Dmitri Korotkov
Are 13 ani de experiență în domeniul tehnologiei informației și managementului. O pondere semnificativă a muncii cade pe proiecte din sectorul financiar, precum și pe implementarea soluțiilor SAP. Din august 2005, el conduce proiectul de implementare a sistemului Temenos T24 la KMB Bank.
Pe măsură ce portofoliul de proiecte al companiei se dezvoltă și acoperirea sa de utilizatori se extinde, compania tinde să centralizeze managementul întregului portofoliu de proiecte și să-l transforme într-un program gestionat central. Și această tendință este adesea realizată în decizia de a crea un centru de competențe corporative pentru o aplicație de afaceri.
Sfârșitul anilor 1990 și începutul acestui secol în afacerile rusești au fost marcate de o consolidare semnificativă a afacerilor și a structurilor care le gestionează. Pe de o parte, companiile au fost extinse prin formarea de holdinguri integrate pe verticală și orizontală. Exemple de astfel de combinații de afaceri diversificate în exploatații includ Alfa Group, Basic Element, Severstal Group și Evraz Holding. Pe de altă parte, extinderea teritorială a companiilor și băncilor metropolitane și regionale a fost și continuă să fie activă. Printre exemple se numără Banca Moscovei, care își mărește de mai multe ori rețeaua regională, Uralsib Bank și lanțul de magazine Eldorado.
Impactul tendințelor de afaceri asupra tehnologiei informației
Procesele menționate mai sus în dezvoltarea afacerilor rusești, la rândul lor, propun noi cerințe pentru serviciile de tehnologia informației și determină noi tendințe în dezvoltarea lor. La fuzionarea sau diversificarea unei afaceri, un portofoliu de aplicatii de business, insotit de un serviciu IT, trebuie sa ofere suport pentru diverse domenii de activitate din cadrul companiei sau holdingului. Serviciile analitice ale departamentelor IT trebuie să susțină în mod adecvat schimbările și standardizarea proceselor de afaceri în companiile în expansiune și transformare.
Pentru a asigura avantajul competitiv al unei companii, managementul acesteia, împreună cu managementul serviciului IT, trebuie să identifice principalele aplicații care sunt critice pentru afacerea lor specifică, care reflectă specificul său, know-how-ul său. Problemele în operarea unor astfel de aplicații pot cauza daune grave unei afaceri.
Având în vedere creșterea infrastructurii informaționale, a numărului de aplicații și a utilizatorilor acestora, este necesar să se creeze o „economie de scară” și să se prevină creșterea costurilor de rutină ale tehnologiei informației direct proporțional cu creșterea afacerii. Treptat, pe măsură ce structura organizatorică a companiilor și a serviciilor IT din acestea „se maturizează”, odată cu eficientizarea interacțiunii diviziilor companiei și a cerințelor de suport ale acestora, se dezvoltă sistemele de servicii partajate.
Ultimul deceniu a fost marcat de o altă tendință - universalizarea tot mai mare a aplicațiilor standard de afaceri în raport cu industriile suportate. De exemplu, un pachet de software din clasa ERP II poate servi diferite afaceri din cadrul aceluiași holding sau grup de companii și aplicații analitice ale clasei Business Intelligence - cu atât mai mult. Pentru multe companii care folosesc sisteme ERP, pentru o serie de instituții financiare care folosesc sisteme bancare și de asigurări, este tipic ca aceste sisteme să funcționeze într-un mod centralizat și adesea online în toată țara.
Toți acești factori creează scena și modelează nevoia afacerii de a dezvolta centre de competențe pentru aplicații de afaceri.
Alegerea unui model de dezvoltare
Având în vedere stadiul de implementare a soluțiilor, putem spune că modelul, atunci când munca în timpul implementării unei soluții tehnologice este împărțită între mai multe departamente independente (analiști, implementatori, utilizatori), este caracteristic producției industriale și a fost utilizat activ în anii '80. și începutul anilor 90 ai secolului trecut. Acest model este axat pe o abordare „produs” și implică un ciclu lung de implementare (măsurat de obicei în ani), menținând în același timp stabilitatea proceselor de afaceri timp de câțiva ani. De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, în afaceri domnește o abordare orientată către client. Acest lucru este asociat cu schimbări frecvente (la fiecare câteva luni) în procesele de afaceri. Există o tranziție inevitabilă la metodele de proiect pentru implementarea soluțiilor tehnologice, când o echipă este responsabilă de soluție de la început până la sfârșit. Această abordare (sub rezerva suportului adecvat în cadrul organizației) oferă o soluție rapidă a problemei și, cel mai important, rezolvă problema responsabilității pentru rezultatul final.
Companiile rusești cu o activitate generală orientată spre proiect și concentrarea soluțiilor de afaceri pe un pachet software specific (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite etc.) se caracterizează prin așa-numitul model centrat pe aplicații, atunci când activitatea de sprijinire a afacerilor procesele se concentrează în jurul unei aplicații specifice. Mai corect ar fi să-l numim model hibrid, întrucât serviciile de bază care asigură principala aplicație de business (managementul infrastructurii, backup, administrarea bazei de date) sunt adesea furnizate de alte servicii IT (servicii partajate).
În companiile mari care au implementat sisteme integrate, proiectele s-au dezvoltat adesea istoric pe principiul sprijinirii grupurilor de clienți, atunci când implementarea are loc în interesul unei anumite unități de afaceri sau a unui anumit grup de utilizatori. Pe măsură ce portofoliul de proiecte se dezvoltă și crește, iar acoperirea utilizatorilor se extinde, există o tendință tot mai mare de a centraliza managementul întregului portofoliu de proiecte, transformându-l într-un program gestionat central. Această tendință se manifestă adesea în decizia de a crea un centru de competențe pentru o aplicație de business (fie că este o soluție din SAP, Oracle sau alt pachet).
În general, organizarea unui centru de competențe are sens în două cazuri - atunci când o companie dorește să stabilească un management centralizat eficient al funcționării și dezvoltării unei aplicații de afaceri și atunci când intenționează ulterior să externalizeze această funcție. O altă condiție prealabilă caracteristică pentru crearea unui centru este nevoia justificată de cheltuieli mari pentru dezvoltarea constantă a noilor funcționalități ale sistemului, care este solicitată de afaceri.
Atunci când se pregătește pentru a crea un centru de competență, portofoliul de aplicații trebuie să identifice partea standard care nu este diferită de aplicațiile utilizate în alte companii și aplicațiile cheie specifice acestei afaceri care oferă un avantaj competitiv. Tocmai pentru aceste aplicații are sens să se creeze centre de competențe care se vor concentra pe toate aspectele dezvoltării și susținerii aplicațiilor cheie de afaceri.
Argumentele în favoarea modelului de dezvoltare centrat pe aplicații a unui centru de competențe sunt legătura sa strânsă cu unitățile de afaceri și utilizatorii, cunoașterea profundă a afacerii susținute de angajații centrului, răspunsul rapid la noile cerințe, calitatea garantată a aplicațiilor critice pentru afaceri și a acestora. o mai bună conformitate cu cerințele de afaceri.
Obiectivele și structura centrului de competențe
Obiectivele unui centru de competențe corporative ar trebui să fie determinate în conformitate cu obiectivele de afaceri, specificul aplicației specifice și planurile pe termen lung ale companiei pentru centrul de competențe însuși și rolul său. Cu toate acestea, este posibil să se identifice o serie de sarcini tipice de bază ale unui astfel de centru.
Printre primele se vor număra analiza și optimizarea proceselor de business, ținând cont de suportul tehnologic al acestora bazat pe un pachet software (în acest caz, pentru o serie de procese, se poate propune utilizarea altor sisteme sau lucru manual). Această sarcină include analiza posibilei implementări a solicitărilor de la unitățile de afaceri, evaluarea și coordonarea priorității proiectelor pentru implementarea de noi funcționalități cu unitățile de afaceri. Pentru a asigura asigurarea adecvată a resurselor și înțelegerea priorităților, este necesară participarea conducerii centrului la gestionarea portofoliului de proiecte al companiei (inclusiv resursele acestora, compatibilitatea și coerența tehnologică).
Următorul bloc de sarcini este implementarea directă a soluțiilor tehnologice bazate pe pachetul software în cadrul proiectelor, suportul și întreținerea soluțiilor implementate și instruirea utilizatorilor. Pentru a asigura rolul principal al centrului și relevanța „ofertei” sale pentru afaceri, este necesar să se instruiască în mod constant angajații centrului și să se efectueze lucrări de cercetare (analiza noilor versiuni, posibile probleme la actualizarea versiunilor, nouă funcționalitate a sistemului) . Nu trebuie să uităm de căutarea proactivă a unor noi soluții tehnologice care pot fi folosite pentru dezvoltarea afacerii. Desigur, sarcinile conducerii centrului includ și gestionarea bugetului pentru implementarea și întreținerea soluțiilor bazate pe pachetul software corespunzător.
Structura unui centru de competențe se bazează de obicei pe faptul că diviziile sale (grupuri, departamente) sunt specializate în sprijinirea unui anumit domeniu de afaceri. Acest lucru determină și specializarea pe un anumit grup de module. De asemenea, este creat un grup de integrare și standarde, care este responsabil pentru comunitatea abordărilor la implementarea diferitelor module și integritatea și relevanța informațiilor de reglementare și de referință, precum și un grup de suport tehnic, care este responsabil de administrarea sistemului și a interfețelor, versiunea control și, dacă este necesar, programare.
De exemplu, pentru un centru de competențe pentru soluții SAP, puteți defini mai multe grupuri funcționale principale care susțin anumite domenii de activitate (lista de module relevante este incompletă, dată doar cu titlu ilustrativ): logistică, inclusiv managementul materialelor, planificarea, vânzările și transport (module MM, LE , SD, APO); planificarea producției și managementul service-ului și reparațiilor (module PP, PM); contabilitate, gestiune si contabilitate proiecte (module FI, AA, CO, PS); managementul personalului (HR); analiză și raportare (BW, SEM). Specialiștii platformei SAP (NetWeaver, Basis), programatorii ABAP, precum și cei responsabili cu informațiile de reglementare și de referință vor oferi servicii comune în cadrul proiectelor și a suportului pentru soluții.
Centralizarea tuturor proceselor asociate cu soluțiile bazate pe un pachet software în cadrul centrului va asigura crearea condițiilor în care procesele sunt planificate cuprinzător, implementate eficient, coordonate și controlate într-un singur ciclu consistent, sub conducerea unui singur centru.
Pentru ca centrul de competențe corporative creat să funcționeze eficient, este posibil să se ofere celor responsabili de crearea lui o serie de măsuri utile, grupate pe domenii principale în conformitate cu ideologia Balanced Scorecard.
1. Procese și tehnologii. Cea mai evidentă este stabilirea și reglementarea proceselor industriale de planificare, implementare și sprijinire a deciziilor de afaceri. Primul pas este definirea unui acord privind nivelul de servicii, care va deveni baza pentru întreaga activitate a centrului și evaluarea periodică a implementării și revizuirea acestuia.
Atunci când se dezvoltă procese de planificare a nevoilor pentru noi funcționalități, ar fi înțelept să se folosească instituția reprezentanților grupurilor funcționale ale centrului în unitățile de afaceri, care vor deveni un canal de comunicare bidirecțională cu afacerea. De asemenea, pot informa rapid afacerea despre oportunitățile promițătoare de utilizare a sistemelor.
Deși în activitatea centrului apar elemente ale unei unități funcționale, este totuși necesară aplicarea clară a metodelor de inițiere a proiectelor și de gestionare a unui portofoliu de proiecte - luând în considerare prioritatea și costurile, menținând responsabilitatea clienților și a „proprierilor de procese de afaceri” . Crearea de echipe de proiect pentru noi sarcini și managementul ulterioar al acestora ar trebui reglementate și optimizate. În unele cazuri, puteți delega consultanții managementul de proiect, dar numai dacă există un control strict și o încredere informată în succes.
Chiar la începutul procesului de organizare a unui centru, trebuie efectuat un audit al proiectării, documentației tehnice și de utilizare pentru sistemele în uz. Toată documentația trebuie elaborată în timp util, folosind standarde corporative.
Când lucrați cu extensii și modificări ale unui pachet standard, trebuie să mențineți standarde uniforme pentru controlul versiunilor, dezvoltarea și metodele de testare. Utilizarea extensiilor și modificărilor ar trebui să fie cât mai limitată posibil și strict controlată. Procedura de testare și implementare a noilor funcționalități (transferuri între mediul de dezvoltare și mediul de testare, medii de testare și producție etc.) ar trebui aplicată cu strictețe în practică.
În ceea ce privește informațiile de reglementare și de referință, partea principală a acestora este cel mai bine întreținută la nivel central. Această parte principală include date despre partenerii de afaceri, produsele finite sau produsele financiare și de asigurare și principalele tipuri de materii prime. Menținerea informațiilor locale de reglementare și de referință poate fi delegată local dacă există o structură de producție distribuită. Cu toate acestea, o astfel de soluție este cu greu aplicabilă pentru instituțiile financiare: există o tendință mai puternică de centralizare a controlului.
Este imposibil să izolați un centru de competențe de mediul informatic general al companiei, de aceea este necesară organizarea evaluării și gestionării interacțiunii cu alte proiecte IT din cadrul companiei.
Atât în timpul organizării, cât și în timpul activității centrului, este imperativ să se efectueze periodic un audit al proiectelor și soluțiilor cu implicarea consultanților, în primul rând de la furnizorul de pachete software.
2.oameni. Una dintre sarcinile principale în timpul creării centrului și înființării activității acestuia este păstrarea echipei existente și dezvoltarea ulterioară a acesteia.
Pe baza rezultatelor fazei de planificare, ar trebui întocmită o listă de calificări necesare pentru îndeplinirea sarcinilor centrului. Este necesar să se identifice calificări cheie pentru fiecare domeniu pentru a planifica apoi pregătirea specialiștilor existenți și atragerea de noi specialiști. În etapa de planificare, este necesar să se evalueze rezultatele muncii managerilor de proiect, liderilor de grup și de servicii. Dacă este necesar, va trebui să selectați oameni cu experiență, proactivi și carismatici pentru pozițiile de lideri de echipă și manageri de proiect.
Cu personal înalt calificat, rolurile de analiști de afaceri și de specialiști în module funcționale pot fi combinate pentru personalul centrului. Această abordare va permite optimizarea proceselor pentru a valorifica la maximum capacitățile sistemului informațional, precum și pentru a ține cont inițial de limitările inevitabile ale acestuia (ceea ce este foarte util pentru gestionarea așteptărilor). Un bun stimulent profesional pentru angajații centrului este modul de lucru în sine, în care echipele multidisciplinare oferă diverse servicii utilizatorilor: este interesant pentru echipa însăși datorită activității sale mai variate.
După cum sa discutat mai sus, formarea internă trebuie furnizată ca parte a unui program de educație continuă pentru a transfera expertiză, limitând în același timp costurile. Include studiul independent al cursurilor și modulelor sistemului, cercetări de către specialiști în domenii speciale (funcționalitate nouă, versiuni noi etc.) cu rapoarte ulterioare, mentorat de către angajați mai experimentați.
Pe măsură ce echipele de proiect își termină sarcinile, este necesar să se desființeze grupurile în timp util, prevenind participanții să se blocheze de sarcina deja finalizată și concentrându-se pe dezvoltarea constantă. Pentru reprezentanții unităților de afaceri implicate în mod continuu, este necesar să se gândească la modalitățile de posibilă dezvoltare a acestora (super utilizator, reprezentant al centrului într-o unitate de afaceri, trecere la centru).
3. Clienții. O componentă importantă a activității de succes a centrului și a evaluării acestuia de către afaceri este construirea de relații productive cu „clienții” - unitățile de afaceri. Pentru a face acest lucru, trebuie stabilit un sistem de comunicare bidirecțională cu unitățile de afaceri (clienții). Conducerea companiei și a unităților de afaceri ar trebui să fie informată în mod regulat despre planuri, rezultate obținute, riscuri emergente și modalități de a le controla.
Pentru ca rezultatele muncii centrului să fie măsurabile, este necesar să se definească metrici pentru utilitatea aplicațiilor care sunt înțelese și acceptate de unitățile de afaceri. Proprietarii de procese de afaceri trebuie să fie identificați și implicați activ în toate etapele ciclului de viață al aplicației. Reprezentanții sus-menționați ai centrului de competențe din unitățile de afaceri vor juca un rol activ în acest sens.
Utilizatorii trebuie să fie pregătiți prompt și adecvat pentru a lucra cu aplicațiile implementate și să participe pe deplin la testarea și acceptarea soluțiilor implementate. Este necesar să se înființeze un serviciu de asistență pentru utilizatori activ și competent, în timp ce un birou de servicii IT general poate fi utilizat pentru a oferi suport de prim nivel.
4.Finanţa. Acest articol nu poate oferi estimări economice directe, deoarece fiecare caz necesită un calcul separat bazat pe situația unei anumite companii. Principala oportunitate directă de optimizare a costurilor la organizarea unui centru este economisirea banilor prin centralizare. Prin centralizarea muncii într-un centru de competențe, se pot face economii - prin evitarea potențialei dublari a implementării în diferite departamente, prin replicarea soluțiilor, în loc să le creeze de mai multe ori.
Pentru firmele distribuite geografic, are sens să se evalueze avantajele și costurile diferitelor opțiuni de organizare teritorială: concentrarea tuturor angajaților centrului la sediul companiei, plasarea unor grupuri funcționale în alte orașe, prezența unor mici grupuri locale de sprijin.
Abordarea proactivă și structurată a colaborarii cu consultanții și furnizorii de pachete software oferă, de asemenea, oportunități de a obține o valoare mai bună din investiția dvs. Externalizarea poate și trebuie utilizată în mod activ, dar în cadrul unei proceduri clare și transparente.
Cea mai semnificativă oportunitate de a obține beneficii financiare indirecte la crearea unui centru de competență este realizarea mai rapidă a beneficiilor și economiilor din implementarea soluțiilor de aplicații adecvate afacerii.
Pentru a evidenția beneficii atât directe, cât și indirecte, este extrem de important să se stabilească un mecanism de evaluare și demonstrare a adecvării investițiilor în dezvoltarea de soluții software, întrucât o situație foarte frecventă este atunci când conducerea companiei simte nevoia să investească în dezvoltare. a sistemelor informatice, dar nu este sigur că aceste investiții sunt corect direcționate și că dimensiunile lor sunt adecvate nevoilor afacerii.
Până în 2020, vor fi create cel puțin două centre de competențe pentru fiecare dintre domeniile tehnologiilor transversale ale programului Economia digitală. În prezent există cinci astfel de centre. Fundația Skolkovo este responsabilă pentru reglementarea reglementărilor, Agenția pentru Inițiative Strategice este responsabilă pentru personal și educație, Rostelecom este responsabilă pentru infrastructura informațională, Sberbank este responsabilă pentru securitatea informațiilor, Rostec și Rosatom sunt responsabile pentru formarea competențelor de cercetare și a bazei tehnologice.
Pe lângă centrele de competențe, pentru fiecare zonă au fost create grupuri de lucru, conduse de manageri de top ai companiilor de telecomunicații și IT. După cum a spus Ministerul Telecom și Comunicații de Masă, acest lucru ajută la luarea în considerare a opiniilor tuturor reprezentanților industriei - grupurile de lucru sunt deschise, li se pot alătura reprezentanții companiilor, organizațiilor publice și comunitatea științifică. Acestea pot completa propunerile de implementare a programelor care sunt luate în considerare de centrele de competență. Opinia grupului de lucru este luată în considerare la pregătirea planurilor de acțiune pentru fiecare domeniu al programului Economia digitală.
Nu numai reprezentanții întreprinderilor, ci și autoritățile executive federale participă activ la activitatea centrelor de competență. Acest lucru vă permite să pregătiți rapid planuri de acțiune. Pentru a facilita interacțiunea, centrele au creat site-uri web separate și chat-uri de mesagerie instantanee unde organizațiile interesate își pot trimite comentariile și sugestiile.
În plus, se creează un sistem informatic pentru interacțiunea electronică, a declarat Evgeny Kislyakov, șef adjunct al Centrului Analitic al Guvernului și șeful biroului de proiect. Conturile pentru fiecare participant la proces vor fi create în sistem, documentele și materialele de bază ale subcomitetului vor fi postate. De asemenea, este planificată să fie postate acolo planuri de acțiune și rapoarte privind implementarea acestora. Este de așteptat ca sistemul să devină o platformă convenabilă de comunicare pentru centrele de competență și grupurile de lucru.
Este necesar să se elaboreze un set de măsuri legislative pentru a crea un mediu digital de încredere
Unele dintre centrele de competență au împărtășit deja informații despre ceea ce lucrează. De exemplu, Rosatom este responsabilă pentru patru domenii de activitate - noi tehnologii de producție, big data, tehnologii de realitate virtuală și suplimentară și tehnologii cuantice. Rostec dezvoltă neurotehnologii și inteligență artificială, sisteme de registru distribuite, internet industrial, robotică și senzori și tehnologii de comunicații fără fir. Agenția pentru Inițiative Strategice lucrează în cinci subgrupe - învățământ general și suplimentar, învățământ profesional, educație continuă și personal, metodologie, tehnologie.
114 reprezentanți ai unor companii de top din domeniul IT și telecomunicații participă la lucrările centrului de competență Infrastructura Informațională, a declarat Rostelecom pentru RG. În total, comunitatea de experți a propus aproximativ 500 de evenimente cu propuneri specifice pentru dezvoltarea rețelelor de comunicații de generația a cincea (5G), a infrastructurii de stocare și procesare a datelor, crearea de coridoare de transport „digitale”, asigurarea accesului egal al cetățenilor la serviciile digitale în domeniul sănătății și educației, precum și formarea unui nou tip de infrastructură - platforme tehnologice digitale end-to-end. Principalele prevederi ale planului de acțiune al programului vor fi prezentate la forumul internațional de dezvoltare a inovației „Open Innovation”, care va avea loc în perioada 16-18 octombrie în parcul tehnologic Skolkovo.
Și Fundația Skolkovo, ca centru de competență în domeniul „reglementării normative”, a adunat un grup de 400 de experți și a pregătit un set de propuneri pentru schimbarea și adaptarea legislației în scopurile economiei digitale. În special, sunt discutate probleme de reglementare a inteligenței artificiale. "Acest lucru se aplică și așa-numitelor sisteme ciber-fizice (drone, vehicule fără pilot, roboți) și inteligenței artificiale ca tip de produs software. Se iau în considerare întrebări dacă inteligența artificială poate fi utilizată în activitatea autorităților guvernamentale, dacă programele pot fi asistenți umani sau pot lua decizii independente.Trebuie să ne stabilim poziția cu privire la aceste aspecte pentru a surprinde deciziile specifice în conceptul de măsuri pe termen mediu și lung”, a declarat Igor Drozdov, președintele Consiliului de administrație al Fundației Skolkovo.
Planurile elaborate de centrele de competență sunt verificate în grupuri de lucru, după care sunt transmise spre aprobare comisiei guvernamentale. Lucrările la aceste planuri continuă apoi în centrele de competență.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A. 4, Kokuytseva T.V. 5
1 Profesor, Candidat de Științe Economice, Șef catedra de bază „Management inovator și activitate economică străină în industrie” a Institutului de Tehnologii Spațiale (fostă IPTIE) Universitatea RUDN,
2 Candidat la științe fizice și matematice, șef adjunct al departamentului de bază „Management inovator și activitate economică străină în industrie” a Institutului de Tehnologii Spațiale (fost IPTIE) Universitatea RUDN,
3 Conferentiar principal al catedrei de bază „Management inovator și activitate economică străină în industrie” a Institutului de Tehnologii Spațiale (fostă IPTIE) Universitatea RUDN, expert șef al Departamentului de Dezvoltare Inovatoare și Noi Proiecte a Corporației de Stat Rostec;
4 Candidat la științe economice, director adjunct, Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior „Universitatea de prietenie a popoarelor din Rusia” (RUDN),
5 Candidat la științe economice, director adjunct, Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior „Universitatea de prietenie a popoarelor din Rusia” (RUDN)
Lucrarea a fost susținută de grantul Fundației Umanitare Ruse N16-02-00711
DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL COMPETENȚELOR CHEIE ÎN CORPORAȚIE: EXPERIENȚĂ ÎN GLOBALĂ
adnotare
Astăzi, factorul determinant al competitivității la toate nivelurile (micro-, mezo-, macro-nivel) de management este prezența unor competențe unice, inovatoare, a căror deținere, utilizare eficientă și dezvoltare va asigura superioritatea globală, intra pe piața de produse și tehnologii fundamental noi și bază pentru a crea noi segmente de piață.
Alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii care să asigure creșterea competitivității acesteia este determinată de extern (legislația națională, situația politică și economică din țară, progresul științific și tehnologic, condițiile pieței etc.) și intern (scopurile și obiectivele dezvoltării întreprinderii). , disponibilitatea resurselor (financiare, forță de muncă, producție) și alții) factori și se poate baza pe rezultatele dezvoltărilor teoretice ale oamenilor de știință ruși și străini în domeniul managementului strategic, precum și pe experiența practică a companiilor de top, lideri din lume piaţă.
Această lucrare are ca scop studierea experienței străine în domeniul managementului competențelor organizaționale, manageriale, tehnologice și științifice și tehnice.
Cuvinte cheie: competitivitate, competențe cheie, strategie competitivă, matrice de competențe unice.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V. 5
1 Profesor, doctor în economie, vicepreședinte al Consiliului științifico-tehnic al Corporației de stat „Rostec”, șef al Departamentului „Managementul inovării și activități de comerț exterior în industrie” Institutul de Tehnologie Spațială (fostul Institut de tehnică aplicată și cercetări și examene economice), Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior Universitatea de prietenie a oamenilor din Rusia,
2 doctor în Fizică și Matematică, adjunct al șefului Departamentului „Managementul inovării și activități de comerț exterior în industrie” Institutul de Tehnologie Spațială (fostul. Institutul de cercetări și examene tehnice și economice aplicate), Instituția Autonomă de Învățământ Superior de Stat Federal. Universitatea Prietenia Poporului din Rusia,
3 Expert șef al Departamentului de dezvoltare inovatoare și noi proiecte a Corporației de stat „Rostec”, Lector principal al Departamentului „Managementul inovației și activități de comerț exterior în industrie” Institutul de Tehnologie Spațială (fostul Institut de tehnică și economică aplicată). cercetări și examene), Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior Universitatea de prietenie a oamenilor din Rusia,
4 doctor în economie, director adjunct al Institutului de Tehnologie Spațială (fostul Institut de cercetări și examene tehnice și economice aplicate), Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior Universitatea Prietenia Poporului din Rusia,
5 doctor în economie, director adjunct al Institutului de Tehnologie Spațială (fostul Institut de cercetări și examene aplicate tehnice și economice), Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior Universitatea Prietenia Poporului din Rusia
DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL COMPETENȚELOR CHEIE ÎNTR-O CORPORAȚIE: EXPERIENȚA MONDIALĂ
Abstract
Astăzi, determinantul competitivității la toate nivelurile (micro, mezo, macro) de management este prezența competențelor unice, inovatoare, deținerea, a căror utilizare și dezvoltare eficientă va asigura superioritatea globală, va oferi o oportunitate de comercializare a produselor inovatoare și tehnologii, creează noi segmente de piață, pe baza acestora.
Alegerea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, care asigură creșterea competitivității acesteia, se datorează extern (legislația națională, situația politică și economică din țară, progresul științific și tehnologic, piața etc.) și intern (scopurile și obiectivele de dezvoltare a întreprinderii). , disponibilitatea resurselor (financiare, forță de muncă, producție), etc.) factori și se pot baza pe rezultatele dezvoltărilor teoretice ale oamenilor de știință ruși și străini în domeniul managementului strategic, precum și experiența practică în companii de conducere, lideri pe piata mondiala.
Lucrarea are ca scop studierea experienței străine în domeniul managementului competențelor organizaționale, manageriale, tehnologice și științifice și tehnice.
Cuvinte cheie: competitivitate, competențe de bază, strategie competitivă, matrice unică de competențe.
Baza creării unui avantaj competitiv sustenabil în stadiul actual de concurență crescută și instabilitate a mediului extern stă în competențele companiei, prezentate sub formă de tehnologii, cunoștințe, know-how, integrate în sistemele organizaționale și procesele de afaceri. Sarcina principală a companiei în astfel de condiții este de a identifica „competențe cheie” și de a dezvolta direcții pentru dezvoltarea lor ulterioară, ținând cont de diverși factori externi și pe baza obiectivelor strategice ale companiei.
Competențele de bază ale companiei oferă posibilitatea de a combina toate componentele afacerii existente și, în același timp, contribuie la dezvoltarea de noi domenii de afaceri (doar într-o anumită măsură, deoarece uneori sunt necesare cunoștințe, tehnologii și abilități fundamental noi pentru a actualiza linia de produse a companiei). Cu cât competențele cheie sunt puse în practică, cu atât se dezvoltă și se îmbunătățesc mai mult, dobândind caracteristici complete. În consecință, competențele cheie folosite în practică nu se uzează, dar acele competențe care nu mai sunt folosite devin învechite.
Competențele de bază ale companiei sunt competențe unice, greu de reprodus, care formează baza avantajului competitiv sustenabil al companiei pe o perioadă lungă de timp și determină un model de afaceri individual sau o linie de produse.
Să enumerăm ideile de abordare a managementului unei organizații (companii), care se bazează pe conceptul de competențe cheie:
- Avantajul competitiv sustenabil al unei companii nu constă în produsele sale, ci în competențele sale de bază. Căutarea adevăratelor surse de avantaj trebuie să se regăsească în capacitatea managementului de a consolida tehnologiile existente ale companiei, abilitățile de producție și experiența, ceea ce va permite companiei să se adapteze rapid la oportunitățile în schimbare;
- Competențele de bază ale unei companii sunt cel mai adesea încorporate în mai mult de unul dintre produsele sale și influențează activitățile mai multor unități de afaceri. Exemple de competențe de bază sunt: Sony - miniaturizare, Canon - combinație de mecanică de precizie, optică și microelectronică, Honda - expertiză în motoare;
- conceptul de competențe de bază implică vizualizarea unei companii mari cu structură divizională nu ca pe un set de unități strategice de afaceri, ci ca pe un set de competențe care nu aparțin neapărat uneia dintre domenii sau diviziuni structurale.Cu alte cuvinte, în procesul de separare a unităților de afaceri, sunt create condiții pentru aplicarea inovațiilor eficiente în raport cu piețele specifice de produse, dar, în același timp, în cadrul unor zone strict structurate, pot fi restrânse oportunitățile de dezvoltare a noilor competențe. Companiile care au granițe rigide între unitățile de afaceri se caracterizează printr-o strategie de aprofundare a competențelor în cadrul fiecărei unități de afaceri, în timp ce companiile cu limite interne flexibile sunt asociate cu o strategie bazată pe extinderea generală a competențelor și realocarea flexibilă a acestora;
- identificarea și dezvoltarea competențelor cheie ale unei companii depind de obiectivele sale strategice care definesc „harta viitorului”.
Diferite abordări ale strategiei competitive
M. Porter descrie o strategie competitivă ca o combinaţie de scopuri (rezultate) urmărite de o întreprindere şi mijloacele (metodele) prin care aceasta intenţionează să le atingă. Autorul numește această combinație „roata strategiei competitive” și o analizează ca mijloc de afișare cât mai compactă a aspectelor cheie ale strategiei competitive a unei întreprinderi.
Conform abordării lui M. Porter, axa roții sunt scopurile întreprinderii, adică definirea generală a intențiilor sale și sarcinilor specifice legate de indicatorii săi de performanță, spițele roții reprezintă domeniile cheie de activitate ale companiei. întreprindere, cu ajutorul căreia urmărește realizarea obiectivelor și îndeplinirea indicatorilor. Este important ca spițele (metodele) să vină din centru (goluri) și să fie conectate între ele, altfel roata nu se va rostogoli. Porter consideră că sub fiecare punct al schemei ar trebui să existe o scurtă descriere a punctelor cheie ale activităților companiei în funcție de profilul producției acesteia și, în funcție de natura afacerii, formularea direcțiilor cheie ale politicilor de afaceri poate fi mai mult sau mai puțin specific. Odată ce politicile cheie de afaceri sunt formulate, ele formează conceptul de strategie, care poate fi folosit ca ghid pentru a ghida întreg comportamentul firmei. Metoda roții este recomandată pentru vizualizare în scopuri de afaceri și pentru luarea deciziilor.
M. Porter pune accent pe faptul că, în general, formularea unei strategii competitive presupune luarea în considerare a factorilor cheie care determină limitele oportunității și potențialul companiilor de succes.
Pe baza rezultatelor cercetării, profesorul și-a formulat propria definiție a strategiei competitive - acestea sunt acțiuni defensive sau ofensive care au ca scop ocuparea unei poziții puternice în industrie, depășind cu succes cele cinci forțe competitive care împiedică dezvoltarea întreprinderilor. Rezultatul ar trebui să fie randamente mai mari ale investițiilor. În ciuda recunoașterii lui M. Pornind de faptul că companiile au demonstrat o varietate de modalități de a atinge acest obiectiv, el susține că alte companii pot fi depășite doar de trei strategii competitive interne consistente și de succes: obținerea unui lider de cost absolut, diferențiere și concentrare. El a fundamentat acest lucru prin rezumarea experienței diferitelor companii.
M. Porter consideră că aceste strategii sunt trei abordări extrem de viabile pentru a contracara forțele competitive care subminează afacerile unei anumite companii, în timp ce îi avertizează pe toți managerii că este mai eficient să implementezi doar una dintre aceste abordări și să o duci la perfecțiune decât „ să se împrăștie”. Astfel, el insistă să se evite dispersarea resurselor.După omul de știință, nerespectarea unei singure abordări va duce managerii și companiile lor în poziția de „blocat undeva la mijloc”, fără nicio strategie solidă.
Motivul principal pentru care ideile lui M. Porter nu funcționează pe deplin în practică este că multe companii funcționează rar conform regulilor propuse de el. În anii 1980, un număr mare de companii japoneze și unele americane au întreprins ceea ce M. Porter credea că este imposibil - și-au redus simultan costurile la minim și s-au diferențiat. În terminologia sa, aceste companii au fost „blocate la mijloc”, dar nu numai că au supraviețuit, ci și au prosperat. Dar, în opinia lui, dacă te ții de reguli, poți reuși și mai mult. Adică companiile nu și-au dezvăluit pe deplin potențialul.
Contribuții semnificative la dezvoltarea opiniilor asupra strategiei competitive au avut G. Hamel, profesor de management strategic și internațional la London Business School, și K. K. Prahalad, profesor de administrare a afacerilor, strategie corporativă și afaceri internaționale la Universitatea din Michigan Business School. În 1994, a fost publicată cartea lor comună „Concurența pentru viitor”, în care autorii susțin că, în loc să privească o companie ca o colecție de întreprinderi, managerii ar trebui să înceapă să o perceapă ca o combinație de competențe de bază, de bază, de exemplu. aptitudini, abilități și tehnologii care permit furnizarea de beneficii consumatorilor. Potrivit lui G. Hamel și K. K. Prahalad, perspectivele unei întreprinderi sunt determinate de superioritate nu în piețele moderne, ci pe piețele viitoare și se numește leadership intelectual. Astfel de piețe, conform cercetătorilor, nu s-au format încă, dar ar trebui imaginate acum și ar trebui depuse eforturi pentru a le crea. Adică, abilitățile, abilitățile și tehnologiile pot să nu fie localizate într-o anumită divizie sau divizie.
Una dintre cele mai importante condiții pentru conducerea intelectuală, potrivit profesorilor, este utilizarea abil a „funcționalității de bază a produsului” și a „competențelor cheie”. Primul concept înseamnă că, pentru a imagina viitorul, managerii nu ar trebui să se gândească la produsele și serviciile existente, ci să înceapă să se gândească la funcționalitatea acestora și să pună întrebarea „Ce valoare sau beneficii oferă consumatorilor produsele și serviciile existente?” Punând această întrebare, managerii pot descoperi multe oportunități noi pentru propriile companii. Mai mult, aceste noi oportunități pot fi create pe baza celor existente.
G. Hamel și K. K. Prahalad, explicând esența „competențelor de bază”, consideră că este necesară stabilirea contactului cu trei grupuri de angajați ai companiei. Oamenii de știință spun că este nevoie mai întâi de contribuția tinerilor profesioniști, deoarece își exprimă pretențiile asupra viitorului: „Lucrătorii din Generația X trebuie încurajați să facă schimb de idei cu membrii cu părul cărunt ai comitetului executiv”. În al doilea rând, cercetătorii sugerează folosirea persoanelor care se află la periferia organizației, deoarece capacitatea de inovare strategică crește cu fiecare milă proporțional cu distanța de la biroul central. La periferie (de exemplu, în filiale sau sucursale îndepărtate) este cel mai probabil posibil să găsim oameni care sunt cei mai deschiși la idei și procese care nu sunt conforme cu principiile ortodoxe ale companiei. Astfel de oameni au cel mai mare potențial creativ deoarece sunt limitați de resurse minime. În cele din urmă, G. Hamel și K. K. Prahalad sfătuiesc să aducă cât mai mulți oameni noi în organizație în proces, deoarece acești oameni „nu au fost încă impregnați de dogmele predominante ale industriei”.
Pentru a desemna strategia competitivă, G. Hamel și K. K. Prahalad au introdus un nou termen - „arhitectură strategică”. Cu ajutorul arhitecturii strategice, o companie poate vedea capabilitățile pe care ar trebui să le dezvolte în acest moment; noi canale care trebuie explorate astăzi; noi priorități de dezvoltare care trebuie urmărite în acest moment pentru a profita de viitor și de inițiativa pieței. Astfel, arhitectura strategică abordează întrebări despre ceea ce trebuie făcut astăzi pentru a se pregăti să capteze o parte semnificativă a veniturilor viitoare în arena oportunităților emergente.” Ca urmare, această abordare se numește conceptul de formare a spațiului de piață.
Principalul avantaj al teoriei propuse este afirmația că producția este o mișcare dinamică în viitor. Potrivit lui G. Hamel și K. K. Prahalad, a fi considerat al doilea sau al treilea într-o industrie nu este atât de profitabil pe cât se credea anterior, pentru că liderul scutură crema pieței. Ei au încercat să sublinieze că chiar și companiile mici au posibilitatea de a deveni lideri, cerând victorie „nu cu resurse, ci cu pricepere”.
Matricea competențelor unice (competențe organice și anorganice)
Orice corporație modernă care activează pe piețele de înaltă tehnologie are nevoie de instrumente și mecanisme adaptate ritmului actual de dezvoltare, care să includă o metodologie pentru formarea și actualizarea „competențelor cheie”, crearea de centre de sprijin pentru „competențe anorganice” (axate pe crearea). noi „competențe cheie”) și mecanisme practice „inovare deschisă” ca instrumente care asigură recrutarea accelerată și dezvoltarea de noi competențe bazate pe interacțiunea strânsă cu piața și primirea de feedback de la aceasta. Pentru a lua o decizie adecvată cu privire la dezvoltarea unei anumite competențe și pentru a alege forma de utilizare a abordării „inovare deschisă”, se utilizează o matrice de competențe, și anume împărțirea întregului subset de competențe al blocului de inovare și nu numai în competențe organice și anorganice.
Tabelul 1. Caracteristici comparative ale competențelor organice și anorganice
| Criterii | Organic | Anorganic |
| Competențe | Dezvoltarea actualelor „competențe de bază” | Dezvoltarea și dobândirea de noi competențe |
| Sursă | Sursa este compania însăși | Alături de competențele interne, competențele de pe piață sunt atrase activ |
| Perioada de amortizare a dezvoltării | Scurt | Luarea în considerare a proiectelor de dezvoltare a competențelor cu perspective pe termen mediu și lung pentru obținerea rambursării |
| Criterii de luare a deciziilor privind dezvoltarea | Criterii stricte de luare a deciziilor financiare | Alături de finanțe, perspectivele pieței în câțiva ani și tendințele tehnologice existente vor juca un rol decisiv. |
Sursa: compilat de echipa de cercetare.
După cum arată experiența globală a unor giganți precum Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman și alții, cel mai important factor de competitivitate este dobândirea de noi competențe ca parte a implementării proiectelor de inovare anorganică.
De exemplu, complexul de inovare al Google este prezentat ca un set de echipe de cercetare separate implicate în dezvoltarea de noi tehnologii și produse care apar datorită sistemului unic corporativ „20 la sută”. „20% timp” este o filozofie a companiei care le permite angajaților să petreacă o zi pe săptămână dezvoltând noi proiecte în afara responsabilităților lor imediate. Așadar, programatorii ar trebui să petreacă 80% din timp dezvoltând un motor de căutare și un serviciu de publicitate, iar restul de 20% le pot dedica propriilor proiecte. Managerii trebuie, de asemenea, să inoveze: este necesar să-și dedice 70% din timpul muncii lor principale, 20% altor proiecte legate de activitatea lor principală și 10% noilor direcții și produse.
Astăzi, compania ține evidențe stricte ale unor astfel de proiecte, deoarece conducerea companiei și-a dat deja seama de valoarea unor astfel de inovații. Așa au fost dezvoltate Gmail și GoogleDocs. Cheltuielile companiei pentru cercetare și dezvoltare se ridică la 3,7 miliarde pe an (12,63% din venituri). Astfel, specialiștii și echipele întregi dezvoltă competențe în mare măsură independent, într-o manieră descentralizată.
După cum arată practica, orice companie mare ar trebui să implementeze propriul sistem de susținere a „competențelor anorganice”, deoarece este posibil să se modifice setul de competențe cheie în timp și capacitatea de a crește sau împrumuta noi competențe de pe piață și de a le defini ca fiind actualizate. cele cheie stau la baza mentinerii competitivitatii.
Există un număr suficient de exemple care demonstrează clar problemele care apar în companiile care nu și-au actualizat competențele de bază. De exemplu, Kodak a dezvoltat prima cameră digitală în 1975. Cu toate acestea, conducerea Kodak a fost categoric împotriva unei astfel de invenții - camera nu necesita film, ale cărui vânzări au adus companiei profitul principal. Această inovație a fost respinsă, cercetările costisitoare au început să studieze posibilitățile fotografiei digitale și, ca urmare, s-a dat o previziune pe 10 ani pentru a pregăti compania pentru o astfel de revoluție tehnologică. În același timp, strategia de pregătire a fost de a combina capacitățile camerelor cu film cu tehnologia digitală. Acest lucru s-a dovedit a fi un eșec, cu toate acestea, compania a rămas semnificativ în urma concurenților săi și nu a mai putut umple golul. În această situație, compania ar fi trebuit să transforme în mod proactiv fotografia digitală într-o competență de bază prioritară, de care Kodak nu a profitat.
Un alt exemplu de oportunități ratate este Memorex, care în a doua jumătate a secolului al XX-lea a fost una dintre cele mai de succes companii în domeniul producției de discuri magnetice flexibile de 8 inci, care au fost utilizate pe scară largă în computere. Întârzierea Memorex la dischetele de 5¼ inci necesare pentru procesoarele de text și apariția PC-urilor au dus la prăbușirea întregii afaceri, iar Memorex a fost vândut în anii 1980.
Până în 1960, corporația suedeză Facit ocupase o poziție de lider pe piața calculatoarelor mecanice. Afacerea Facit s-a încheiat când calculatoarele electronice ieftine, ușor de utilizat și compacte din Japonia au început să se răspândească în Europa și Statele Unite. Deja în 1973, Facit a fost achiziționată de Electrolux.
Corporațiile moderne, în cea mai mare parte, au învățat deja să evite astfel de evoluții negative prin formularea abordării „inovației deschise”
Managementul competențelor
Analiza competențelor efectuată pe parcursul lucrărilor ne-a permis să identificăm 4 grupe principale de competențe: organizaționale, manageriale, tehnologice și științifico-tehnice. În continuare, caracteristicile fiecărui grup de competențe vor fi luate în considerare separat.
Managementul competențelor presupune că, în procesul de dezvoltare a unei strategii organizaționale, managementul ar trebui să determine clar care competențe organizaționale vor fi necesare pentru implementarea acestei strategii. Competența organizațională este un set de competențe ale personalului în combinație cu capacitatea organizației de a obține rezultate specifice. Exemple de competențe organizaționale pot fi capacitatea unei organizații de a stăpâni producția unui nou produs la costuri minime pentru industrie, competențe în domeniul creării de reprezentanțe și sucursale în străinătate, competențe în luarea în considerare a nevoilor clienților la dezvoltarea unui nou produs. , etc.
Sursa competențelor organizaționale pot fi capacitățile tehnice (de exemplu, competența Sony în producerea de echipamente electronice în miniatură, care implică sute de oameni), abilitățile de marketing sau resursele organizaționale (de exemplu, capacitatea Coca-Cola de a satisface nevoile oamenilor în aproape toate țări din lume în băuturi răcoritoare și organizarea aprovizionării neîntrerupte), calificările personalului (de exemplu, competența consultanților McKinsey - elaborarea de planuri de schimbare strategică și organizațională).
În ciuda faptului că competențele organizaționale sunt de natură pe termen lung și importante pentru dezvoltarea unei organizații, este important să înțelegem că nicio organizație nu se poate dezvolta cu succes pe o perioadă lungă de timp fără a-și îmbunătăți propriile competențe și a dobândi altele noi.
Surse de formare a competențelor unice - „interne” (în cadrul companiei însăși) și „externe” (căutarea competențelor pe piață, schimburi de competențe) și metode de punere în circulație a acestora
Sunt considerați competențe interne și externe doar acei factori care oferă companiei avantaje competitive de prag semnificative și care nu pot fi copiați cu ușurință de concurenți. De obicei, crearea unor astfel de factori necesită o perioadă destul de lungă de timp, precum și experiență într-un anumit domeniu.
Tabelul 2. Surse de formare a competențelor interne și externe
| Competențe interne | Competențe externe |
| R&D (KNOW-HOW, tehnologii unice, capacitatea de a produce produse competitive); | Relatiile cu furnizorii si consumatorii; |
| Procese de afaceri bine stabilite și eficiente (managementul de proiect, managementul calității, marketing, bugetare, motivarea personalului) | Oportunități de lobby (comunicații cu organismele guvernamentale); |
| Disponibilitatea personalului calificat | Capacitatea de a oferi finanțare în cantitatea necesară, în cel mai scurt timp posibil și la un cost acceptabil (comunicare cu instituțiile financiare și investitorii) |
Baza instrumentală și metodologică:
Platformă ARIS, mulți ani de experiență în domeniul abordării proceselor
Descriere
În același timp, cu cât întreprinderea devine mai mare și cu cât este mai mare numărul de divizii pe care le dobândește, cu atât este mai importantă crearea și implementarea produselor software care să țină cont de specificul industriei sale.
Ce probleme va rezolva crearea centrelor de competențe?
- Din cauza crearea de centre unificate de competenţă se obține un răspuns în timp util la schimbările externe și capacitatea de a implementa soluții care ajută la îmbunătățirea eficienței procesului de afaceri în conformitate cu acestea.
- Experții noștri au o experiență de peste 15 ani în crearea de centre de competență unificate în companii care sunt responsabile pentru dezvoltarea, implementarea și monitorizarea standardelor de performanță, implementarea unei abordări sistematice a managementului și îmbunătățirea continuă a proceselor companiei.
- Crearea centrelor de competență înseamnă o gamă de servicii și soluții, inclusiv consultanță privind managementul unei întreprinderi și diviziile acesteia, precum și dezvoltarea unei metodologii eficiente de interacțiune cu partenerii prin automatizarea proceselor și distribuția în industrie.
- Unul dintre cele mai importante obiective ale dezvoltării centrelor de competențe în întreprinderi este reducerea riscurilor operaționale. Acest termen se referă la orice acțiuni eronate ale departamentelor interne și ale angajaților specifici, care conduc la risipa de buget și apariția unor pierderi.
Reducerea riscurilor operaționale este cheia creșterii securității afacerii
Reducerea riscurilor operaționale ca parte a implementării centrelor de competență unificate reprezintă separarea strictă a funcțiilor atunci când se efectuează tranzacții cu clienții interni și externi. Astfel, centrul de competență este capabil să monitorizeze acțiunile persoanelor responsabile, eliminând posibilitatea ca orice acțiuni să fie întreprinse fără a anunța alte departamente.
Funcționarea centrelor de competență este asociată cu monitorizarea zilnică a oricăror operațiuni în desfășurare la întreprinderi. Produsele software moderne concepute pentru funcționarea unor astfel de centre fac posibilă crearea unor medii de control care sunt pur și simplu imposibil de ocolit fără confirmarea informațiilor.
Reducerea riscurilor operaționale se realizează și prin crearea și implementarea scenariilor de acțiune în situații neprevăzute. Elaborarea unor astfel de scenarii se realizează pe baza unei analize a activităților întreprinderii, ținând cont de specificul afacerii și pe baza experienței altor companii dintr-un anumit segment. Centrele de competență vor monitoriza sistematic riscurile operaționale, precum și acțiunile departamentelor și vor evalua eficacitatea activităților acestora.
Probleme de afaceri rezolvabile
Necesitatea unei creșteri țintite și sistematice a eficienței activităților companiei
Necesitatea de a se asigura că procesele companiei îndeplinesc cerințele părților interesate
Necesitatea creșterii eficacității și eficienței implementării proiectelor de îmbunătățire a proceselor critice ale companiei
Necesitatea îmbunătățirii sistemului de management al companiei prin utilizarea metodologiei, tehnologiilor și instrumentelor de management moderne
Necesitatea de a asigura implementarea, operarea și dezvoltarea eficientă și eficientă a metodologiei, tehnologiilor și instrumentelor de management în companie
Necesitatea reducerii riscurilor operaționale în activitățile companiei prin reglementarea activităților și asigurarea adecvării și relevanței documentelor interne de reglementare
Necesitatea unui management eficient și coordonat al schimbării elementelor arhitecturii corporative - procese de afaceri, reglementări interne, sisteme informaționale, structură organizațională
rezultate
reducerea costurilor totale pentru implementarea proiectelor de îmbunătățire și automatizare a activităților companiei
capacitatea de a răspunde la schimbările de afaceri în timp util și de a le implementa în procesele de afaceri
crearea unei baze de cunoștințe unificate despre activitățile companiei
aplicarea unei metodologii unificate pentru descrierea si imbunatatirea proceselor
sistematizarea muncii pentru a descrie și a îmbunătăți procesele
Experiență internațională în crearea centrelor de competență 1 Danilin Ivan Vladimirovici Șeful Sectorului Politici de Inovare al IMEMO RAS Conferința panrusă privind pregătirea personalului pentru industria energiei electrice „Noua generație pentru energie nouă” Universitatea Națională de Cercetare „MPEI”, 18 aprilie 2012
Activitatea inovatoare modernă presupune profesionalizarea fiecărei etape a ciclului de viață. O consecință secundară a acestui fenomen este amenințarea unui „decalaj” între generarea de cunoștințe în comunitatea științifică și educațională și generarea de tehnologii și practici în corporații. Cea mai serioasă problemă este în zona creării așa-numitului. tehnologii inovatoare. O dilemă similară apare din punctul de vedere al formării personalului tehnologic: educația nu ține pasul cu piața, cunoștințele devin rapid depășite, există un decalaj între activitățile tehnologice orientate spre practică ale Corporațiilor și abordarea orientată spre știință a universităților. Acestea și alte probleme dau naștere la necesitatea formelor de cooperare specializate și a interfețelor de cooperare între corporații și universități de cercetare. 2 Probleme de implementare a Ciclului de Viață al Inovării (ICI) în raport cu interesele corporației Crearea de tehnologii inovatoare și de noi practici Dezvoltarea de tehnologii și produse „specifice subiectului” Replicare / implementare Funcționarea LCI în cadrul corporației Cercetare și dezvoltare fundamentală Aplicată non -orientat R&D Aplicat orientat R&D LCI în cadrul comunității științifice și educaționale
3 Sprijinirea activităților științifice și educaționale în universități de către corporații: experiență străină Domeniile științifice și educaționale de cooperare între corporații și universități se intersectează strâns și sunt interconectate. dezvoltarea cursurilor și predare; mentorat; finanțarea cercetării studenților; burse și stagii de practică; finanţarea formelor cooperative de cercetare-dezvoltare cu participarea studenţilor. comandarea (contractarea) C&D pentru formarea avansată a cadrelor didactice; participarea corporațiilor la conducerea universităților; Activități de risc. dotari (fonduri de dotare); caritate; comunicarea intre specialisti. activități de cercetare activități de cercetare educațională Cercetare și dezvoltare Personalul activități educaționale ale universităților și centrelor educaționale corporative recrutare activități de cercetare și educație În ceea ce privește specialitățile inovatoare și dezvoltarea tehnologiilor avansate, se acordă preferință fie activităților de cercetare și educaționale, fie cercetării educaționale. Forme nedirecționate: Forme adresate:
CC 4 Modelul Centrelor de Competență: răspuns la provocările activităților științifice și tehnologice educaționale și „revoluționare” ale Corporațiilor Una dintre cele mai convenabile forme de rezolvare a problemelor Corporației în domeniul interacțiunii cu universitățile privind tehnologiile de ultimă oră și problemele de personal conexe sunt competența. Centre (CC)* *Centrul de competențe (Comitetul central) este o divizie, o filială sau o altă structură organizatorică a unei companii în care sunt concentrate cunoștințele și competențele considerate importante. Organizația își asumă posibilitatea de a menține sau dezvolta competențe și de a le folosi în întreaga corporație sau în părțile sale individuale. Comitetul Central la o universitate este o structură organizatorică creată cu participarea Companiei (sau în comun de către companie, universități, institute de cercetare etc.). Se compune din angajații companiei în cercetare și dezvoltare, cercetători universitari, studenți (formare prin participarea la cercetare și dezvoltare). Angajat în cercetare și dezvoltare cu privire la tehnologii de ultimă oră în stadiul precompetitiv. Cercetători universitari de top Master, studenți absolvenți angajați în cercetare și dezvoltare ai Corporației 1. Noi tehnologii și practici inovatoare pentru nevoile Corporației 2. Personal tehnologic foarte competent gata să lucreze cu problemele Corporației Idei, cunoștințe, flux de studenți și absolvenți , baza de materiale, finanțare (prin granturi, etc.) .) Finanțare universitară, echipamente, tehnologie, cerințe, comandă calificată Corporation
Crearea de Comitete Centrale la universități este o tendință globală stabilită.5 Ca să nu mai vorbim de cele mai mari corporații tehnologice, multe dintre companiile de top din lume din domeniul energiei își creează de multă vreme propriile Centre de competență în universități. Procesul s-a accelerat doar din cauza tranziției sectorului energetic la noi platforme tehnologice. În străinătate, tendința este susținută activ de stat, inclusiv. prin crearea unor forme similare specializate de organizare a activităților științifice, tehnologice și științifice și educaționale (Energy Frontier Research Centers din SUA, Carnot Institutes din Franța etc.).
Cerințe pentru comitetele centrale create de corporații pe baza universităților 6 funcționalitate clară (direcția de lucru strâns legată de cercetarea și dezvoltarea corporației); Formarea de către Corporație a unui set de sarcini practice; Comitetul Central este orientat către rezultate; Participarea angajaților Corporației la activitatea și conducerea Comitetului Central, participarea la conducerea universității; „Legătura” șefului Comitetului Central cu un reprezentant de rang înalt al Corporației - incl. din departamentul R&D); Instruire reciprocă între reprezentanții corporației și personalul didactic al universității.
7 Dezvoltare inovatoare „revoluționară”, incl. crearea unui sistem energetic inteligent cu o rețea activ-adaptativă necesită noi practici de organizare a procesului științific și educațional în cadrul interacțiunii dintre comunitatea științifică și educațională și corporații; Această sarcină are o natură co-dirijată cu alte obiective în domeniul cooperării între comunitățile corporative și științifice și educaționale (inclusiv formarea unui institut de universități de cercetare); Deși în Rusia se fac eforturi pentru a rezolva aceste probleme, acestea nu au fost încă rezolvate; este necesară o creștere a eficacității eforturilor. Decalajul dintre știință și afaceri și problemele conexe persistă (obținerea de rezultate și noi practici gata de utilizare directă de către corporații etc.); Formatul centrelor de competență se dovedește a fi unul dintre cele mai convenabile pentru rezolvarea sarcinilor atribuite în Rusia și, în același timp, îndeplinește cerințele moderne de dezvoltare inovatoare. Concluzii pentru Rusia
