Что не является недостатком технологии шесть сигма. В концепции Six Sigma. Кому выгодно использование Lean Six Sigma

Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

В современном понимании 6 Сигма рассматривается с трех сторон: как философия, как методология управления и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Однако, основной сферой для 6 Сигма по-прежнему остается производство.

Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.

В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.

Философия 6 сигма

Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности.

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

удовлетворение потребителя . Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.
определение процессов , их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.
командная работа и вовлечение персонала . Результаты работы организации — это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

Применение 6 Сигма

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются — статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.

На сегодняшний день инструментарий шесть сигм расширился за счет применения этой концепции во многих областях деятельности. Инструментарий 6 сигм включает в себя весь набор инструментов качества. Некоторые из них можно посмотреть в разделе Инструменты качества.

Методология 6 Сигма

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

улучшение существующих процессов;
проектирование новых процессов;
управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.
Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.
Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.
Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.
Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify):

Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.
Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.
Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.
Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.
Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;
измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;
анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;
контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 Сигма в компании

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.
Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом.
Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта.
Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества.
Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов.
Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.

На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации.

Просмотры: 22 487

В этом году исполняется ровно четверть века, как сначала американская промышленность, а затем и государственные структуры взяли на вооружение методику оптимизации производственных и управленческих процессов Six Sigma («Шесть сигм»).

Сегодня, изучая огромный массив англоязычной литературы по практическому применению «Шести сигм» в самых разных областях, невольно удивляешься, что в России про эту концепцию знают лишь немногие специалисты. У неподготовленного большинства, когда произносишь словосочетание «шесть сигм», возникает впечатление, что речь идет то ли о новой секте, то ли о каком-то масонском знании. Поэтому рассказ об использовании Six Sigma в американской военной промышленности и Минобороны разумно начать с небольшого экскурса в историю.

Битва за качество

В конце 70-х годов промышленность США столкнулась с мощной конкуренцией со стороны японских компаний. Для американцев это было потрясением – впервые с момента обретения Соединенными Штатами независимости иностранные фирмы теснили их на собственном, американском рынке. Причем японцы брали не только ценой, но и качеством и надежностью продукции. Больше всего азиатские конкуренты прижали производителей автомобилей, бытовой электроники и средств связи. Менеджмент США начал лихорадочно искать пути исправления ситуации, прежде всего в плане улучшения качества производимой продукции. Были переосмыслены ранние труды американских исследователей проблем управления качеством продукции, всесторонне изучен японский опыт. Результатом стало появление нескольких концепций оптимизации производственных процессов, из которых самой жизнеспособной оказалась та, что предложил инженер фирмы Motorola с простым именем Билл Смит. В основу его концепции положены три простые идеи:

для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (по-простому – поменьше хаоса и бардака);
показатели, характеризующие протекание процессов производства и управления, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми (только цифры, никаких «существенно улучшили» и «ощутимо возросло»);
для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства (без воли начальства ничего не получится).

Название концепции произошло от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость любого производственного процесса описывается как σ-рейтинг отклонений или процентом бездефектной продукции на выходе. Процесс качеством 6σ дает 99,99966 процента выходов без дефектов или не более 3,4 дефектного выхода на один миллион операций – добиться такого результата и было целью внедрения «Шести сигм».

Практическое применение Six Sigma строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC – по первым буквам английских слов, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй. Смит насытил свою концепцию инструментарием из экономической статистики, к которому позднее добавился большой набор программного обеспечения. Кроме того, была создана система подготовки специалистов, где звания присваивались по аналогии с восточными единоборствами – черный пояс, зеленый пояс, желтый пояс и т. д. Это, пожалуй, самая известная «фишка» «Шести сигм», хотя если бы Смит поменял ее на масонские титулы или воинские звания, тоже вышло бы неплохо.

Уже первые годы применения Six Sigma фирмой Motorola дали ощутимые результаты. Компании удалось добиться существенного улучшения качества производимых товаров и впоследствии полностью отменить тестирование средств связи после сборки (стоимость организации такого тестирования перестала себя оправдывать из-за слишком малого количества обнаруженных дефектных изделий). Благодаря существенному снижению расходов на контроль качества продукции и гарантийное обслуживание Motorola в период 1987–1991 годов добилась экономии два миллиарда долларов. В 1988-м Motorola получила национальную премию США в области качества. Во многом благодаря применению концепции Six Sigma компании удалось вернуть себе лидерство на рынке средств связи в США, вытеснив японских конкурентов. Более того, успехи внедрения Six Sigma фирмой Motorola ощутил на себе практически каждый человек. Ведь оптимизация производственных и управленческих процессов позволила сделать общедоступной сначала пейджинговую, а затем и сотовую связь.

Сигмы для оборонной промышленности

Успех по внедрению «Шести сигм» фирмой Motorola, конечно, не остался незамеченным и вскоре методика начала применяться и другими американскими компаниями, прежде всего оборонными. Ведь в начале 90-х годов американский ВПК оказался в тяжелом положении. Вероятный противник – Советский Союз рухнул, президент Буш поздравил нацию с победой в холодной войне, а для «оборонщиков» все это означало, что в ближайшее время придется затягивать пояса – началась эпоха сокращений, слияний, поглощений и прочей головной боли. И тут как раз кстати пришлась концепция «Шести сигм» – ведь она позволяла оптимизировать производственные и управленческие процессы, что в свою очередь высвобождало ресурсы для модернизации и улучшало конкурентоспособность. В 1993 году одного из основоположников концепции Six Sigma Майкла Хэрри пригласили в корпорацию Allied Signal.

Методика была успешно применена, кроме прочего, в производстве авионики и вспомогательных силовых установок боевых и военно-транспортных самолетов. Уже за первые два года использования концепции компания добилась экономии два миллиарда долларов. За пять лет (1994–1998) применения Six Sigma стоимость акций компании увеличилась в пять раз.

Успехи на рынке позволили Allied Signal в 1999 году поглотить одну из старейших и известнейших американских промышленных корпораций Honeywell – теперь компания работает под этим брендом. Другим пионером применения Six Sigma среди предприятий оборонно-промышленного комплекса стала фирма Texas Instruments Inc. Компания к началу 90-х являлась производителем блоков наведения для управляемых бомб и другого высокоточного оружия, тепловизионных приборов, а также компьютеров для военных нужд. В 1997 году Texas Instruments был продан компании Raytheon и новые владельцы быстро оценили опыт использования концепции Six Sigma, распространив его на все свои производственные программы.

По оценкам, данным в ежегодном отчете за 2004 год, первые пять лет применения Six Sigma принесли Raytheon дополнительные доходы в размере около 3,8 миллиарда долларов. Экономия на производственных процессах позволила Raytheon существенно расширить инвестиции в НИОКР, что дало возможность завоевать технологическое лидерство, прежде всего в ракетостроении. Методика Six Sigma использовалась для оптимизации производственных процессов во всех важнейших оборонных программах компании – от тренажеров и симуляторов боевой техники до ракет «воздух-воздух» AMRAAM, систем ПВО Patriot и крылатых ракет Tomahawk.

Наибольшую известность получил опыт применения «Шести сигм» в одном из крупнейших промышленных концернов США и мира – General Electric (GE). В середине 90-х годов аналитики пророчили GE незавидное будущее. Чрезвычайно диверсифицированное производство (от лампочек до авиационных двигателей и атомных реакторов) негативно сказывалось на управляемости и конкурентоспособности концерна – многим выход виделся только в его расформировании и поглощении по частям. Однако «черные пояса» показали конкурентам пару приемов. В 1995-м исполнительный директор и председатель совета директоров GE Джек Уэлч объявил о планах компании добиться уровня качества, соответствующего 6 к 1999 году. В результате применение Six Sigma в 1999-м принесло компании более двух миллиардов долларов прибыли. Она серьезно укрепила свои позиции на многих рынках, прежде всего на рынке авиационных двигателей (подразделение компании GE Aviation – основной производитель двигателей для самолетов Boeing). В 1999 году журнал Fortune присвоил Джеку Уэлчу звание «Менеджер века». А какое еще звание могли выдать управленцу, за время правления которого обороты компании выросли в пять раз – с 26,8 до 130 миллиардов долларов?

Six Sigma и японская бережливость

Все эти успехи «Шести сигм» были бы невозможны, если бы не постоянное совершенствование концепции. Скажем, уже первые годы применения Six Sigma показали, что оригинальные методики довольно ограничены в использовании. «Шесть сигм» в трактовке Смита фокусировалась на устранении дефектов, при этом не учитывались другие виды потерь. Скажем, в японской концепции «бережливое управление» (lean management) выделены еще восемь видов потерь: от потерь при перепроизводстве до «ложной экономии» (использование дешевого и некачественного сырья и материалов, что приводит к потерям).

В оригинальной концепции Six Sigma не проводится связь между качеством и удовлетворенностью потребителей – с одной стороны и продолжительностью и скоростью выполнения процессов – с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей в сфере услуг. В рамках начальной Six Sigma упускались такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и т. д. Поэтому настоящим прорывом в развитии «Шести сигм» стало слияние ее идей и методов с идеями японской концепции «бережливого» производства. Все три перечисленных недостатка оригинальной Six Sigma успешно решались в рамках японской методики, а недостатки последней в свою очередь (отсутствие строгих обязательств и ориентации на потребителя) успешно компенсировались достоинствами американской модели.

Результатом слияния стало появление объединенной концепции, получившей название Lean Six Sigma («Лин шесть сигм»). Помимо общих установок Lean Six Sigma получила массу других заимствований, таких как Кайдзен (философия, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов разработки, производства и управления), методика 5S (система организации и рационализации рабочего места и повышения производительности труда), концепция Пока-ёкэ (защита от дурака).

Устранение недостатков оригинальной Six Sigma способствовало стремительному росту популярности концепции. В начале 2000-х годов список компаний, использующих методы Lean Six Sigma для оптимизации своей производственной и управленческой деятельности, пополнился такими гигантами индустрии, как Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman, и другими.

По данным журнала iSixSigma, из 500 компаний, входящих в список крупнейших в мире, 53 процента используют методы Lean Six Sigma в той или иной мере в своей деятельности. Причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82. Общий объем средств, сэкономленных ведущими фирмами мира за первые 20 лет применения методик Lean Six Sigma (1987–2006), оценивается в астрономическую сумму – 427 миллиардов долларов. Вобрав в себя лучшие идеи оптимизации производственных и управленческих процессов Запада и Востока, Lean Six Sigma стала универсальным инструментом, что позволило применять ее не только в промышленности, но и в сфере услуг, государственном управлении и в вооруженных силах.

Пока-ёкэ для Минобороны

Первыми среди структур, подчиненных Минобороны США (Department of Defense – DoD), Lean Six Sigma стали внедрять у себя предприятия по ремонту и обслуживанию боевой техники и производству боеприпасов. Стоит отметить, что начало применения концепции здесь совпало по времени со стартом кампаний американской армии на Ближнем и Среднем Востоке, из-за чего нагрузка на эти предприятия существенно возросла. Успешный опыт внедрения методик Lean Six Sigma в отдельных сферах деятельности Минобороны привел к идее распространить этот опыт на все структуры, входящие в военное ведомство.

В октябре 2005 года с этой целью в структуре DoD было учреждено Агентство бизнес-трансформации (Business Transformation Agency) под руководством замминистра обороны США Гордона Ингленда. Сам Ингленд до перехода на службу в Минобороны долгое время занимал руководящие посты в корпорации General Dynamics, откуда и принес обширный опыт внедрения методик Lean Six Sigma. По сути агентство стало своего рода проводником идей оптимизации различных управленческих процессов внутри вооруженных сил. Кроме того, оно играет существенную роль во внедрении различных технологических усовершенствований состоящей на вооружении военной техники и технических средств, предлагаемых как промышленностью, так и военнослужащими. Деятельность агентства позволила осуществить стремительное перевооружение автомобильных подразделений армии США на автомобили с улучшенной защитой от мин (Mine Resistant Ambush Protected – MRAP). Весь путь от инициативы отдельных военнослужащих и прототипов, разработанных небольшими компаниями, до массовых закупок программа MRAP прошла всего за один 2007 год, что резко контрастирует с обычными сроками выполнения закупочных процедур.

Помимо программы MRAP за прошедшие с момента создания Агентства бизнес-трансформации годы было выполнено несколько тысяч проектов с использованием методик Lean Six Sigma. В отчете за 2011 год отмечено, что благодаря их применению армия США снизила прямые расходы на 1,6 миллиарда долларов и избежала дополнительных затрат в размере 3,6 миллиарда долларов. Среди проектов – оптимизация логистической цепи, уменьшение количества ошибочных выплат и переводов средств военнослужащим, снижение расхода боеприпасов и топлива при проведении учений и маневров и т. д. Перечитывая длинный список проектов, выполненных с помощью «Шести сигм», ловишь себя на мысли, что точно знаешь еще одно Министерство обороны, где тоже все это неплохо было бы внедрить, оптимизировать и улучшить.

«Шесть сигм» в России

В РФ идеи «Шести сигм» начали проникать в конце 90-х – начале 2000-х годов благодаря филиалам и представительствам американских компаний, внедривших концепцию в Штатах. Среди собственно российских компаний пионерами внедрения «Шести сигм» стали ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

Американцам непривычно видеть в числе первых компаний, применивших концепцию, предприятия металлургической отрасли – ведь в США первопроходцами «Шести сигм» были предприятия «оборонки» и электронной промышленности. Но это объяснимо: и ВСМПО, и «РУСАЛ» в значительной степени работают на экспорт, причем в развитые страны, и передовые методики оптимизации производственных процессов и совершенствования качества продукции им нужны, чтобы соответствовать высоким требованиям своих рынков. Так, внедрение «Шести сигм» в ВСМПО во многом произошло под влиянием требований основного потребителя продукции из титана и титановых сплавов, производимой компанией американского авиастроительного гиганта Boeing.

Российская же промышленность высокой степени передела, прежде всего военно-промышленный комплекс, работает в основном на внутреннем рынке и рынках развивающихся стран, где требования к качеству продукции, ее послепродажному обслуживанию в значительной степени занижены. Но это ситуация временная – основные потребители вооружений России за рубежом, такие как Китай и Индия, предъявляют все более высокие требования к их качеству и технологическому совершенству, а на внутреннем рынке (в рамках гособоронзаказа) отечественный ВПК начинает испытывать все большую конкуренцию со стороны иностранных производителей. В этих условиях внедрение передовых методик оптимизации производственных и управленческих процессов и контроля качества продукции в российском ВПК – процесс неизбежный. И у Lean Six Sigma здесь явное преимущество, поскольку в отличие от других аналогичных методик (того же японского «бережливого управления») имеет огромный практический опыт внедрения именно в военной промышленности, причем наиболее мощной и высокотехнологичной – американской. Что же касается опыта внедрения подобных методик в государственном управлении и структурах Минобороны, то здесь Lean Six Sigma вообще вне конкуренции.

Это очевидно энтузиастам и практикам концепции Lean Six Sigma в России, объединившимся в российскую ассоциацию «Шесть сигм». Ими был подготовлен проект внедрения концепции в ВПК России и Минобороны, получивший название «Прорыв-2020». Среди прочего, он предполагает создание в структуре МО службы совершенствования и инноваций (аналога Агентства бизнес-трансформации Минобороны США). «У нас есть перед глазами обширный опыт внедрения Lean Six Sigma в Министерстве обороны и военно-промышленном комплексе США, – заявил президент ассоциации Сергей Глухов. – Многие проекты из американской практики можно взять почти целиком, лишь немного адаптировав их к российским экономическим условиям и правовой базе». Ассоциация подготовила и направила соответствующие письма с предложениями в правительство и Министерство обороны. И тут надо вспомнить про третий принцип успешности внедрения «Шести сигм», сформулированный основоположником концепции Биллом Смитом, – наличие воли руководства. Вопрос в том, найдутся ли в российском ВПК свои джеки уэлчи, а в Минобороны – свои гордоны ингленды.

Показатель шести сигм (впервые разработанный компанией Motorola в конце 1980-х гг., а затем весьма успешно примененный такими гигантами, как General Electric и Honeywell, а также многими другими компаниями) информирует менеджеров о стабильности и предсказуемости результатов процесса.

Цель - количество дефектов или ошибок процесса не должно быть более чем 3,4 на миллион реализаций. В качестве аналогии рассмотрим футбольного вратаря, проводящего 50 игр за сезон и в каждой игре отражающего 50 ударов противника. Если в качестве дефекта принять гол в ворота, то при показателе, равном шесть сигм, вратарь может пропустить один гол в 147 лет!

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько совершенны наши процессы, чтобы обеспечить безошибочную работу?

Важно подчеркнуть, что шесть сигм является и показателем, и методологией повышения эффективности. В качестве методологии шесть сигм представляет собой набор инструментов для обеспечения непрерывного совершенствования эффективности процессов. Эти инструменты основаны на следующих принципах:

определение требований (внутренних или внешних) заказчиков и, следовательно, их ожиданий относительно процесса;
измерение текущего исполнения, т. е. какова частота дефектов;
анализ получаемых данных для определения причин и уровня влияния дефектов, а также для определения возможностей для улучшений (почему, когда и где возникают дефекты);
улучшение ключевых процессов, выявление и предупреждение проблем;
контроль за улучшениями, т. е. каким образом мы обеспечиваем стабильность процесса.

Внедрение указанных принципов осуществляется специальной группой сертифицированных сотрудников (мастеры «черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса» - в зависимости от квалификации и уровня вовлеченности).

Особо отметим, что достижение уровня в шесть сигм существенным образом влияет на заметное снижение неудовлетворенности заказчиков и в конечном счете обеспечивает достижение стабильно высоких финансовых результатов.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Источниками данных являются вход процесса, сам процесс и выход процесса.

Вход - это информация или сведения в начале процесса.
К данным самого процесса относятся проверки эффективности, требования к продолжительности, стоимость, объем, дефекты и ошибки, трудозатраты процесса.
Выход - это измерение эффективности.

Формула

Дефект по методологии шесть сигм определяется как выход за рамки спецификации заказчика, в то время как реализация — это общее количество возможностей возникновения дефекта.

Сначала мы вычисляем количество дефектов на миллион реализаций (defects per million opportunities, DPMO), а затем по таблице (см. «Пример») определяем уровень сигмы.

DPMO = (Количество дефектов × 1 000 000) / (Количество изделий × Количество реализаций)

где Количество дефектов - это общее количество обнаруженных дефектов, количество изделий - это общее количество произведенных изделий, количество реализаций - это количество путей (причин) возникновения дефекта.

Показатель сигма рассчитывается в начале проекта (плановое значение), после внедрения улучшения в проекте и периодически для обеспечения принципа контролируемости.

Источником данных служит уже имеющаяся или поступающая информация о процессе.

При отсутствии автоматизации процесса и недостаточной доступности данных трудозатраты и стоимость сбора данных могут быть довольно высокими. Ручной сбор данных и анализ обоснованы только для ключевых процессов организации. Для других процессов, где сбор данных автоматизирован, затраты существенно ниже.

Целевые значения

Уровень шесть сигм, соответствующий 3,4 дефекта на миллион реализаций, сам по себе является целевым значением, поэтому компаниям следует стремиться к этому или более низкому значению.

Пример. Рассмотрим пример с доставкой продуктовых заказов. Проверки 50 исполненных заказов выявили следующее.

Количество не вовремя доставленных заказов - 13 Количество заказов, состав которых не соответствовал списку, - 3 Количество заказов с несвежими продуктами - 0 Рассчитываем DPMO:

DPMO = ((13 + 3) × 1 000 000) / (50 × 3) = 106666,7.

Согласно таблице, приведенной ниже, 106666,7 дефектов на миллион реализаций соответствуют уровню сигмы между 2 и 3.

Таблица для вычисления уровня сигмы

Уровень сигмы	DPMO	% ошибок
1	691 500	69,15
2	308 500	30,85
3	66 800	6,68
4	6 200	0,62
5	230	0,00023
6	3,4	0,000034

Замечания

Критика метода шесть сигм основывается на том, что проекты обычно внедряются снизу вверх. В результате организации тратят много усилий на проекты, которые затрагивают крохотные области их бизнеса. Таким образом, в погоне за малым компании упускают большие возможности. Наибольшую выгоду применение подхода шесть сигм приносит при реализации проектов по достижению стратегических целей. Команда шесть сигм должна фокусироваться на наиболее важных стратегически значимых проектах, а не на тех, которые приносят некоторые финансовые выгоды.

Следует также заметить, что, хотя некоторые компании, став последователями концепции шесть сигм, действительно обеспечили сокращение себестоимости продукции, на фондовом рынке у них неважная репутация. Причина заключается в том, что эти компании используют концепцию шесть сигм исключительно для снижения затрат, а не как инструмент непрерывного улучшения для достижения стратегических целей: и это пример того, как не нужно использовать подход шесть сигм.

Происхождение Six Sigma традиционно связывают с компанией Motorola и деятельностью Билла Смита. Еще в конце 70-х Motorola начала экспериментировать со статистическими подходами к решению проблем, а 1986 году официально внедрила Six Sigma как методологию улучшения качества. Всего через два года после внедрения Six Sigma, Motorola была удостоена Национальной премии качества Малколма Болдриджа. За 10 лет работы Motorola увеличила объем продаж в 5 раз. Six Sigma является зарегистрированной торговой и сервисной маркой компании Motorola

Стратегия Six Sigma, в том виде, в котором она используется в наше время, была разработана и сформулирована Джеком Уелчем - инженером General Electric. В частности, он предложил выделять в проекте Six Sigma такие фазы:

Именно благодаря усилиям Джека Уелча, Six Sigma приобрела популярность в 90-х годах ХХ века и рачала масштабно развиваться.

Six Sigma возникла как метод борьбы с вариациями процесса и приведения дефектов производства к нулю. Первопроходцами в этой области были производственные отделы предприятий. Но благодаря своей универсальности, система эволюционировала, став одной из наиболее популярных методологий управления качеством и бизнесом нового тысячелетия.

σ – греческая буква, принятая в статистике для обозначения среднеквадратического (или стандартного) отклонения.

Также используется для оценки способности процесса протекать с определенным количеством дефектов. Уровню 6σ отвечает 3.4 единиц дефектов на 1 000 000 возможностей. Под дефектами можно понимать любую услугу, которая приводит к неудовлетворенности заказчика.

6σ – это набор статистических методов объединенных в структурированный подход, призванный повысить стабильность процесса и снизить количество дефектной продукции. Это также философия управления и ведения бизнеса.

Всем известна кривая нормального распределения Гаусса – кривая колокола, и, как ее следствие, правило 3σ: 99,73% значений нормально распределенной случайной величины лежат в пределах трех стандартных отклонений

Так откуда же взялись пресловутые 6σ?

Внесем некоторые уточнения: сказанное выше оправдывается при кратковременном рассмотрении процесса. Рассматривая показатели реальных процессов, была замечена тенденция процессов к дрейфу, связанная с его естественной нестабильностью, к примеру, износ оборудования. Дрейф среднего значения популяции находится в пределах ±1,5σ, что и приняли во внимание специалисты

Возьмем, к примеру, процесс на уровне 4σ, в ходе эксплуатации уровень процесса будет понижаться до: 4σ-1,5σ=2,5σ, что соответствует 158 000 дефектов на 1 000 000 возможностей.

Сравнительная таблица количества дефектов на 1 000 000 возможностей при кратковременном и длительном рассмотрении процесса:

Процесс на уровне 3σ – что это значит? 93,3% хороших изделий из 100 – это много или мало? 6,7% дефектов – это много или мало?

7 утраченных писем из 100.
7 неудачных операций из 100
7 авиакатастроф каждых 100 авиарейсов

Качество такого уровня не достаточно не только для производства высокотехнологического, но и для бытового оборудования.

Любое оборудование состоит из многочисленных составляющих. Каждый компонент или его установка могут рассматриваться как возможность дефекта конечного изделия. Процесс изготовления карандашей (предположим, что существует только одна возможность дефекта) работающий на уровне 4σ имеет выход 99,379%. Процесс изготовления механических карандашей (предположим, что существует 10 возможностей появления дефекта) работающий на уровне 4σ имеет выход 93,961%.

Количество возможностей	3σ	4σ	5σ	6σ
1	93,319	99,379	99,977	100,000
10	50,086	93,961	99,768	99,997
80	0,396	60,755	98,156	99,973
100	0,099	53,638	97,700	99,966
150	0,003	39,284	96,570	99,949
300	0,000	15,432	93,257	99,898
1 200	0,000	0,057	75,636	99,593
3 000	0,000	0,000	49,753	38,985
150 000	0,000	0,000	0,000	60,042

Традиционный подход к качеству: пока параметр находится в поле допуска, потери качества и затраты, связанные с ней отсутствуют. Как только параметр выходит за поле допуска качество теряется полностью.

Подход Тагучи: затраты связанные с потерей качества являются минимальными только в центре поля допуска. При отклонении от середины поля допуска затраты постепенно растут.

В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.

Исходный базис методологии

Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:

экономного использования ресурсов;
сокращения нерезультативных расходов;
управления качеством основных и вспомогательных БП;
оптимизации времени деловых циклов.

Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.

Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.

Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:

сырье;
внешняя среда;
технология;
наладка и технический уровень оборудования;
настроение и квалификация исполнителей и т.д.

Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.

Модель процесса как функции Y=f(X)

Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.

Почему сигм именно шесть?

Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.

Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».

Схема целевого качества модели «Шести сигм»

Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.

Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.

Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути

Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.

Есть только единственные параметры результатов процесса – целевые.
Любое, хотя бы малейшее отклонение от целевых значений создает угрозу и инициирует реагирование.
Размер угрозы потерь возрастает с ростом отклонений и требует адекватного усиления реакции.

Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.

Соотношение «Шести сигм» и проектного управления

Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.

Компоненты системы Six Sigma

Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.

Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.

Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.

Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:

решает значимые для компании задачи, его поддерживает ЛПР;
обеспечивает компании добавочный доход, соответствующий ее масштабам;
опирается на реально присутствующие в компании ресурсы;
успех возможной реализации очевиден для руководства и команды проекта;
не требует больших сроков и реализуется в сроки 3-6 месяцев;
соотношение «полученный эффект/расходы на реализацию» в первый год составляет значение не менее 5.

Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.