Журнал «Служба кадров и персонал»
Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала - это деньги. Как сказал мне один из руководителей: «Есть деньги - есть мотивация, нет денег - нет мотивации».
На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.
Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Как сказал один врач, «Если бы все врачи работали бы только из-за денег, тогда самым привлекательным местом работы для медиков был бы морг».
Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.
Благополучие компании зависит от степени приверженности персонала
Люди, работающие в организации, - это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.
Лучшие компании достаточно быстро смогли убедиться в том, что отдача от сотрудников, истинно приверженных своей организации, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.
Говорит Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT & T: «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где они работают. У них должно быть чувство, что понедельник самый лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут горы за вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена».
Что же надо делать для этого? Платить большие или очень большие деньги?
Часто приводят восточную пословицу о том, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Точно так же мы можем нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не можем. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у работников приверженности своей организации не ограничивается также призывами и увещеваниями руководства.
Из чего же складывается приверженность работников своей организации?
Приверженность имеет три составляющие:
1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;
2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.
Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.
Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше.
Когда доля приверженных сотрудников начинает таять
Недавно по просьбе руководителя одной новгородской компании я провел работу, которая предполагала выявление дополнительных возможностей повышения мотивации руководящего состава компании. При этом главный акцент делался на то, чтобы найти возможности более полно использовать неденежные рычаги воздействия. В результате проведенного анализа были выявлены основные демотивирующие факторы, оказывающие негативное влияние на трудовой настрой руководящего состава компании. В первую очередь это было отсутствие четкого представления о целях и задачах, которые вытекают из формулы «добиться существенного улучшения работы» возглавляемых ими подразделений. Кроме того, руководители, по их собственным оценкам, были плохо осведомлены о положении дел в компании, да и управленческой команды, как таковой не существовало в силу сложившейся разобщенности. Директор, он же собственник компании, не имел привычки привлекать руководителей к подготовке важных решений, связанных с развитием бизнеса или с повышением эффективности работы по конкретным направлениям. Пассивность и выжидательная позиция руководящего состава компании были в значительной степени следствием авторитарного руководства. Как показал проведенный анализ, мотивация руководителей была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.
Выявив факторы, снижающие мотивацию, можно было бы говорить и о методах ее коррекции. Однако рассмотрение вместе с первым лицом компании возможных путей улучшения ситуации в сфере мотивации руководящего состава зашло в тупик. Директор честно сказал: «Все понимаю, но я не могу перешагнуть через себя, не могу отказаться от привычных методов работы». При этом его главный аргумент состоял в отсутствии веры в возможности, в потенциал руководителей.
Известно, что в отношениях между людьми, любовь без взаимности обычно не бывает долгой (хотя, безусловно, есть и трагические, и прекрасные исключения из этого правила). Часто неразделенная любовь переходит в ненависть. Точно так же и в отношениях между работником и организацией. Люди болезненно реагируют на безразличное, холодное отношение к ним со стороны организации-работодателя.
Как-то в ходе одного из своих семинаров для лидеров американских компаний общепризнанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер попросил поднять руку тех из присутствующих в аудитории, в чьих компаниях есть работники, не устраивающие руководство, представляющие собой что-то вроде балласта, и от которых компания с удовольствием при случае избавилась бы. В зале взметнулось достаточно много рук. Затем Друкер задал второй вопрос: «Скажите, а они уже были такими в момент, когда они пришли работать в вашу компанию?» В зале повисла тишина. Этот вопрос заставил многих присутствующих задуматься о том, что же делает (или не делает) организация для укрепления трудовой мотивации своих работников. (Повторяя этот же вопрос в аудитории с российскими руководителями, я получал раз за разом точно такую же реакцию присутствующих).
Очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании.
Какие факторы способны отрицательно повлиять на приверженность персонала своей компании? Опросы, проведенные среди руководителей различных российских компаний, показали, что основными факторами российские руководители считают следующие:
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда
Низкая зарплата. Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях
Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу
Несправедливое распределение социальных благ
Неуверенность в завтрашнем дне
Ограничение самостоятельности в принятии решений
Отсутствие карьерных перспектив
Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании)
Мелочный контроль со стороны руководства
Недоверие со стороны руководства
Деление работников компании на первый и второй сорт
Отсутствие права на ошибку
Расхождение между словом и делом (у высшего руководства)
Недостаточная доброжелательность в отношениях с руководством
Изношенность основных фондов
Можно видеть, что сложившаяся в организации система управления является одним из наиболее сильных факторов, способных негативно повлиять на уровень приверженности работников своей организации.
Формирование приверженности
Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.
Уважительное отношение к человеку
Американская компания IBM уже не одно десятилетие в основу мотивации сотрудников ставит внимательное отношение к людям. Первый и самый важный из трех основных принципов IBM - это уважение к личности. В годовом обзоре деятельности английского филиала еще за 1984 год уже говорится, что именно соблюдение этого принципа более всего объясняет постоянный успех компании.На обложке буклета для работников компании, называющегося "Кадры и IBM " и описывающего принципы ее кадровой политики, цитируются слова главы корпорации Луи Герстнера, произнесенные им в 1962 г. "Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли эта корпорация выявлять таланты и освобождать творческую энергию людей. Я убежден, если организация хочет выжить в нашем постоянно изменяющемся мире, она должна быть готова изменить у себя все, кроме своих основополагающих принципов".
Забота о людях, об их развитии
Руководство фирмы DVAG («Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом») придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их.Руководство компании также обеспечивает себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые фирмой общие собрания, где происходит награждение лучших, всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство фирмы стремится показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. «Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе».
Способность лидера воздействовать на мотивацию последователей
Сильный лидер должен иметь видение будущего, уметь донести это свое видение до других людей и вдохновить на то, чтобы их сделать это видение реальностью. Лидеру важно развить в себе умение побуждать людей работать лучше, чем они, как им кажется, могут работать, или лучше, чем их побуждают работать внутренние мотивы. Примеров множество. Это и документально зафиксированная политика компании «Дженерал Электрик» в работе с персоналом, направленная на максимальное выявление и раскрытие потенциала каждого работника. Это и пропаганда Мэри Кей уважения к другим сотрудникам, внушения им веры в собственные силы, помощи окружающим в том, чтобы они чувствовали себя увереннее, чувствовать себя более компетентным и оцененным по достоинству.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА РУКОВОДСТВА
МЭРИ КЕЙПреданность работников своей организации базируется на доверии и отражает практикуемые руководством компании процессы принятия решений, принципы управления людьми и принятый в компании стиль общения.
Все лидеры компании от менеджеров первого звена до членов совета директоров могут вносить непосредственный вклад в укрепление уз единства между служащими и «Мэри Кей» следующими действиями:
¦ Всегда поступайте правильно, честно и этично.
¦ Всегда учитывайте человеческий фактор при решении любого вопроса, прежде чем объявить окончательное решение. В качестве направляющего принципа при определении того, что правильно, используйте Золотое Правило: Относитесь к другим так, как хотели бы чтобы относились к вам.
¦ Прежде чем предпринимать что-либо, всегда задавайтесь вопросом: «Как это будет воспринято служащими и отразится на моральной атмосфере?» Убедитесь, что действуете правильно. Если вы уверены, что действуете правильно, но ожидаете негативного восприятия, прежде чем приступать к действию, объяснитесь со служащими.
¦ Прежде чем делать что-либо, спросите себя: «Отразится ли это на уровне доверия служащих?» Укрепление доверия со стороны служащих должно быть высшим приоритетом. Моральная атмосфера — сфера ответственности каждого лидера.
¦ В общении со служащими ведите беседу, а не монолог. Эффективное общение — это общение открытое, частое и своевременное.
¦ Предоставьте служащим делать свое дело. По возможности снижайте уровень бюрократизма и уполномочивайте подчиненных принимать самостоятельные решения. Выносите суждение о продуктивности служащих по их средней результативности, а не по худшей.
¦ При каждом взаимодействии со служащими искренне демонстрируйте, что уважаете их и цените. Будьте доступны, открыты, честны.
¦ Думайте, прежде чем действовать или принимать решения. Рубя с плеча, вы рискуете подорвать уважение подчиненных к тем, кто принимает решения.
¦ Помните, что служащие — живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек.
¦ Всегда старайтесь быть справедливыми. Когда сомневаетесь, решайте в пользу подчиненного.
Это простой, умещающийся на одной странице свод правил является в настоящее время стандартом для всех управленческих кадров «Мэри Кей» и центральной темой подготовки руководящих кадров.
Хочется также вспомнить скромность Коносуке Мацуситы, основателя и президента японской компании «Мацусита Электрик», и его умение выразить свою благодарность работникам. Один из его ближайших помощников рассказывал, как Мацусита на одном из празднований годовщины компании выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того, чтобы занять свое место, спустился с трибуны, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Для Японии с ее жесткой системой субординации подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным. Сотни взрослых мужчин прослезились.
Руководитель, для того, чтобы наилучшим образом воздействовать на трудовую мотивацию и поведение подчиненных, не должен ограничиваться использованием преимущественно административных рычагов (приказы, распоряжения, контроль, наказания и денежные поощрения). Но на вопрос, что же, кроме поощрения и наказания, можно использовать, мотивируя подчиненных к хорошей работе, руководители не сразу находят ответ. Однако список таких мотивирующих воздействий велик. Приведу лишь часть этого списка.
Методы, которые руководитель может использовать для воздействия на поведение сотрудников
(исключая поощрение и наказание)
Личный пример
Постановка целей
Контроль
Убеждение
Обратиться за советом
Обращение к лучшим чувствам
Оценка рабочих результатов
Информирование
Опора на коллектив
Расширение самостоятельности и ответственности работника
Игра на любопытстве
Игра на самолюбии
Использование соревновательности
Просьба
Оказание доверия
Использование стремления завершить уже начатое дело
Обогащение труда (сделать работу более интересной, привлекательной)
Введение новых традиций
Улучшение имиджа компании в глазах работников
Воодушевление работника на улучшения в работе
Использование желания работника иметь хорошую репутацию
Однако все эти методы будут полезны лишь тем, кто ищет новые возможности воздействия на мотивацию подчиненных, не ограничиваясь привычными кнутом и пряником. Трудно рассчитывать, что руководителю помогут рекомендации, содержащие длинные списки методов, которые он мог бы с успехом использовать в отношении своих подчиненных, если он не отличается пониманием человеческой психологии и не видит для себя особой нужды в совершенствовании в этой области.
Внутриорганизационный PR
Другая причина, по которой персонал многих российских организаций теряет мотивацию - это отсутствие у руководства четкой стратегии в отношении той информационной политики, которая реализуется в компании в отношении персонала. Информация во многих российских компаниях доводится до работников от случая к случаю, четкой системы ни в отношении содержания, ни в отношении периодичности, ни в выборе каналов доведения информации до работников нет. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, связанным с работой компании, ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность компании и ее целям.
Трудно говорить о формировании у работников приверженности своей организации, не задумываясь при этом о том, какой будет информационная политика в отношении персонала, какой имидж организации, какой имидж высшего руководства мы хотели бы формировать у работников, что именно и какими средствами должно быть сделано для достижения намеченного.
Руководителям все чаще приходится слышать о том, что не только в политике, но и в бизнесе все больше востребована целенаправленная работа по формированию имиджа лидера и создания у последователей благоприятного отношения к его заявлениям и действиям. Внутриорганизационный PR - э то информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Здесь перед нами разворачивается очень широкое поле деятельности. Это и встречи руководства с сотрудниками различных подразделений, выступления руководства на общих собраниях работников организации, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (интранет), корпоративного сайта, издание разнообразных печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и торжества по поводу знаменательных для организации дат и пр.
Луи Герстнер, председатель совета директоров и исполнительный директор компании IBM, использовал еще один способ донесения идей руководства до работников. Он написал книгу, которую назвал: «Один голос». В ней он представил свой взгляд на рынок, ситуацию в IBM и то, как будет развиваться рынок и как IBM должна бороться за будущее. Эту книгу он послал каждому сотруднику компании.
Для многих компаний во всем мире становится уже привычной практикой написание корпоративных кодексов, в которых заявляются основные ценности организации, этические принципы, которых должны придерживаться работники.
Ральф Ларсен - председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» - кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с "«Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson . Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, "Credo" является нашим общим знаменателем".
НАШЕ КРЕДО
Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.
Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.
Мы должны постоянно стремится к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.
Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.
Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.
Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.
Каждый должен рассматриваться как личность.
Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.
На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.
Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.
Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.
Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.
Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.
Мы должны быть хорошими гражданами - принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.
Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.
Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.
Наша основная цель - ответственность перед акционерами.
Бизнес должен приносить хорошую прибыль.
Мы должны экспериментировать с новыми идеями.
Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.
Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.
Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.
Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.
Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании.
Подводя итог рассмотрению возможностей мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для разных компаний этот путь может быть своим. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Готовых рецептов здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.
К можно относиться по-разному. Можно быть просто хорошим исполнителем, а можно вкладывать в работу часть души. Первое, что приходит в голову при рассуждении о самоотдаче – что это хорошо. Ведь у человека, который искренне отдается работе, высокая мотивация, а, значит, и продуктивность. Но не всегда самоотдача гарантирует успешную карьеру. Рассмотрим, почему.
Самоотдача приводит к отличным результатам только в сочетании с высокой компетентностью.
Если работает много, и делает это очень энергично, но не совсем компетентно – он похож на гребца, который машет веслами изо всех сил, но лодка вертится на месте или плывет, но слишком медленно и неизвестно куда. У самоотдачи, которая соседствует с недостатком компетентности, есть еще одна ловушка. Вы делаете для компании очень много, тратите силы, время, и, конечно, хотите, чтобы ваши усилия оценили. Но оценивает не объем усилий, а результаты. И если результаты оставляют желать лучшего, не стоит ждать от шефа одобрения и премий.
Личная вовлеченность в рабочие моменты – это палка о двух концах.
Любые неудачи в этом случае воспринимаются гораздо тяжелее – как личные утраты. К этому добавляется чувство вины: где-то не досмотрел, не додумал, не проконтролировал, и из-за этого пострадали коллеги, партнеры или руководитель. В случае ошибок куда более полезен рациональный подход, без самоедства. Когда вы трезво анализируете, почему совершили ошибку, как можно было избежать проблемы, и как поступить в следующий раз, чтобы ситуация не повторилась. Эмоции, исходящие от внутреннего «Я» в данном случае – не лучшие советчики.
Как правило, люди, работающие с полной самоотдачей, очень требовательны к окружающим.
Им кажется, что все должны работать внеурочно, подхватывать чужие обязанности в случае необходимости, продолжать трудиться при хронической невыплате зарплаты и т. д. С этой позиции сотрудники, рассуждающие рационально-отстраненно, воспринимаются как равнодушные к проблемам компании, нелояльные. Поэтому люди, всецело посвятившие себя работе, могут не совсем корректно выражать критику, делать острые замечания коллегам или даже руководителю. Это не всегда полезно для целей компании, и может привести к обострению отношений в коллективе, что, безусловно, отразится и на том, кто критикует.
Наличие внутренней мотивации, лояльность к работодателю, искреннее стремление к достижению общих целей имеет очень большую ценность, если эмоции подлежат контролю. Работайте с удовольствием и энтузиазмом, при этом берегите свой внутренний мир – смешивание рабочих и личных аспектов не всегда способствует карьере.
Расскажите о нас друзьям:
Евгений Дрожжин 01.06.2009, 22:00 Мнение профессионала 6323 0
Честно признаюсь, не ожидал такого конечного результата. Более того, учитывая последнюю игру Локо и Спартака, предпочтение отдавал гостям. Но в футболе очень часто прогнозы не всегда сбываются. Даже с очередными потерями в составе хозяев поля железнодорожники выглядели достойно. Локомотив очень грамотно провел весь матч. Лишив соперника оперативного пространства, смог навязать несвойственную Спартаку тактику. Перекрыв фланги, Локо в значительной степени лишил возможности таким игрокам, как Быстров и Саенко проявить свои лучшие качества. Да, возникали отдельные довольно опасные моменты у ворот М.Чеха, но в каждом эпизоде не хватало игрокам концентрации в завершении и, на мой взгляд, Спартак выглядел уставшим на фоне хозяев поля. К тому же игроки Локо очень прилично выглядели в единоборствах, стараясь вести борьбу непосредственно на половине соперника, тем самым не давая провести гостям быстрые контратаки. Да, в какой-то мере и удача была на стороне футболистов Локо, но это можно сказать добавление к самоотверженной игре и все вместе взятое вылилось в конечный положительный результат. Спартак в этой встрече не был готов к такому развитию событий. Небольшим территориальным преимуществом на протяжении всей встречи владел Спартак, но более эффективно в завершении атак сыграл Локомотив. И нельзя сказать, что два мяча, забитые в первом тайме были случайными. Они получились довольно качественными по исполнению. Настораживает еще одна закономерность в последних играх Локо - это удаления, пусть даже в отдельных эпизодах не совсем обоснованные, но это уже пусть решает судейский комитет. Уже много было сказано о потенциале игроков Локо - да, он несомненно есть, но сможет ли уже как гл.тренер Ю.П. Семин раскрыть его в каждом, это покажет время. Вот в таких матчах, когда есть преимущество одной команды, пусть небольшое, в исполнительском мастерстве отдельных футболистов, очень часто исход встречи зависит прежде всего от проявления характера футболистов, проявлении неуступчивости в каждом игровом эпизоде, высокой работоспособности на протяжении всего матча. Часто именно это обстоятельство и приводит к победе над соперником. В этих качествах Локо превзошел московский Спартак. Очень важно, что набранные три очка не позволили лидерам Чемпионата оторваться далеко от группы команд преследователей, в которой, что приятно, находится и московский Локомотив.
Прогноз как мы видим - неблагодарное дело. Все решают футболисты на футбольном поле, в каждой конкретной игре.
Евгений Дрожжин 01.06.2009, 22:00 Мнение профессионала 6323 0
Самоотдача – это качество личности, проявляющееся в деятельности максимальным приложением усилий, знаний, навыков, душевных сил. В зависимости от сферы совершаемых действий различают, как проявляется самоотдача в работе и в любви, в служении родине и игре, осваивании нового и совершенствовании имеющегося. Подобное приложение собственных сил на максимальных оборотах в чем-то сравнимо с самопожертвованием, но имеет границу проявления, тогда самопожертвование не имеет границ (вернее его пределом может стать смерть, как остановка всех процессов).
Самоотдача это деятельность на пределе собственных возможностей, производимая бескорыстно и, безусловно (тут можно говорить об искренней любви или увлеченности работой). Естественно она подразумевает определенную жертвенность ради выбранной идеи или человека, но подобная жертвенность все же имеет пределы разумного (руководствуясь этим чувством, можно отдать все сбережения, но не жизнь, время собственного сна, но не половину органов).
Что такое самоотдача
Упорный труд и самоотдача могут выглядеть похожими со стороны своего внешнего проявления, но их будет различать внутренняя человека. При труде, будет присутствовать ожидание награды, и чем упорней и тяжелее труд, тем больше будут ожидания (не всегда речь идет о денежном вознаграждении, возможно, это заработанная репутация, благосклонность симпатии, ).
Самоотдача является самодостаточным процессом, и вознаграждение человек получает сразу же во время выполнения деятельности (так выглядит бескорыстие, когда совершается деяние для кого-то и это само по себе приносит радость, или работа выполняется в удовольствие и счастье, или удовлетворение других нравственных потребностей приносит сам процесс, а не конечная зарплата).
Еще один вариант объяснения термина самоотдачи через антоним довольно распространен в религиозном применении, когда забота о собственных нуждах откладывается на второй план (а иногда и полностью вручается в руки высших сил), а деятельность человека направляется на служение высшим силам и сотворение добра окружающим, без ожидания благодарности и восхваления. Подобный аскетизм и погруженность в процесс присущ не только религиозным концепциям, но наблюдается и при любой деятельности, поглотившей человека. Часто для развития идеи, благосостояния любимых переступается не только эгоизм, но и включается режим минимального потребления. Когда все основные ресурсы отдаются работе, идее, человеку. Это великая духовная сила, питающая мотивацию изнутри, и связана она с искренней и ничего не требующей взамен любовью.
Чтобы понять суть проявления самоотдачи, стоит рассматривать ее не как общую концепцию, а в отношении определенных сфер жизни. Наблюдать подобные проявления можно широко в кино и литературе, где герой, руководствуясь любовью или верой, совершает подвиги, отдает последнее, терпит издевательства и унижения. У всех подобных поступков есть общее – повышенная важность определенного объекта в их собственной ценностной системе. Но есть более приземленные и более конвертируемые проявления поступков самоотдачи.
Самоотдача в работе всегда было наиболее ценимым качество сотрудника, ведь подобный человек не просто хороших профессионал, обладающий высокими знаниями, но в каждое свое действие он вкладывает частичку себя и переживает за результат всей душой. У такого человека никогда не бывает проблем с мотивацией и если рабочей деятельностью руководит самоотдача, то никогда время не будет просиживаться впустую, лишь бы быстрее закончилось. Наоборот, такие люди фонтанируют идеями, могут задержаться, чтобы сделать идеально или чуть больше положенного, они не устраивают бойкоты из-за задержек оплаты, а начинают искать другие пути для получения общей пользы.
Однако, упорный труд и самоотдача, не всегда способны принести радужные результаты, как может показаться на первый взгляд, поскольку профессиональная деятельность включает в себя значительно больше аспектов, чем мотивированность и . Стоит учесть уровень человека как профессионала, поскольку самоотдающийся низкоквалифицированный специалист по своей производительности и полезности равен не очень замотивированному, но высококвалифицированному специалисту. Это можно сравнить с тем, как человек будет быстро и вдохновенно бежать, не зная направления, тогда как другой дойдет быстрее, пользуясь навигатором при этом не сильно торопясь. Обычно, в рабочей деятельности оценивается непосредственный результат работы, а не то, сколько усилий вы затратили и если для выполнения нормы вам необходимо задерживаться, то эти усилия вряд ли будут высоко оценены. Есть вариант направить свою самоотдачу не на пустое сотрясание воздуха, а на повышения своих навыков и количества знаний, тогда можно говорить о позитивном влиянии самоотдачи.
Это аспект самоотдачи, негативно влияющий на результаты, но есть также негатив для самой личности, которая имеет непосредственную эмоциональную вовлеченность в процесс работы. В случае успеха мероприятия, взлетает очень быстро и легко приписать все заслуги (или большую их часть) себе, но эту быстро поставят на место коллеги. Гораздо тяжелее приходится с провалами, когда полную ответственность за неудачу человек берет на себя, выискивая еще долго собственные промахи и ощущая провал мероприятия, как собственный. Чтобы избежать таких кризисов стоит уметь разграничивать свои личные качества и рабочие моменты, не сливаясь воедино даже с самым важным делом.
Те, для кого работа является всем, оказываются легкой мишенью для жизненных неудач, поскольку потеряв ее, более не имеют поддержки в виду друзей и хобби. Помимо этого, свойственно ухудшение взаимоотношений с окружающими, для которых деятельность представляется не столь важной – это возникает на фоне требовательного отношения не только к себе, но и другим, с единственной разницей – другие работают без самоотдачи за вполне конкретное вознаграждение и их усилия оцениваются в валюте, а не горящих глазах.
Что может побудить к высокой самоотдаче
В любом из вариантов (даже негативного проявления), самоотдача является качеством, которое все же можно использовать в положительном и развивающем направлении, стоит только придать правильный вектор этой большой энергии внутренней мотивации. Присутствие такого стремления у человека часто поощряется и используется, ценится и продвигается, но все большая актуальность заключается в вопросе повышения внутренней мотивации, как неоспоримого ресурса, ведь руководствуясь лишь внешними поощрениями или запугиваниями, человек действует в заданных рамках, обусловленных нормах, от мотивации до мотивации, не внося собственной энергии. Гораздо легче, продуктивнее и креативнее выглядит деятельность внутренне мотивированного человека, работающего без хлыстов и пряников с внешней стороны.
Чтобы понять, как побудить человека к самоотдаче следует проанализировать его будущую деятельность и увлечения человека. На простом удовлетворении интереса самом человека можно существенно повысить его мотивацию, ведь занятие интересным делом само по себе является наградой, насыщает ресурсы личности. Пересмотрев деятельность, включив в нее моменты, интересные для человека можно повысить общий уровень его самоотдачи.
Если во внешнем толчке остается, то стоит держать его в постоянной динамике (если выбраны премии за выполнение плана, то они должны быть постоянны, а со временем их объем должен возрастать). Но оказывать мотивирующую поддержку постоянно возрастающей материальной составляющей в определенный момент становится невыгодно или даже убыточно, к тому же это не является истинной основой самоотдачи. Из внешних подкрепляющих факторов отлично действуют похвалы, признание, публичное уважение. Для многих является более актуальным получить личное признание начальства в решении определенного вопроса, чем денежное вознаграждение за это.
Все мы перенесли травмы отвержения и обесценивания, подобные похвалы и благодарности являются целебными для души, и именно ради них люди будут стараться. Если начальник вызывает симпатию своим отношением к сотрудникам и проявляет человеческие качества, то его просьбы будут выполняться быстрее, а не уходить на более оплачиваемую работу может стать внутренний климат в коллективе. Таким образом, не столько рабочие моменты, сколько личные отношения могут поднять самоотдачу даже на рабочем месте.
Возможность быть услышанным и привносить свои идеи в общее дело помогает самоотдаче, ведь когда человек осуществляет собственные идеи, его мотивация растет, интерес остается активным, а идеи развиваются даже за рабочими стенами. Если же постоянно рассказывать людям, как им действовать, держа их в рамках, то в этих рамках они и будут работать, без самоотдачи, а лишь в оговоренный срок.
Эпоха внешних стимуляций уже давно бьется в предсмертных конвульсиях, больше не получится управлять десятками людьми с помощью внешнего воздействия (премий и штрафов, грамот и выговоров), теперь требуется индивидуальный подход и способность заметить человека, запомнить его и обратиться по имени, здороваясь в коридоре. Именно к индивидуальной ценности стремятся все в эпоху усреднения и обезличивания.
Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?
В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» - утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.
А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.
Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.
Вопросы, например, могут быть следующими:
- Что вам нравится делать больше всего?
- Чем отличается собрание от работы?
- Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
- Что общего между клубникой и чесноком?
- Каким должен быть идеальный клиент?
Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.
Это даст возможность:
- Выстроить систему ситуационного руководства.
- Использовать информацию при постановке целей.
- Подготовиться к делегированию задач.
- Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.
А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»
- Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.
- Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.
- Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.
«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.
«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.
«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.
«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника
ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.
«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».
«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.
ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.
«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.
«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»
«Понимание общих целей» , «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.
ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.
Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.