-au mutat în diferite structuri comerciale, încetând să se angajeze în activitățile lor profesionale.

După cum confirmă practica națională și străină, libertatea creativității la nivel micro se realizează prin organizarea lucrărilor de inginerie sub formă de grupuri creative vizate pe principiile autoguvernării. După cum mărturisește experiența Japoniei (și a țării noastre), activitățile grupurilor creative de autoguvernare aduc un mare efect socio-economic. Managerii companiei oferă grupurilor autonome libertatea de a decide aspectele legate de repartizarea muncii și de remunerare, stabilirea programelor de lucru convenabile și utilizarea resurselor financiare alocate grupului. Astfel, la IBM, managerii de cercetare tehnică au dreptul de a utiliza 15% din fondurile alocate pentru lucrări neplanificate.

Un inginer creează în condiții de timp și resurse limitate. Prin urmare, creativității sale trebuie să i se acorde o orientare clară către țintă. La nivel macro, aceasta este prerogativa statului, care determină (pe baza nevoilor societății) domenii prioritare de dezvoltare științifică și tehnologică (de exemplu, dezvoltarea tehnologiilor de economisire a energiei, realizarea de instalații pentru tratarea deșeuri industriale etc.), implementând programe științifice și tehnice relevante. La nivel micro, determinarea subiectelor de căutări creative (pe baza nevoilor specifice ale pieței de produse noi și ale întreprinderii pentru îmbunătățirea și dezvoltarea bazei tehnice) este preocuparea conducerii companiei.

Pentru a activa creativitatea inginerească, scopul muncii trebuie să fie clar și specific, să corespundă nivelului abilităților creative ale angajatului și, ceea ce este foarte important, să se coreleze clar și a priori cu recompensa finală personalizată pentru implementarea acesteia.

În cartea „Made in Japan” A. Morita scrie: „Dacă unui inginer sau om de știință i se dă un scop clar, el va depune toate eforturile pentru a-l atinge, dar când nu există niciun obiectiv, dacă compania sau organizația ta îi oferă doar un mulți bani și spune: „Inventează ceva”, nu te poți aștepta la succes.” El dă următorul exemplu: directorul tehnic al Sony a stabilit un obiectiv clar pentru specialiștii companiei - „să facă casetofone”, când nici măcar nu se știa ce și cum să facă bandă magnetică. Un obiectiv specific a stabilit direcția activității creative, a motivat specialiștii și a fost în cele din urmă atins: Sony a devenit unul dintre liderii mondiali în producția de magnetofone.

Rezultatele unui studiu sociologic pe care l-am efectuat în rândul inginerilor dintr-un număr de întreprinderi au arătat că pentru 71% dintre respondenți momentul decisiv în angajarea în activități inovatoare a fost „conștientizarea obiectivelor finale ale specificațiilor tehnice” și doar pentru 2,8% dintre cei chestionați. inginerilor acest motiv s-a dovedit a fi nesemnificativ. Acest factor are o pondere și mai mare în sfera motivațională a inovatorilor activi - 79%.

Obiectivele propuse inginerului trebuie să corespundă nivelului abilităților sale creative și chiar să le depășească. Dacă nu sunt suficient de complexe și sub nivelul pe care inginerul este capabil să-l atingă, atunci, așa cum arată practica, acest lucru îl „descurajează”. Potențialul creativ al unui inginer rămâne același sau chiar scade, iar un sistem de motivare a muncii care nu ține cont de această caracteristică își pierde semnificația: prin urmare, încetează să mai fie eficient. Acesta este motivul pentru care manifestul Sony afirmă că compania „se va strădui întotdeauna pentru necunoscut”. În această stare de lucruri, se stabilește o motivație semnificativă pentru munca inginerului și este stimulată creșterea potențialului său creativ.

În toate etapele sale, lucrările de inginerie sunt asociate cu informații tehnice. În consecință, considerăm suportul informațional ca un instrument motivațional care poate influența activitatea creativă a unui inginer și eficacitatea muncii sale.

Se știe că eficiența unui sistem informațional dinamic depinde de puterea fluxului de informații. De obicei, sunt considerate patru moduri de funcționare - inactiv, normal, intens și critic. Cu o supraîncărcare minimă de informații, apare paradoxul modului de lucru inactiv: se pare că dacă angajatul este ușor supraîncărcat, atunci el efectuează munca cu înaltă calitate; cu toate acestea, practica arată contrariul - atunci când există subîncărcare, angajatul își îndeplinește sarcinile mai rău decât în timpul muncii normale. Motivul, potrivit experților, este o încălcare a orientării psihologice a angajatului și a spiritului general de muncă. La sarcina maximă, imaginea este exact invers.

Munca de inginerie de astăzi este o activitate intelectuală complexă, bazată științific, care necesită educație științifică și tehnică generală fundamentală. Pentru a forma un potențial creativ ridicat al unui inginer, este necesară reorientarea sistemului de învățământ ingineresc de la oferirea studenților cunoștințele profesionale necesare până la căutarea independentă sub supravegherea unui profesor, analizând problemele și contradicțiile de natură inginerească, capacitatea de a lucrul în echipă, extinderea oportunităților de muncă științifică (organizarea de concursuri, conferințe științifice pentru studenți etc.).

În Occident, modelul educației inginerești era determinat de piață. Cererea de ingineri de operare și proiectare a condus la introducerea unei scheme de formare în două etape pentru specialiști, iar imposibilitatea evidentă de „a îmbrățișa imensitatea” a condus la formarea unui sistem de „specializare individuală îngustă”. Astăzi, un student la Institutul de Tehnologie din California sau la Școala Tehnică din Paris în fiecare an următor primește o libertate din ce în ce mai mare în alegerea disciplinelor studiate cu un număr total minim fix de ore frecventate și creditate în semestru. La alegerea disciplinelor, un student occidental se concentrează de obicei fie pe o anumită poziție într-o anumită companie (dacă s-a hotărât asupra planurilor sale de muncă), fie pe o anumită specializare care îi place, în speranța de a găsi un post vacant corespunzător după absolvire.

În țara noastră, inconsecvența sistemului de pregătire a personalului de inginerie cu cerințele industriei a devenit evidentă până la sfârșitul anilor 70 ai secolului trecut. Un indicator caracteristic al calității educației inginerești este timpul necesar pentru a „aduce” un tânăr specialist într-o întreprindere la nivelul unui inginer proiectant cu drepturi depline (în medie trei până la patru ani), în esență egal cu durata studiului. la o universitate și practic nu se schimbă. Prin urmare, în ceea ce privește educația inginerească, este necesar să se rezolve o problemă atât de importantă precum crearea unor calificări de inginerie redundante (sau mai bine zis, de rezervă), care vor deveni un motiv important pentru inițiativa angajaților. Specificul acestui „exces” este natura sa temporară. Cunoștințele, care în prezent nu pot fi utilizate încă în procesul de producție, la introducerea de noi echipamente și tehnologii, devin treptat adecvate realităților practice și capătă semnificația calificărilor necesare angajatului. Volumul informațiilor științifice și tehnice crește rapid; cunoștințele dobândite la o universitate devin inevitabil depășite. În acest sens, pe o perioadă de 30 de ani de muncă, fiecare specialist trebuie să mărească de 2-3 ori volumul inițial de cunoștințe profesionale.

Dezvoltarea sistemelor de educație inginerească și de formare avansată necesită, evident, investiții guvernamentale. De exemplu, în Japonia aproximativ 16% din PNB este cheltuit anual pentru aceste scopuri (inclusiv 2/3 pe sistemul de învățământ, iar restul pe sistemul de recalificare a personalului), în SUA - mai mult de 20% din PNB. Pentru comparație: în Rusia, conform experților, costurile corespunzătoare se ridică la 1,5% din PNB.

O altă caracteristică a muncii de inginerie se datorează specificului conținutului său socio-economic, și anume, economia vieții și a muncii întruchipate pe care o creează. Luând în considerare această caracteristică în motivația inginerului este necesitatea de a direcționa o parte din aceste economii pentru a-și plăti munca.

Din acest articol veți învăța:

Ce este KPI

Ce exemple de KPI-uri pentru reprezentanții diferitelor specialități pot fi luate în considerare?

Cum se calculează KPI în EXCEL folosind un exemplu

Metoda de evaluare a personalului folosind indicatori cheie de performanță KPI (Key Performance Indicator) se bazează pe metodologia „managementului prin obiective” de Peter Drucker. În Rusia a fost folosit de la începutul anilor 2000. În acest articol vom descrie esența KPI, vom oferi exemple de KPI și vom arăta perspectivele de aplicare și îmbunătățire a metodei KPI la întreprinderile rusești.

Ce este KPI cu exemple

De la 1 iulie 2016, întreprinderile rusești au introdus standarde profesionale ca bază pentru elaborarea politicilor de personal. Pentru a evalua succesul îndeplinirii standardelor, este necesar un sistem de evaluare a calității muncii lucrătorilor.
Criteriile care caracterizează calitatea muncii sunt prezentate în Figura 1.

Poza 1. Structura criteriilor de calitate a muncii pentru angajații întreprinderii.
Criterii de nivel I- acestea sunt de fapt denumirile celor două clase principale de criterii.
Criterii de nivelul II– generalizări potrivite pentru depunerea pentru un premiu (dar nu pentru evaluare).
Criterii de nivelul III– indicatori unificați care permit o evaluare aproximativă a eficacității și fiabilității muncii unui angajat. Aproape toate metodele cunoscute de evaluare a personalului sunt concentrate pe evaluarea criteriilor de nivelul III. În funcție de educația și alfabetizarea autorilor metodelor și a consumatorilor, cele mai des alese sunt:

Criterii KPI pur economice. Aplicabil managerilor și specialiștilor implicați direct în managementul financiar și vânzările de produse.
Chestionare sub formă de formulare pentru experți pentru evaluarea competențelor.
Criterii psihologice (testul Cattell etc.) - pe ipoteza că calitatea muncii este determinată în primul rând de caracteristicile personale.
Profiluri de locuri de muncă bazate pe seturi de indicatori specializați (în principal psihologici).

Să luăm în considerare cea mai populară tehnologie de evaluare bazată pe KPI.

Ideea principală a KPI– detalierea obiectivelor strategice ale întreprinderii până la nivelul angajatului. De regulă, indicatorii financiari și economici acționează ca obiective strategice. Există mai multe subgrupuri de KPI bazate pe măsuri cantitative ale activității:

Cheltuieli– în termeni valorici.
Performanţă– procentul de sarcină a echipamentului.
Eficienţă. Cel mai adesea acesta este raportul dintre venituri și costuri.
Rezultate. De exemplu, numărul de produse produse.

Indicatorii cheie de performanță pot fi operaționali sau strategici.

Indicatori operaționali caracterizează rezultatele actuale de performanță ale întreprinderii și diviziilor acesteia. Acestea vă permit să monitorizați rapid procesele tehnologice, suportul material, calitatea produsului și să ajustați parametrii de control în funcție de condițiile în schimbare.
Indicatori strategici vă permit să monitorizați rezultatele generalizate ale întreprinderii timp de o lună, un trimestru, jumătate de an și să luați decizii pentru a vă asigura că aceste rezultate sunt conforme cu cele planificate. Sunt calculate previziuni pe termen scurt privind eficiența departamentelor și rentabilitatea pentru perioada următoare.

KPI sunt indicatori numerici ai gradului de succes în atingerea unor obiective specifice. Acest lucru vă permite să utilizați sistemul KPI ca bază pentru motivarea managementului activităților angajaților.

Exemple de KPI-uri pentru reprezentanții diferitelor specialități

KPI-urile sunt cele mai convenabile pentru evaluarea eficienței muncii a personalului administrativ și managerial (manageri, economiști, finanțatori etc.).
Indicatorii cheie de performanță ai activităților de tranzacționare sunt calculați pe baza următoarelor date:

Indicatorii cheie de performanță a producției sunt calculați pe baza:

Exemple specifice sunt prezentate în următorul tabel:

Denumirea funcției	Index	Valoarea estimată, %
Șef departament marketing	Procentul de finalizare a planului de vânzări	100, unde Q f – volumul real de vânzări, Q pl – volumul de vânzări planificat
Marketer	Cota de piata a produselor	Date de la agenții de marketing externe
Contabil șef	Depunerea la timp a declarațiilor fiscale	Informații ale Serviciului Fiscal Federal
Contabil	Promptitudinea plăților (ca procent din total)	100, unde Op cp este numărul de tranzacții de plată finalizate la timp; Op total – numărul total de tranzacții de plată
Șef Departament Juridic	Procentul de cazuri câștigate (din numărul total de cazuri)	100, unde Q in este numărul de cazuri câștigate, Q total este numărul total de cazuri
Avocat	Suma de bani care este colectată și reținută pentru companie	Date de la departamentul juridic (ca procent din plan)

Exemplu de calcul KPI în EXCEL

Fiecare întreprindere își dezvoltă propriul sistem de evaluare KPI. Indicatorii cheie de performanță sunt stabiliți pentru fiecare poziție în mod independent. Numărul lor total pentru o anumită poziție/loc de muncă nu este mai mare de cinci. La sfârșitul fiecărei luni (pentru unele întreprinderi - un sfert), KPI-urile individuale finali ale fiecărui angajat sunt calculate ca medie ponderată a KPI-urilor private. Cel mai simplu algoritm pentru combinarea indicatorilor privați ai unui loc de muncă individual:

unde sunt indicatorii privați de performanță;
n – numărul de indicatori privați ( n≤5) ;
– ponderile KPI-urilor individuale (private). De obicei
Ponderile variază deoarece semnificația (importanța) indicatorilor individuali poate să nu fie comparabilă. Greutățile sunt normalizate:

Formule pentru calcularea bonusurilor pe baza valorilor K(reguli de decizie) pot fi exprimate ca o simplă funcție liniară sau în trepte LA.
Valorile coeficienților motivaționali (adică factorii de conversie K bonus) poate fi determinat, de exemplu, conform următorului algoritm:

Următoarea figură prezintă un exemplu clar de calcule folosind Excel.

Figura 2. Un exemplu de evaluare a succesului unei activități.
Explicatii:

Salariu– parte fixă din salariu. Este proporțional cu numărul de ore lucrate. Pentru a simplifica exemplul de calcul, se presupune că părțile fixe și variabile ale salariului sunt egale.
La sutăîndeplinirea planului de vânzări și a planului de lucru se calculează pe baza raportului dintre indicatorii efectivi și cei planificați (ca în tabelul de valori calculate de mai sus).

Formule în Excel pentru calcularea KPI pentru fiecare angajat: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Formula pentru calcularea sumei prime de acumulat este =C3 × (F3+G3). Bonusul planificat se înmulțește cu suma indicatorului 1 și a indicatorului 2 pentru fiecare angajat.
Salariu – salariu + bonus.

Pentru a evalua munca angajaților în funcție de mai mulți indicatori cheie de performanță, se întocmește o matrice de forma următoare:

Figura 3. Formular de fișă de lucru.

Indicatori cheie A – KPI-uri private (.
Greutățile B – .
Baza C este valoarea minimă a indicatorului.
Norma D – nivel planificat.
Obiectivul E este valoarea pentru care să lupți. Indicator excesiv.
Faptul F – rezultatele reale ale muncii.
Indicele KPI G – nivelul rezultatului în raport cu norma.

Formula pentru calcularea indicelui KPI:

Un exemplu de completare a unei matrice pentru un manager de birou este prezentat în figura următoare.

Figura 4. Exemplu de calcul KPI.
Coeficientul de performanță este rezultatul calculului folosind formula (1).

Cum se implementează un sistem KPI într-o organizație

După cum se poate observa din exemplul de mai sus, implementarea unui sistem de motivare a managementului personalului bazat pe indicatori cheie de performanță nu necesită investiții serioase și dezvoltatori înalt calificați. Nu este necesară o pregătire specială pentru specialiștii în HR - ideologia este simplă și populară. Există multe întreprinderi care operează sisteme semi-automatizate bazate pe Excel. Întreaga întrebare este cât de eficient este managementul personalului atunci când se utilizează tehnologia discutată.
După cum se poate concluziona din exemplu, sistemul KPI este cel mai potrivit pentru întreprinderile cu producție discretă, de exemplu, întreprinderile de inginerie. Pentru industriile cu proces continuu (de exemplu, centrale nucleare, uzine chimice), o atenție principală trebuie acordată componentei tehnologice a controlului, fiabilității și siguranței acesteia. În acest caz, de exemplu, este imposibil ca un inspector de securitate a muncii să formuleze criterii de evaluare adecvate legate de bunăstarea financiară a întreprinderii.

Pentru a corecta acest neajuns, puteți completa complexul de evaluare KPI cu un subsistem de evaluare a competențelor. Un exemplu de soluție destul de reușită este standardul STP 001.089.010-2005, dezvoltat la OAO Irkutskenergo.
La OAO Irkutskenergo, pentru evaluarea competențelor se folosesc formulare speciale, care sunt completate de experți - șeful persoanei evaluate și colegii săi. Un eșantion al unui astfel de formular este prezentat în Tabelul 1.
Tabelul 1. Evaluarea competențelor angajaților.

Criterii de evaluare (competențe)	Nota			Scorul mediu de competență
Criterii de evaluare (competențe)	Supraveghetor	Colegi (scor mediu)	Stimă de sine	Scorul mediu de competență
Inițiativă(dorința și capacitatea de a rezolva probleme și probleme profesionale, atitudine grijulie față de situațiile de muncă, dorința de a participa activ la muncă, influența rezultatele activităților)
(capacitate de a stabili priorități, de a respecta un plan de sarcini)
Cunoașterea muncii(alfabetizare profesională, cunoștințe și abilități practice, înțelegere a conținutului lucrării, cunoaștere a metodelor, procedurilor, regulilor)
Responsabilitate(promptitudine, integritate și calitatea îndeplinirii sarcinilor)
Comunicarea cu managerul(informarea managerului despre gradul de finalizare a sarcinilor de lucru, consultarea managerului cu privire la standardele de performanță a muncii)
Comunicarea cu colegii(eficacitatea muncii în echipă)
Disciplina(atitudinea față de timpul de lucru, utilizarea acestuia, respectarea programului de lucru)		X
Scorul mediu pentru competențe (Bine)	X	X

Experții evaluează conformitatea angajatului cu cerințele postului folosind puncte. În acest caz, se folosesc scalele dicționarului de competențe. Exemple de scalare a două competențe sunt prezentate în Tabelul 2.
Masa 2. Scalare competențe.
Inițiativă

*Punct*	*Caracteristică*
1	Nu dă dovadă de inițiativă personală atunci când rezolvă probleme de producție
2	Foarte rar face propuneri constructive
3	Face adesea propuneri care sunt rareori implementate în practică
4	Atunci când rezolvă problemele de producție, face în mod constant propuneri constructive în cadrul responsabilităților sale de muncă și le aduce la implementare practică.
5	Când rezolvă problemele de producție, face în mod constant propuneri constructive nu numai în cadrul responsabilităților postului, ci și în ceea ce privește activitatea departamentului în ansamblu. Aduce propuneri la implementare practică

Abilitatea de a planifica munca eficient

*Punct*	*Caracteristică*
1	Incapabil să planific nici măcar cea mai simplă muncă sau să determine costurile de timp. Nu știe să identifice etapele de lucru
2	Se descurcă prost cu planificarea și nu acordă importanță costurilor îndeplinirii unei sarcini. Nu știe cum să descompună o sarcină în etape de lucru și să stabilească prioritatea pentru finalizare. Planurile sunt în mare parte neviabile
3	Nu se descurcă foarte bine cu planificarea. Face greșeli atunci când stabilește costurile, prioritățile și metodele de realizare. Planurile de multe ori se dovedesc a fi neviabile
4	În general, face față planificării atunci când elaborează planuri, ține cont de costurile atingerii obiectivelor sale. De obicei, toate sarcinile atribuite au ca scop atingerea scopului general al activității.
5	Ei bine determină costurile implementării planului. Scopul este împărțit în etape de realizare. Stabilește corect prioritățile în toate etapele implementării planului. Se străduiește întotdeauna pentru viabilitatea și realismul planului

Atenția managerilor întreprinderilor care operează echipamente complexe și costisitoare se concentrează (mai ales în timpul unei crize) asupra tehnologiilor de gestionare a întreținerii și reparației acestora. Aceste tehnologii se bazează pe cunoștințe metodologice și experiență în gestionarea sistemelor organizaționale și tehnice. Pentru o investiție financiară relativ modestă, acestea oferă profituri semnificative.

Metodologie

Managementul întreprinderii este de obicei concentrat pe atingerea obiectivelor cuantificabile. Pentru a face acest lucru, se efectuează un proces, o funcție sau o operație (vezi Diagrama 1). Indicatorii sunt selectați pentru a determina măsura în care obiectivele sunt atinse. Pentru fiecare, se stabilește un criteriu - o valoare de prag, al cărei exces indică faptul că obiectivul a fost atins. Indicatorii gradului de realizare a obiectivelor sunt numiți indicatori cheie de performanță (KPI, Key Performance Indicators).

Orice sistem de management are o structură ierarhică, fiecare nivel are propriile sale obiective și au indicatori ai gradului de realizare:

corporative – folosit pentru a evalua performanța afacerii;
financiar – calculat pentru centrele de responsabilitate financiară;
eficacitatea și productivitatea - caracterizează gradul de succes al proceselor individuale;
tactic - vă permit să judecați eficacitatea funcțiilor individuale sau a procedurilor tehnologice;
funcțional – evaluează eficiența utilizării sau întreținerii unor echipamente specifice.

KPI-uri pentru managementul proceselor TOPO

Eficienţă– creșterea maximă posibilă a timpului în stare bună (factor de disponibilitate a echipamentelor) cu un buget fix de întreținere, sau scăderea maximă posibilă a bugetului pentru o anumită creștere a timpului în stare bună.

Eficienţă– reducerea ponderii lucrărilor de urgență, reducerea timpului de pregătire pentru lucrările de urgență, reducerea numărului de defecte și defecțiuni care apar, creșterea duratei de viață a echipamentelor etc.

Economic– reducerea standardelor de stocuri de urgență și minime, reducerea costului capitalului de lucru „înghețat în stocuri”, reducerea costului de achiziție al materialelor și serviciilor, reducerea costurilor cu personalul etc.

Indicatorii KPI sunt, de asemenea, clasificați în indicatori financiari și non-financiari. Primul poate fi calculat pe baza datelor primare documentate. Acestea din urmă sunt evaluate folosind scale de măsurare calitative.

Fiecare proces bine organizat are propriul său „master”, care este responsabil pentru „ieșirea” acestuia. Pentru a evalua eficacitatea activităților sale, este nevoie de indicatori care caracterizează eficiența internă a procesului. În același timp, orice proces este construit într-un sistem de nivel superior: obiectivele activităților echipei sunt subordonate scopurilor activităților site-ului, obiectivele acestuia din urmă sunt subordonate obiectivelor atelierului etc. Astfel, alături de indicatorii de eficiență internă, sunt necesari indicatori care ne permit să evaluăm „ieșirea” procesului din punctul de vedere al „clientului” acestuia - indicatori de eficiență externă.

Obiectivele determină planurile, iar planurile determină resursele care trebuie atrase, adică „inputurile” procesului. Atragerea resurselor este, de asemenea, un proces care are loc în anumite condiții și este influențat de diverși factori.

În general, dacă procesul de întreținere și reparare a echipamentelor (MRO) primește drept „input” resurse de calitate corespunzătoare la prețurile medii ale pieței și aceste resurse acoperă exact nevoile planificate și sunt implicate fără a încălca legea, atunci putem vorbi despre economia procesului. Adică, conceptul de eficiență oferă o evaluare a eficacității atragerii resurselor.

Ca urmare a transformării „input-ului” în cadrul procesului, se obține o „ieșire”, care poate fi considerată atât din punct de vedere al eficienței sale interne, cât și externe. Ieșirea în termeni de eficiență internă este de obicei multi-vector și determină rezultatele procesului. Acestea sunt comparate cu obiectivele procesului pentru a permite evaluarea eficacitate– eficacitatea procesului în sine.

Principala „ieșire”, în comparație cu „intrarea”, ne permite să judecăm eficacitatea din punctul de vedere al „clientului” procesului. Acest indicator este un indicator al eficienței procesului în sensul restrâns al cuvântului.

Atunci când gestionați un proces, este important să luați în considerare rentabilitatea, eficiența și eficacitatea. Cu toate acestea, indicatorii de performanță trebuie să aibă prioritate, deoarece existența unui proces într-o organizație poate fi justificată și justificată doar dacă produce o „ieșire” utilă fie pentru un client intern, fie pentru un client extern.

Un proces eficient trebuie să fie atât eficient, cât și rentabil. Un proces eficient poate să nu fie economic sau eficient. Economia este mai mult o condiție prealabilă pentru eficiență decât pentru eficacitate.

Indicatorii de eficacitate și eficiență sunt utilizați în primul rând de managementul mediu, în timp ce indicatorii de eficiență sunt utilizați la nivelul superior al managementului. Indicatorii de eficiență sunt calculați pe baza datelor care caracterizează „inputul”, iar indicatorii de eficiență și eficacitate sunt calculați pe baza datelor care caracterizează „ieșirea” procesului (vezi Diagrama 2).

Practică

Aplicarea metodologiei KPI pentru managementul întreținerii necesită răspunsuri la următoarele întrebări:

Cum se clasifică indicatorii?
Cum se integrează organic utilizarea indicatorilor în mecanismul de management al procesului de întreținere?
Care este mai exact beneficiul utilizării indicatorilor pentru angajații implicați în managementul întreținerii?

Pe de o parte, acesta este un proces auxiliar de afaceri care servește producției și este adesea finanțat pe o bază reziduală. Pe de altă parte, ponderea costurilor de întreținere în structura costului de producție al anumitor industrii intensive în capital poate ajunge până la 60–70%.

Rezultă că, deși procesul joacă un rol subordonat, din cauza necesității unor costuri materiale semnificative ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite a managerilor.

În plus, trebuie avut în vedere faptul că curba dependenței pierderilor de producție de valoarea costurilor de întreținere are un optim. Adică, creșterea costului de menținere a echipamentului în stare bună este eficientă doar până la o anumită limită. Daca este depasita, o crestere semnificativa a costurilor de intretinere are ca rezultat o crestere foarte nesemnificativa a timpului in care echipamentul este in stare buna.

Managementul procesului de întreținere poate oferi profituri maxime dacă partea de rutină a lucrării este atribuită unui sistem informatic de management automat (MAS).

În primul rând, sistemul permite monitorizarea în timp real a tuturor indicatorilor necesari pentru o funcționare eficientă. Managerii au posibilitatea de a influența procesul și „inputul” acestuia atunci când o tendință nefavorabilă poate fi eliminată cu puțin efort.

În al doilea rând, sistemul face posibilă realizarea unei planificări detaliate cu mai multe variante mai precise, rezonabile și în timp util. Dacă aveți un plan, știți ce lucru trebuie făcut și în ce interval de timp și ce rezultate trebuie așteptate.

În al treilea rând, AMS vă permite să implementați controlul ierarhic în mai multe etape al procesului: pornind de la monitorizarea pieselor de schimb și materialelor primite pentru conformitatea cu nevoile planificate și prețurile de achiziție dorite și terminând cu controlul plan-real al costurilor pe baza rezultatelor muncii.

Ierarhia procedurilor de control este că sistemul permite managerilor de la toate nivelurile - de la maistrul atelierului de reparații până la inginer-șef - să urmărească și să compare cu planul valorile acelor indicatori pentru realizarea cărora sunt personal responsabili.

De exemplu, prin acumularea de statistici privind caracteristicile de calitate ale pieselor de schimb primite de la furnizori specifici și monitorizarea ulterioară a fiabilității funcționării acestora pe întreaga durată de viață a echipamentului, sistemul vă permite să determinați cei mai de încredere furnizori.

Datorită faptului că toate echipamentele din sistem sunt clasificate cu atenție, iar la înregistrarea unui defect, acesta este identificat folosind un întreg set de caracteristici, managerii responsabili vor putea identifica cele mai frecvente defecte ale aceluiași tip de echipament, pentru pentru a-și ajusta apoi ciclurile de reparație și amploarea lucrărilor necesare.

Conducerea serviciului de reparații are întotdeauna posibilitatea de a compara programul de reparații al întreprinderii și bugetul alocat acestuia în diferite secțiuni și de a utiliza planurile de lucru generate de sistem pentru a justifica costurile de întreținere în următoarele perioade de planificare. De asemenea, devine posibilă analizarea costurilor după tipul de muncă, centrele de origine și elementele de cost. Informațiile obținute contribuie la formarea planurilor în care măsurile preventive, inclusiv cele efectuate pe baza stării efective a echipamentului, vor avea cea mai mare prioritate.

Organizațiile de proiect, al căror rezultat este produsul muncii intelectuale, ar trebui să fie interesate de reținerea specialiștilor și de reducerea fluctuației personalului. În fiecare an, un angajat angajat în activitate intelectuală devine mai experimentat și mai profesionist. O persoană se adaptează din ce în ce mai mult la echipă, la comportamentul colegilor și la stilurile de conducere. Valoarea angajaților crește la toate nivelurile.

Atunci când se elaborează un sistem de motivare pentru designeri, este necesar să se țină cont de perioadele de timp, a căror trecere și finalizare sunt puncte de bifurcație unice în cariera unui specialist. Trecerea acestor puncte cheie poate influența semnificativ decizia unui specialist de a schimba locul de muncă. În aceste momente cheie sunt necesare ajustări atât la componentele materiale, cât și la cele nemateriale ale motivației.

Pentru a crește acest indicator, ar trebui să utilizați modelul ciclurilor de 7 ani (3+1+3) de dezvoltare umană ca sistem în relațiile colective.

Să luăm în considerare dezvoltarea ciclică a unei persoane într-un nou loc de muncă folosind modelul 3+1+3:

A trecut 1 an de munca.

Pe parcursul anului de muncă, specialistul s-a familiarizat cu responsabilitățile sale profesionale, a dezvoltat sau nu relații cu colegii și conducerea, sentimentul de confort sau disconfort de la locul de muncă a căpătat o stare psiho-emoțională completă.

Managementul are o impresie generală despre angajat, despre competențele sale cheie și despre punctele slabe.

La împlinirea unui an de muncă, se recomandă ca prima ajustare a părții fixe a salariului să se facă și la aceasta să se adauge un adaos de până la 5%. În partea motivațională nematerială sunt posibile și ajustări. Acesta este cel mai bun moment pentru a instrui un angajat.

Au trecut 3 ani de munca.

Pe parcursul a 3 ani, angajatul a avut o mulțime de muncă interesantă, ceea ce i-a permis să-și consolideze și să-și dezvolte competențele profesionale și să se dovedească a fi un profesionist. În acest timp, a devenit parte integrantă a echipei, a implementat mai multe proiecte de succes, a primit stimulente și bonusuri de la conducere.

Poate că totul a mers după un alt scenariu... Lucrarea a fost monotonă, mai multe proiecte „au mers la gunoi”, au fost multe comentarii din partea clientului, reclamații din partea conducerii, repetare constantă etc.

Este posibilă și o opțiune intermediară. Oboseala elementară s-a acumulat din monotonie, unele probleme nerezolvate, neînțelegeri din partea conducerii, din cultura corporativă acceptată în companie sau lipsa acesteia. Toate acestea, cu efect cumulativ, îl împing pe angajat să se gândească la schimbarea locului de muncă.

Pe o perioadă de 3 ani, sunt posibile și unele schimbări sociale în viața angajatului. – schimbarea stării civile, nașterea copiilor, îngrijirea celor dragi, schimbarea locuinței, mutarea în altă zonă cu creșterea timpului și a costurilor pentru transport etc. Astfel de schimbări sociale pot influența accentul motivațional intern al unei persoane.

În ciuda diferențelor fundamentale, toate opțiunile luate în considerare sunt la fel de dificile din punctul de vedere al reținerii unui angajat în companie... Al 4-lea an de relație între companie și angajat în acest sens este cel mai riscant în ceea ce privește continuarea investitii in dezvoltarea angajatului.

Angajatul necesită o atenție deosebită din partea specialiștilor în dezvoltarea personalului și sunt necesare ajustări ale schemei motivaționale. Factorul determinant pentru concediere poate fi motivația nematerială - o schimbare a locului de muncă pentru a îmbunătăți condițiile de muncă, o schimbare a locului de muncă „mai aproape de casă”, o dorință naturală de a schimba subiectul și o schimbare a conștiinței într-un domeniu nou. a muncii intelectuale. În funcție de vârsta și ambițiile unei persoane și de imposibilitatea de a urca pe scara carierei în cadrul companiei, este posibil ca acest angajat să treacă într-o altă companie pe o poziție superioară.

Au trecut 7 ani.

Finalizarea unui ciclu de șapte ani pentru un angajat este un moment pentru însumarea și evaluarea indicatorilor economici ai valorii individuale a angajatului. Aceasta este o evaluare a valorii totale a costurilor pe care compania le-a suportat pentru a menține un anumit angajat, a investițiilor făcute în formare și a altor costuri, inclusiv cele de tranzacție. Aceasta este o evaluare a rezultatelor producției în termeni tangibili și intangibili pe care compania a realizat-o cu contribuția directă a acestui angajat la cauza comună.

Rezultatul însumării rezultatelor ciclului de șapte ani este un rezumat final pentru angajat, care înregistrează valoarea valorii sale realizabile și, în consecință, perspectivele viitoare ale muncii sale.

Desigur, dacă timp de 7 ani un angajat nu a avut stimulente semnificative și succese tangibile de producție, promovări și alți factori care indică importanța menținerii acestui angajat în companie, managerii ar trebui să se gândească la semnificația cooperării ulterioare cu această persoană.

Menținerea angajaților de succes cu valoare realizabilă ridicată este o sarcină non-trivială, deoarece trebuie să combine un set de mecanisme motivaționale materiale și intangibile. Pentru a menține componenta materială - o creștere a părții fixe a venitului la 20-30%, bonusuri mari, posibilitatea de a cumpăra acțiuni ale companiei. Intangibil – trecerea într-o poziție de conducere sau mutarea într-o altă divizie a companiei într-o poziție promițătoare.

De altfel, compania la finalul perioadei de 7 ani trebuie să creeze o nouă realitate pentru angajat.

Finalizarea ciclurilor de 7 ani este, de asemenea, însoțită de procese de tranziție în viziunea asupra lumii, valorile și prioritățile vieții unei persoane.

De exemplu, diferiți clasificatori pot fi utilizați pentru a lucra cu factori motivaționali. Una dintre cele mai de succes (din punctul de vedere al autorului) este clasificarea creată de cercetătorii Sheila Ritchie și Peter Martin.