Особенности нормирования труда управленческого персонала. Нормирование труда управленческого персонала - Экономика и управление: мир необъятного Нормативы по труду

Эффективность управленческого труда во многом зависит от пра­вильности определения трудоемкости отдельных видов выполняемых работ и на этой основе установления требуемой для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

руководители;

специалисты;

технические исполнители.

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности как с точки зрения его функционального содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятельности пред­приятия.

Содержание труда этих категорий работников определяется сущ­ностью обособившихся функций по координации, планированию, кон­тролю, подготовке, организации и управлению производством. Поэто­му основным объектом нормирования являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью выполнения.

В зависимости от характера выполняемых функций управленче­ский персонал предприятия для целей нормирования можно условно разделить на следующие группы:

руководители предприятия и их заместители;

линейные руководители в цехах и на участках;

руководители функциональных подразделений;

специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования;

специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет;

служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятия решений обуслов­ливают применение различных методик нормирования и видов норм.

Для высших руководителей определяющими факторами, кото­рые учитываются в процессе определения их численности, являются: число подчиненных работников или подразделений, затраты рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ).

Теорией и практикой для руководителя предприятия определена норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пределах от 5-6 до 8-10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нор­мы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях.

Нормирование труда руководителей также включает регламен­тацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и их длительности; приема посетите­лей; рассмотрения корреспонденции; посещение цехов и т.д.

Для линейных руководителей при определении норм числа под­чиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, их количество учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.

Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Чис­ло рабочих, подчиненных одному мастеру, колеблется в весьма широ­ких пределах - от 10 до 60 человек и более, при средней норме 25 чело­век. Такие различия связаны с типом производства, сложностью выполняемых работ и другими показателями, характеризующими кон­кретные условия производства. В каждом конкретном случае норма подчиненности для мастеров цехов (Н п) может быть установлена по формуле:

где К с - коэффициент специализации, выражающий отношение количе­ства рабочих мест в цехе к количеству закрепленных за ними тех­нологических операций;

Z - наибольшая величина нормы подчиненности для данной группы цехов (находится в пределах 30-50 человек);

С р - средний разряд работы в цехе;

х - дробный показатель степени при значении среднего коэффици­ента специализации;

у - дробный показатель степени при значении среднего разряда работы.

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управлен­ческих процессов. Поэтому численность этой категории работников устанавливается по нормам управляемости.

Расчет таких норм основан на получении достаточно точных эмпирических зависимостей, устанавливаемых с учетом характера дан­ного производства, уровня организации управления, выполнения функций по управлению и других производственных факторов и усло­вий. В ходе такой работы изучаются структура затрат рабочего време­ни руководителя, распределение функциональных обязанностей в под­чиненном ему подразделении и т.д.

Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и др. должно находиться в интервале 5-10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязанностей руководителя. Например, если руководитель совмещает основные функции по руководству с исполнительскими функциями, то берется минимальное значение нормы.

Для специалистов, осуществляющих экономико-организацион­ную и конструкторско-технологическую подготовку производства, разработаны укрупненные нормативы численности, позволяющие рас­считать численность функциональных подразделений. Методика нормирования, разработанная НИИ Труда, основана на использова­нии фактических данных о численности этих категорий работников в функциональных подразделениях на лучших заводах. С помощью корреляционного анализа зависимости численности от важнейших факторов разработаны расчетные формулы.

Исходная формула имеет вид:

где К - постоянный коэффициент, выражающий связь норм с числовым

значением факторов;

X , У, Z - численные значения факторов;

а, b , с - показатели степени при численных значениях факторов, харак­теризующие степень влияния соответствующего фактора на чис­ленность работников по функциям управления.

На базе этой формулы составлена таблица расчетных формул для определения численности работающих в функциональных подразде­лениях предприятия (табл. 4.8).

Проблемы нормирования труда в последние годы объективно выдвинулись на первый план и являются одним из важных элементов системы управления персоналом организации. Связано это, прежде всего, с необходимостью повышения эффективности использования трудового потенциала работников, оптимизации их численного и профессионального состава и своевременной корректировкой требований к персоналу, исходя из условий рынка.

Проблемы нормирования труда

В настоящее время нормируется труд служащих, занятых в промышленности, транспорте, строительстве и других сферах материального производства.

Труд этих служащих значительно отличается от труда государственных служащих, характеризующегося высокой степенью умственных затрат при решении задач государственного управления.

Специфика труда государственных служащих состоит в том, что они:

• выполняют труд, который выражается в обосновании целей и направлений общественного развития;
• непосредственно материальных ценностей не создают, но обеспечивают условия их производства;
• обеспечивают рациональность и эффективность общественных отношений, явлений и процессов;
• обладают особым предметом труда - информацией.

Все это говорит о том, что затраты их труда невозможно установить традиционными методами нормирования труда.

В динамично изменяющихся условиях развития экономики для любого учреждения необходима корректировка организационных структур управления. Основными количественными характеристиками организационной структуры управления являются показатели численности руководителей и специалистов.

Методы нормирования труда

Применяемые сегодня подходы к организации и нормированию труда в государственных административных структурах, тем более ориентированных на удовлетворение социальных потребностей населения, не позволяют в должной мере раскрыть и использовать человеческий потенциал.

Нормирование труда управленческого персонала государственных служащих представляет собой особую сложность. Основным объектом нормирования труда по управлению является выполняемая управленческая функция - определенный состав работ, базирующихся на информации. По характеру труда, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три категории:

• руководители;
• специалисты;
• технические исполнители или другие служащие.

Их трудовые функции и содержание труда различаются, прежде всего, по таким показателям, как сложность выполняемых работ, уровень квалификации работников, удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий государственных служащих.

Специфика труда государственных служащих обусловила необходимость поиска новых путей к решению задач нормирования их труда.

Значительный диапазон методов нормирования, применяемых на практике, не позволяет объективно оценить труд государственных служащих. Однако при одновременном использовании существующих методов нормирования труда возможно достичь необходимых результатов при разработке нормативов численности. Как базовый предлагается использовать опытно-статистический метод с последующими дополнениями его всеми разновидностями аналитического метода.

Все чаще аналитические методы нормирования, предусматривающие применение прогрессивных нормативов или изучение затрат рабочего времени, стали подменяться опытно-статистическими, в результате чего качество норм снизилось. Но это не означает, что опытно-статистический метод направлен на снижение качества нормативов. Он необходим на первоначальном этапе разработки нормативов, так как далеко не всегда представляется возможным изучить затраты рабочего времени, тем более у государственных служащих.

В основе опытно-статистического метода лежат данные о выполнении аналогичных работ (функций), данные статистических отчетов о выработке или затратах времени за предшествующий период, материалы наблюдений за использованием рабочего времени, результаты экспертных оценок, а также опыт руководителя, специалиста и др. Метод не обеспечивает достаточной обоснованности устанавливаемых норм затрат труда, но позволяет осуществлять усредненную оценку существующего состояния. На этом основана возможность сочетания данного метода с аналитическим методом путем проведения выборочных исследований затрат труда или использования нормативов на отдельные репрезентативные работы (операции, функции) с целью корректировки расчетов суммарных норм трудоемкости работы или численности работников, выполняющих ту или иную функцию.

Аналитический метод позволяет устанавливать более обоснованные нормы затрат труда, внедрение которых призвано способствовать повышению производительности труда и, в целом, эффективности деятельности. В зависимости от способа определения величины нормы трудовых затрат этот метод подразделяется на: аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный.

При выборе целесообразного метода нормирования труда в каждом конкретном случае необходимо учитывать следующее.

Нормирование труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, позволяет решать разные задачи управления, поэтому метод нормирования определяется требованиями конкретной задачи управления.

Трудовые процессы (исполняемые функции), осуществляемые государственными служащими, регламентированы в разной степени. Соответственно и при нормировании труда требуется разграничить работы по степени их регламентации.

Для нормирования труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, наибольший эффект достигается при одновременном применении дифференцированного и укрупненного нормирования.

В процессе проведения исследований в области нормирования труда государственных служащих выяснилось, что уровень необходимых затрат труда этих категорий работников обусловлен столь большим числом факторов, что единый, универсальный метод нормирования существовать не может. Задачи нормирования труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, должны решаться поэтапно, путем установления системы одновременно действующих норм затрат труда.

Нормативные материалы для нормирования труда

Выбор вида нормативных материалов для нормирования труда служащих, осуществляющих функции государственного управления, предопределил ряд факторов:

• организационно-техническое построение процесса формирования, принятия и исполнения государственных решений;
• особенности управленческого труда и специфика деятельности учреждений (органов, фондов и пр.), исполняющих законодательство Российской Федерации под контролем государства.

Нормативные материалы по труду служащих, осуществляющих функции управления, должны быть четырех видов:

1. нормативы численности работников в целом и по функциям управления;
2. нормативы обслуживания (нагрузка на одного работника) и управляемости (для руководителей);
3. нормативы соотношений, устанавливающие оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий;
4. нормативы трудоемкости по отдельным этапам и видам работ.

Нормирование затрат управленческого труда заключается в установлении нормативной численности работников для выполнения определенных работ. Объем работы при этом непосредственно не измеряется, а характеризуется косвенными показателями. При использовании нормативов численности число работников в целом и по функциям управления определяется непосредственно по нормативным формулам, в которых отражено влияние различных факторов на трудоемкость управления или обслуживания.

В государственных и приравненных к ним структурах нормирование с помощью нормативов обслуживания целесообразно распространить только на работы, не стабильные по объему, где могут быть выделены периодически повторяющиеся элементы, продолжительность выполнения которых может быть регламентирована. Нормирование труда по нормативам обслуживания нередко называют нагрузкой на одного работника по обслуживанию: других работников, предприятий и организаций, участков, оборудования и т.д.

Для определения количества руководителей различных уровней, осуществляющих как общее, так и функциональное руководство, применяются нормативы управляемости. При использовании нормативов управляемости численность работников определяется так же, как по нормативам обслуживания. С помощью нормативов обслуживания и управляемости производится дальнейшая детализация нормативной численности работников, установленной по нормативам. Если по нормативам численности можно рассчитать численность служащих по функции в целом, то по нормативам обслуживания и управляемости можно определить число работников тех или иных должностей.

Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной трудовой нагрузки и расстановки работников применяются нормативы соотношений. С помощью этих нормативов устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. Нормативы соотношений также служат для дальнейшей дифференциации числа работников, рассчитанных по нормативам численности.

Нормирование управленческого труда укрупненно осуществляется еще понормативам трудоемкости. Обычно нормативы трудоемкости имеют многоцелевое назначение. Они используются при планировании трудоемкости работ, составлении калькуляций, определении нормативной численности работников. Эти нормативы позволяют установить трудоемкость проведения управленческих работ в целом, по отдельным этапам и видам работ. Соответственно рассчитывается по категориям и численность работников.

Все эти виды нормативных материалов целесообразно объединить в одну методику по оптимизации численности персонала на основе нормативов численности по функциям управления, а нормативы обслуживания, управляемости, соотношений и трудоемкости использовать как нормативы численности по подфункциям.

Для расчета оптимальной численности персонала рядом авторов рекомендуется применять различные математические модели такие, как формула Розенкранца, уравнения в виде степенных (логарифмических) или линейных многофакторных уравнений регрессии, уравнения линейного программирования с применением динамических рядов и пр. Однако, как показывает анализ деятельности служб управления персоналом различных учреждений и организаций, ввиду того, что эти формулы и уравнения были разработаны для нормирования труда служащих на предприятиях и в организациях сфер материального производства, они не учитывают специфических особенностей труда служащих государственных и приравненных к ним административных структур. Также, в силу достаточной сложности определения некоторых показателей, входящих в эти формулы и уравнения, они не находят широкого применения в практике нормирования труда служащих, занятых государственным управлением.

Методы расчета численности персонала

Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает, что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета численности персонала государственных и приравненных к ним административных структур не существует. Поэтому возникает объективная потребность в разработке единой доступной методологии расчета. Суть ее состоит в следующем.

Каждая трудовая функция подразделяется на подфункции и работы, которые в соответствии с процедурами их выполнения можно расчленить на операции. Разделение трудовых функций служащих на подфункции, работы и операции представляет особый интерес с точки зрения дальнейшего совершенствования нормирования численности служащих. На основе такого разделения появляется возможность разрабатывать дифференцированные нормативы численности служащих, которые, несмотря на некоторое увеличение объема работ по созданию нормативов и усложнение самого процесса нормирования в связи с ростом числа нормируемых объектов, позволяет повысить точность и обоснованность расчета нормативной численности служащих.

Степень дифференциации трудовых функций служащих (вплоть до операций) зависит от того, какие нормативные материалы предполагается разрабатывать на основе этой классификации. В общем виде формула для расчета численности служащих будет иметь следующий вид:

Чоб = Hy + Чф1 + Чф2 + ... + Чфn ,

где Чоб - общая численность служащих учреждения, занятых государственным управлением, чел;

Ну - норма управляемости руководителей, осуществляющих общее руководство, чел;

Чф1, Чф2, …, Чфn - численность служащих по каждой функции управления, чел.

Численность служащих по каждой функции управления определяется по формулам:

где Нуф1, Нуф2, …, Нуфn - норма управляемости руководителей, осуществляющих функциональное руководство, чел;

Пф1, Пф2, …, Пфn - нормативы численности по каждой подфункции (от 1 до n), рассчитываемые различными способами, чел.

Методы расчета нормативов численности по подфункциям осуществляются на базе расчетного метода, который имеет ряд преимуществ:

1. расчетный метод позволяет специалисту по нормированию установить нормы на основе нормативов, что исключает необходимость изучения процесса труда путем наблюдений на рабочем месте;
2. расчетный метод менее трудоемок, чем исследовательский, так как не требует проведения фотографий рабочего времени, хронометражных наблюдений и других видов измерения и анализа затрат труда. В результате снижается трудоемкость нормировочной работы и высвобождается время у специалистов по нормированию для контроля за качеством применяемых норм;
3. обеспечивается возможность разработки равнонапряженных норм при одинаковых (или сходных) организационно-технических условиях, а также единого подхода к расчленению работы на элементы.

Методы расчета нормативов численности по подфункциям обладают некоторыми особенностями.

Во-первых, каждая подфункция характеризуется конкретной работой, осуществляемой одним или группой исполнителей.

Во-вторых, комбинация параметров каждой подфункции равна численности работников, определяемой различными методами с использованием двух видов коэффициентов: корректирующего коэффициента (Ккор) и поправочного коэффициента (Кпопр). Ккор >= 1, так как использование этого коэффициента связано с увеличением времени основных работ на долю ненормируемых или несвойственных работ, времени на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т.п. Кпопр <= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Для расчета численности работников по подфункциям можно использовать следующие нормативные формулы.

По основным работам:

где N - количество объектов управления (организаций, предприятий, численность населения и т.п.) ед.,

Фрв - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч.;

Ккор - корректирующий коэффициент, учитывающий ненормируемые или несвойственные работы, время на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т.п., определяемый по формуле:

Ккор = 1 + Vнен / 1 – Vнен,

где Vнен - удельный вес ненормируемых или несвойственных работ, времени на отдых и личные надобности, потерь рабочего времени и т.п. в фонде рабочего времени, Vнен = % / 100.

N - общее количество выполненных работ (обслуживаемых объектов, работников, вычислительной техники и пр.) за год, ед.,

Нн - среднегодовые нормы нагрузки на одного исполнителя, ч.;

Ккор - корректирующий коэффициент, учитывающий ненормируемые или несвойственные работы, время на отдых и личные надобности, потери рабочего времени и т.п.

По дополнительным работам:

Пфз = N x Кпопр

гдеN - количество объектов управления (организаций, предприятий и др.) ед

Кпопр - поправочный коэффициент, учитывающий дополнительные работы, обеспечивающие функционирование N-го количества объектов управления, определяемый по формуле:

Кпопр =0,5 – Vдоп /1 + Vдоп,

где Vдоп - удельный вес дополнительных работ, Vдоп = % / 100.

Выбор метода расчета нормативной численности по подфункциям зависит от возможности определить следующие показатели:

Тср - средневзвешенные затраты рабочего времени на обслуживание одного объекта управления, ч.;

Нн - среднегодовые нормы нагрузки на одного исполнителя, ч.

Расчет этих показателей целесообразно проводить следующими способами:

• на основе статистических данных (по первичной документации, отчетам, записям);
• на основе построения рациональных балансов затрат рабочего времени;
• на основе экспертной оценки;
• на основе метода многомерного статистического анализа.

Предлагаемая методика для расчета требуемой численности персонала может применяться в любых государственных учреждениях; учреждениях, приравненных к государственным; организациях различных форм собственности.

источник неизвестен

1 -1

Среди мер, направленных на повышение эффективности управленческого труда, особое место занимает нормирование. Нормирование труда необходимо для правильного построения аппарата управления, организации и оплаты труда его работников, рационального распределения обязанностей и ответственности, расстановки кадров, определения оптимальных нагрузок и создания объективных условий для производительной работы управленческого персонала.

Переход к рынку резко обострил проблемы нормирования вследствие усиления процессов разделения и специализации труда в сфере управления. Появление новых профессий и видов управленческой деятельности, связанных с маркетингом, менеджментом, финансированием, сбытом и переработкой сельскохозяйственной продукции, усложнение структуры функциональных обязанностей управленческих кадров, в том числе из-за сокращения аппарата управления, резкое увеличение объема принимаемых управленческих решений повлекли за собой рост трудоемкости выполнения функций управления. Возникла объективная потребность в пересмотре норм управленческого труда и их научном обосновании.

Применительно к управленческому персоналу нормы труда устанавливают меру затрат труда на выполнение заданного объема работ или обслуживание средств производства за определенный период времени в конкретных организационно-технических условиях. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы работы, либо косвенно - через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции управления. Сложность нормирования управленческого труда обусловлена его специфическими особенностями: разнообразием функций управления и видов работ в пределах одной функции, опосредованной связью (через труд других людей) с конечными результатами функционирования организации, интеллектуальным и творческим характером. Все это не позволяет создать какие-либо универсальные нормы затрат труда, пригодные для всех функций и видов управленческих работ. В связи с этим подход к нормированию управленческого труда должен быть дифференцированным.

С учетом специфики труда руководителей и специалистов выделяют следующие нормы. Нормы времени - это время, необходимое для выполнения определенной управленческой функции в конкретных условиях производства. Нормы времени измеряются в человеко-часах. На их основе устанавливаются дневные, месячные и годовые нормированные задания - объем работ, который должен выполнить специалист (группа специалистов) за определенный период времени с соблюдением установленных требований к качеству труда. Нормы времени и нормированные задания позволяют определять численность групп специалистов и отдельных работников и рационально распределять объем работ между ними в соответствии с квалификацией и занимаемой должностью. Итоги выполнения нормированных заданий дают возможность объективно оценить результаты труда и применить системы материального стимулирования при выполнении большего объема работ и достижении определенных качественных показателей. Однако эти виды норм в сельскохозяйственных организациях применимы к ограниченному кругу работников аппарата управления, которые выполняют периодически повторяющиеся, четко регламентированные работы (делопроизводство, счетные, стенографические и др.).

В случае, когда нормы не могут быть установлены из-за нестабильности круга обязанностей и содержания функций управления, а также отсутствия строгого регламента и технологии выполнения, следует использовать нормы обслуживания, управления и численности.

Нормы обслуживания определяют максимальное количество земли, скота, техники, которое способен обслужить работник управления в установленное время. Нормы обслуживания применимы к специалистам сельскохозяйственной организации (агрономам, зоотехникам, ветврачам, инженерам и т. д.). На их основе устанавливают штат работников аппарата управления и численность специалистов.

Действующие нормативы требуют систематического уточнения и обоснования.

Нормы численности - это число работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения организационно-производственных управленческих функций и работ.

Нормы управляемости - число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю, позволяющие наиболее эффективно выполнять управленческие функции в соответствующих организационно-технических условиях и при нормальной интенсивности труда.

Нормы управляемости определяются на основе изучения возможностей восприятия и переработки информации, физических возможностей человека, сложности управленческих работ. Норма управляемости для руководителя организации варьирует в зависимости от числа ступеней в структуре управления, характера взаимосвязей общехозяйственных и нижестоящих звеньев управления. В двух- и трехступенчатой структурах управления норма управляемости для руководителя слагается из численности главных специалистов, руководителей, подчиненных ему вторичных производственных подразделений, вспомогательных и обслуживающих производств; в четырехступенчатой - из численности заместите­лей по производственным, коммерческим, хозяйственным и другим вопросам, главных специалистов отраслей основного производства. Принято считать нормальным закрепление за одним руководителем 5-7 главных специалистов; за главным специалистом - 4-8 специалистов и бригадиров; за бригадиром - 25-45 непосредственных исполнителей.

Расчет норм затрат и результатов труда производится на основе глубокого анализа производственного и трудового процессов, проектирования рациональных технологий и организации труда. Исходя из этого рассмотренные нормы труда не исчерпывают всех нормативных характеристик трудового процесса. В состав норм труда следует включить также нормы сложности выполняемых работ, определяющие необходимую квалификацию специалистов, и нормы условий труда, прямо влияющие на его производительность.

Условия труда могут рассматриваться в различных аспектах: организационно-техническом (специализация рабочего места, его оснащение техническими средствами связи, компьютерами и др.); санитарно-гигиеническом (температура, шум, освещенность, вен­тиляция и т. д.); эргономико-эстетическом (планировка и цветовое оформление помещения и др.); социально-психологическом (содержательность труда, наличие в нем творческих элементов, характер взаимоотношений в трудовом коллективе) и правовом (нормы трудового права, обеспечение дисциплины труда, правила внутреннего трудового распорядка, виды юридической ответственности и др.) (рис. 27).

Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.

Саратовский государственный технический университет.

Кафедра экономики энергетики и приборостроения.

«Нормирование труда управленческого персонала».

Выполнил: студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53

Пузанков Ю. В.

Проверил: доцент

Ефимов А. Н.

Саратов. 1998г.

1.Рабочее время и его основные элементы.

2.Диагностика рабочего времени.

3. Нормирование времени исполнителей.

4. Планирование времени руководителей и специалистов.

5. Пути повышения эффективности использования рабочего

6. Список используемой литературы

Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютерным сетям.

Само рабочее время состоит из времени работы и времени переры­вов. В первое включается основное, вспомогательное, подготовитель­но-заключительное время и время обслуживания рабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организаци­онных перерывов.

В течение основного времени достигается непосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ, происхо­дит выступление на собрании и т.п. Вспомогательное время охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведен­ных примерах в рамках вспомогательного времени может осущес­твляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или документа.

Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое. В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка ма­териалов, подготовка к работе оборудования.

Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования подготовительно-заключительного времени. Например, вра­чу перед осмотром каждого больного и после его завершения необхо­димо мыть руки.

Перерывы также неоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах , когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.

Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людей наберется не более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали бы более чем на ее половину.

Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особен­но руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.

§ 2. Диагностика рабочего време ни.

Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально­го использования рабочего времени является его "инвентаризация", осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся эле­ментов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом яв­ляются оперативн ое или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет сред­ней продолжительности той или иной операции по формуле:

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюде­ния и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времен и на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех н едель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мас­теров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в од­ной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причи­ны, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные до­лжны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколь­ко его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

ПЗ - подготовительно-заключительное время;

ОП - оперативное время;

ОМ - время обслуживания рабочего места;

ОЛН - нормативное время на отдых и л ичные надобности; ПР - перерывы, зависящие от работника;

ПН - потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25% ); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; кото­рые отнимают время у других, называется диагностикой времени . Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

è обдумывание проблем, выработка решений, подготовка докумен­тов;

è нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в резуль­тате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

è неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на вы­полнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним под­ступиться;

è слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

è отсутствие необходимой информации для принятия решений, в

результате чего их приходится постоянно откладывать;

è нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, прово­дить собрания и совещания.

§ 3. Нормирование времени исп олнителей.

Там, где режим работы задается технологией, основой более ра­ционального использования времени и преодоления его потерь явля­ется нормирование, то есть определение норм и нормативов его рас­ходования. Под нормой времени понимается его регламентируемая величи­на, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполните­лей соответствующей квалификации в определенных организацион­но-технических и природно-климатических условиях.

Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы: норму подготови­тельно заключительного времени, нормы основного и вспомогатель­ного времени, нормы времени на организационно-техническое обслу­живание оборудования и других производственных объектов, пере­рывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает ком­плексную норму времени, характеризующую его совокупные затра­ты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени , то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, ус­тановленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалифи­кации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определя­ются нормы затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, це­лесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:

è излишних физических усилий - до 1-9% оперативного

è повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опас­ности работы - до 1-5%;

è усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим пол­ожением - до 1-4%;

è повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью

è сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязнен­ности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе - до15%;

è повышенного шума, вибрации - до 1-4%;

è недостаточной освещенности -до 2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в осно­ве расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут: Тоф Тон

Тоф - фактическое время на отдых в соответствии с норматив ами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;

Тон - нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улуч­шению условий труда;

Топн - оперативные затраты опера тивного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудова­ния и характером организации технологических процессов (массо­вым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также от­носиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение" которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.

§ 4. Планирование времени руководителей и специалистов.

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как по­казывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени - в 3,5 раза меньше, чем их американские колле­ги, зато на оперативную работу - по всем меркам менее важную - тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и воз­можных препятствий, на преодоление которых уйдет определен ное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Как считает один из крупнейших западных специалистов в облас­ти менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людь­ми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дроб­ление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать н а менее значительные и сложные, с более точным опреде­лением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возмож­ность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не бо­лее 25% лимита времени.

Планирование времени позволяет руководителям и специалис там прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

Далее, планирование дает возможность руководителю сконцен­трироваться на важнейш их вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчинен­ных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрен ия необходи­мости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.

Наконец, планирование времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности . То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприят­ные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы.

Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиден­ные проблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетите­лями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее до­пущенные ошибки. Создание резервов времени значительн о повыша­ет гибкость планов и облегчает корректировку.

Предпосылкой планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о н ем, лучше распределять осуществле­ние тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в об­ласти планирования времен и с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько типов планов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные , с помощью которых рас­пределяется время на реализаци ю крупных жизн енных целей, тре­ бующих мн огих лет, а порой и десятилетий: получен ия образова­ния, продвижения до определен ной должности в о служебной лес­тнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

К краткосрочным планам использования рабочего времени, кон­кретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления необходимо определить цен­тральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению ко­торых нужно приступить, и трудности, которые в св язи с этим могут возникнуть.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вече­ру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в днев­ном плане работы блоками, что позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дн я. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования по­казали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в сред­нем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа -2,5 ре­шения; в течение десятого - 0,9 решения.

При составлении дневных планов использования времени обяза­тельно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с та­ким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на "пик" ра­ботоспособности. У так называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естествен­но, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжитель­ного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответ­ственные, нап ряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колеба­ниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составля­ются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дис­циплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выпол­нение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и про­исходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (де­кадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решен­ные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие пов­торяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, пос­тупившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связан­ные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите­лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли вних действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое вре­мя тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на ис­полнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше.

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начи­нать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать при­нцип "человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека".

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возмож­ность уточнить для них задания и принять все необходимые меры дл я успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастани­ем усталости, но и тем, что после обеда подчиненн ые, контакты с ко­торыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с про­сьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

è установить телефон в своем автомобиле;

è всегда заблаговременно предупреждать о наме чающихся визитах;

è оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

è никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

è положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой

рядом с кроватью;

è всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чте­ния;

è пройти курс техники скоро чтения;

è использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы до­ма, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

è стараться проводить как можно больше совещаний по телефону

вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

è всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать ре­комен дации, а потом заслушивать обоснования;

è слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

è хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

è избегать тех, кто тратит время;

è смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента на промышленном предприятии. 1997 г.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

3. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности.

4. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Эффективность управленческого труда во многом зависит от пра­вильного определения трудоемкости отдельных видов выполняе­мых работ и установления на этой основе требуемой для их выпол­нения численности. Управленческий персонал предприятия при­нято делить на 3 группы:

Руководители;

Специалисты;

Технические исполнители.

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности как с точки зрения его функционального содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятель­ности предприятия.

Содержание труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся функций по координации, планирова­нию, контролю, подготовке, организации и управлению производ­ством. Поэтому основным объектом нормирования в данном случае являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью вы­полнения.

В зависимости от характера выполняемых функций управлен­ческий персонал предприятия можно условно разделить на следу­ющие группы:

Руководители предприятия и их заместители;

Линейные руководители в цехах и на участках;

Руководители функциональных подразделений;

Специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования;

Специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет;

Служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятии решении обусловливают применение различных методик нормирования и видов норм.

Для высших руководителей определяющими факторами, ко­торые учитываются в процессе определения их численности, яв­ляются число подчиненных работников или подразделений, зат­раты рабочего времени на выполнение закрепленных функции (работ).

Теорией и практикой для руководителя предприятия определе­на норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пред­елах от 5-6 до 8-10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превыше­нии этой нормы расчетным путем устанавливается потребность и заместителях.

Нормирование труда руководителей также включает в себя регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: ус­тановление времени проведения совещаний и их длительности, приема посетителей, рассмотрения корреспонденции, посещении цехов и т.д.

Для линейных руководителей при определении норм числа под­чиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику це­ха, количество служб учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчи­ненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.

Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Число рабочих, подчиненных 1 мастеру, колеблется в весьма ши­роких пределах - от 10 до 60 человек и более при средней норме 25 человек. Такие различия связаны с типом производства, слож­ностью выполняемых работ и другими показателями, характери­зующими существующие условия производства. В каждом кон­кретном случае норма подчиненности для мастеров цехов может быть установлена по следующей формуле:

где Z - наибольшая величина нормы подчиненности для данной группы цехов (в пределах 30-50 человек);

К с - коэффициент специализации, выражающий отноше­ние количества рабочих мест в цехе к количеству закрепленных за ними технологических операций;

С р - средний разряд работы в цехе;

х - дробный показатель степени при значении среднего коэффициента специализации;

у - дробный показатель степени при значении среднего разряда работы.

Для функциональных руководителей число подчиненных им ра­ботников определяется сложностью и трудоемкостью управлен­ческих процессов. Поэтому численность этой категории работни­ков рассчитывается по нормам управляемости.

Расчет данных норм основан на получении достаточно точных эмпирических зависимостей, устанавливаемых с учетом характера производства, уровня организации управления, выполнения фун­кций по управлению и других производственных факторов и усло­вий. В ходе такой работы изучаются структура затрат рабочего времени руководителя, распределение функциональных обязан­ностей в подчиненном ему подразделении и т.д.

Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и др. должно находиться в интервале 5-10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязаннос­тей руководителя. Например, если руководитель совмещает ос­новные функции по руководству с исполнительскими функциями, берется минимальное значение нормы.

Для специалистов, осуществляющих экономико-организаци­онную и конструкторско-технологическую подготовку производ­ства, разработаны укрупненные нормативы численности, позволя­ющие рассчитать численность функциональных подразделений. Методика нормирования, разработанная НИИ труда, основана на использовании фактических данных по численности этих катего­рий работников в функциональных подразделениях на лучших за­водах. С помощью корреляционного анализа зависимости числен­ности от важнейших факторов разработаны расчетные формулы.

Исходная формула имеет вид:

где К - постоянный коэффициент, выражающий связь норм с числовым значением факторов;

X, Y, Z - численные значения факторов;

а, в, с - показатели степени при численных значениях факторов.

На базе этой формулы может определяться численность работни­ков функциональных подразделений предприятия.

Работа по организации и

нормированию труда на предприятии

Работу по организации и нормированию труда, оплате и стимули­рованию возглавляют отделы организации труда и заработной платы (ООТиЗы). Они являются самостоятельными подразделе­ниями, подчиненными директору предприятия либо его замести­телю по экономике. Структура данного подразделения определя­ется масштабом и спецификой производства, принятой системой организации нормирования с учетом разделения труда между тех­нологической службой и ООТиЗом. На крупных предприятиях это могут быть управления организации труда и заработной платы, на средних - отделы, на небольших - бюро, группы в составе пла­ново-экономических отделов.

Эти службы организационно строятся либо по принципу про­изводственной структуры, либо по функциональным направлени­ям деятельности, либо по смешанной системе.

Формирование ООТиЗов по принципу производственной структуры обычно имеет место при наличии и равнозначности всех стадий производственного процесса - заготовительной, об­рабатывающей, сборочной. При этом каждое подразделение службы выполняет все виды работ по организации, нормированию тру­да и управлению. Поэтому должно комплектоваться специалиста­ми в области организации, нормирования и управления трудом, психологии, социологии и условий труда и др.

При функциональной схеме построения службы ООТиЗ ее подразделения формируются по направлениям деятельности. Обычно при достаточном объеме работ выделяют подразделения (бюро, группы), работающие в области:

Организации и нормирования труда основных рабочих;

Организации и нормирования труда вспомогательных рабочих;

Организации и нормирования труда руководителей, специалис­тов и служащих;

Совершенствования управления предприятием;

Планирования и учета социально-экономического развития;

Социальных и психофизиологических исследований;

Заработной платы и материального стимулирования

Работники отдела организуют и осуществляют следующую работу:

По разработке руководящих и методических материалов по вопросам организации, нормирования и оплаты труда, управ­лению производством, организуют по этим вопросам разработ­ку планов по цехам и предприятию в целом и осуществляют контроль за их выполнением, а также расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствова­нию организации и нормирования труда;

Принимают участие в разработке планов внедрения новой тех­ники и технологии производства, механизации и автоматиза­ции ручного труда, в работе по анализу использования произ­водственных мощностей машин, механизмов, экономичности технологических процессов (по затратам труда);

По учету, паспортизации, аттестации и рационализации рабочих мест, разрабатывают мероприятия по результатам аттестации и внедряют их совместно с другими службами предприятия;

По нормированию труда, анализируют выполнение норм выра­ботки, обслуживания и их качества, обеспечивают в установ­ленном порядке своевременный пересмотр действующих норм, не соответствующих достигнутому уровню организации производства и труда, а также контролируют правильность применения утвержденных норм;

Руководят разработкой и внедрением рациональных форм ор­ганизации труда и управления производством, прогрессивных методов труда специалистов и служащих, осуществляют рабо­ту по совершенствованию структуры аппарата управления, ор­ганизуют разработку штатных расписаний, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

Принимают участие в рассмотрении проектов расширения и реконструкции предприятия по вопросам, связанным с органи­зацией труда и управления производством;

По аттестации рабочих мест по условиям труда, по результатам которой вводят доплаты и компенсации за отклонения от нор­мальных условий труда.

Для выполнения этих и многих других, возложенных на ООТиЗ за­дач его руководитель наделен соответствующими правами и несет ответственность за состояние организации и нормирования труда на предприятии в целом и в его структурных подразделениях.

На крупных предприятиях в составе ООТиЗов создаются лабо­ратории, специализирующиеся на проведении нормативно-иссле­довательских работ в области разработки нормативов и методоло­гии организации и нормирования труда.

Опыт предприятий по организации управления трудом весьма разнообразен как по разделению труда в этой сфере, так и по мето­дам и средствам работы. Наибольшее распространение получили централизованная, децентрализованная и смешанная системы ор­ганизации данной работы.

При централизованной системе работа по организации и нор­мированию труда сосредоточена в общезаводский службе - ООТиЗе. Это обеспечивает единство методологии, специализа­цию по видам работ и категориям работников, независимость от цехов, что оказывает положительное влияние на качество норм.

Организационные формы централизованной системы норми­рования труда могут быть разными. Однако среди них можно выделить 3 основные разновидности. В первом случае расчет норм труда полностью сосредоточен в ООТиЗе. Во втором - в отделе главного технолога, при разработке технологических процессов рассчитываются нормы времени на операции основного производ­ства. В этом случае отдел главного технолога отвечает за состоя­ние нормирования труда рабочих основного производства, а ООТиЗ - за нормирование труда во вспомогательном производ­стве. Чтобы обеспечить проведение единой политики в области нормирования труда на предприятии в целом, за последним сохра­нена функция методического руководства, планирования и орга­низации внедрения норм и нормативов. ООТиЗы отвечают за сос­тояние нормирования труда на предприятии.

В третьем случае технологической службой рассчитываются режи­мы работы оборудования и машинное или машинно-автоматическое время, а окончательно нормы времени разрабатываются в ООТиЗе.

При децентрализованной системе помимо общезаводского ООТиЗа в цехах создаются бюро организации труда и заработной платы (БОТиЗы). При этом работники бюро находятся в двойном под­чинении: в административном - у начальника цеха, в методологичес­ком - у ООТиЗа. Расчет норм при такой системе осуществляется в це­хах. Отметим, что здесь сложно обеспечить высокий качественный уровень нормирования труда ввиду отсутствия специализации среди работников, различного уровня их специальной подготовки, обеспе­ченности нормативными материалами, воздействия руководства цеха и рабочих на величину норм времени, которые часто используются в качестве регулятора уровня заработной платы.

На отдельных предприятиях применяется смешанная система организации работы по нормированию труда, при которой в ООТиЗе централизуется только расчет норм, а текущая работа по их внедрению, контролю за выполнением, анализу качества возла­гается на цеховых нормировщиков.

Анализ состояния нормирования труда

Анализ состояния нормирования труда на предприятии осущес­твляется с целью поддержания высокого уровня напряженности действующих норм, расширения степени охвата нормированием различных категорий работающих, проверки и повышения качес­тва имеющихся нормативных материалов, разработки планов пе­ресмотра действующих норм и мероприятий по улучшению рабо­ты по нормированию труда.

Анализ качества действующих норм включает:

Оперативный анализ состояния нормирования труда рабочих-сдельщиков на основе статистической и оперативной инфор­мации, материалов первичного учета;

Целевой анализ нормирования труда рабочих-сдельщиков, ос­нованный на выборочной проверке норм методами техничес­кого нормирования;

Анализ применяемых нормативных материалов;

Анализ состояния нормирования труда рабочих-повременщиков;

Анализ состояния нормирования труда специалистов и слу­жащих;

Разработку мероприятий по повышению уровня нормирования труда на предприятии.

Оперативный анализ состояния нормирования труда рабочих-сдельщиков проводится ежемесячно по материалам первичного учета и статистической отчетности. В соответствии с имеющими­ся рекомендациями такой анализ целесообразно проводить по структурным подразделениям, профессиям, разрядам рабочих и видам работ. При этом анализируются следующие показатели:

Распределение рабочих-сдельщиков по уровню выполнения норм выработки и средний процент выполнения норм выработки;

Количество пересмотренных норм, в том числе в сторону по­вышения.

В процессе анализа показатели рассматриваются и в динамике, что позволяет выявить тенденцию их изменений. При наличии отрица­тельных тенденций необходимо провести целевой анализ для вы­явления причин этих изменений.

В результате анализа уровня выполнения норм выработки оп­ределяется, в какой мере он отклоняется от среднего по предприя­тию и насколько это вызвано качеством действующих норм. С этой целью определяются максимально допустимые отклонения за счет различий в индивидуальной производительности труда рабо­чих по формуле:

где П в.н - средний процент выполнения норм по предприятию в целом;

М - максимальное отклонение индивидуальной произво­дительности труда отдельных рабочих от среднего уровня (принимается равным 33% для машинных и машинно-ручных работ, 50% - для ручных работ);

п - численность рабочих-сдельщиков в данном подразде­лении, чел.

Если среднее выполнение норм выработки по подразделению пре­вышает величину Д, это свидетельствует о низком качестве дей­ствующих норм.

Вместе с тем необходимо учитывать, что на уровень выполне­ния норм оказывают влияние организационно-технические усло­вия производства, уровень квалификации и производственных на­выков рабочих, состояние трудовой и производственной дисцип­лины, индивидуальная производительность рабочих. Поэтому данные о выполнении норм по действующей отчетности, которая не полностью учитывает простои и сверхурочные работы, не могут достаточно точно характеризовать степень напряженности дей­ствующих норм.

Целевой анализ осуществляется на основе данных оперативно­го анализа и имеет целью выявить причины устойчивых отклоне­ний в напряженности действующих норм по отдельным подразде­лениям и профессиям рабочих. Его содержание определяется в зависимости от характера выявленных недостатков.

Например, если отмечается большое число рабочих, не выпол­няющих нормы, анализируются материалы учета использования и выясняются причины потерь рабочего времени, изучаются изме­нения в структуре кадров (увеличение удельного веса молодых ра­бочих, пришедших на производство).

Перевыполнение норм выработки может быть следствием име­ющихся недостатков в учете фактического объема работы, нару­шения технологии. Такие недостатки могут быть выявлены при анализе доплатных нарядов за работу, вызванную отклонениями от технологии, и за сверхурочную работу.

Если отмечается рост численности рабочих, значительно пере­выполняющих нормы выработки, осуществляется выборочная проверка качества действующих норм. Эта проверка должна включать выполнение проверочных расчетов по установлению норм, проведение хронометражных наблюдений, сопоставление действующих норм с нормами, установленными по межотрасле­вым и отраслевым нормативам.

Выборочная проверка позволяет уточнить уровень напряженнос­ти действующих норм, который может быть определен по формуле:

где St ф - сумма фактических затрат времени на анализируемые операции по хронометражу, мин;

SН д - сумма действующих норм времени на эти операции, мин;

К - коэффициент, учитывающий нормативное время на об­служивание рабочего места, отдых и личные надобности, выполнение подготовительно-заключительных работ.

Проверка проводится непосредственно на рабочем месте в следу­ющем порядке:

Сопоставляются существующие и запроектированные органи­зационно-технические условия выполнения операции;

Сопоставляются фактическое и запроектированное содержание операции, анализируются методы и приемы ее выполнения и определяется рациональный вариант трудового процесса;

Проводятся хронометражные наблюдения, устанавливается фактическая продолжительность операции и ее элементов;

Сопоставляется продолжительность элементов операции по дей­ствующим нормам с результатами изучения затрат рабочего вре­мени, а также с межотраслевыми и отраслевыми нормативами;

Делаются выводы о напряженности действующей нормы.

Такая комплексная проверка позволяет оценить качество действу­ющих норм и разработать необходимые меры по его повышению.

Оценка уровня нормирования труда рабочих-повременщиков производится по следующим показателям:

Охват нормированием труда рабочих-повременщиков;

Удельный вес рабочих, работающих по нормам, установлен­ным на основе межотраслевых, отраслевых и других, более прогрессивных нормативов;

Качество действующих норм.

Первый показатель отражает удельный вес рабочих-повременщи­ков, труд которых нормируется, и определяется по формуле:

где Ч н - численность рабочих-повременщиков, труд которых нормируется, чел.;

Ч общ - общая численность рабочих-повременщиков, чел.

Второй показатель дополняет первый и призван уточнить, по каким нормативам рассчитаны действующие нормы. В связи с этим реко­мендуется учитывать его в виде поправочного коэффициента к перво­му показателю. Данный коэффициент отражает структурный качес­твенный состав действующих норм и рассчитывается по формуле:

где ОП, ТО М,ТО Ц - удельный вес рабочих, выполняющих работы соответственно по опытно-статистическим нормам, местным технически обоснованным нормам и нормативам, рассчитанным по ме­жотраслевым, отраслевым и другим, более прогрессивным нормативам, в общей чис­ленности рабочих-повременщиков, труд ко­торых нормируется.

Скорректированный показатель охвата нормированием труда рабочих-повременщиков может быть определен по формуле:

Завершающим этапом анализа является выборочная проверка качества действующих норм. Для этого проводят фотографии ра­бочего времени как отдельных рабочих, так и групп (бригад). По результатам данных о потерях рабочего времени судят, насколько правильно установлены нормы численности (обслуживания). При значительных потерях времени сокращают численность работаю­щих или расширяют зоны обслуживания.

Для характеристики уровня нормирования труда специалис­тов и служащих используются 2 показателя:

Удельный вес специалистов и служащих, труд которых нормируется;

Уровень напряженности используемых нормативов.

Первый показатель нормирования труда специалистов и служа­щих рассчитывается по формуле:

где Ч н - численность специалистов и служащих, труд которых нормируется;

Ч об - общая численность специалистов и служащих.

Второй показатель рассчитывается по группам специалистов и служащих, охваченных различными видами норм труда:

а) охваченных нормативами численности:

где Ч н i , Ч ф i – соответственно нормативная и фактическая численность специалистов и служащих по функциям управления;

б) охваченных нормативами времени:

где В - уровень выполнения норм по подразделениям;

Ч нр - численность специалистов и служащих, находящих­ся на сдельной системе оплаты труда, а также рабо­тающих по нормированным заданиям;

п - количество подразделений на предприятии;

в) охваченных нормативами подчиненности и обслуживания:

где Ч пф i , Ч пн i – соответственно фактическая и нормативная чис­ленность подчиненных;

т - количество подразделений предприятия, где при­меняются указанные нормативы.

По результатам проведенного анализа разрабатываются меры, направленные на повышение качественного уровня нормирования и расширение сферы его применения. Эти меры должны предус­матривать:

Расширение сферы нормирования труда;

Установление и внедрение технически обоснованных норм вза­мен устаревших;

Своевременную замену норм выработки и обслуживания новы­ми нормами по мере проведения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда;

Пересмотр ошибочно установленных, а также устаревших норм выработки и обслуживания на работах, трудоемкость ко­торых уменьшилась в результате общего улучшения организа­ции производства и труда, увеличения объема производства;

Разработку новых и совершенствование действующих норма­тивных материалов по труду и повышение на этой основе ка­чества норм;

Улучшение организационно-технического уровня производства и доведение его до уровня, предусмотренного нормативами.

Внедрение, замена и пересмотр норм труда

Нормы труда на производство продукции разрабатываются однов­ременно с технологическими процессами в соответствии с запро­ектированными при этом организационно-техническими условия­ми производства. Новые нормы, включая измененные и пересмот­ренные, вводятся по согласованию с профсоюзными комитетами.

О введении новых норм труда рабочие и служащие извещаются заб­лаговременно, но не позднее чем за месяц. Этому должно предшество­вать приведение организационно-технических условий производства и соответствие с запроектированными в нормах. При запуске в производ­ство новой продукции разрабатывают график достижения ее проектной трудоемкости с учетом освоения проектных мощностей и других тех­нико-экономических показателей. В этот период к технически обосно­ванным нормам устанавливается дополнительное нормированное вре­мя. Срок его действия определяется в каждом конкретном случае в за­висимости от сложности осваиваемого производства, изделия, технологического процесса, порядка подготовки производства и т.д. По мере освоения производства или приведения организационно-техни­ческих условий в соответствие с запроектированными дополнительное нормированное время уменьшается и в конечном итоге отменяется.

При временном отклонении фактических условий работы от запро­ектированных (несоответствие материала, инструмента, временное отклонение от технологии и т.п.) нормы не изменяются. В этом случае ра­ботнику устанавливается соответствующая доплата на период приве­дения фактических условий в соответствие с запроектированными.

Действующие нормы труда подлежат обязательной замене но­выми по мере внедрения в производство организационно-техни­ческих условий, обеспечивающих рост производительности труда. К таким мероприятиям относятся:

Ввод нового и модернизация действующего оборудования;

Внедрение более прогрессивной технологии, усовершенствование технологической и организационной оснастки, инструментов;

Улучшение конструкции изделий, механизация и автоматизация производственных процессов, рационализация рабочих мест;

Использование новых видов материалов, сырья, топлива и т.д.

Нормы труда должны также изменяться при увеличении или уменьшении партии изготавливаемых деталей или такта потока.

В целях поддержания прогрессивного уровня действующих норм они подлежат обязательной проверке при анализе качества норм или проведении аттестации рабочих мест. Если будет признано, что норма уста­ревшая или не аттестована, она подлежит пересмотру и замене. В случае, когда аттестация рабочих мест не проводится, пересмотр устаревших норм осуществляется по мере их выявления и включе­ния в календарные планы замены и пересмотра норм труда. Разра­ботка этого плана осуществляется на основе намеченных органи­зационно-технических или других хозяйственных мероприятий. План выносится на обсуждение коллектива и принимается в кол­лективном договоре.

Применение рабочим, бригадой по собственной инициативе новых приемов и методов труда, совершенствование своими сила­ми рабочих мест, повышение профессионального мастерства и достижение на этой основе высокого уровня выработки в период между аттестациями рабочих мест не являются основанием для пе­ресмотра норм труда по решению администрации. В этих случаях пересмотр норм может производиться только по инициативе кол­лективов или отдельных рабочих.

Оценка экономической эффективности мероприятий

по совершенствованию организации и нормирования труда

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершен­ствованию организации и нормирования труда необходима для выбора наиболее перспективных направлений и расчета ожидае­мой экономической эффективности мероприятий при планирова­нии этих работ; сопоставления различных вариантов и выбора на­иболее эффективного из них; расчета экономической эффектив­ности, достигнутой в результате внедрения более совершенной организации труда.

Учитывая комплексный характер этих мероприятий, большин­ство из них в той или иной степени дают экономический, психофизи­ологический и социальный эффект. Экономический эффект достига­ется снижением трудоемкости продукции, потерь рабочего времени, высвобождением производственных площадей и оборудования, сни­жением материалоемкости и энергоемкости продукции и др. Психо­физиологический эффект достигается повышением работоспособ­ности работающих, сохранением их здоровья. Социальный эффект достигается повышением удовлетворенности трудом. Отметим, что и психофизиологический, и социальный эффект в конечном итоге соз­дают условия для повышения мотивации труда, заинтересованности в его результатах, а следовательно, ведут к росту производительности и качества труда, то есть к экономическому эффекту.

Расчет экономической эффективности мероприятий по совер­шенствованию организации и нормирования труда в основном ба­зируется на тех же принципах, что и определение эффективности новой техники. Если эти мероприятия внедряются в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники, технологии и ор­ганизации производства, то определяется суммарная экономия от внедрения всего комплекса мероприятий.

Основными показателями экономической эффективности яв­ляются:

Рост производительности труда;

Годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

Прирост производительности труда (DП ) можно рассчитать, определив:

Увеличение выработки продукции в расчете на одного рабо­тающего;

Снижение трудоемкости продукции;

Снижение потерь и непроизводительных затрат рабочего времени;

Сокращение численности работающих;

Увеличение продолжительности фазы устойчивой работоспо­собности.

Прирост производительности труда за счет увеличения выработки продукции определяется по формуле:

где В 1 и В 2 - показатели выработки на одного работника в год в сопоставимых ценах соответственно до и после реа­лизации мероприятий по совершенствованию орга­низации и нормирования труда.

Прирост производительности труда в результате снижения трудо­емкости продукции (работ) определяется по формуле:

где Т - снижение трудоемкости продукции (работ) в резуль­тате внедрения данных мероприятий, %.

Прирост производительности труда за счет снижения потерь и непро­изводительных затрат рабочего времени определяется по формуле:

где Э вр - снижение потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, %.

Прирост производительности труда за счет сокращения числен­ности работающих определяется по формуле:

где Э ч - экономия численности (высвобождение) работаю­щих после внедрения мероприятий, чел.;

Р ср - расчетная среднесписочная численность работаю­щих, исчисленная на объем производства плани­руемого периода по выработке базисного перио­да, чел.

Прирост производительности труда за счет увеличения продолжи­тельности фазы устойчивой работоспособности в результате улуч­шения условий труда определяется по формуле:

где Р 1 и Р 2 - удельный вес длительности фазы повышенной рабо­тоспособности в общем фонде рабочего времени до и после внедрения мероприятий, улучшающих усло­вия труда;

К П - поправочный коэффициент, отражающий долю прироста производительности труда, обусловлен­ную функциональным состоянием организма че­ловека в различных условиях труда (принимается равным 0,2).

Коэффициент К П получен на основе статистической обработки фактических данных. Он учитывает фактическое несоответствие величины прироста про­изводительности труда приросту удельного веса величины фазы повышен­ной работоспособности.

Прирост производительности труда в целом в результате внедре­ния комплекса мероприятий определяется по формуле:

где - сумма относительной экономии численности работающих по всем мероприятиям.

Годовой экономический эффект (Э г ) - экономия на приведенных затратах в рублях - рассчитывается по формуле:

где С 1 и С 2 - себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия, руб.;

В 2 - годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятия в натуральном выражении (шт., т, м 3 и т.п.);

Е н - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности инвестиций;

З ед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

При расчете годового экономического эффекта, достигнутого в результате совершенствования организации и нормирования труда, обычно отдельно рассматривается изменение условно-переменных и условно-постоянных элементов себестоимости продукции.

К условно-переменным расходам относятся: производ­ственная заработная плата (основная и дополнительная), зат­раты на материалы и полуфабрикаты, технологическую энер­гию и топливо, транспортировку и переработку отходов про­изводства, контроль продукции. При расчете экономической эффективности принимается, что величина этих расходов из­меняется пропорционально изменению объемов производства продукции.

К условно-постоянным расходам относятся амортизацион­ные и эксплуатационные расходы, связанные с оборудованием, зданиями, сооружениями, технологической и организацион­ной оснасткой; расходы на освещение, отопление, содержание административно-технического персонала. Абсолютное значе­ние этих расходов за определенный период времени можно считать не зависящим от объема производства, а их величину, отнесенную к единице продукции, - обратно пропорциональ­ной объему производства.

С учетом деления себестоимости продукции на условно-пере­менные и условно-постоянные расходы расчет годового экономи­ческого эффекта производится по формуле:

где а 1 и а 2 - условно-переменные расходы на единицу продукции (работ) до и после внедрения мероприятий, руб.;

У - годовая сумма условно-постоянных расходов в ба­зисном периоде, руб.;

В 1 и В 2 - годовой объем продукции (работ) до и после внедре­ния мероприятий в натуральном выражении.

Положительное значение Э г означает, что мероприятие по совер­шенствованию организации и нормирования труда экономически эффективно.

Если возникает необходимость выбрать из нескольких воз­можных вариантов мероприятий наиболее целесообразный, выбирается тот, при котором себестоимость продукции (работ) и сопоставимые единовременные затраты будут минимальными, то есть

С + Е н З ед ® min.

При оценке мероприятий по совершенствованию организа­ции, нормирования, условий и оплаты труда, кроме подсчета об­щей экономической эффективности, также используются различ­ные частные показатели, в том числе относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих, экономия от снижения отдельных элементов себестоимости продукции, прирост объема производства.