Managementul resurselor umane: principalele sarcini și obiective. Managementul resurselor umane

Resursele umane reprezintă capacitățile potențiale ale unei persoane în ceea ce privește munca, activitatea mentală sau fizică.

Definiția conceptului

Resursele umane reprezintă un anumit set de calități și caracteristici ale unei persoane, care îi caracterizează capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate. În plus, este de remarcat faptul că acest concept poate fi considerat în contextul unei singure organizații, regiuni sau stat în ansamblu.

Resursele umane pot fi privite din mai multe perspective. Astfel, potențialul individual al unei persoane individuale prezintă un interes destul de mare. Dacă luăm în considerare acest concept în contextul unei echipe, atunci vom vorbi despre aspectul socio-psihologic. Dacă este necesar să se determine potențialul total al societății în ansamblu, atunci vorbim despre cercetare sociologică.

Managementul resurselor umane

Întrucât funcționarea oricărei întreprinderi se bazează pe factorul uman, există o necesitate obiectivă de a reglementa acest proces. Managementul resurselor umane urmărește utilizarea cât mai eficientă a personalului pentru a obține beneficii economice maxime. Acest proces se bazează nu numai pe capacitatea de a organiza o echipă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ci și pe capacitatea de a folosi tehnici psihologice.

Fiecare manager trebuie să fie pregătit pentru faptul că managementul personalului este un proces mai complex decât gestionarea părții tehnologice a producției. Acest lucru se datorează probabilității mari de apariție a situațiilor conflictuale atât pe probleme de muncă, cât și pe probleme personale.

Resurse Umane și Personal

Destul de des, atunci când desfășurați activități practice în managementul personalului, granița dintre conceptele de personal și resurse umane este oarecum neclară. Cu toate acestea, acestea nu sunt exact același lucru și, prin urmare, merită să știți clar diferența dintre ele.

Deci, vorbind despre personal, este de remarcat faptul că acestea includ numai acele persoane care lucrează la întreprindere pe baza relațiilor de muncă înregistrate oficial. Și dacă vorbim de personal, atunci ne referim la unii dintre angajații care țin de managementul operațional, precum și la freelanceri.

Conceptul de resurse umane este mult mai amplu și mai larg. Se referă la abilitățile și potențialitățile unei persoane în ceea ce privește activitățile sale fizice, mentale și emoționale, care o ajută să participe eficient la activități productive.

Dacă luăm în considerare resursele umane și personalul din punct de vedere al managementului, este de remarcat că în primul caz se rezolvă probleme globale pe termen lung, iar în al doilea este vorba de programe operaționale.

Planificarea resurselor umane

Planificarea implică o determinare clară a nevoii și costului resurselor umane la un anumit moment în timp. Nu doar numerele sunt evaluate, ci și calificările.

Planificarea eficientă afectează rezultatele unei întreprinderi în următoarele moduri:

optimizarea procesului de producție, care constă în determinarea numărului exact necesar de muncitori;
îmbunătățirea mecanismelor de recrutare care să permită angajarea de angajați care îndeplinesc în mod clar cerințele organizației;
dezvoltarea unui sistem modern de pregătire a noilor angajați, precum și îmbunătățirea competențelor celor existenți;
studierea indicatorilor retrospectivi și identificarea tendințelor care permit anticiparea situației viitoare a personalului;
O politică bine gândită în domeniul managementului personalului poate reduce semnificativ costurile și crește eficiența economică a întreprinderii.

Resursele ca sistem

Deoarece gestionarea oamenilor este o procedură destul de complexă, este corect să spunem că există un sistem de resurse umane. Dacă luăm în considerare acest lucru din punct de vedere al organizației, putem evidenția următoarele sarcini principale:

evaluarea resurselor disponibile, precum și planificarea nevoilor viitoare pentru acestea;
studierea situației de pe piața muncii;
selectarea personalului pe baza caracteristicilor psihologice și profesionale;
luarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței personalului;
studierea nivelului de trai al lucrătorilor și acțiunile care vizează îmbunătățirea acestuia;
dezvoltarea unui mecanism nou sau îmbunătățirea unui mecanism existent pentru motivarea și stimularea angajaților să lucreze eficient;
încurajarea inițiativei, precum și stimularea muncii inovatoare.

Managementul resurselor

Sistemul de management al resurselor umane are două obiective principale:

analiza continua a situatiei cu personalul pentru a asigura organizatiei in timp util;
crearea celor mai confortabile condiții pentru angajați în care aceștia își pot realiza efectiv potențialul de muncă și intelectual.

Pentru ca managementul resurselor umane într-o organizație să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de condiții obligatorii:

obiectivele trebuie să fie clar formulate și, de asemenea, să aibă limite realiste realizabile;
analiza funcționării întreprinderii să fie profundă și cuprinzătoare;
personalul trebuie să dispună în totalitate de toate resursele necesare muncii;
fiecare angajat trebuie să îndeplinească acele atribuții care corespund nivelului calificărilor sale;
procesul de munca trebuie sa se desfasoare folosind cele mai moderne tehnologii.

Dezvoltarea resurselor

Potențialul uman tinde să crească constant. Acest lucru se datorează faptului că, în timp, o întreprindere sau organizație începe să ceară din ce în ce mai multă productivitate de la angajații săi. De aceea, dezvoltarea resurselor umane este una dintre problemele cheie pentru managementul companiei.

Una dintre cele mai dificile perioade pentru orice angajat este adaptarea lui la întreprindere. Nu numai că nou-veniții trebuie să se familiarizeze cu toate aspectele organizaționale, ci și ei trebuie să ocupe un anumit loc în echipă și să treacă printr-o presiune psihologică serioasă. Introducerea unei persoane într-o nouă poziție, și anume familiarizarea cu responsabilitățile postului, este, de asemenea, de mare importanță.

Politica managementului întreprinderii cu privire la aceste probleme joacă un rol uriaș în cursul acestor procese. Este importantă și o atmosferă prietenoasă și este nevoie și de sprijin metodologic. De exemplu, firmele mari au practici precum ținerea de prelegeri și seminarii pentru personalul nou, precum și introducerea de programe de formare.

Probleme de resurse umane ale întreprinderii

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă resursa umană a unei întreprinderi este lipsa de atenție acordată acestei probleme. Cu toate acestea, gestionarea oamenilor necesită cunoștințe de specialitate, precum și abilități și mecanisme. Deci, primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este dezvoltarea leadershipului în echipă. Mai mult, acest lucru ar trebui să se aplice în mod specific problemelor de muncă, și nu relațiilor personale dintre angajați. Din păcate, întreprinderile autohtone neglijează adesea acest lucru.

O altă problemă importantă pentru organizații este aceea că acordă o atenție insuficientă sau ignoră complet nevoia de management al resurselor umane. Cu toate acestea, merită să înțelegeți că personalul nu are capacitatea de a se auto-reglementa. Trebuie dezvoltată o politică clară în această problemă.

Unul dintre cele mai grave neajunsuri ale managementului modern este de a considera organizația separat de oameni. Astfel, uneori angajații nu sunt pregătiți pentru schimbări în activitatea întreprinderii.

Conceptul de management al resurselor umane

componenta economica;
subordonarea strictă unui singur lider;
definirea unei ierarhii de management clare;
dezvoltarea standardelor de disciplină, precum și a unui sistem de recompense și penalități;
definirea clară a zonei de responsabilitate a fiecărui angajat;
dezvoltarea unei culturi organizaționale, datorită căreia personalul simte unitatea echipei de lucru.

Specificul resurselor umane

Resursele umane ale unei organizații au o serie de caracteristici care le deosebesc de alte resurse ale organizației:

oamenii tind să reacționeze emoțional și, uneori, imprevizibil la anumite schimbări în funcționarea unei întreprinderi;
întrucât o persoană are inteligență, își îmbunătățește constant cunoștințele și aptitudinile, care trebuie susținute în permanență de eforturile managementului;
angajații abordează în mod conștient alegerea tipului lor de activitate.

Managementul personalului ar trebui să fie ghidat de principiul respectului. De asemenea, merită să adoptați experiența companiilor străine de top în această problemă.

Pentru ca utilizarea resurselor umane într-o întreprindere să fie eficientă, managerii trebuie să fie ghidați de o serie de recomandări în activitățile lor:

cea mai bună motivație pentru angajați va fi o demonstrație clară a creșterii în carieră a conducerii superioare (personalul ar trebui să stabilească obiective specifice și să fie conștient de realitatea realizării lor);
unul dintre cele mai importante aspecte este remunerarea (chiar și în perioadele cele mai dificile și de criză, angajații trebuie să primească suma convenită și să fie conștienți de valoarea lor pentru organizație);
angajații trebuie să cunoască temeinic informații complete despre întreprinderea lor, precum și mecanismul de obținere a profitului (cunoștințele angajaților nu ar trebui să se limiteze la o gamă restrânsă de responsabilități);
Atunci când comunicați cu fiecare angajat, trebuie să vă ghidați după respect, deoarece fiecare dintre ei are posibilitatea de a pleca în altă organizație.

Rolul resurselor umane trebuie să fie clar înțeles la toate nivelurile. Acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării nu numai a unei întreprinderi individuale, ci și a statului în ansamblu. Omul este cea mai mare valoare, iar cel mai mare interes din punct de vedere economic îl reprezintă abilitățile și inteligența sa.

Eficacitatea unei companii și avantajele sale competitive depind de eficiența utilizării celei mai importante resurse a acesteia - oamenii. De aceea pretențiile la angajați cresc, valoarea unei abordări creative a muncii și gradul de profesionalism cresc.

O sa inveti:

De ce managementul resurselor umane este necesar pentru compania dvs.
Ce este managementul resurselor umane într-o organizație?
Care sunt scopurile și obiectivele managementului resurselor umane.
Cum se formează o strategie de management al resurselor umane.

De ce este important managementul resurselor umane

Managementul multor companii rusești se concentrează pe managementul financiar, al producției și al marketingului, uitând să dezvolte un sistem de management al resurselor umane, care rămâne adesea veriga cea mai slabă a sistemului de management general.

Sa luam in considerare importanţa dezvoltării managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane are un impact direct asupra valorii globale a unei întreprinderi. Ponderea unor astfel de active necorporale precum politica de personal, capacitățile intelectuale ale angajaților, marca, în totalitatea activelor companiei, este în creștere.
Managementul resurselor umane este o „competență internă” importantă a unei întreprinderi și, în consecință, reprezintă principalul criteriu care garantează primatul în lupta împotriva concurenților.
Mulți experți consideră că managementul oamenilor permite companiilor să se transforme dintr-un număr de activități care își desfășoară cu succes la unul dintre liderii pe o anumită piață.

Managementul resurselor umane este cel mai important domeniu al managementului. Oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi. Oamenii sunt cei care produc bunuri noi, acumulează și folosesc resurse financiare și efectuează controlul calității. Ei se străduiesc întotdeauna pentru îmbunătățire și creștere.

Ce este managementul resurselor umane într-o organizație?

Managementul resurselor umane(abreviere - HRM, sau HRM - din engleza managementul resurselor umane) este prezentat ca un aspect strategic sau consistent din punct de vedere logic al managementului celui mai de neinlocuit bun al companiei: angajatii care aduc o contributie valoroasa la atingerea obiectivelor organizatiei.

Cel mai important proprietățile managementului resurselor umane:

MRU este asociată cu atingerea obiectivelor în următoarele domenii.

MRU adoptă o abordare cu mai multe fațete și coerentă pentru a sprijini atât teoria, cât și practica angajării prin dezvoltarea teoriei și practicii resurselor umane (configurarea grupului);
managementul resurselor umane satisface nevoia unei abordări strategice a MRU, care să facă posibilă relaționarea între companie și strategia de resurse umane;
HRM vizează angajamentul, adică managementul resurselor umane subliniază importanța angajamentului față de sarcinile și valorile unei anumite companii;
resursele umane pot fi considerate ca o sursă de avantaj competitiv în legătură cu conceptul de strategie, care se bazează pe resurse;
în MRU, angajații sunt asociați ca un atu, ca capital uman, deoarece datorită MRU există o oportunitate de iluminare și creștere a companiei;
formarea și dezvoltarea MRU este sarcina directă a șefilor de departamente ai organizației;
abordarea relațiilor cu angajații pare a fi unitară, nu pluralistă: de regulă, angajații împărtășesc interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor.

Selectarea resurselor și îmbunătățirea acestora

Este esențial ca o companie să se asigure că dobândește și păstrează o forță de muncă înalt calificată, loială și bine motivată. Pentru a face acest lucru, trebuie să fiți capabil să evaluați și să satisfaceți în mod competent toate nevoile organizației pentru angajați, precum și să creșteți și să dezvoltați abilitățile inerente ale angajaților (contribuția potențială, personală la munca întreprinderii, probabilitatea de a-și folosi forța de muncă). în viitor). Pentru implementarea acestor activități, compania trebuie să ofere angajaților săi oportunitatea de a învăța și de a se dezvolta profesional. În plus, selecția unor astfel de resurse constă în crearea unor sisteme cu standarde de muncă destul de înalte care să sporească flexibilitatea și să acopere procesul de selectare a solicitanților și angajare, un sistem de plată a bonusurilor în funcție de performanță, precum și activități de formare și dezvoltare pentru companiile de management. .

Evaluarea angajatului

Managementul modern al resurselor umane ar trebui să motiveze angajații și să le sporească spiritul de angajament față de activitățile și rezultatele companiei. Angajații trebuie să înțeleagă că sunt prețuiți, că sunt apreciați și recompensați pentru munca depusă, pentru realizări, pentru abilități, pentru profesionalism.

Relațiile dintre angajați și conducerea companiei

Scopul managementului resurselor umane este crearea unui microclimat în echipa companiei în care să fie posibilă menținerea unor relații extrem de productive și armonioase între angajați și management, în urma cărora munca în echipă va reuși și se va dezvolta. Este necesar să se desfășoare activități de management adecvate care să aibă ca scop creșterea angajamentului angajaților față de scopurile și obiectivele companiei, precum și aplicarea unor acțiuni active menite să demonstreze angajaților importanța și valoarea lor.

Scopul managementului resurselor umane este, de asemenea, de a ajuta la crearea unei atmosfere adecvate de încredere și cooperare în cadrul organizației. Managementul resurselor umane ajută o întreprindere în echilibrarea intereselor reciproce și o ajută să se adapteze la nevoile unor grupuri specifice care au un interes în operațiunile companiei. Acestea pot fi grupuri de proprietari, manageri, angajați, furnizori, clienți, agenții guvernamentale, grupuri publice etc.

Un alt obiectiv al MRU este managementul forței de muncă, dar trebuie luate în considerare atât diferențele de grup, cât și cele individuale între nevoile angajaților, stilurile de operare și aspirațiile. Managementul resurselor umane trebuie să asigure șanse egale pentru toată lumea astfel încât să fie aplicată o abordare etică, și anume grija față de oameni, transparență și corectitudine în relații.

Material pentru descărcare:

Managementul resurselor umane are următoarele caracteristici: funcții:

selectarea și angajarea angajaților;
adaptare;
evaluarea angajatilor;
formarea și creșterea angajaților;
planificarea carierei;
planificare strategica;
formarea unui sistem de recompense și beneficii;
asigurarea securității;
analiza și planificarea diferitelor procese de lucru ale întreprinderii;
coordonarea relaţiilor de muncă.

Opinia expertului

Managementul resurselor umane ar trebui înlocuit cu managementul capitalului uman

Igor Khukrev,

Președintele holdingului de personal „Ankor”, Moscova

Perspectiva afacerilor în Rusia este cea mai recentă viziune a managementului: managementul capitalului uman trebuie să înlocuiască HRM. Să înțelegem terminologia pentru a înțelege diferența. O resursă este ceva care poate să nu fie suficient, resursa trebuie găsită și atrasă de companie, iar capitalul este acumularea întreprinderii, care crește și se dezvoltă. Gestionarea angajaților ca capital implică o viziune asupra unui sistem care poate fi caracterizat urmatoarele proprietati:

managementul companiilor este realizat de oameni care găsesc soluții la cutare sau cutare problemă, modalități neobișnuite de dezvoltare, încurajează și pun în valoare calități similare la angajații lor;

interpretul este o verigă importantă în companie depinde foarte mult de corectitudinea deciziilor sale;

valoarea unei întreprinderi crește datorită dezvoltării unei abordări creative a muncii, indiferent de domeniul de activitate al afacerii, și nu datorită unificării proceselor de afaceri;

Echipa de management, acordând cea mai mare autoritate subordonaților săi, le oferă acestora posibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor într-un anumit domeniu de activitate al companiei.

Nu există un standard unic pentru managementul companiei în Rusia, nu puteți găsi două organizații identice în management. Oricare ar fi decizia, aceasta se ia pentru fiecare situatie specifica, in fiecare companie specifica. Majoritatea algoritmilor de acțiune structurați care au succes în țările occidentale nu funcționează în Rusia. De exemplu, testarea pentru angajați, dezvoltată de specialiști occidentali, nu este adaptată realității ruse, iar concentrarea pe materiale străine în timpul antrenamentului nu este concepută pentru normele de comportament ale cetățenilor ruși și, în consecință, nu aduce rezultatul necesar. Certificarea angajaților, de regulă, nu este folosită de companie pentru creșterea și dezvoltarea angajaților, ci este doar un motiv pentru concedierea acestora.

Scopurile si obiectivele managementului resurselor umane

Fundamental ţintă managementul resurselor umane este de a se asigura că întreprinderea angajează astfel de angajați care i-ar permite să-și atingă efectiv toate obiectivele.

În zilele noastre, când angajații unei organizații sunt cea mai importantă resursă, o sarcină importantă a șefilor departamentelor de management al resurselor umane este considerată a fi participarea la dezvoltarea strategiei organizației, pornind de la situația resurselor umane.

Conținutul sarcinilor HRM depinde direct de obiectivele companiei. De asemenea, obiectivele managementului resurselor umane sunt comparabile cu etapele ciclului de viață al organizației.

Dezvoltarea și formarea unei companii parcurge mai multe etape, la fiecare dintre ele trebuie să ia decizii cu privire la anumite sarcini.

Managementul resurselor umane poate rezolva următoarele sarcini.

Formarea nevoilor companiei pentru angajați și selecția acestora:

dezvoltarea cerințelor pentru locurile de muncă ale angajaților;
analiza pietei muncii;
elaborarea graficelor de personal;
selecția solicitanților;
formarea surselor interne și externe de personal;
atragerea de candidaţi pentru posturile vacante.

Dezvoltarea angajatilor companiei:

măsuri de adaptare a angajaților;
formarea rezervei de personal a companiei;
definirea acreditărilor profesionale;
coordonarea carierei profesionale a personalului;
formarea puterilor corporative.

Evaluarea angajaților:

certificarea angajatului;
formarea cerințelor pentru atribuțiile angajaților;
stabilirea conformității nivelului efectiv de autoritate al salariaților cu cerințele angajatorului.

Managementul performanței angajaților:

standardizarea și analiza muncii;
crearea unei culturi corporative care contribuie activ la atingerea obiectivelor companiei;
management de cunoștințe;
formarea unui sistem de motivație nematerială și materială;
dezvoltarea unor indicatori de performanță fundamentali pentru angajații întreprinderii.

Creșterea organizațională și dezvoltarea angajaților:

optimizarea structurii organizatorice;
dezvoltarea proiectelor la locul de muncă;
evaluarea si analiza companiei;
rezolvarea conflictelor în organizație.

Cum se formează o strategie de management al resurselor umane

Această strategie este reprezentată de un sistem de decizii organizatorice și de management care vizează atingerea misiunii, obiectivelor și scopurilor companiei.

Fiecare strategie trebuie să fie:

compatibil cu mediul;
întreg și real;
echilibrat din punct de vedere al resurselor;
combina ambele obiective pe termen scurt și pe termen lung;
moderat riscant.

Strategia constă din următoarele elemente:

prioritățile de alocare a resurselor.În primul rând, acestea trebuie direcționate către rezolvarea celor mai importante probleme ale companiei; le poți distribui proporțional cu nevoile emergente, iar opțiunea ideală ar fi concentrarea resurselor în deplină concordanță cu nevoile; este posibilă asigurarea tuturor departamentelor organizației cu o cantitate egală de resurse;
organizarea scopurilor(specific, la nivel de organizație, misiune);
procedura de executare a actiunilor de management, inclusiv desfășurarea activităților cu personalul.

Pentru a formula o strategie este nevoie de munca colectivă a multor oameni, motiv pentru care marile companii organizează în acest scop grupuri speciale, care sunt formate din 10–15 persoane. Aceștia includ șefi de departamente cheie, specialiști cu înaltă calificare, reprezentanți ai echipei și consultanți terți. Ei dezvoltă modele alternative de strategie, direcțiile sale principale și scenarii pentru cursul probabil al evenimentelor. În orice moment, se poate întâmpla ca în interiorul și în afara companiei să apară circumstanțe noi care nu se încadrează în conceptul strategic.

Pentru a nu schimba ordinea, conducerea stabilește și rezolvă sarcini strategice, care, dacă este necesar, o completează și o îmbunătățesc.

Strategia de management al resurselor umane (strategia personalului, strategia personalului) este funcțională, adică. subordonată strategiei generale, aceasta decurge din aceasta, o detaliază și o dezvoltă.

Datorită strategiei de personal, sarcini precum:

optimizarea personalului;
dezvoltarea și îmbunătățirea mecanismelor de management al resurselor umane;
furnizarea la timp a companiei cu angajați ai calificărilor necesare și în cantitatea necesară;
creșterea resurselor umane, utilizarea rezonabilă a acesteia pentru implementarea strategiei de afaceri;
crearea de condiții favorabile de muncă;
formarea standardelor de remunerare, stimulente morale și materiale pentru angajați;
crearea unei culturi corporative, formarea unei legături strânse între o persoană și companie;
transformarea unităților de management al resurselor umane (transformarea acestora dintr-o structură birocratică într-o structură de marketing);
educație, dezvoltarea personalului, dezvoltarea resurselor umane, insuflarea abilităților de gândire strategică;
crearea condițiilor pentru realizarea drepturilor și obligațiilor salariaților, care sunt prevăzute de legislația muncii.

Ținând cont de opinia profesorului englez S. Liz, Domeniile strategice de activitate cu angajații includ:

întruchiparea maximă a capacităților angajaților ca resursă;
reducerea ponderii salariilor în prețul de cost, pentru aceasta este necesară împărțirea personalului companiei în 2 grupe: necalificați cu salarii mici și înalt calificați cu salarii mari;
minimizarea numărului de niveluri de control, introducerea unui mod flexibil de organizare a muncii;
corelarea strategiei de management al angajaților cu tipul de companie;
creștere, dezvoltare culturală etc.

Înainte de formularea unei strategii, este necesar să se analizeze structura personalului, piețele muncii și ale produselor, tehnologia, relațiile de muncă, valorile sociale, eficiența timpului de lucru, datele demografice, strategia de ansamblu și informațiile proiectate privind evoluția ocupării și producției.

Metode de management al resurselor umane

Există mai multe moduri de a gestiona personalul pentru a îndeplini în continuare sarcinile de management al producției. Putem distinge metode administrative, socio-psihologice și economice, care se disting prin principiul impactului asupra oamenilor.

Administrativ metodele se bazează pe menținerea disciplinei și a sancțiunilor, această opțiune este o modalitate de formare a influenței manageriale asupra angajaților.

Socio-psihologic metode de implementare a influenței manageriale asupra angajaților, bazate pe utilizarea legilor psihologiei și sociologiei. Obiectele de aplicare a acestor metode sunt atât indivizi cât și grupuri de oameni.

Psihologic metodele de management sunt foarte importante pentru lucrul cu personalul, deoarece sunt concentrate pe o anumită persoană, se adresează intelectului, lumii interioare a individului, imaginilor, sentimentelor, comportamentului acestuia pentru a direcționa potențialul intern al individului pentru a rezolva diverse probleme ale companiei. Fundamentul pentru utilizarea acestor metode este planificarea psihologică a unui nou mod de lucru cu personalul pentru a crea o stare psihologică fructuoasă a echipei organizației. Este necesar să se dezvolte cuprinzător angajații și să se elimine atitudinile nefavorabile față de degradarea părții rămase a echipei. Planificarea psihologică presupune dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare și a condițiilor de eficacitate, formarea de norme, metode de planificare a microclimatului psihologic și obținerea rezultatelor finale.

Sociologic metodele sunt importante în managementul resurselor umane deoarece fac posibilă controlul importanței și locului angajaților în echipa companiei, identificarea liderilor și garantarea sprijinului acestora, corelează motivația angajaților cu rezultatele finale ale muncii, asigură o comunicare eficientă și soluționează conflictele.

Economic metodele sunt considerate modalităţi de influenţare a angajaţilor prin utilizarea categoriilor şi legilor economiei.

Remunerația este un motiv important pentru activitatea angajaților, precum și o măsură monetară a prețului forței de muncă. Este remunerația care asigură o legătură strânsă între rezultatele muncii și procesul de muncă și corelează dificultatea muncii angajaților de diferite calificări. Atunci când elaborează tarife pentru profesiile gulere albastre și salariile oficiale pentru angajați, managerii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costurile medii cu forța de muncă cu o limită a duratei acestuia.

Pe baza contribuției individuale a angajatului și a rezultatului final al muncii sale, se stabilește remunerația acestuia pentru o anumită perioadă de timp. Plățile bonus corelează rezultatele muncii fiecărui departament și angajat cu profitul, care este un indicator economic important al companiei.

Material pentru descărcare:

Modele de bază ale managementului resurselor umane

Model de conformitate

Prima afirmație a conceptului de management al resurselor umane a fost făcută în 1984 de către școala din Michigan, și anume Charles Fombrun. El credea că sistemul și structura de resurse umane ale unei companii ar trebui reglementate pentru a se alinia cu strategia organizațională (de aici numind-o „modelul potrivit”). Apoi a explicat că există un ciclu de resurse umane, care constă din 4 funcții importante care apar în fiecare companie:

selecţie– raportul dintre resursele umane existente;
certificare- managementul factorului de muncă;
Răsplată– pentru a motiva performanța se folosește un sistem de recompensă care, deși este un instrument de management, este adesea aplicat incorect sau insuficient; ar trebui să stimuleze nu doar realizările pe termen scurt, ci și pe cele pe termen lung, implicând faptul că compania trebuie să fie activă astăzi pentru a avea succes mâine;
dezvoltare- dorința de a avea o forță de muncă înalt calificată în personal.

Modelul 4C

Specialiștii Școlii de Afaceri de la Harvard au creat modelul 4C, care a fost rezultatul unui studiu al problemelor HRM în cadrul unor limite de afaceri mai largi decât sarcinile general acceptate de atragere, recrutare, instruire, certificare a personalului, menținere a evidențelor personalului etc. În conformitate cu acest model, politica MRU ar trebui să fie formată pe baza analizei:

diverși factori- în funcție de o anumită situație;
nevoile diferitelor grupuri de oameni, cumva interesat și implicat în afacere.

Această teorie a părților interesate implică faptul că, dacă o companie este deținută și administrată de un grup divers de oameni, atunci scopul managementului este de a atinge un anumit echilibru pentru a satisface interesele tuturor grupurilor. Exemple de părți interesate includ acționari, diverse categorii de angajați, consumatori, clienți, sindicate, bănci, creditori, autorități de stat și locale. Prin urmare, managerii trebuie să aibă calități de diplomați și politicieni și, de asemenea, să fie capabili să stabilească relații favorabile cu oricare dintre grupurile de părți interesate, să dezvolte capacitatea de a convinge, de a forma alianțe, de a introduce grupuri între ele etc.

Teoria părților interesate implică faptul că oricare dintre grupuri poate avea propriul interes. De exemplu, dacă conducerea unei companii trebuie să ia o decizie critică, atunci trebuie să țină cont atât de interesele proprietarilor companiei, cât și ale angajaților.

Părțile interesate nu trebuie să ocupe neapărat poziții înalte în companie, în ciuda faptului că toți au investit în companie: unii financiar, alții prin forță de muncă sau alte resurse. De aceea, oricare dintre ei dorește să primească remunerație de la organizație și să influențeze procesele de determinare a acesteia. Prin urmare, conducerea companiei este obligată să:

identificarea părților interesate din companie;
calculează minimul pe care ar trebui să îl primească fiecare parte interesată;
identifica persoanele cheie din fiecare grup pentru a stabili relații bune cu aceștia;
încercați să influențați percepțiile părților interesate asupra companiei (de exemplu, convingându-i pe acționari că dividendele excesiv de mari nu vor fi în interesul companiei pe termen lung, sau convingându-i pe angajați că nivelul salariilor nu poate fi crescut în acest an).

LA factori situaționali includ: motivarea angajatului; calitățile lor morale; condiţiile pieţei muncii; stil de management, parțial dependent de cultura societății; tehnologii de producție, caracteristici ale metodelor de activitate. Cel mai important factor este considerat a fi condițiile de pe piața muncii. Acesta reunește pe cei care își caută de lucru, precum și companii și instituții care își caută angajați. Piețele muncii operează la diferite niveluri: regional, sectorial, național, internațional.

Alți factori situaționali care influențează sunt:

forma organizatorică de proprietate a companiei și cui raportează echipa de conducere;
influența asociațiilor sindicale și a sindicatelor angajaților;
legile muncii și practicile de afaceri actuale în comunitatea în care își desfășoară activitatea compania;
mediu competitiv;
capacitatea conducerii organizaţiei de a coordona acţiuni şi de a gestiona.

Speranțele părților interesate și factorii situaționali trebuie să fie luate în considerare la construirea unei strategii în domeniul resurselor umane și a politicii de influență în domeniul MRU, care vizează rezolvarea următoarelor probleme: nivelul de control asupra angajaților, sistemul de recompense. , prioritatea în alegerea metodelor de activitate cu forță de muncă intensivă față de cele cu intensitate financiară și așa mai departe. Concurența sporită în activitățile de afaceri poate duce la faptul că organizația va fi nevoită să crească productivitatea muncii, să concedieze unii angajați, să restructureze nivelul administrativ etc. Schimbările în straturile de vârstă ale populației pot conduce la o companie să utilizeze forță de muncă predominant feminină. Îmbunătățirea standardelor educaționale poate implica schimbări în responsabilitățile postului și oferă angajatului o independență maximă.

Cercetătorii de la Harvard cred că eficacitatea rezultatelor managementul resurselor umane trebuie analizat în 4 domenii: competență, loialitate corporativă, consistență în echipă, cost-eficiență corporativă (din engleză 4C - competență, congruență, angajament, rentabilitate).

Competență se referă la nivelul de calificare a personalului, abilități, abilități, nevoi de formare, recalificare și potențial de a presta munca la cel mai înalt nivel. Poate fi evaluat prin pregătirea unui algoritm de competențe profesionale și a unui sistem de certificare a angajaților. Cursul HRM ar trebui să fie conceput pentru a atrage, reține și stimula angajați profesioniști, competenți.
Loialitate corporativă implică loialitatea angajaților față de companie, pasiune pentru munca lor și motivație personală. Dăruirea unui angajat față de compania sa poate fi evaluată prin studierea mai întâi a părerii personalului, a gradului de rotație a personalului, a statisticilor privind absenteismul și, de asemenea, discutând cu angajatul în ultima zi lucrătoare în cazul concedierii voluntare.
Consecvența echipei conduce la faptul că conducerea și personalul companiei privesc în aceeași direcție spre obiectivele companiei și lucrează împreună pentru a obține rezultate bune. Dacă o organizație este gestionată în mod competent, atunci angajații de la orice nivel împărtășesc opinii comune asupra factorilor care determină dezvoltarea întreprinderii și perspectivele sale viitoare. Această poziție unificată atinge principiile importante care stau la baza managementului companiei. O comunitate de opinii poate fi creată de un lider datorită sistemului de comunicații interne, stilului de management, metodelor de desfășurare a afacerilor și sistemului organizațional, dar sprijinul direct și munca zilnică pot fi realizate doar de angajații organizației. Tot personalul companiei trebuie să înțeleagă că există un scop comun. Fiecare angajat ar trebui să se simtă implicat în activitățile, sarcinile și obiectivele companiei și să realizeze că fac o cauză comună. Criteriile conform cărora există consistență în echipă într-o organizație pot fi absența oricăror conflicte, plângeri și prezența armoniei în relații.
Eficiența corporativă Din punct de vedere al costurilor, determină eficacitatea proceselor companiei. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât beneficiile lor să poată fi culese cu eficiență maximă. Volumul produselor produse trebuie crescut, dar in acelasi timp este necesara reducerea costurilor cu materialele si resursele. Compania trebuie sa raspunda rapid la oportunitatile oferite de piata si la schimbarile din zona de business.

Modelul Școlii Harvard implică faptul că cursurile de resurse umane ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea fluxului de comunicare între forța de muncă angajată și management și că competența ar trebui îmbunătățită prin formare și practică suplimentară. Pe baza celor de mai sus, problemele fundamentale ale acestei abordări sunt următoarele:

Evaluarea corectă a tuturor celor 4 direcții.
Potențialul de a apărea conflicte între eficiența costurilor corporative și consecvență. Există o varietate de variabile care pot fi aplicate aproape în orice situație de resurse umane. Este adesea nerealist să izolați factorii fundamentali care ar determina adevărata natură a anumitor circumstanțe legate de resursele umane.
Conștientizarea faptului că, periodic, condițiile de muncă sau tehnologia fac aproape imposibilă îmbunătățirea oricăruia dintre nivelurile celor 4 C. Anumite tipuri de activități, în ciuda faptului că sunt considerate plictisitoare, monotone, murdare, mai trebuie făcute de cineva.

Modele hard și soft de HRM

Abordare grea managementul resurselor umane arată încă o dată că oamenii sunt resursa principală, datorită lor compania realizează un avantaj în rândul concurenților săi. Achiziționați, dezvoltați și utilizați această resursă pentru ca organizația să profite și să beneficieze de ea. Accentul pus pe factorii care pot fi calculați și legați de strategia de afaceri pentru gestionarea resurselor de muncă este la fel de rațional ca și metodele aplicate altor factori economici.

Această teorie se aplică managementului care încearcă să îmbunătățească avantajul competitiv și să înțeleagă că pentru a obține rezultate trebuie să investească nu numai în resurse tehnice, ci și în cele umane. Managementul resurselor umane reflectă vechea tendință capitalistă de a trata personalul ca pe mărfuri. Accentuați interesele de management, alinierea la strategia de afaceri, valoarea adăugată prin dezvoltarea resurselor umane, managementul calității, nevoia unei culturi corporative puternice, care se exprimă într-o declarație clară de misiune, valori și este susținută și de comunicare, procese de management al calității și instruire. .

Model moale managementul resurselor umane, a cărei sursă este școala de relații umane, se concentrează pe motivație, comunicare, leadership. Acest model se bazează pe principiul tratamentului blând al angajaților ca personal de valoare, care reprezintă principalul atu al companiei și o sursă de avantaj competitiv atunci când sunt loiali companiei, adaptabili, posedă anumite abilități și au obținut succese specifice. În consecință, acest model vede personalul ca un mijloc, nu ca un scop. Ea subliniază necesitatea de a câștiga „inimile și mințile” angajaților prin implicarea lor activă în activitatea companiei, precum și îmbunătățirea angajamentului față de companie în alte moduri. În plus, rolul principal rămâne al culturii organizaționale.

Exerciții care vor ajuta la îmbunătățirea relației dintre un manager și un subordonat

Mulți manageri se străduiesc să maximizeze potențialul angajaților, abandonând sistemul de management directiv în favoarea unei abordări individuale. Managerii de top se transformă din „supraveghetori” în mentori care iau în considerare trăsăturile de caracter și tipul emoțional al angajaților în munca lor. Cu toate acestea, doar un lider competent din punct de vedere emoțional, care știe să gestioneze nu numai emoțiile altor oameni, ci și ale lui, poate face acest stil de management eficient.

Exercițiile speciale vă vor ajuta să vă creșteți nivelul de inteligență emoțională, precum și nivelul relațiilor „sănătoase” cu subalternii. Aflați despre ei din articolul din revista electronică „Director comercial”.

Care sunt etapele procesului de management al resurselor umane?

Etapa 1.Analiza efectelor factorilor de mediu externi și interni

La etapa de formulare a misiunii, management strategic al resurselor umane, strategie corporativă, este imperativ să se analizeze mediul extern și intern pentru a stabili corect scopurile și obiectivele. Nu este în întregime corect să le luăm în considerare doar la etapa inițială. Mediul în care își desfășoară activitatea compania se schimbă activ, ceea ce poate duce la schimbări fundamentale în managementul resurselor umane.

Etapa 2.Formarea unei strategii de management al resurselor umane

Baza este misiunea companiei, care servește drept bază pentru formarea unei strategii corporative, datorită căreia se dezvoltă o strategie în domeniul managementului resurselor umane.

Există diferite calificări ale strategiilor. Dacă ne bazăm pe alegerea strategiei HRM, atunci cel mai mare interes este împărțit în:

strategia de inovare;
strategia de imbunatatire a calitatii;
strategia de reducere a costurilor.

Pentru a reduce costurile companiei, trebuie mai întâi să optimizați personalul (de obicei reducându-l). Aspectul negativ al acestei metode este faptul că ritmul de lucru stabilit este perturbat, relațiile în echipă devin tensionate, iar metoda de reducere a personalului necesită costuri suplimentare.

Concentrarea pe o strategie de imbunatatire a calitatii ne permite sa construim un sistem de motivare in asa fel incat sa garantam angajatilor interes maxim pentru cresterea standardelor de calitate.

Pentru a utiliza o astfel de strategie, este necesar să se ofere instruire în implementarea celor mai noi tehnologii și metode de prelucrare a materiilor prime.

Folosind strategia de dezvoltare inovatoare a companiei, sistemul de management al resurselor umane este creat astfel incat sa garanteze cele mai confortabile conditii pentru ca angajatii sa desfasoare munca inovatoare, precum si dezvoltarea si actualizarea constanta a cunostintelor informatice.

În etapa formării unei strategii de management al resurselor umane, managerul decide dacă este pregătit să investească în personalul companiei și, dacă da, în ce volume și în ce anume? În consecință, următoarea etapă în managementul resurselor umane într-o organizație ar trebui să fie formarea unui buget de cost și calcularea eficienței investițiilor în capitalul uman.

Etapa 3.Elaborarea unui buget pe termen lung. Calculul eficacității unui proiect de investiții

Pentru a evalua investițiile în capitalul uman, este necesar să se aloce costurile cu resursele umane unui buget separat în cheltuielile companiei. În prezent, în companiile rusești, problemele legate de bugetare sunt pe primul loc. Departamentele speciale, șefii, specialiștii care lucrează în domeniul managementului resurselor umane sunt transformate în „centre de responsabilitate materială”, iar costurile cu resursele umane devin un „centru de cost” - aceasta este direcția de cheltuieli a resurselor financiare și materiale ale companiei.

Să evidențiem o serie de calificări bugetare și metode de bugetare. În stadiul formării unei strategii în domeniul resurselor umane este de preferat să se formeze un buget pe termen lung, folosind metode de stabilire a managementului pe obiective, iar în activitatea curentă, să se întocmească bugete pe o perioadă de până la un. an, folosind metode de bugetare pe elemente rând.

În viitor, bugetul va servi drept bază pentru calcularea standardelor de evaluare a investițiilor în capitalul uman.

Etapa 4.Formarea politicii de personal

O strategie poate oferi doar un curs generalizat de direcție pentru mișcarea unei companii în domeniul managementului resurselor umane. Politica de personal este o legătură intermediară între managementul personalului și sistemele de management al resurselor umane.

Adesea, contractul colectiv devine documentul care reflectă politica de personal a întreprinderii.

Etapa 5.Formarea unui sistem de management al resurselor umane

Această etapă este considerată cea mai mare ca volum, deoarece necesită pregătirea multor documente. Totul depinde de care dintre cele trei strategii alege compania. O atenție deosebită trebuie acordată formării următoarelor subsisteme: utilizare, evaluare, recompensă. Atunci când se aplică o strategie de reducere a costurilor, funcția de personal (în aceste circumstanțe, concediere) a angajaților care utilizează o strategie de îmbunătățire a calității este importantă - funcția de dezvoltare și formare, iar în strategia de inovare, schimbările vor afecta toate subsistemele din sistemul HRM. .

Etapa 6.Bugetarea pe termen scurt

Componenta financiară a sistemului de management al resurselor umane se reflectă în planificarea bugetară pe termen scurt pentru implementarea acestuia.

Etapa 7.Implementarea sistemului de management al resurselor umane. Executarea bugetului curent

Această etapă este considerată cea mai lungă. Este extrem de important aici ca personalul să fie informat despre toate schimbările care apar în companie. Acest fapt ajută la formarea culturii organizaționale necesare, la stingerea conflictelor de muncă, ameliorează anxietatea inutilă în rândul personalului și, de asemenea, ajută la depășirea rezistenței la schimbările care au venit. Un vid de informații poate întârzia procedura de implementare a sistemului și poate duce la o reacție negativă din partea angajaților, agravând astfel situația din echipa de lucru.

Etapa 8.Evaluarea implementării strategiei, sistemului și politicii de management al resurselor umane. Analiza implementării bugetului

Orice proces trebuie evaluat. Această etapă nu poate fi ignorată, deoarece rezultatul este baza pentru luarea unei decizii. După ce a evaluat, conducerea companiei va ști unde să meargă în continuare: să folosească aceleași metode de management al resurselor umane care au fost utilizate anterior în organizație sau necesită ajustări majore sau este necesară o schimbare completă a politicii de personal a întreprinderii și a strategiei de management al resurselor umane. .

În acest caz, apare următoarea rundă a modelului de management al resurselor umane în companie.

Cum se evaluează eficiența managementului resurselor umane

Eficacitatea HRM- acesta este rezultatul atingerii obiectivelor personale la un minim de costuri.

Pentru a caracteriza obiectivele managementului, sunt adesea folosiți termenii „eficiență personală (adică socială)”, „eficiență organizațională” și „eficiență economică”.

Modelul general de eficiență poate fi caracterizat prin trei parametrii.

Eficiența socială(contemplarea muncii), fluctuație scăzută a personalului, satisfacție în muncă, pierderi reduse de timp de lucru.
Eficacitate organizationala(participare), adică participarea personalului la rezolvarea problemelor comune ale companiei, cooperare, un sentiment de angajament.
Eficiență economică(implementarea sarcinilor), investiții în succesul întreprinderii, activități generale de producție.

Pentru a determina eficacitatea managementului resurselor umane, este necesară corelarea indicatorilor cu date verificabile empiric. Să ne uităm la cinci categorii indicatori.

Eficiența materialului în producție, indicatorii de măsurare pot include abaterea de la sarcina atribuită, reclamație, calitatea produsului, defecte, respectarea termenelor de livrare.
Eficiența rezultatelor muncii (eficiența financiară globală), indicatorii de măsurare includ venitul, productivitatea, calitatea satisfacerii cererii, profitabilitatea, creșterea cifrei de afaceri a capitalului.
Eficiența intangibilă în producție, indicatorii de măsurare pot include timpul de rezolvare a unei anumite probleme, acuratețea soluției, dorința de inovare, specificul scopului, eficiența în acceptarea și transmiterea informațiilor, reducerea incertitudinii etc.
Atitudine față de oameni: prietenie, respect, unitate, armonie, încredere, disponibilitate de a coopera, percepția influenței etc.
Atitudine față de muncă: inițiativă, satisfacție la locul de muncă, pierderea timpului de lucru, acceptarea responsabilității, plângeri etc.

Prin urmare, primele două categorii determină eficiența economică, iar a 4-a și a 5-a determină eficiența organizațională.

Economic eficienţăîn domeniul managementului este considerată ca atingerea obiectivelor organizaționale cu costuri optime sau minime pentru angajați, i.e. stabilitate, rezultate economice, adaptabilitate și flexibilitate la un mediu în continuă schimbare, iar eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților (salaria, comunicarea cu managerul și colegii, satisfacția de a fi într-o echipă, oportunitatea de auto-realizare). , etc.). Cel mai important indicator al eficienței sociale este satisfacția angajaților cu salariile și cu echipa.

organizatoric eficienţă reflectă capacitatea sistemului de management al resurselor umane de a implementa eficienţa socio-economică stabilită.

EFF = E.F./ R.C.,

unde RC este suma resurselor sau cheltuielilor, iar EF este suma rezultatului economic obținut.

EE este efectul economic anual, care se calculează prin determinarea valorii de măsurare a costului produsului și a volumului său anual minus costurile de implementare a diferitelor activități de producție. Efectul economic poate fi exprimat prin productivitatea muncii, i.e. productivitatea acesteia, care este definită ca raportul dintre volumul producției și costurile forței de muncă, energiei, echipamentelor, materialelor sau costurilor totale ale resurselor. Productivitatea muncii poate fi determinată folosind următoarea formulă:

Pt = O/ T,

unde O este volumul de produse sau servicii produse într-o anumită perioadă de timp, în termeni fizici; T este costurile cu forța de muncă, exprimate în costurile totale ale timpului de lucru pentru o anumită perioadă de timp care urmează să fie analizată, în ore de muncă; P este productivitatea sau productivitatea muncii.

Esența conceptului " social eficienţă managementul resurselor umane” poate fi formulat ca creșterea potențialului angajaților companiei, în special al personalului de conducere.

Efectul social al managementului resurselor umane trebuie să arate nivelul de satisfacere a nevoilor. Toate nevoile angajaților pot fi reduse la 3 tipuri:

nevoile vieții, inclusiv satisfacția în locuință și în existența generală;
nevoi de relație, inclusiv satisfacerea nevoii de relații cu mediul intern și extern (microclimat socio-psihologic în echipa companiei);
nevoi de auto-exprimare și creștere (poate fi satisfăcute prin acordarea de asistență angajatului atât în creșterea personală, cât și profesională și autoexprimarea creativă).

Pentru a determina efectul social, utilizați următorii indicatori:

salariu, inclusiv diverse beneficii sociale;
nivelul de satisfacție al angajaților cu privire la condițiile de locuire;
intensitatea pregătirii, recalificării, educației lucrătorilor;
nivelul fluctuației de personal în companie, tensiune socială în forța de muncă;
numărul de sugestii rezonabile care au fost făcute și implementate de către angajații organizației.

Informații despre experți

Igor Khukrev este președintele holdingului de personal „Ankor”, Moscova. Igor Khukhrev a absolvit Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov (Facultatea de Psihologie, Catedra de Psihologie Socială). La Universitatea de Stat - Școala Superioară de Științe Economice și-a susținut diploma de Executive MBA în 2004, iar în mai 1990, împreună cu un grup de oameni asemănători, a creat firma de personal „Anchor” (transcriere: „Analiză. Consultanță. Recrutare"). Transformarea în holdingul de personal „Anchor” a avut loc în 2004.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Dezvoltarea teoriei MRU

Noua paradigmă a managementului personalului

Managementul oamenilor

Managementul personalului

Managementul capitalului uman

Sistem de resurse umane

Modele HRM

Scopurile și obiectivele MRU

Caracteristicile HRM

MRU și managementul personalului

Principiile conceptului MRU

Principalele activități și caracteristici ale HRM

Principalele funcții ale departamentului HR

Locul și rolul HRM în sistemul de management al organizației

Conceptul de management al resurselor umane (MRU)

(HRM sau HRM - de la Engleză managementul resurselor umane.) reprezintă aspectul uman al managementului întreprinderii şi al relaţiilor lucrătorilor cu firmele lor.

Scopul MRU- asigura utilizarea angajatilor companiei, i.e. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată beneficia de maximum de abilitățile și abilitățile lor, iar angajații să primească maximă satisfacție materială și psihologică posibilă din munca lor.

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „ managementul personalului", adică referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor angajaților, precum și regulile și procedurile practice care guvernează relația dintre organizație și angajații săi. În continuare, vom analiza diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

Toți cei care au subordonați sunt implicați în managementul resurselor umane; niciun manager nu poate evita îndeplinirea acestei funcții și o transferă pe umerii specialiștilor. Resursele umane sunt mult mai dificil de gestionat decât resursele materiale, parțial din cauza potențialului frecvent de conflicte de interese între angajat și angajator și parțial pentru că lucrătorii doresc din ce în ce mai mult să participe la deciziile care le afectează locurile de muncă (mediile lor de muncă).

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, care s-a dezvoltat în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă pentru muncitorii industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei dezvoltării MRU, un singur factor a predominat - nevoile oamenilor în procesul de muncă.

Pe primul stagiu O mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe pentru îmbunătățirea condițiilor fizice de muncă, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor.

Faza a doua MRU cade în timpul Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de a crește semnificativ productivitatea muncii într-un timp scurt. În acest timp, guvernele SUA și cele europene au încurajat activ cercetarea sistematică în domeniul relațiilor de muncă angajator angajatși factorii umani în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor de management al resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai inteligentă și mai sofisticată a rolului managerului de resurse umane.

A treia etapă Dezvoltarea MRU se caracterizează prin apariția în anii 30 și 40. secolul XX diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-numitelor științe sociale.

Până la începutul anilor 1960. în cadrul funcţiei generale a managementului personalului au început să se distingă ramuri separate de specializare, care s-au formalizat ca ştiinţe separate cu materie şi domeniu de studiu propriu, aplicabile aproape tuturor formelor şi mărimii afacerilor şi oricăror situaţii care implică resurse umane. În prezent, politicile de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate sunt utilizate în atragerea, selectarea și formarea personalului, în procesul de relații de muncă, în planificarea muncii, gestionarea sistemului de salarizare și evaluarea performanței fiecărui angajat,

Concurența intensă în afaceri în anii 1980 și 1990, dezvoltarea și implementarea noilor tehnologii industriale, care depindeau în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare, practicile de lucru flexibile (deseori asociate cu munca în echipă) și nevoia de schimbare culturală atât la nivel național, iar la nivelul unei intreprinderi individuale – toate acestea au adus viguros managementul personalului in prim plan intr-o organizatie de afaceri.

Lucrul cu personalul a devenit treptat asociat cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de resurse umane s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în procesul de management general al afacerii și au început să atingă aspecte de maximizare a profitului din activitățile companiei, precum motivarea personalului, managementul performanței personalului, abilitarea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total). managementul calității), schimbări organizaționale etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Ideea că angajații ar trebui tratați ca active ale companiei, și nu ca o sursă de costuri, sau, cu alte cuvinte, tratați ca capital uman, a fost formulată pentru prima dată de M. Bier și colab. Filosofia MRU, așa cum a afirmat K. Legge (1995), spune că „resursele umane au valoare și reprezintă o sursă de avantaj competitiv”. M. Armstrong și Baron (2002) afirmă următoarele: „Acum se crede că oamenii și abilitățile, abilitățile și experiența lor colective, combinate cu capacitatea de a aplica toate cele de mai sus în beneficiul organizației angajatoare, au o contribuție semnificativă. pentru succesul organizației și constituie o sursă importantă de avantaje competitive”.

Deci, o persoană cu toate calitățile sale este cel mai important element din modelul PM și HRM. Și aici ies în evidență următorii indicatori:

capacitati: Este mai logic să direcționezi oamenii cu anumite înclinații către joburi care necesită tocmai aceste înclinații.

emotii: Programele PM și MRU au ca scop asigurarea unei atitudini pozitive a angajatului în raport cu munca care i-a fost atribuită.

motive: Managerul, folosind situația, observând comportamentul angajaților, află motivele fiecărui angajat și încearcă să-i sporească interesul astfel încât să existe o motivație internă pentru atingerea anumitor obiective. Această parte a modelului este cea mai flexibilă. Acest bloc poate include caracteristici precum: abilități mentale, interese, calități personale: sex, vârstă, stare civilă, trăsături de caracter etc.

Începând să luăm în considerare subiectul principal, să clarificăm conținutul unor astfel de concepte pe care le folosim în viitor: "personal"și „managementul personalului”, „managementul personalului” și „managementul personalului”, „resursa umană” și „managementul resurselor umane”.

În ultimii ani, domeniul managementului personalului în organizațiile rusești s-a schimbat semnificativ. Departamentele de HR tradiționale au fost înlocuite cu servicii HR și departamente HR. Cu toate acestea, există adesea cazuri în care inspectorii de resurse umane și managerii de resurse umane de ieri cer brusc să-i cheme într-un mod nou - „manager de resurse umane” (manager de resurse umane), fără să știe ce se află în spatele acestei abrevieri.

Într-adevăr, în secolul al XX-lea. a avut loc o schimbare în trei principale Concepte de management al resurselor umane, care sa datorat schimbărilor în dezvoltarea economică, socială și tehnică a societății (vezi tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Evoluția managementului personalului în secolul XX.

La începutul secolului trecut a fost dezvoltat conceptul de management al personalului, care, în loc de persoană ca individ, a considerat funcția sa de muncă. Cu alte cuvinte, categoria personal„caracterizează nu numai capacitatea de muncă a unui singur individ, ci a unui ansamblu de lucrători uniți pentru a atinge obiectivele organizaționale stabilite. Serviciile HR prestate în principal contabilitate si control si functii administrative si administrative.

După cel de-al Doilea Război Mondial, progresul științific și tehnologic, care a provocat complicarea procesului de producție, a impus introducerea de noi mecanisme de motivare a lucrătorilor, îmbunătățirea competențelor acestora, reglementarea relațiilor de muncă pe bază de parteneriat și cooperare, implicarea activă a personalului în management. și participarea la profituri. Din anii 50-60, când abordarea tehnocratică a managementului pierdea teren, conceptul de management al personalului a fost înlocuit cu conceptul de management al personalului. Acum salariatul nu mai este considerat doar ca subiect al relaţiilor de muncă, ci şi ca personalitate cu toate abilitățile, caracteristicile, nevoile și interesele sale. Rolul și locul serviciilor de personal în structura organizatorică a managementului întreprinderii se schimbă.

Sistemul de management al personalului acoperă o gamă largă de probleme de management: planificarea nevoilor de personal, selecția și adaptarea profesională a noilor angajați, dezvoltarea programelor de compensare, formarea corporativă a angajaților etc. Cu toate acestea, serviciile de management al personalului, de regulă, au efectuat și o întreținere. rolul, fiind divizii funcționale, și personalul au fost considerate costuri care trebuiau optimizate.

În anii 70-80. secolul trecut, când economiile țărilor dezvoltate au fost afectate de schimbări structurale sub influența progresului științific și tehnologic, a apărut un nou concept - „capital uman”.

Dezvoltarea teoriei capitalului uman este reflectată în lucrările laureaților premiului Nobel S. Kuznets, T. Schultz, G. Becker și a multor alți economiști. Harry Becker, în lucrarea clasică în acest domeniu, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definește capital uman ca „un set de calități dobândite și moștenite, cum ar fi educația, cunoștințele dobândite la locul de muncă, sănătatea și altele, care pot fi utilizate într-o anumită perioadă de timp pentru a produce bunuri și servicii”.

În teoria capitalului uman, costurile sunt un fel de investiții de capital, permițând unui individ, unei companii, societății în ansamblu să obțină anumite rezultate economice, să producă bunuri și servicii în volume mai mari și de mai bună calitate, să primească venituri bănești mai mari etc. Aceste costuri se numesc „ investiții în capitalul uman».

În forma cea mai generală, teoriile capitalului uman poate fi definită astfel: examinează relația dintre investițiile în factori umani și randamentele care se obțin din aceste investiții.

Pentru a exprima o nouă viziune asupra rolului omului în producția modernă de la mijlocul anilor '80. termenul " resurse umane».

Astfel, în cea mai generală formă, totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație - resursa sa principală - se numește personalul organizației.

Trebuie remarcat aici că de obicei termenul „ resurse umane» utilizate în raport cu potențiala compoziție a angajaților organizației, termenii „personal”, „personal”" - în raport cu compoziția sa reală, în timp ce termenul " personal"este de preferat in fata termenului" personal„, deoarece acesta din urmă ia în considerare în principal doar capacitatea de muncă a unei persoane și nu ține cont suficient de calitățile personale ale angajatului.

Deci, să formulăm conceptele de bază ale PM și HRM.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, ținând cont de capacitatea acestora de a lucra și de a îndeplini roluri (posturi) formale în conformitate cu statutul lor oficial.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, luând în considerare nu numai capacitatea lor de muncă, ci și calitățile lor personale (nevoi, interese, motive, orientări valorice, caracter, abilități, sentimente, dispoziții etc.).

Resurse umane- aceasta este compoziția potențială a angajaților organizației, luând în considerare toate capacitățile potențiale ale personalului, luând în considerare dezvoltarea ulterioară și utilizarea eficientă a acestora.

Dezvoltarea Resurselor Umane- aceasta este o activitate care vizează dezvoltarea abilităților potențiale ale angajaților în scopul creșterii și dezvoltării profesionale continue a acestora.

Dezvoltarea teoriei MRU

Managementul personalului, sau managementul personalului, face parte din managementul întregii organizații - management. Potrivit lui Makarova I.K. Este recomandabil să luăm în considerare istoria managementului personalului într-un cadru mai larg - în cadrul istoriei organizării muncii.

Și aici putem evidenția faza preindustrială, care, în legătură cu prima revoluție științifică și tehnologică a secolului al XIX-lea, se transformă în prima fază industrială, care, la rândul său, în legătură cu așa-numita a doua revoluție științifică și tehnologică, se transformă în a doua fază industrială. Faza preindustrială este precedată de faza timpurie(Tabelul 1.1).

Tab. 1.1 Etape de dezvoltare a organizării muncii

Faza timpurie.În faza timpurie a dezvoltării, în zorii istoriei umane, fiecare a trebuit să facă totul singur. Nu a existat o împărțire a responsabilităților și nu au fost definite granițele profesionale. Prin urmare, au numit această fază nediferențiată.

Faza preindustrială. Odată cu complexitatea tot mai mare a societății, au început să se dezvolte numeroase activități, desfășurate de specialiști: fermieri, soldați, pescari, preoți etc. diferențierea primară. Au apărut din ce în ce mai multe profesii: morari, brutari, cizmari, croitori, fierari, frizeri și sute de altele. Unele profesii erau foarte bine protejate și organizau această protecție în bresle.

O analiză a acestei faze a dezvoltării organizării muncii arată că, indiferent de tipul de activitate, de profesie, există aspecte comune în organizarea muncii: fie că este vorba de un coafor, un brutar sau un fierar, fiecare dintre ele rezolvat independent. toate problemele legate de aprovizionare, producție și vânzări. Calitatea produsului și, în consecință, posibilitatea de a obține un profit din vânzarea acestuia depindeau doar de el.

Astfel, responsabilitatea în această fază a fost și ea mare. În consecință, și motivare era deasemenea înalt.În această fază, angajatul avea nevoie de suficient calificare înaltă pentru a produce produse și a le vinde. Fiecare muncitor a efectuat un set destul de larg, variat de operațiuni care necesită abilități și abilități diferite.

Prima fază industrială. Situația s-a schimbat pentru mulți oameni odată cu începutul așa-numitei prime revoluții științifice și tehnologice, sau industriale, din secolul al XIX-lea (după inventarea mașinii și a mașinilor cu abur). Breslele și-au pierdut puterea, iar în fabricile mari munca a început să fie împărțită în părți mici, care erau efectuate de diferiți oameni. Prin urmare, această fază poate fi numită faza diferențierii secundare a muncii.

Această abordare și-a găsit punctul culminant în linia de asamblare a lui Henry Ford: munca a fost împărțită în cele mai mici elemente ale sale. Muncitorii nu trebuiau să facă decât aceste mici lucrări.

Au apărut noi profesii: cei responsabili cu achiziționarea materiilor prime și cei responsabili cu vânzarea produselor finale. Au fost specialiști care trebuiau să organizeze procesul de producție, și specialiști care au coordonat diferite părți ale procesului de producție, precum și cei care au verificat calitatea.

Analiza organizării muncii prima fază industrială dezvăluie următoarele puncte.

1. Nu era nevoie de o educație bună sau de muncitori cu înaltă calificare.

2. Au fost instruiți doar pentru o mică parte din muncă. Dacă aveau nevoie să se mute într-un alt departament al fabricii, au primit instruire pe termen scurt și după aceea puteau efectua o altă mică parte a procesului de producție. Astfel, pe de o parte, cheltuielile organizației pentru pregătirea și recalificarea personalului au fost reduse, productivitatea muncii a crescut prin aducerea muncii la cele mai simple operațiuni; pe de altă parte, efectuarea acestor cele mai mici operațiuni necesare calificări scăzute și un set restrâns de aptitudini și abilități necesare, folosit pentru a finaliza sarcinile.

3. Lucrătorul individual nu avea responsabilitate nici pentru procesul de producție, nici, mai ales, pentru vânzarea produsului final (spre deosebire de, de exemplu, un brutar sau un croitor). Era responsabil doar pentru mica lui lucrare, pentru operațiunile sale.

Astfel, putem vorbi despre nivel scăzut de responsabilitate printre lucrătorii din această fază. Un lucrător din acea epocă s-ar putea să nu știe de unde provin produsele, unde sunt trimise în continuare, care este produsul final și cine sunt consumatorii acestuia.

Munca redusă la operații separate, repetate frecvent în timpul zilei de lucru, care necesită doar câteva aptitudini, adică monotone în esență, nu putea decât să provoace o stare de monotonie, oboseală psihologică și plictiseală. Dacă adăugăm la acestea condițiile dificile, salariile mici și relațiile foarte dificile cu șefii, atunci putem spune cu încredere că satisfacția în muncă și motivația în muncă au fost scăzute.

Astfel, dacă în faza preindustrială oamenii care lucrau aveau: calificări înalte, responsabilitate mare și, în consecință, motivație ridicată, atunci prima revoluție științifică și tehnologică și o anumită organizare a muncii în organizații (care s-a bazat pe teoria „ managementul științific” de F. Taylor și A. Fayol) a dus la un nivel scăzut de calificare, responsabilitate și motivație de a lucra în rândul lucrătorilor, adică s-a pierdut ceea ce era valoros în faza anterioară.

A doua fază industrială. Următoarea fază este o încercare de a recâștiga ceea ce s-a pierdut, dar la o nouă întorsătură a spiralei, deoarece produsele fabricate au devenit semnificativ mai complexe: o persoană nu poate fabrica complet un computer, o mașină etc. Prin urmare, vorbim despre o echipă de lucru, care este un grup mic ca mărime. Este echipa, ca grup de lucru autonom, în conformitate cu noua formă de organizare a muncii, care rezolvă în mod independent problemele legate de aprovizionare, producție și vânzări, efectuând un volum de muncă integral identificabil destul de mare. Această fază poate fi numită secundar nediferențiat.

Pentru a-și atinge obiectivele, membrii echipei trebuie să aibă calificări foarte diversificate, abilități și abilități diverse, pe care le folosesc pentru a-și face treaba.

Responsabilitate membrii echipei înalt. Ei înșiși sunt responsabili pentru multe probleme: aprovizionare, producție, vânzări, distribuție a profitului, angajare etc. În consecință, motivația este foarte mare(Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 . Caracteristicile personalului în diferite faze ale dezvoltării organizației

După cum se știe, responsabilitatea înaltă are un efect pozitiv asupra calității performanței: cu cât responsabilitatea este mai mare, cu atât calitatea produselor este mai bună.

Trecerea la această fază se datorează, pe de o parte, teoriei „relațiilor umane” a lui E. Mayo și adepții săi (D. McGregor și alții). Ideile acestei teorii nu au fost auzite în anii 1920-1930, deoarece exista încă o fascinație puternică pentru ideile lui F. Taylor și au dat rezultate.

Abia în anii 1960 a început să se observe o scădere a productivității muncii ca urmare a introducerii excesive și inutile de idei despre diviziunea muncii și a nemulțumirii crescânde față de munca lor în rândul lucrătorilor. Atunci au început să se răspândească printre manageri ideile teoriei „relațiilor umane”. Poate că a fost influențată de creșterea economică din toate țările, trecerea la așa-numita societate informațională, informatizare etc. În orice caz, se crede că majoritatea țărilor se află la mijlocul acestei faze.

Managementul oamenilor

Potrivit lui M. Armstrong, termenul „ managementul oamenilor» include două concepte interdependente – managementul resurselor umane(HRM) și Managementul capitalului uman(UCHK). Aceste concepte au înlocuit aproape complet termenul „ managementul personalului”, deși filosofia și practica managementului resurselor umane este încă fundamentală pentru filosofia și practica MRU și HCM. Relația dintre aceste aspecte este prezentată în Fig.

Orez. 1.1. Relația dintre aspectele managementului oamenilor

Când descriem procesele implicate în gestionarea angajaților unei organizații, termenul „managementul personalului” este din ce în ce mai mult înlocuit cu termenii „managementul resurselor umane” (HRM) și „resurse umane” (HR).

Conceptul de MRU include toate activitățile descrise în acest curs de prelegeri.

Managementul resurselor umane (HRM) poate fi definit ca o abordare strategică și coerentă a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la rezolvarea problemelor întreprinderii.

M. Armstrong susține că MRU poate fi privită ca „un set de strategii politice bazate pe o fundație ideologică și filozofică”. El oferă patru aspecte caracterizarea unei versiuni semnificative a HRM:

1) un anumit set de credințe și presupuneri;

2) deciziile privind managementul personalului se bazează pe nevoi strategice;

3) rolul principal al managerilor de linie;

4) accent pe sistemul de „pârghii” atunci când se formează relații de lucru.

Abordarea sistematică a practicii manageriale străine din ultimele decenii a condus la apariția unei tehnologii fundamental noi de management al personalului - managementul resurselor umane. Această tehnologie a devenit parte a managementului strategic, iar funcţia de management al personalului este o componentă obligatorie a competenţei înalţilor funcţionari ai organizaţiei. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea - a devenit mai activă și mai orientată.

Sub managementul resurselor umane este inteles managementul strategic și operațional al activităților care vizează creșterea eficienței utilizării resurselor umane ale organizației.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane a fost reorientat de la nevoile personalului la nevoile proprii de muncă ale organizaţiei, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând nu de potențialul de personal existent al organizației, ci de rezultate analiza funcțională a locurilor de muncă existente și proiectate.

Managementul resurselor umane face politicile de resurse umane mai proactive, spre deosebire de politicile pasive și reactive întâlnite în sistemele tradiționale de management al resurselor umane. În același timp, munca de personal a managerilor de la toate nivelurile de conducere este integrată în sistemul de management al personalului, ceea ce contribuie la implementarea eficientă a acestei lucrări.

În sistemul de management al resurselor umane există o reorientare a managementului spre lucru individual cu personalul, și, în consecință, o reorientare de la valorile colectiviste la cele individualiste.

Personalul de conducere al serviciilor de personal din sistemul de management al resurselor umane are ca scop creșterea eficienței investiții pe termen lung în capitalul uman, în loc să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea forței de muncă. Tehnologia de management al resurselor umane asigură asigurarea creștere profesională constantă muncitori şi imbunatatirea conditiilor de munca.

Spre deosebire de managementul personalului, unde toată atenția s-a concentrat pe angajații obișnuiți, în managementul resurselor umane accentul se mută pe personalul de conducere, întrucât competență managerială este numit, în cele din urmă, un element cheie al potențialului de resurse umane al unei organizații moderne.

Sistemul de management al resurselor umane stimulează o atmosferă de responsabilitate reciprocă între angajat și angajator, dorința întregului personal al organizației de a o face cea mai bună între concurenți prin sprijinirea inițiativei la toate nivelurile organizației, inovații tehnice și organizaționale constante și discuție deschisă a problemelor. Tehnologia de management al resurselor umane oferă beneficii economice și sociale semnificative.

Managementul resurselor umane organizarea implică un întreg complex de interconectate tipuri de activitati:

Determinarea nevoilor de personal pe baza strategiei organizației;

Marketing de personal;

Selecția, recrutarea și adaptarea personalului;

Planificarea carierei pentru angajații organizației, creșterea profesională și profesională a acestora;

Asigurarea conditiilor optime de munca la fiecare loc de munca;

Formarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă;

Managementul eficientei muncii;

Dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii;

Proiectarea unui sistem de remunerare;

Participarea la negocierile tarifare intre angajator si angajati impreuna cu organul sindical ales;

Stimularea raționalizării și activităților inventive;

Prevenirea și eliminarea conflictelor;

Dezvoltarea și implementarea politicii sociale a organizației;

Sprijin organizatoric, legal și de reglementare pentru protecția muncii ca sistem de asigurare a securității vieții și sănătății lucrătorilor în procesul muncii;

Sprijin socio-economic și psihologic pentru personal.

„Managementul resurselor umane este o parte a managementului care se referă la angajații care lucrează și relațiile acestora în cadrul întreprinderii. Scopul său este de a uni și de a dezvolta eforturile bărbaților și femeilor care alcătuiesc întreprinderea în cadrul unei organizări eficiente a muncii și, ținând cont de bunăstarea fiecărui angajat și a grupurilor de muncă, să se asigure că aceștia lucrează cel mai eficient. în beneficiul companiei.

Managementul personalului este asociat cu organizarea și dezvoltarea următoarelor functii de management.

Planificarea resurselor umane, atragerea, recrutarea, personalul, concedierea.

Educație și formare, creștere profesională.

Condiții de angajare, metode și standarde de stimulente.

Conditii de munca si prestare de servicii angajatilor.

Comunicări formale și informale în cadrul organizației și consultări între reprezentanții angajatorilor și angajații de la toate nivelurile organizației.

Negocierea si aplicarea acordurilor privind salariile si conditiile de munca, proceduri de solutionare sau prevenire a litigiilor.

Managementul personalului este, de asemenea, preocupat de aspectele umane și sociale ale schimbărilor în organizarea internă și a metodelor de lucru, precum și de schimbările economice și sociale din societate.”

Funcțiile de management al resurselor umane includ, de asemenea:

Monitorizarea constantă a salariilor stabilite în alte companii din regiune pentru a menține sistemul de remunerare adoptat de companie la același nivel;

Motivația pentru muncă, de ex. dezvoltarea unui sistem de recompense care încurajează angajații să lucreze mai eficient;

Administrarea schemelor de pensii pentru limită de vârstă (în colaborare cu departamentele financiare), oferirea de consiliere angajaților cu privire la cuantumul pensiilor și a altor beneficii sociale la care se pot califica;

Inregistrarea realizarilor profesionale ale angajatilor si mentinerea bazelor de date speciale;

Intocmirea fiselor de post detaliate si a altor materiale pentru lucrul cu personalul;

Aplicarea reglementărilor de sănătate și securitate, prevenirea accidentelor de muncă și acordarea tuturor primului ajutor necesar;

Oferă pregătire pentru conducere, dezvoltare și planificare consecventă;

Menținerea comunicării cu personalul, stabilirea unui sistem de diseminare a informațiilor de interes pentru angajați prin buletine de știri, buletine de știri, organizarea de briefing-uri etc.

O altă definiție managementul personalului- este să o consideri ca un set de politici, instituții și proceduri care permit aplicarea practică a principiilor psihologiei muncii.

Scopul acestuia este nu numai de a folosi munca angajatului cu cea mai mare eficiență și de a stabili relații normale între angajați în procesul de muncă, ci și de a motiva angajații atât prin furnizarea de muncă care să le aducă satisfacție (dacă este posibil), cât și prin oferirea financiară și alte tipuri de remunerare pentru muncă.

De aceea managementul personalului poate fi considerată ca parte a managementului care se ocupă de angajații la locul de muncă și se ocupă de:

a) atragerea, selecția, transferul, promovarea, divizarea, evaluarea, pregătirea și dezvoltarea personalului;

b) motivare - dezvoltarea responsabilităților de bază ale locului de muncă, sistemul de remunerare, construirea unui sistem de beneficii suplimentare, consultări, participarea angajaților la conducere, negocieri cu angajații, respectarea corectitudinii;

c) protecţie socială - crearea condiţiilor de muncă sigure, asigurarea respectării legislaţiei.

Aceste trei zone nu sunt izolate și nu sunt autosuficiente. De exemplu, un angajat care este atent selectat și bine instruit va fi semnificativ mai motivat decât unul care a fost ales la întâmplare și slab pregătit. Folosirea consultațiilor și implicarea angajaților în management de multe ori nu numai că ajută la creșterea motivației acestora, ci poate sugera și cum să folosească angajatul în cel mai bun mod. Condițiile de lucru atent concepute și sigure vor folosi întotdeauna la maximum capacitățile lucrătorilor și, în multe cazuri, vor ajuta la satisfacerea mai bună a nevoilor umane.

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele declarații fără echivoc despre conceptul de MRU școală din Michigan(Fombrun, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizației ar trebui ajustate pentru a fi în concordanță cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model potrivit”). Ei au explicat în continuare că există un ciclu de resurse umane (Figura 1.3) format din patru procese sau funcții principale îndeplinite în orice organizație. Acest:

selecție - potrivirea resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

certificare– managementul indicatorilor de performanță;

Răsplată– „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională, adesea insuficient și incorect”; trebuie să recompenseze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să performeze astăzi pentru a reuși în viitor”;

dezvoltare– dorinta de a avea muncitori cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab. (1984), care au dezvoltat o schemă numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că HRM are două trăsături caracteristice:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard așa cum este modelat de Bier și colab. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de presiune;

Recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale angajaților, precum și între diferitele grupuri de interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența angajaților, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere de nivel inferior;

Recunoaște gama largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, integrând atât aspectele de piață, cât și cele de produs, precum și aspectele socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Cadrul Harvard a avut o influență semnificativă asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra conceptului că MRU este o chestiune pentru manageri în ansamblu, și nu o funcție privată a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Cadrul de management al resurselor umane de la Harvard

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii și comportamentismului în filosofie și psihologie, imaginea unei cutii negre a fost adesea folosită: există date de intrare și de ieșire, dar ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și au făcut fără această cunoaștere. Cunoscuta formulă „stimul-răspuns” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă atunci când se influențează o persoană.

Recent, se pare că datorită acumulării unor cunoștințe (pot fi atribuite și concepțiile teoretice ale lui Z. Freud), imaginea unui aisberg a început să fie folosită. Cel puțin știm ce se află în vârf, iar asta reprezintă 20% din toate informațiile. Și poți ghici ce este ascuns. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui Z. Freud, putem defini partea superioară ca fiind conștientă, iar partea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea unui aisberg pentru a înțelege procesele care au loc într-o organizație, obținem următoarele (Fig. 1.

Managementul Resurselor Umane, MRU ) - un domeniu de cunoaștere și activitate practică care vizează asigurarea organizației cu personal „de calitate” și utilizarea lor optimă. Utilizarea optimă a personalului din punctul de vedere al „managementului personalului” se realizează prin identificarea motivelor pozitive și negative ale indivizilor și grupurilor din organizație și, în mod corespunzător, stimularea motivelor pozitive și „stingerea” motivelor negative, precum și analizarea unor astfel de impacturi. Managementul personalului este o parte integrantă a sistemelor de management al calității în conceptul de control. Alte nume pot apărea în diverse surse: managementul muncii, Managementul capitalului uman, managementul resurselor umane, managementul personalului.

Conținutul managementului personalului

Managementul personalului include:

I. Lucrări preliminare privind căutarea personalului:

Căutare de personal

II. Lucru operațional cu personalul:

Formarea si dezvoltarea personalului
Managementul comunicațiilor de afaceri.
Organizarea muncii

III. Lucru strategic (numai pe termen lung) cu personalul:

Managementul culturii corporative

Managementul personalului- una dintre cele mai importante componente ale managementului modern.

Managementul modern al personalului este un sistem de idei și tehnici pentru construirea și gestionarea eficientă a organizațiilor și proiectelor, în prezența unor sisteme de control adecvate. De exemplu, sisteme de management al calității, sisteme de management (multi)proiect etc. și așa mai departe.

Activitățile de management al personalului reprezintă un impact intenționat asupra componentei umane a organizației, axat pe alinierea capacităților personalului cu obiectivele, strategiile și condițiile de dezvoltare a organizației.

Eficacitatea „sistemelor” de management al personalului operațional, dacă se utilizează o „abordare de sistem”, este determinată printr-o interacțiune adecvată cu conducerea responsabilă pentru funcția de control din organizație.

Principalele metode de management al personalului includ:

Metode economice - tehnici și metode de influențare a performanților folosind o comparație specifică a costurilor și a rezultatelor (stimulente și sancțiuni materiale, finanțare și creditare, salarii, cost, profit, preț).
Metodele organizatorice și administrative sunt metode de influență directă care au un caracter directiv și obligatoriu. Ele se bazează pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere.
Metode sociale și psihologice (motivare, încurajare morală, planificare socială etc.).

Specialist Resurse Umane - HR Manager (HR Specialist). Întreprinderile rezolvă uneori problemele de HR cu ajutorul unor agenții de recrutare mai calificate, dacă au calificările corespunzătoare (educație, experiență, rezultate). În practică, munca legată de angajarea angajaților este cel mai adesea transferată către agențiile de recrutare. Activitățile agențiilor de recrutare pentru munca operațională în organizație se dezvoltă activ.

Critică

În Rusia, multe organizații și întreprinderi au avut experiență de implementare nereușită a „sistemelor” de management al personalului. Acest lucru s-a datorat adesea lipsei unor sisteme de management adecvate (controlul) care să poată evalua calitativ sau (mai de preferat) cantitativ productivitatea și calitatea muncii acestor manageri de resurse umane și eficacitatea „sistemelor” de management al personalului lor pentru întreprindere. . Acest lucru sa datorat în mare măsură subdezvoltării acestor domenii de cunoaștere și, în consecință, pregătirii „slabe” a specialiștilor. Rădăcinile se bazează pe faptul că în vremea sovietică, psihologia și economia erau științe „inamice”.

Vezi si

Literatură

Managementul personalului: Manual / Ed. Bazarov T. Yu., Eremena B. L., 1999.
Fundamentele managementului: Manual, ediția a II-a, extinsă și revizuită./ Goldstein G. Ya Taganrog: Editura TRTU, 2003. 250 p.
Dave Ulrich Managementul efectiv al personalului: noul rol al managerului de resurse umane în organizație = Campionii resurselor umane: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - M.: „Williams”, 2006. - P. 304. - ISBN 0-87584-719-6
Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian E. Becker Măsurarea performanței departamentului de HR. Oameni, strategie și performanță = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: „Williams”, 2007. - P. 304. - ISBN 1-57851-136-4
Revista „Managementul resurselor umane”

Legături

Biblioteca electronică USIB (psihologie, management, discurs/negocieri, marketing, economie, pedagogie, articole)
Articole despre managementul personalului pe portalul deschis LeanZone.ru

Fundația Wikimedia. 2010.

Vedeți ce înseamnă „Managementul resurselor umane” în alte dicționare:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (personal)- (Engleză: Managementul Resurselor Umane, Managementul Personalului) direcția managementului, al cărei scop principal este creșterea productivității prin crearea condițiilor favorabile activităților angajaților organizației. Se remarcă din mulțime.... Mare enciclopedie psihologică

MANAGEMENTUL PERSONALULUI- o zonă funcțională de activitate, a cărei sarcină este de a asigura întreprinderii personal la momentul potrivit în cantitatea și calitatea cerută, plasarea și stimularea corectă a acestora. Scopul U.p. este formarea de eficiente... ... Dicționar economic mare

Este considerat împreună cu managementul calității, deoarece acestea sunt domenii de activitate strâns legate și complementare care formează managementul calității la scara companiei. Activități de management al calității (ing. controlul calității)... ... Wikipedia

Gercikov Vladimir Isakovich Data nașterii: 24 mai 1938 (1938 05 24) Locul nașterii: Moscova, URSS Data morții ... Wikipedia

- (HR branding, employer brand development) totalitatea eforturilor unei companii de a interacționa cu angajații existenți și potențiali, ceea ce o face un loc atractiv de lucru, precum și managementul activ al imaginii companiei în ochii... .. . Wikipedia

Facultatea de Management Universitatea de Stat – Școala Superioară de Științe Economice Anul înființării 1996 Decan Filinov N.B. Locație... Wikipedia

Yuri Mikhailovici Zabrodin Data nașterii: 26 octombrie 1940 (1940 10 26) (72 de ani) Locul nașterii: Leningrad (Sankt Petersburg) Țara ... Wikipedia

- (English Value Chain) este un instrument de analiză strategică care vizează un studiu detaliat al activităților organizației în scopul planificării strategice. Ideea unui lanț valoric a fost propusă de Michael Porter în cartea „Competitive... ... Wikipedia

Administrator- (Manager) Manager de profesie, responsabilități și instrucțiuni ale unui manager, manager al unei organizații Informații despre profesia de manager, responsabilități și instrucțiuni ale unui manager, manager al unei organizații Cuprins Cuprins Manager de profesie Aspecte sociale... ... Enciclopedia investitorilor

Acest termen are alte semnificații, vezi Academia de Management. Acest termen are alte semnificații, vezi TAU. Academia de Management Tolyatti (TAU) ... Wikipedia

Managementul resurselor umane

Conținut și diferență între conceptele de resurse de muncă, resurse umane ale organizației, capital uman

Resursele de muncă reprezintă partea în vârstă de muncă a populației țării, care, datorită calităților psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri materiale sau servicii. Resursele de muncă includ atât oamenii angajați în economie, cât și cei neangajați, dar capabili de muncă.

Conceptul de „resurse de muncă” este utilizat pentru a caracteriza populația activă din întreaga țară, regiune, sector al economiei sau în cadrul oricărui grup profesional. Alături de acesta, concepte precum resursele umane ale unei organizații, capitalul uman, care au conținut și încărcătură semantică diferite, sunt de asemenea utilizate în știința și practica economică. Ele se completează reciproc, dezvăluind una dintre laturile purtătorului acestor concepte - omul. Utilizarea diferiților termeni este, de asemenea, importantă deoarece există standarde internaționale stabilite în raport cu care se pot face comparații între țări.

Resursele umane sunt un concept care reflectă principala bogăție a oricărei organizații, a cărei prosperitate este posibilă prin crearea condițiilor pentru reproducerea, dezvoltarea și utilizarea acestei resurse. Cu luând în considerare interesele fiecărei persoane. Conceptul de „resurse umane” este mai încăpător decât „resurse de muncă” și „personal”, deoarece conține un set de caracteristici socioculturale și proprietăți personale și psihologice ale oamenilor. Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), este următorul:

oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența externă (controlul) este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic; procesele de interacțiune dintre subiectul managementului și oameni sunt bidirecționale;

datorită posesiunii de inteligență, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare constantă, care este cea mai importantă și pe termen lung sursă de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

oamenii aleg un anumit tip de activitate (industrial sau neindustrial, mental sau fizic) in mod constient, stabilindu-si anumite obiective.

Există multe definiții ale capitalului uman (HC), inclusiv cele ale fondatorilor teoriei capitalului uman, Gary Becker și Theodore Schultz. Ei au conectat direct conceptul de Cheka doar cu o persoană ca purtătoare de cunoștințe. Și au acordat o importanță deosebită educației ca principal factor de dezvoltare a societății și a economiei. În prezent, această definiție a lui Cheka pare deja restrânsă. Capitalul uman include nu numai specialiști educați, cunoștințe, educație, știință, ci și instrumentele muncii intelectuale și mediul de operare al capitalului uman în ceea ce privește îndeplinirea funcțiilor sale productive. Într-adevăr, un specialist fără software-ul muncii sale, fără sursele necesare de informații, baze de date, metode și tehnologii nu își poate îndeplini munca, funcțiile în condiții moderne. la fel ca fără o calitate înaltă a vieții, un specialist nu va lucra în această țară, ci va merge într-o țară în care i se vor asigura condiții confortabile pentru munca intelectuală.

Managementul resurselor umane. Indicatori ai utilizării, mișcării și dezvoltării resurselor umane, capitalului uman al organizației

Principalii indicatori ai eficienței utilizării resurselor umane sunt: productivitatea muncii, numărul de lucrători operaționali per un angajat de conducere, ponderea costurilor forței de muncă în costurile totale, ritmul de modificare a productivității muncii și a salariilor medii, pierderile datorate forței de muncă. timp de nefuncţionare etc.

Principalul indicator al eficienței utilizării resurselor umane este productivitatea muncii - volumul producției pe angajat, măsurat în termeni valorici. Productivitatea muncii este calculată ca raportul dintre venituri și numărul de angajați. Productivitatea poate fi orară, în schimburi, lunară, trimestrială, anuală.

Indicatori ai mișcării resurselor umane ale organizației:

Rata de uzură - raportul dintre numărul de angajați concediați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă *100

Rata de reținere a personalului este raportul dintre numărul de angajați de pe statul de plată pentru întregul an de raportare și numărul mediu de angajați pentru anul. Totodată, cei care au plecat în cursul anului din toate motivele (cu excepția transferului la alte organizații) sunt excluși din statul de plată de la 1 ianuarie, dar cei care au plecat din cei angajați în anul de raportare nu sunt excluși.

Rata de rotație a personalului se determină prin împărțirea numărului de angajați ai întreprinderii care au plecat sau au fost disponibilizați într-o anumită perioadă de timp la cererea proprie sau la inițiativa organizației la numărul mediu pentru aceeași perioadă.

Fluctuația de personal este totalitatea salariaților angajați și pensionați în concordanță cu numărul mediu de salariați pentru o anumită perioadă.

Intensitatea fluctuației de personal este determinată de următorii coeficienți:

Cifra de afaceri totală - raportul dintre numărul total de angajați și pensionați în perioada de raportare și numărul mediu de angajați din statul de plată

Cifra de afaceri este raportul dintre numărul de angajați angajați de o întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de personal pentru aceeași perioadă.

Un indicator al dezvoltării resurselor umane și al potențialului unei organizații este considerat a fi moralitatea și sănătatea spirituală, versatilitatea pregătirii profesionale, dorința de inovare, capacitatea de a lua decizii extraordinare - toate acestea sunt un factor important de progres.

Managementul resurselor umane. Analiza indicatorilor de evaluare a calității capitalului uman și a resurselor umane

Producția modernă impune cerințe din ce în ce mai mari asupra nivelului de pregătire a lucrătorilor. Principalii indicatori calitativi ai capitalului uman care caracterizează astăzi un muncitor calificat sunt următorii.

Abilitati de baza: alfabetizare tehnică - capacitatea de a înțelege și prezenta (pe hârtie și oral) texte de specialitate; alfabetizare informatică - capacitatea de a colecta și analiza informații pentru a rezolva problemele de producție.

abilitati tehnice- capacitatea de recalificare într-un timp scurt: stăpânirea echipamentelor noi, a programelor de calculator, a rețelelor de telecomunicații, a sistemelor de recepție, procesare și transmitere a datelor. În prezent, ponderea tehnologiei informației în producție a crescut la 50-60%. Pentru unele industrii (comunicații, asigurări, burse de valori), ponderea tehnologiei informației (și a echipamentelor aferente în activele fixe) depășește 75%.

Abilitati organizatorice- capacitatea de a lucra în echipă pentru a rezolva probleme nestandardizate, abilități analitice și creative, abilități de comunicare, auto-organizare, calități de lider.

Abilități și abilități specifice- disponibilitatea pentru inovare, datorita schimbarilor constante din mediul extern, necesitand solutii inovatoare in aproape fiecare companie. Concurența într-o economie de piață presupune schimbări în tehnologii, condiții de organizare a procesului de producție, metode de servire a consumatorilor și, în consecință, necesită actualizarea constantă a cunoștințelor și abilităților specifice.

Managementul resurselor umane. Strategii moderne de management al resurselor umane

Să ne uităm la principalele tipuri de management al resurselor umane:

1) Managementul după rezultate

Acesta este un sistem de management cu sarcina de a rezulta într-o organizație de management descentralizată (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea unor rezultate specifice. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.

2) Management prin motivare

Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și pe posibilitatea de a integra motivația cu cerințele de producție și obiectivele întreprinderii. Politica de personal conform acestui model este axată pe dezvoltarea resurselor umane, consolidarea climatului moral și psihologic și implementarea programelor sociale.

După cum se știe, în știința managementului au fost dezvoltate diverse modele motivaționale, care și-au găsit aplicații practice largă în companiile de succes din țările dezvoltate. Dintre acestea, cele mai tradiționale sunt: modelul motivațional rațional (folosirea stimulentelor materiale), modelul de autorealizare (activarea motivelor interne ale unei persoane și a oportunităților de auto-exprimare),

model de proprietate (dezvoltarea cooperării, parteneriatul, participarea la management).

3) Managementul cadru

Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, imprevizibilitatea acestuia și normele care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management-cadru presupune următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de către un angajat, crearea unui sistem informațional adecvat, determinarea limitelor independenței și a metodelor de intervenție a unui manager.

Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, promovează creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă un stil de conducere corporativă.

4) Management bazat pe delegare

Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct managerului acestuia, adică este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Esența acestui model de management este combinarea a trei acțiuni:

expunerea clară a problemei

definirea clară a cadrului decizional

delimitarea clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.

Modelul a fost conceput pentru a activa potențialul neexploatat al angajaților și pentru a transforma performanții obișnuiți în a gândi și a acționa ca antreprenori.

5) Management participativ

Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv.

Din punct de vedere al metodologiei managementului resurselor umane, angajații sunt transformați dintr-un obiect de management într-un subiect de management, care rezolvă în mod independent problemele dezvoltării organizației. Pe baza autogestionării, un angajat își poate realiza nevoile de auto-exprimare, recunoaștere și participare, iar întreprinderea atinge o productivitate ridicată și o calitate a produsului.

6) Managementul antreprenorial

Esența acestui concept este dezvoltarea activității antreprenoriale în cadrul unei organizații, care poate fi reprezentată ca o comunitate de antreprenori, inovatori și creatori.

Principalul lucru care distinge o organizație antreprenorială este formarea unei filozofii antreprenoriale care pătrunde în întregul sistem de management, inclusiv în sistemul de management al resurselor umane. Spiritul de creativitate, căutarea constantă de noi oportunități, auto-învățarea colectivă, parteneriatul și încrederea încurajează angajații la auto-realizare, inovare și cooperare în cadrul propriei organizații. O caracteristică a intraprenoriatului este concentrarea pe un mecanism de management democratic, mai degrabă decât coercitiv, și pe integrarea inițiativelor antreprenoriale cu planurile de strategie corporativă.

În știința și practica modernă de management, după cum reiese din analiza de mai sus, există un proces constant de îmbunătățire, reînnoire și căutare de noi abordări, concepte, idei în domeniul managementului resurselor umane ca resursă cheie și strategică a organizațiilor de afaceri.

Managementul resurselor umane. Standarde legislative pentru managementul resurselor umane

Sprijinul legislativ și juridic al sistemului de management al personalului constă în utilizarea mijloacelor și formelor de influență juridică asupra organelor și obiectelor managementului personalului în vederea realizării funcționării eficiente a organizației.

Principalele sarcini de sprijin juridic pentru sistemul de management al personalului sunt reglementarea legală a raporturilor de muncă dintre angajatori și angajați; protecția drepturilor și intereselor legitime ale salariaților care decurg din relațiile de muncă.

Suportul juridic pentru sistemul de management al personalului include: respectarea, executarea și aplicarea normelor legislației în vigoare în domeniul muncii și relațiilor de muncă; elaborarea și aprobarea actelor normative și nenormative locale cu caracter organizatoric, administrativ, economic; pregătirea propunerilor de modificare a reglementărilor existente sau de abrogare învechite și efectiv invalide emise de organizație pe probleme de muncă și personal.

Implementarea suportului juridic în organizație este încredințată conducătorului acesteia și altor funcționari (în limita drepturilor și puterilor care le sunt acordate atunci când exercită funcții organizatorice, administrative, administrative, economice, de muncă și de altă natură), precum și șeful sistemului de management al personalului și angajații acestuia pe probleme de competența lor. Departamentul principal pentru desfășurarea activității juridice în domeniul legislației muncii este departamentul juridic.

Una dintre condițiile specifice muncii serviciilor de personal este ca activitățile lor zilnice să fie direct legate de oameni. Organizați munca privind angajarea angajaților, asigurați transferurile în timp util la un alt loc de muncă, efectuați concedieri, preveniți apariția unor situații conflictuale legate de încălcări ale angajării, concedieri etc. - toate astfel de măsuri sunt posibile numai pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiile tuturor participanților la relațiile de muncă. Acest lucru se realizează prin stabilirea unor norme juridice cu caracter centralizat sau local.

În legislația muncii, locul predominant este ocupat de actele de reglementare centralizată - Codul Muncii al Federației Ruse, decrete ale Guvernului Federației Ruse, acte ale Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse. În același timp, există probleme de muncă care pot fi rezolvate cu ajutorul normelor legale locale adoptate în fiecare organizație În condițiile relațiilor de piață, domeniul de aplicare al reglementării locale se extinde constant. Astfel de acte includ: ordinele șefului organizației cu privire la probleme de personal (cu privire la angajare, concediere, transferuri), reglementări privind departamentele, fișe de post, standarde organizaționale etc.

Principalele sarcini ale departamentului juridic în acest domeniu sunt: (a) elaborarea proiectelor de regulamente ale organizației; (b) examinarea juridică a reglementărilor elaborate în sistemul de management al personalului pentru conformitatea cu cerințele legale și aprobarea acestora; (c) organizarea înregistrării și stocării sistematice a actelor legislative și de reglementare primite de organizație și publicate de aceasta; (d) informarea departamentelor și serviciilor cu privire la legislația în vigoare a muncii; (e) explicarea legislației în vigoare a muncii și a procedurii de aplicare a acesteia.

Sistemul de reglementări a muncii cuprinde acorduri generale, sectoriale (tarifare), speciale (regionale), contracte colective și alte acte juridice aplicate direct în organizații.

Actele juridice cu caracter nenormativ sunt ordine și instrucțiuni care pot fi emise de șefii serviciului de gestionare a personalului și de toate direcțiile acestuia cu privire la problemele de anunțare a acțiunilor disciplinare, încurajarea angajaților, măsuri de siguranță, concedii de odihnă, încetarea contractelor de muncă etc. . Principalele acte legislative care reglementează relațiile de muncă sunt: Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse, Legea Federației Ruse „Cu privire la contractele și contractele colective”, Legea Federației Ruse „Cu privire la angajarea populației în Rusia. Federația Rusă”, Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă” (conflicte)”, Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la parteneriatul social și soluționarea conflictelor de muncă (conflicte)”, etc.

Managementul resurselor umane. Procese de coordonare a relaţiilor de grup şi personale în organizaţii

Fiecare organizație este un grup de oameni. Organizația, în primul rând, se așteaptă ca persoana să îndeplinească într-un anumit fel rolul pentru care l-a angajat. De asemenea, o persoană privește o organizație ca un loc în care primește un anumit loc de muncă, o face și este recompensat în consecință din partea organizației. Cu toate acestea, interacțiunea dintre o persoană și o organizație nu se limitează la interacțiunea cu rol. Este mult mai larg. O persoană desfășoară o muncă înconjurată de oameni, în interacțiune cu aceștia.

Supraviețuirea și succesul oricărei organizații depind de capacitatea acesteia de a obține de la angajați și alți membri un comportament suficient de consistent cu valorile sale. Tocmai de aceea este necesară coordonarea relațiilor de grup și personale.

Coordonarea este reunirea indivizilor și a unităților de lucru într-un singur efort coordonat care promovează un scop comun.

Coordonarea se bazează pe trei principii: 1) „efort de grup”, 2) „unitate de acțiune” și 3) „scop comun”. Coordonarea ajută la asigurarea că aspirațiile lucrătorilor individuali sunt unite într-un singur efort de grup. Coordonarea managerială urmărește să asigure eficacitatea acestui efort de grup prin integrarea eforturilor diferitelor grupuri sau departamente din cadrul organizației. Și eficacitatea acestor eforturi colective este „coordonată” prin menținerea unei legături între scopul comun și toate activitățile individuale sau de grup.

Cele trei principii fundamentale ale coordonării sunt: unitatea de comandă, lanțul de comandă (sau lanțul scalar) și intervalul de control. Managerii care înțeleg și folosesc aceste concepte în timpul luării deciziilor organizaționale încorporează un element de coordonare în activitățile structurilor pe care le modelează.

Conform principiului unității de comandă, fiecare subordonat ar trebui să fie responsabil doar în fața unui singur superior.

Ideea unui lanț scalar este că linia de autoritate într-o organizație începe de la vârf și curge în jos prin organizație, formând un lanț complet.

Lanțul scalar servește la definirea liniilor formale de comunicare între subordonați și superiorii imediati din întreaga organizație. De asemenea, servește la întărirea unității echipei. Cu toate acestea, urmărirea lanțului nu înseamnă că managerii trebuie să se deplaseze în sus și în jos pe lanț pentru a se conecta între ei la același nivel de management. Pentru a facilita și accelera comunicațiile, există așa-numitele „punți” care conectează managerii la același nivel.

Intervalul de management (sau intervalul de control, așa cum este adesea numit) este numărul de oameni sau unități de producție pe care un manager le supraveghează. Alegerea intervalului de control corect este un punct foarte important. Uneori, intervalul de control este denumit interval de control. Acest lucru se datorează faptului că există un lucru care ajută la determinarea intervalului adecvat de control și acesta este câți subordonați poate „supraveghea” eficient un manager. Dar termenul „perioada de control” pare a fi mai preferabil, deoarece controlul este doar o funcție de management, iar implicația este că conceptul ar trebui să fie în concordanță cu toate aspectele activității de management.

Perioada de management este adesea caracterizată ca „îngustă” sau „largă”, în funcție de numărul de subordonați pe care îi are managerul.

Activitatea de coordonare se desfășoară cu ajutorul anumitor mecanisme, printre care se numără: informală neprogramabilă, programabilă impersonală, programabilă individuală și programabilă de grup. Pentru a realiza coordonarea, întreprinderile pot utiliza una sau mai multe dintre aceste abordări (mecanisme).

Coordonarea informală este construită pe înțelegere reciprocă, atitudini comune și stereotipuri psihologice care dictează nevoia de muncă și interacțiune coordonată în comun.

Coordonare impersonală programabilă. Dacă nu au fost create condițiile adecvate pentru coordonarea informală sau dacă organizația este prea complexă pentru ca comunicarea informală să fie eficientă, atunci managerul poate utiliza metode și reguli standard de operare.

Coordonarea individuală. Angajații nu înțeleg întotdeauna sarcinile și direcțiile de lucru în același mod.

Coordonarea grupului. Problemele de coordonare pot fi rezolvate și la ședințele de grup, fie că se întrunesc regulat comitete sau comisii special create.

Managementul resurselor umane. Tipuri de culturi organizaționale, impactul acestora asupra sistemului de motivare și managementul resurselor umane

Cultura organizațională poate fi exprimată prin alcătuirea valorilor, punctelor de vedere, așteptărilor, credințelor, tradițiilor și normelor de comportament acceptate de majoritatea membrilor organizației.

Culturile organizaționale se disting în funcție de mai mulți parametri. Cea mai scurtă și mai precisă versiune a clasificării lor a fost dată de un cercetător american William Ouchi. El a identificat trei tipuri principale:

1. cultura de piata, care se caracterizează prin dominarea relațiilor valorice și orientarea spre profit. Sursa puterii în cadrul unei astfel de culturi este proprietatea asupra resurselor;

2. cultura birocratică bazată pe dominația reglementărilor, regulilor și procedurilor. Sursa puterii aici este poziția membrilor organizației;

3. cultura clanului, completându-le pe cele precedente. Se bazează pe valorile interne ale organizației care îi ghidează activitățile. Sursa puterii aici este tradiția.

Pe baza unor circumstanțe precum - orientarea unei culturi către oameni sau condiții materiale, pe de o parte, deschiderea și închiderea, pe de altă parte, se disting următoarele: tipuri .

Cultura birocratică caracterizat prin reglementarea activităților organizației pe baza unor documente, reguli și proceduri clare; evaluarea personalului conform principiilor si criteriilor formale. Sursa puterii este pozitia. O astfel de cultură garantează oamenilor stabilitate, securitate și elimină conflictele.

Cultura gardiană se manifestă într-un climat moral și psihologic favorabil, coeziunea oamenilor, normele și valorile grupului, statutul informal al angajaților, activitatea lor personală, înțelegerea reciprocă, armonia relațiilor. Cultura garantează stabilitatea personalului, dezvoltarea și participarea la afacerile organizației.

Praxeologic (gr. rgaktikos - activ) cultură bazat pe ordine, raționalitate, planuri, control atent și evaluarea activităților pe baza rezultatelor. Puterea unui lider se bazează pe autoritatea oficială și pe cunoștințe profunde. Este permisă implicarea minoră a lucrătorilor în management.

Cultura antreprenorială sustine actiuni indreptate in afara organizatiei si catre viitor, inovatia si activitatea creativa a personalului, garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor de dezvoltare si perfectionare. Managementul se bazează pe încrederea în lider, în cunoștințele și experiența acestuia.

După locația organizației și gradul de influență asupra acesteia Se disting următoarele tipuri de culturi:

Cultură incontestabilă caracterizat printr-un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt stricte, este închis (închiderea culturii este reticența de a vedea deficiențe, spăla lenjeria murdară în public, dorința de a menține ostentație unitate), suprimă personalul și devine un moment decisiv de motivare.

Cultură slabă practic, nu conține valori și norme la nivelul întregii organizații, este ușor susceptibil la influența internă și externă și la schimbările sub influența sa. O astfel de cultură separă membrii organizației, îi pune unul împotriva celuilalt și complică procesul de management.

Cultură puternică deschis la influența internă și externă: implică deschidere și dialog între toate organizațiile participante și externi. Ea absoarbe în mod activ tot ce este mai bun și, ca rezultat, devine doar mai puternică.

Managementul resurselor umane al unei organizații moderne este influențat de astfel de componente ale culturii organizaționale, cum ar fi cerințele de bază pentru activitățile personalului, principalele caracteristici ale activităților personalului, principalele caracteristici ale condițiilor în care se desfășoară activitățile personalului, inclusiv perceperea de către personal a obiectivelor organizației, implicarea acestora în deciziile luate, oportunitățile și metodele de obținere a informațiilor necesare muncii.

Cultura organizațională are adesea un impact semnificativ asupra motivației individuale. Care sunt principalii factori motivatori ai culturii organizaționale? Ele sunt observate într-o organizație în care:

Apartenența la o cultură puternică creează mândrie în organizația ta;

Unitatea în echipă ajută la lucrul cu succes;

Misiunea companiei ajută la înțelegerea obiectivelor personale ale muncii;

În comparație cu valorile corporative, valorile personale ale angajatului sunt recunoscute și analizate;