Жизненный цикл работника как объект управления. Цикл управления карьерой работника. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
PAGE 17
Введение……………………………………………………………………………..3
1. Карьера. Виды карьеры…………………………………………………………..4
2. Жизненный цикл работника как объект управления…………………………...7
3. Цикл управления карьерой работника………………………………………….13
Заключение………………………………………………………………………….16
Список использованной литературы……………………………………………...17
Введение
Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его.
Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.
Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.
Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.
Задачи работы:
1. Объяснить понятие карьеры, и каких видов бывает карьера;
2. Исследовать жизненный цикл работника как объект управления;
3. Рассмотреть цикл управления карьерой работника.
В работе были использованы научные труды следующих авторов: Глумакова В.Н., Зайцева Л.Г., Кляхина В.Н., Красовского Ю.Д., Литвинюка Д.Д., Спивака В.А., Папанова Н.В. и др.
1. Карьера. Виды карьеры
Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей .
Различают несколько видов карьеры:
Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .
Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:
Увязать цели организации и отдельного сотрудника;
Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
Обеспечить открытость процесса управления карьерой;
Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
Повышать качество процесса планирования карьеры;
Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
Изучать карьерный потенциал сотрудников;
Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте .
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации .
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
Таким образом, работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
2. Жизненный цикл работника как объект управления
Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления .
Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.
Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.
Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.
Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника.
Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями.
Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника .
Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.
Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно - ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры .
Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.
Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете, это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.
Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника.
Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника.
Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред- и посттрудовые периоды жизненного цикла работника .
На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.
Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес - структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений.
- национальная культура и нравственное воспитание;
- социальная инициатива и трудовая мотивация;
- профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;
- социальное обеспечение и благотворительность;
- общественное признание и развитие сотрудничества.
В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.
Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы.
К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления .
Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой . Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.
Построение и исследование карьеры предполагает установление основных понятий жизненного цикла работника, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение .
Планирование оптимального карьерного роста работника в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спланировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения, построение карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития служебной карьеры работника, обосновывает логику и перспективы профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Период карьерного роста конкретного работника выходит, как правило, за рамки одной организации или компетенции ее руководителей, что обусловливает выделение в нем отдельных частей.
Одной из определяющих характеристик этого многогранного, специфического и во многом вероятностного процесса становится цикличность. Периодическое повторение таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор подготовка расстановка, работа оценка продвижение, ресурс резерв состав и т.д. во многом определяет не только построение собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления им.
Исследования на отечественных предприятиях и в организациях показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника , объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла .
Каждая из выделенных процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности.
Таким образом, название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.
3. Цикл управления карьерой работника
Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
- перемещение работников по трем направлениям:
1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;
2) горизонтальное перемещение (ротация);
3) понижение .
Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла работника осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности .
Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.
Последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.
Таким образом, ведущим фактором развитии персонала в организации являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Необходимыми в данных условиях становятся развитие и обучение персонала.
Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху.
Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Деятельность же по развитию сотрудников подразделяется на три категории: развитие карьеры, персональное консультирование и совершенствование знаний и умений (обучение).
Заключение
Для постиндустриального общества характерны массовое распространение творческого, интеллектуального труда, качественно возросший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством, изменение социальной структуры.
Обучение персонала, основной путь получения профессионального образования - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Различаются три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров: концепцию специализированного обучения, концепцию многопрофильного обучения и концепцию обучения, ориентированную на личность.
Характеристика видов обучения включает в себя профессиональную подготовку кадров, профессиональное совершенствование (повышение квалификации) и профессиональную переподготовку (переквалификацию).
Профессиональное обучение может проводиться как на рабочем месте, так и вне рабочего места. В зависимости от места обучения и преследуемых целей обучения используются адекватные им методы обучения.
Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Обучение квалифицированных кадров затрагивает также важные факторы социальной эффективности.
Список использованной литературы
- Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебник. М.: Вузовский учебник, 2012. 352 с.
- Зайцев Л.Г. Организационное поведение. Учебник. М.: Магистр, 2011. 460 с.
- Кляхин В.Н. Организационное поведение. М.: Стратегия будущего, 2010. 273 с.
- Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология». М.: Юнити-Дана, 2012. 487 с.
- Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием. М.: АСВ, 2011. 416 с.
- Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. 505 с.
- Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 384 с.
- Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, О.И. Шестернина; Под ред. С.Д. Резник. - 2-e изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2012. 320 с.
- Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010. 432 с.
- Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Спб.: Питер, 2010. 341 с.
- Папанова Н.Е. Обучение персонала компании. Практическое пособие. М.: Дело и Сервис, 2011. 176 с.
- Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнев и др. - 4-e изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2012. 736 с.
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 7548. | Жизненный цикл ЭИС | 34.12 KB | |
| Жизненный цикл ЭИС Потребность в создании ЭИС может обусловливаться либо необходимостью автоматизации или модернизации существующих информационных процессов либо необходимостью коренной реорганизации в деятельности предприятия проведения бизнес реинжиниринга. Потребности создания ЭИС указывают вопервых для достижения каких именно целей необходимо разработать систему; во вторых к какому моменту времени целесообразно осуществить разработку; втретьих какие затраты необходимо осуществить для проектирования системы. Проектирование ЭИС... | |||
| 21755. | Жизненный цикл проекта | 154.99 KB | |
| Эффективность и устойчивость деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства проектным циклом. Компетентное управление проектным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями. | |||
| 2341. | Жизненный цикл товара и потребительское поведение | 14.84 KB | |
| Жизненный цикл товара и потребительское поведение ЖЦТ состоит из нескольких этапов стадий: исследование и разработка; внедрение; увеличение объема продаж; зрелость; спад. Первый этап ЖЦТ исследование и разработка товара. Для предприятия данный этап создания товара это только затраты и возможные будущие доходы. Процедура выведения товара на рынок требует времени; в этот период сбыт увеличивается медленно что может объясняться такими обстоятельствами: задержками с расширением производственных мощностей; техническими проблемами;... | |||
| 9763. | Регуляция клеточного цикла. Жизненный цикл клетки | 339.16 KB | |
| Клеточный цикл - это период существования клетки от момента её образования путем деления материнской клетки до собственного деления или смерти. Быстро размножающиеся клетки взрослых организмов такие как кроветворные или базальные клетки эпидермиса и тонкой кишки могут входить в клеточный цикл каждые 1236 ч. Клеточный цикл включает периоды интерфазы и деления клетки. | |||
| 13714. | Индивидуальное развитие организмов и их поведение. Онтогенез. Жизненный цикл у растений и животных | 9.96 KB | |
| Онтогенез личность происхождение это индивидуальное развитие организма с момента образования зиготы до его смерти. Гаметы это половые клетки которые несут наследственную информацию и имеют гаплоидный набор. Оплодотворение это процесс слияния мужской и женской половых клеток растений или животных является основой полового процесса. Эмбриональный зародышевый период это период онтогенез от образования зиготы до рождения или выхода из яичных оболочек или прорастания. | |||
| 2324. | Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) | 659.54 KB | |
| Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и... | |||
| 2608. | Организация как объект социального управления | 18.27 KB | |
| Такое содержание термина употребляется например когда речь идет об организованных и неорганизованных системах эффективной и неэффективной организации и т. В данном разделе речь пойдет об организации в первом из перечисленных выше значений то есть о как совокупности людей и групп объединенных для достижения какой-либо цели решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур разделения труда и... | |||
| 20545. | Потребительская лояльность как объект управления в компаниях среднего бизнеса | 2.67 MB | |
| Предполагается, что у клиентов компаний, в которых активно используются инструменты лояльности, уровень лояльности должен быть высоким, он должен положительно отличаться от уровня лояльности клиентов компаний, в которых такие программы не практикуются. Интерес нашего исследования заключается в установлении возможного эффекта, который дают практики управления лояльностью потребителей в компаниях на уровень лояльности клиентов. | |||
| 11561. | Жизненный путь Ивана Грозного | 48.56 KB | |
| Историография вопроса о личности Ивана Грозного и его деяниях столь обширна что придется ограничиться перечислением лишь тех историков работы которых наиболее известны широкой публике. Знаменитый оппонент Ивана IV князь Андрей Курбский утверждал что Василий III разыскивал лекарей и колдунов способных помочь ему обрести мужскую силу. Когда Елена забеременела некий юродивый сказал ей что она будет матерью наследника престола. Пишут что в эту минуту земля и небо содрогнулись от мощнейших громовых раскатов что это было воспринято как... | |||
| 21566. | Отстранение работника по инициативе нанимателя | 154.88 KB | |
| Как свидетельствует практика, наниматели (уполномоченные должностные лица нанимателей) при наличии оснований для отстранения работника, не всегда принимают меры к их отстранению, что приводит к несчастным случаям и большим материальным потерям. | |||
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..
Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:
1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант
2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.
3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.
Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него изменить уровень его « профессиональной зрелости. Методика применяется для построения карьерограммы, Уникальность методики заключается в возможности ее применения, как со стороны организации (и в этом случае речь идет о системе управления жизненным циклом), так и для личного построения карьерограммы работником. При этом ее можно использовать как для построения внутриорганизационной и (или) профессиональной карьеры, а также инструмент вертикального или горизонтального перемещения
Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;
Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях: Вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Как известно, все в нашем мире подвластно определенным жизненным циклам, включая организации и людей в них. В чем заключается жизненный цикл организации, какие он содержит в себе элементы, чего стоит ожидать от каждого из этапов этого цикла, и — главное — что делать руководителю в ходе этих процессов? Об этом мы ведем беседу с Татьяной Наумович, коучем, тренером-консультантом по продажам, переговорам и менеджменту компании «Trainings For Business».
«Т»: Татьяна, расскажите подробней о жизненном цикле организации. Что он из себя представляет?
Т.Н.: Как и всякая другая система, организация проходит разные периоды «жизни»: зарождается, развивается, переживает периоды становления, расцвета, затем упадка, после чего полностью перерождается или сменяется другими компаниями.
Если представить модель жизненного цикла организации в виде цепочки элементов, то последовательность будет такой:
Жизненный цикл каждой отдельной организации может значительно отличаться от других: например, быстрый рост/ короткая зона стабильности/быстрый спад или медленный рост/продолжительная стадия стабильности/резкий спад и т. д.
Влияние на жизненный цикл организации имеют не только внутренние факторы, но и внешняя среда, конкурентность, экономическая, политическая ситуация и целый ряд других важных факторов.
«Т»: Жизненный цикл сотрудника чем-то отличается от цикла организации? На что следует обратить внимание, анализируя поведение сотрудника?
Т.Н.: Помимо жизненного цикла организации, существует еще и жизненный цикл сотрудника внутри этой организации, и он работает по похожему принципу.
Это этапы поведения сотрудника, ощущения себя на рабочем месте в разные временные отрезки от момента принятия на работу до увольнения.
Во многом рабочий цикл зависит от ожиданий человека, уровня его образования, от его способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, от качества профессиональной подготовки и других личных характеристик.
Существует масса различных подходов к описанию жизненного цикла сотрудника. Мне лично близок подход, основой которого является взаимодействие сотрудника с руководителем на каждом из этапов пребывания человека в организации.
Согласно статистике люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения
Подбор кандидата, адаптация, его обучение и развитие, мотивация, организация труда сотрудника, управление его культурой — на каждом из этих этапов возможны кризисы, и успешность их преодоления зависит от трех составляющих.
Условно их можно обозначить как «Три С».
Согласно данной формуле,
С1 — это сам сотрудник, уровень его стрессоустойчивости, личностной зрелости, профессиональной квалификации, умения делать выводы, извлекать опыт из ошибок и т. д.
С2 — сотрудничество в коллективе. Это касается взаимоотношений с коллегами, рабочей атмосферы, поддержки и помощи других сотрудников в преодолении профессиональных барьеров, а также решении рабочих задач.
С3 — содействие руководителя, от которого, конечно же, зависит и атмосфера в коллективе, и организация взаимопомощи (второе «С»).
Руководитель в данном случае выступает как источник качества. Качества исполнения, принятия решений, взаимоотношений в коллективе и т. д.
«Т»: Если говорить о ключевой роли руководителя в данном процессе, какие ловушки могут поджидать управленца на разных этапах взаимодействия с сотрудником?
Т.Н.: Я предлагаю здесь выделить несколько ключевых этапов в процессе «жизнедеятельности» человека в организации, рассмотреть типичные ошибки руководителя, а также обратить внимание на памятки управленцу на каждом из этапов.
Отбор кандидатов
На этом этапе можно говорить о следующих ошибках руководителя.
Чаще всего менеджеры опасаются, что кандидат не обладает достаточным опытом, знаниями и качествами для вакантной должности. И, чтобы избежать возможных проблем, а также для экономии на обучении и наставничестве, управленцы выбирают кандидата, который по личным качествам значительно превосходит необходимый уровень компетенций. Такое часто случается в эпоху кризиса, когда много высококлассных специалистов одновременно оказывается без работы.
Не стоит радоваться, если таким путем вы заполучили кандидата, который имеет намного больше опыта и знаний, чем предполагает открытая вакансия. По опыту могу сказать, что для человека это, как правило, внутренний компромисс и данная должность рассматривается им как временная. Скорее всего, такой сотрудник не будет удовлетворен содержанием деятельности и надолго в компании не задержится.
Еще одна распространенная ошибка при наборе новых сотрудников — незнание их внутренней мотивации. На этом этапе важно помнить, что, помимо денежной, существуют еще десятки других, нематериальных форм мотивации, которые могут быть крайне важны для кандидата. К удивлению, зная это, многие управленцы до сих пор считают, что если сотрудника устраивает зарплата, то и работать он будет с полной отдачей.
На тренингах часто привожу в пример статистику, согласно которой люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения.
Памятка руководителю
Итак, при отборе кандидатов большое значение имеет грамотно прописанный профиль должности. Это означает, что руководитель должен четко понимать, каким он хочет видеть кандидата: каким опытом, знаниями и личными качествами тот должен обладать.
Чтобы понять, насколько данная должность и характер работы будет приносить удовольствие сотруднику и удовлетворять его потребности, рекомендую составить мотивационную карту должности. То есть описать доминирующие мотивы, которые будут удовлетворены на данной позиции. Примеры таких мотивов:
- — общение с профессионалами в своей сфере;
- — самостоятельное принятие решений;
- — вовлечение в управление персоналом;
- — отсутствие волнительных, напряженных ситуаций и т. д.
Испытательный срок, адаптация
Какие ошибки может совершить руководитель на этом этапе?
Вспомните, как сложно бывает в первые дни в новом коллективе! Этап адаптации является одним из наиболее важных. От него во многом зависит дальнейшая судьба человека в организации, эффективность его работы и продолжительность «жизненного цикла» сотрудника.
Случается, руководителю не хватает времени на адаптацию сотрудника, или он не знает, как правильно вести себя с новоприбывшим подчиненным. Тогда управленец выбирает «не вести себя никак»: избегает общения с новичком, оставляет на самотек знакомство сотрудника с коллективом, боится дать обратную связь относительно работы, не разъясняет функциональные обязанности и т. д.
Все это является дополнительным стрессовым фактором для нового человека, и даже может послужить причиной постоянной «текучки» кадров.
Памятка руководителю
Для того чтобы сделать период адаптации максимально комфортным и быстрым, руководителю стоит подготовить так называемый «адаптационный лист». Он может включать в себя такие пункты:
- — Задачи на испытательный срок;
- — Мероприятия по адаптации;
- — Контроль выполнения.
Больше всего такой лист пригодится как раз тем управленцам, у которых мало опыта в адаптации сотрудников или недостаточно времени. Кроме того, этот список поможет и самому новоиспеченному работнику, снимет ряд вопросов, послужит краткосрочным планом действий на первое время.
Развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих
Также на помощь руководителю могут прийти такие популярные и эффективные мероприятия по адаптации, как: «welcome-тренинг» , обучение в учебном центре, работа с наставником и т. д.
Обучение и развитие
Как гласит одна современная мудрость, безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться. Следовательно, обучение и развитие персонала уже давно стало одной из приоритетных задач HR-отдела практически любой организации.
Не стоит пренебрегать тем фактом, что для многих современных специалистов возможность проходить тренинги и повышать свою квалификацию внутри компании — один из важных мотивов, игнорируя который руководитель рискует потерять свою команду.
Опираясь на собственные наблюдения, могу смело заявить, что развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих.
Памятка руководителю
Для разработки стратегии развития сотрудников необходимо дать оценку существующей ситуации, ответив на вопросы, предлагаемые в книге «Развитие человеческих ресурсов», Д. Джой-Меттьюз:
- — Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных сотрудников?
- — Какие резервы для повышения производительности труда используются в настоящее время?
- — Какие институциональные преобразования (внедрение новых технологий, производственных процессов и т. д.) требуют соответствующего развития человеческих ресурсов?
- — Какие возможности для развития и обучения персонала имеются у компании?
- — Какие изменения в поведении менеджеров и сотрудников будут способствовать повышению эффективности их работы?
Мотивация
В свое время немецкий психолог Карл Бюхлер впервые указал на то, что люди могут получать удовольствие не потому, что им требуется та или иная вещь, а от самого процесса создания чего-либо. Соответственно, оставаясь неудовлетворенным, этот мотив может привести к плачевным результатам.
О каких ошибках руководителя можно говорить на этом этапе?
Собственно, как и на этапе отбора сотрудников, здесь одной из серьезных ошибок руководителя является пренебрежение индивидуальными мотивами человека.
К сожалению, многие считают удовлетворительные первостепенные факторытипазарплаты, места работы и оплачиваемого отпуска достаточными для полной самоотдачи сотрудника. На самом деле, это не так.
Памятка руководителю
Выяснив личные мотивы сотрудников, постарайтесь обеспечить их реализацию:
- — Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
- — Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
- — Не разбивайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
- — Cоздавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
- — Обеспечьте персоналу положительную обратную связь по достигнутым результатам;
- — Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
- — Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
- — Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
- — Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
- — Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности сотрудников.
Этап профессиональной стагнации и увольнение
К сожалению, на сегодняшний день еще не существует инструмента, предупреждающего эмоциональное выгорание.
Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать его ожиданиям, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности.
Диагностировав выгорание на начальных стадиях, ситуацию можно не только контролировать, но и довольно быстро исправить. Однако если признаки выгорания сотрудника вскрываются слишком поздно, речь заходит об увольнении.
Итак, ошибки руководителя.
- — Заводить разговор об увольнении перед выходными или праздниками.
- — Спонтанно сообщить сотруднику об увольнении, пребывая в дурном настроении.
- — Проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии других сотрудников.
- — Сообщать об увольнении более 20 минут; упрекать сотрудника и переносить на него свою ответственность за сложившуюся ситуацию.
- — Передавать о предстоящем увольнении сотруднику с помощью третьих лиц.
Памятка руководителю
В силах руководителя сделать освобождение сотрудника от занимаемой позиции конструктивным. Так, например, можно предложить человеку другую должность внутри предприятия или подыскать интересную вакансию на рынке труда.
Верхом непрофессионализма считается внезапно объявить человеку: «Ты не справился со своими обязанностями, ищи другую работу». Особенно, если до этого руководитель не давал негативной обратной связи по поводу качества работы.
Поступайте с людьми так же, как хотите, чтобы поступали с вами. Этот извечный постулат как нельзя кстати приходится при увольнении подчиненных.
Помните, что увольнение — одна из самых болезненных процедур и для увольняемого, и для коллектива.
Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать его ожиданиям, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности
В такой ситуации задача руководителя — корректно объяснить увольняемому сотруднику и его коллегам объективные причины увольнения, не затрагивая личностных характеристик человека. И по возможности поблагодарить за тот вклад, который сотрудник внес за время своей работы в компании. Это поможет не только частично снять напряжение в коллективе, но и поддержит репутацию руководителя.
«Т»: Татьяна, существуют ли какие-то общие рекомендации по продлению рабочего цикла сотрудников в организации?
Т.Н.: Участие руководителя важно и необходимо на всех этапах жизненного цикла подчиненного, а соблюдение несложных правил поможет сохранить ценного сотрудника в компании:
- — Ставьте и контролируйте рабочие цели, четко формулируйте ожидания.
- — Стимулируйте инициативу (мозговые штурмы: групповые, вдвоем, расспрос о мнении, приобщение к выработке творческих решений).
- — Изучайте индивидуальные особенности и потребности своих подчиненных (наблюдайте, проводите интервью, беседуйте «по душам»).
- — Старайтесь понимать потребности своих подчиненных для выбора способов индивидуального мотивирования.
- — Давайте конструктивную обратную связь: рассказывайте, в чем состоят зоны развития, объясняйте, что можно улучшить и, конечно же, поощряйте успехи и усилия!
«Т»: Как можно получить конкретные инструменты менеджмента для налаживания бизнес-процессов, взаимопонимания и улучшения микроклимата в коллективе?
Т.Н. : Конкретные инструменты менеджмента можно получить двумя наиболее распространенными способами: из личного жизненного опыта и/или посетив бизнес-тренинги.
Тренеры компании «Trainings For Business» имеют практический управленческий опыт. Поэтому на своих тренингах мы делимся с участниками только проверенными инструментами, доказавшими свою эффективность и применимость в реалиях отечественного бизнеса.
Кроме того, в ходе подготовки к обучению персонала заказчика, мы готовим не абстрактные примеры, а подбираем индивидуальные кейсы и упражнения, которые иллюстрируют реальные ситуации из жизни управленцев.
Ведь ваш результат — наша репутация на рынке!
Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.
Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.
Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.
Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.
В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.
Что такое жизненный цикл сотрудника?
Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).
Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.
Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?
Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.
Систематизируем жизненный цикл
Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.
Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.
Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».
Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).
На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).
На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).
Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.
Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).
И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).
Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.
Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.
Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.
Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.
Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.
Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.
И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.
Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам
Жизненный цикл работника (The Employee Life Cicle - ELC) - теоретическая модель, часто используемая в HR-сфере. Она описывает различные стадии, через которые проходит работник, взаимодействуя с компанией-работодателем. Для компании, которая хочет удержать у себя ценных работников, важно иметь чёткие представления обо всех этих стадиях, потому что на каждой из них у работника доминируют разные потребности и ожидания. Их обязательно нужно учитывать, если это ценный специалист, в длительном сотрудничестве с которым заинтересована ваша компания. Выделяют шесть основных стадий жизненного цикла работника:
Привлечение внимания работника
Поиск и отбор кандидатов
Выбор работника
Найм работника
Удержание работника в компании
Увольнение работника
Давайте взглянем внимательно на каждую из этих стадий.
1. Привлечение внимания работника
На этом этапе реальные отношения между потенциальным работником и компанией ещё отсутствуют. Потенциальный работник ещё не только не работает в компании, но, вполне возможно, даже никогда о ней не слышал. Тем не менее, это ключевая стадия для компании, потому что именно на этом этапе нужно привлечь внимание «правильных» специалистов и сделать так, чтобы им захотелось работать именно в этой компании.
Наиболее известные и крупные компании, предлагающие хорошую оплату, быстро расхватывают самых лучших кандидатов. А если ваша компания не может конкурировать с ними в области размера, бренда и оплаты труда? Тогда вам нужно как можно быстрее понять, в каких именно работниках вы нуждаетесь, и что привлекательного вы можете им предложить, чтобы они сделали свой выбор в пользу вашей компании.
2. Поиск и отбор кандидата
На этой стадии уже начинаются реальные отношения между потенциальным работником и работодателем. В это время работодатель должен чётко себе представлять, как именно будет вестись отбор кандидатов, и какими свойствами должен обладать нужный специалист. На этой же стадии обсуждается компенсационный пакет работника (он включает зарплату, бонусы, дополнительные социальные гарантии и т.п.), которые потребуется для найма профессионала нужного уровня.
На этой же стадии принимается решение о том, как именно компания будет вести поиск и отбор кандидатов: это может быть работа через рекрутинговые агентства, через журналы и газеты, посвященные поиску работы, работные сайты, социальные сети и т.п. Это решение во многом зависит от того, кого вы хотите нанять, и для каких специалистов ваша компания сумела создать привлекательный образ.
3. Выбор работника компанией
Итак, рекрутинговая компания началась. Самые лучшие кандидаты уже читают про ваши новые вакансии и активно отправляют вам свои резюме (во всяком случае, вы на это надеетесь). Теперь нужно решить, какой кандидат (из согласных на вашу зарплату и прочие условия) лучше всего подходит на вакантную позицию.
Часто процесс выбора оказывается весьма длительным, требует кропотливого анализа и времени. В случае приёма на работу неподходящего кандидата цена ошибки может оказаться для компании весьма существенной. И наоборот: найм «вашего» кандидата сулит организации выгоду и движение вперёд.
Именно на этой стадии анализируются резюме, проводится предварительное краткое собеседование по телефону, очное интервью (часто - в несколько этапов), а также используются различные системы оценки кандидатов.
4. Найм работника
На этом этапе между кандидатом и компанией возникают более близкие и стабильные отношения. Кандидат становится работником компании на временной или даже постоянной основе. В это время процесс взаимодействия с работником обычно «уплывает» из рук HR-отдела к тому подразделению, куда принят новый сотрудник. Однако участие HR-службы в его судьбе может быть весьма полезно и на этом этапе. Речь идёт о процессе адаптации.
Новому работнику может потребоваться какая-то информация о правилах, существующих внутри компании, о корпоративных традициях (как официальных, так и не формальных), о внутреннем устройстве компании и т.п. У него могут возникнуть какие-то вопросы, с которыми не всегда удобно подойти к руководителю, в то время как HR-специалист часто воспринимается как нейтральная фигура.
От того, насколько успешно пройдёт найм и последующая адаптация сотрудника, насколько соответствует новое место его ожидания и представлениям, зависит - останется ли работник в компании, и будет ли успешной его последующая работа в ней. В самом критическом случае - если работник всё-таки «не приживётся», все предшествующие усилия пойдут насмарку, и компании придётся искать нового кандидата.
5. Удержание работника в компании
Итак, хороший сотрудник был найден, принят на работу, постепенно вошёл в курс дела, адаптировался к нормам, существующим внутри компании. Предположим, что его профессионализм не разочаровал компанию, и работник успешно справляется со своими обязанностями. Теперь главная задача компании - не расстаться со своим ценным приобретением, удержать этого сотрудника. В прошлом многие работники устраивались на работу практически «на всю жизнь». Время от времени случались увольнения и переходы, но они были для наёмного работника скорее эксцессом, чем правилом. С тех пор мир сильно изменился, и теперь работники каждую новую работу рассматривают лишь как очередную ступеньку на пути к следующему месту. Если работодатель понимает, что сотрудники компании - её важнейший актив, и стремится не превращать свою компанию в инкубатор для конкурентов, а сохранять этот актив для себя, то этой стадии нужно уделить самое пристальное внимание. Нужны планирование карьерного роста сотрудников, регулярные опросы работников по важным для них вопросам, учёт их мнения, исследования удовлетворенности персонала и прочие меры, которые позволят не терять контакт с работниками.
Если компания оказывается не в состоянии удержать своих лучших работников, деятельность HR-отдела скатывается к непрерывному подбору новых сотрудников. Рекрутинг и обучение новичков становятся хроническими занятиями HR-специалистов и линейных руководителей, что не только отнимает массу времени, но и «влетает в копеечку».
6. Увольнение работника
В соответствии с описываемой моделью, последняя стадия взаимоотношений между работником и компанией подразумевает увольнение работника. В некотором смысле это неизбежно. Каждый работник, так или иначе, покидает компанию. Это может случиться в результате его перехода на работу в другую компанию, или - потому что работник решил кардинально изменить свою карьеру и попробовать себя в совершенно новой отрасли, или же - в результате выхода на пенсию после долгих лет успешной работы в компании, а быть может — в результате увольнения по сокращению штатов... Вариантов может быть много.
В любом случае, как только становится понятно, что удержать работника в организации уже невозможно, нужно постараться помочь ему, сделать его уход по возможности простым и безболезненным. Это в интересах компании. Если работник всё равно уйдёт, зачем оставлять у него неприятные воспоминания о компании? Нелестные характеристики компании, данные её бывшими работниками, распространяются на рынке труда почти со скоростью света. Если отрицательные отзывы не единичны, это может серьёзно испортить репутацию компании, а заодно и снизить её шансы на найм высококлассных специалистов. Потому что у высококлассных специалистов всегда есть выбор, и они не пойдут работать в компанию с плохой репутацией. В результате компания не сможет нанимать и удерживать именно тех сотрудников, с которыми бизнес способен побеждать, не сможет создать стабильную команду сильных профессионалов.
Когда последняя стадия - стадия увольнения - уже пройдена, можно считать, что круг замкнулся. Работник, устроившийся в новую компанию, вновь проходит одну из ранних стадий взаимодействия с новым работодателем, а его бывшая компания находится в это время на разных стадиях взаимодействия с другими работниками. Но ничто не проходит бесследно, и опыт их совместного сотрудничества будет влиять на их дальнейшие действия. Обеим сторонам выгодно, чтобы это влияние было позитивным.