Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно не­сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня);

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функциони­рования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обра­титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со сторо­ны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

q Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи­зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

q Социально-психологический - приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело­вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор­мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель­ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен­ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек­тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

q Профессиональный - постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

q Организационный - усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ­ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но­вовведений (технического или организационно-экономического ха­рактера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле­ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;

Где парковать машину;

Когда заканчивается рабочий день;

Сколько времени длится обед;

Когда предоставляют отпуск;

Кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

Продвижения по службе и перевода;

Стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

Он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

Он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

У него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межлично­стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Профессиональное развитие и обучение персонала .

Несоот­ветствие квалификации персонала компании ее потребностям отрица­тельно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирова­ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель­но убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы­ков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру­довой биографии - институтского багажа было вполне доста­точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де­сятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для орга­низации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес­сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для не­большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис­пользовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе­щение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в органи­зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей­ере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессио­нальным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное разви­тие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер­ческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда­нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со­трудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

Ø Создание благоприятного климата в организации.

Ø Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.

Ø Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

Ø Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

Ø Обеспечение преемственности в управлении.

Ø Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развити­ем является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес­сиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей­ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз­витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое ви­дение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна по­нимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав­щики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

Создание новой организационной структуры;

Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио­нального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио­нального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо­щью которых определяется степень развития тех или иных профес­сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз­можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Например. В ходе психологиче­ского тестирования сотрудников московского отделения много­национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобре­тательность, способность работать с большой нагрузкой, пре­данность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек­тировал планы профессионального развития многих руководи­телей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

Когда человек поступает в организацию;

Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз­действия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж­но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу­чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав­лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали­чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен­ки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведе­ние итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столь­ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессиональ­ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно­шения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мо­тивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ø желание получить повышение или занять новую должность;

Ø заинтересованность в увеличении заработной платы;

Ø интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

Ø желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессио­нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон­кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдо­нальдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппа­ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых тех­нических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает на­ставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на­ставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, про­цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реа­лизации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии реше­ния о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря­жению сверху.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

Ротация – представляет собой метод самостоятельного обуче­ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент­ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на ра­боту молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од­ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап­ного увеличения объема работ.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани­ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя­занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на –рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних ме­тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой­денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо­лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра­ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа­нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз­нес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно­шениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек­тора по продажам директор завода может гораздо лучше по­нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе­ния, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове­дения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовлен­ных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует ком­пьютерную симуляцию для обучения руководителей и специали­стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количе­ство и система стимулирования агентов по продажам, выби­рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо­гут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную поль­зу из самообучения при условии разработки и предоставления со­трудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его инди­видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак­тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило­жений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступ­ность), использование средств мультимедиа дает возможность под­держания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследова­ния американских ученых показали, что компьютеризированное обу­чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обуче­ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа­ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся ком­пьютеризированные программы становятся экономически очень вы­годными.

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:

"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;

Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Планирование карьеры в современной организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол­нению различных производственных функций, традиционно ассоции­рующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей назы­вается профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (рис. 6.1).

Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

Ø вертикальной карьеры - должностной рост;

Ø горизонтальной карьеры - продвижение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;

Ø центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показыва­ют, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определен­ный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необ­ходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в ко­торой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искрен­не заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Рис. 6.1. Карьера сотрудника металлургического завода.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное - специ­фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа­ние этапов карьеры таблицей 6.1.

Таблица 6.1.

Описание этапов карьеры

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

после 65 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

после 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие ос­новные ситуации выбора профессии:

q Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

q Выбор произошел случайно в силу некоего события.

q Выбор профессии связан с пред­ставлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательст­вах перед людьми.

q Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и пу­тей их решения (до момента вы­бора знает о будущей профес­сиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда свя­зан с этапом профессионального развития. Человек, находя­щийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мо­жет не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития лично­сти и фазы развития профессионала - периоды овладения дея­тельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

Ø оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбо­ра или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

Ø адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

Ø адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

Ø интернал (фаза интернала). Опытный работник, который лю­бит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функ­циями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Ø мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

Ø авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, сумми­руется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его предела­ми (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана раз­вития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия же­лаемой должности квалификации за счет профессионального обуче­ния, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на ко­торых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпри­нимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от ра­ботника и от организации (если она поддерживает этот процесс) оп­ределенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предос­тавляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

¨ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

¨ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

¨ возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;

¨ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

¨ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы;

¨ возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов;

¨ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессио­нальном обучении;

¨ группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждает­ся в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, пре­жде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управ­ления карьерой. Более специфическими показателями, характери­зующими управление развитием карьерой в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу со­трудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со сто­роны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планирова­нии и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Список используемой литературы:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

Ведущие мировые корпорации (такие как IBM, General Motors, Motorola) тратят немало времени и средств на обучение и развитие своих сотрудников. Организация повышения квалификации персонала — одна из главных функций HR-отдела. Для этих целей крупные корпорации создают даже собственные корпоративные университеты.

Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

• по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
• по организации изобретательской и рационализаторской работы;
• по профессиональной адаптации;
• по оценке кандидатов на вакантную должность;
• по текущей периодической оценке кадров;
• по планированию деловой карьеры;
• по работе с кадровым резервом.

При этом принимается во внимание стратегия развития компании и уровень профессионализма каждого из сотрудников. Работа по развитию персонала начинается с составления модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций каждого из работников. Это помогает оптимизировать затраты по развитию персонала и добиться наиболее высоких результатов.

Цель развития персонала — хорошо подготовленные сотрудники компании в соответствии с её целями и стратегией развития.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

Преимущества , которые получает организация в результате обучения и развития персонала:

• Повышение результативности бизнеса в целом.
• Повышение эффективности сотрудников организации.
• Выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень.
• Улучшение системы мотивации компании.
• Развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации.
• Увеличение лояльности персонала к компании.

Сегодня как никогда актуальна пословица: "Век живи — век учись" . Постоянное повышение квалификации сотрудников позволяет им использовать новейшие технологии в их области, а следовательно, становиться всё более и более эффективными в профессиональном плане. А это, в свою очередь, ведёт к успеху и процветанию вашего бизнеса .

Уважаемые посетители! Портал "Самопознание.ру" посвящён в первую очередь личностному росту. Работа над собой, развитие навыков управления эмоциями, коммуникации, самопрезентации, конструктивного решения конфликтов, самоорганизации и т.д., несомненно, способствуют карьерному росту, увеличению продаж и развитию бизнеса. Многие технологии, освоенные на тренингах, могут использоваться при решении рабочих вопросов. Но мы не размещаем бизнес-тренинги в чистом виде (а также тренинги по продажам, управлению персоналом, переговорам, маркетингу, бухучёту и т.д.). Данное размещение не будет эффективным, т. к. посетители портала "Самопознание.ру" — не целевая аудитория данных мероприятий.

Поднятие уровня становления персонала есть одно из самых главных направлений в управлении персоналом, а также считается причиной удачной деятельности организации. Таким образом, инвестирование в формирование кадров играет, еще более важную роль, нежели инвестирование в улучшение и развитие производственных мощностей организации в целом. Здесь под развитием персонала предполагается ряд мероприятий, нацеленных на улучшение профессиональных и личных характеристик всех сотрудников.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, ведь почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и с учётом удорожания человеческих ресурсов возникает острая необходимость раскрыть и задействовать имеющийся потенциал. За счёт поощрения и стимуляции организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения поставленных задач. Тем самым создаётся кадровый костяк, состоящий из высококвалифицированного персонала, и осуществляется подготовка персонала на упреждение .

Приведём несколько определений для процесса профессионального роста персонала.

По мнению Ю.Г. Одегова: «Развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков» .

В трактовке П.Э. Шлендера: «Развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров» .

Согласно определению Р. Харрисона: «Стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» .

«Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности» - такое определение дает Т.Ю. Базаров .

В работе П. Юнга развитие персонала озвучено как: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия» .

Ключевое определение, которое будет использоваться в работе, было дано А.Я. Кибановым в Энциклопедии по управлению персоналом. Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации .

Цель становления персонала - поднятие трудового потенциала работников для решения собственных задач и задач в области функционирования и построения организации, при этом цели обязаны быть:

• - четкими и специфичными;
• - ориентирующими на приобретение практических навыков;
• - поддающимися оценке (измеримыми).

Формирование должен быть ориентировано на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность развития, нацеленного в первую очередь на результат работы, достигается в главном за счёт передачи работнику знаний и умений, нужных конкретно для исполнения рабочих задач и функций. Развитие, направленное на мотивацию сотрудников, традиционно не дает стремительных бизнес-результатов. Это развитие представляет собой больше инвестиции в сотрудников. На практике же цели развития базируются на комбинации двух основных факторов. Главные цели и их свойства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные цели развития и их характеристика

	Характеристика цели
Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.	Работнику нужно обладать для исполнения своей работы, как минимум, необходимые умения. Для осознанного, гибкого, а при надобности и креативного подхода человеку нужны и надлежащие познания. Большая часть людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще -- связанное с профилем деятельности, а часто и не связанное. Однако присутствие даже очень неплохого профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Работник, не проходящий постоянного обучения «стареет» с позиции квалификации. Устаревание знаний и навыков - процесс естественный и достаточно стремительный. Принято полагать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. Во всяком случае даже квалифицированный и опытнейший сотрудник, принятый в новую компанию, имеет потребность в обучении, дабы ознакомиться с нюансами продукции или услуг, предлагаемых компанией, и с собственным местом в бизнес-процессах.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это особенно ясная, прагматичная и условно свободно достигаемая цель становления. Обычно ради ее обозначения употребляется термин "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению данной цели традиционно инициируют устройство порядка обучения персонала в тех организациях, где данная система не применяется. Впрочем и тут есть собственные "подводные камни". Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятельности определенной компании. Ради укрепления и подъема управленческой квалификации начальников должно быть организовано их постоянное обучение менеджменту. Не лишним будет заметить, что под развитием технологии в этом случае необходимо подразумевать, как новейшие технологии управления, возникающие в прочих компаниях или встречающиеся в литературе, так и перемены в корпоративном управлении: реструктурирование, введение проектного управления и прочие. Таким способом, сотрудник обязан регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем исполняемой работы и соответствующими изменениями.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологий, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это преимущественно ясная, прагматичная и условно легко достигаемая цель становления. Обычно для ее обозначения употребляется термин "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению этой цели традиционно начинают устройство системы обучения персонала в тех организациях, где эта система не используется. Впрочем и в этом присутствуют свои "подводные камни". Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятельности определенной компании. Для укрепления и подъема управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Под развитием технологии в этом случае нужно понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так и изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие. Таковым образом, работник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.	В случае если прикинуть период отсутствия каждого работника на рабочем месте по полностью уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема трудового времени. Это значит, что каждый день на рабочем месте отсутствует каждый десятый -- двенадцатый работник. Работу недостающих сотрудников неизбежно исполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заблаговременно, она будет выполнена плохо или не сделана совсем. Часто на практике нужно иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных сотрудников и целых подразделений, когда требуется подключать на "перегруженные" линии сотрудников схожих профессий. Нужно отдельно обозначить условие увольнения или движения сотрудников. Здесь тоже появляется потребность как минимум во временном замещении уволенного сотрудника. Естественно, в отличие от отпуска - увольнение или движение персонала предугадать заранее получается редко. Но ведь увольняются те же люди, которые каждый год уходят в отпуска, во время
Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.	которых их снова нужно подменять! Значит, для успешной деятельность компании некоторая часть служащих должна быть обучена навыкам, позволяющим подменять отсутствующих коллег. Из числа общей массы работников любой компании имеется явный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди считаются "золотым фондом" компании и
обеспечивают ее удачное поступательное развитие. Впрочем многообещающие сотрудники имеют негативное с точки зрения компании качество: они наиболее активны, мобильны и в любой момент могут поменять работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких работников и избежать их ухода возможно только в том случае, если вовремя продвигать их по карьерной лестнице или хотя бы увеличивать их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, увеличивая зарплату. Ежели всего этого не делать, многообещающие сотрудники не задержатся в компании, да и отдача от их труда быстро понизится. Впрочем прежде чем продвигать работников, их надо обучать. Ведь, элементарно выполняя функции на своем рабочем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Принцип этой группы в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления, в том числе и управления людьми. В компании должна проводиться плановая работа по обучению перспективных работников с целью подготовки их к вероятному продвижению.
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.	Процесс коммуникаций, который лимитирован предоставлением данных о конкретно исполняемых обязанностях и не дает практически никаких данных о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает негативное влияние на эффективность деятельности работников компании. Верно выстроенная передача информации о сути производимой сотрудником работы, ее идеологической связи с едиными целями компании и качестве труда работников принесет компании немаловажную пользу. Важные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и управляющих. Для этого в программы семинаров вводят встречи, беседы с высшими руководителями компании. Следовательно, каждому работнику нужны не только надлежащие знания и умения, но и систематическое приобретение информации от руководства для наилучшего осмысления процессов, происходящих в компании.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе	Непосредственно факт становления сотрудника, которое происходит в компании, как правило, способствует улучшению его настроя и увеличению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания беспокоится о своих кадрах и полагается на долговременное сотрудничество с ними. Когда обучение сопровождается встречей с руководителями компаний, а в процессе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются прочие знаки внимания к обучаемым работникам, т. е. возникает возможность неофициального общения, этот положительный эффект оказывается еще более значимым, результативность обучения увеличивается. Так, для эффективной работы в компании обучение обязано проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях и в его проведении лучше прямое или косвенное участие руководителей компаний.
Цели обучения, определяемые действующим законодательством.	Действующий Трудовой кодекс РФ и некоторые федеральные законы учитывают обязательное обучение ряда категорий сотрудников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за не соблюдение которых которых руководители и ответственные лица любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным наказаниям. Помимо прочего, для представителей ряда профессий и специальностей требуется регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности. В ряде случаев поставщики оборудования и технологий также могут потребовать от ключевых руководителей и специалистов компании наличия необходимых лицензий и сертификатов.

Ключевые принципы становления персонала:

• - целостность системы развития, преемственность различных вариантов и форм развития персонала;
• - опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;
• - гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
• - профессиональное и социальное побуждение развития человеческих ресурсов;
• - построение системы развития персонала с учетом определенных перспектив организации, социально-экономических условий его функционирования.

Выделим основные факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

• - серьезная конкуренция на разнообразных рынках в условиях глобализации экономики;
• - активное развитие новейших информационных технологий;
• - системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;
• - потребность разработки стратегии и организационной культуры компании;
• - участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
• - наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Эффективность компании обусловливается, прежде всего, знаниями, умениями и соответствующим настроем и духом персонала. Если отбор персонала реализован с учётом всех требований в рамках лучших мировых практик, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, то принятые на работу люди, скорее всего, гарантированно обладают нужными знаниями и умениями, что является основным фактором, обеспечивающим развитие организации в рамках обучение персонала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также заметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно работники, а не владельцы компаний.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

• - необходимость повышения деловой активности каждого работника с целью выживания компании;
• - удержание конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных

инвестиций в развитие персонала;

Мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

• - повышение квалификации для создания и выпуска новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;
• - развитие способности к работе в группе и расширенной коммуникации с коллегами;
• - осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в срезе точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия;
• - формирование ответственности, как системного качества сотрудника и развитие её видов;
• - самостоятельное развитие работниками своих профессиональных умений и знаний.

Таким образом, можно заключить, что эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности в целом.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Переход к рыночным отношениям означает высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, в той мере, в какой учащиеся являются объектом воздействия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики.

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.

В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.

Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката.

Актуальность темы исследования. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Целью данной работы является изучение теоретических основ, принципов и способов формирования системы развития персонала и разработка рекомендаций по формированию системы развития и управления трудовой карьеры в организации (на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому»).

Для достижения поставленной цели в работе предусматривается решение следующего комплекса задач:

1. Рассмотреть теоретические основы формирования системы развития персонала;

2. Охарактеризовать способы, формы и принципы обучения персонала, планирования карьеры персонала и формирования резерва кадров;

3. Охарактеризовать деятельность сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская);

4. Проанализировать систему управления и развития персонала в рассматриваемой организации;

6. Разработать модель новой мотивационной системы в организации;

7. Разработать план развития карьеры персонала сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» и дать рекомендации по его внедрению;

Объект исследования – сеть фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская).

Предметом исследования является система развития персонала в сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская).

В выпускной квалификационной работе применялись методы:метод системного анализа, метод включенного наблюдения, метод анализа документов.

Информационная база исследования представлена монографиями и отдельными работами отечественных и зарубежных авторов по проблематике формирования системы развития персонала, таких как: Т.В. Лаврина, А.А. Тютин, Н.В. Богомолова, Н.И. Терещук, Е.В. Маслов, Д.А. Новиков, Л.С. Шаховская.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в процессе исследования результаты и основанные на них выводы могут быть использованы в дальнейших научных исследованиях системы развития персонала, а также в деятельности сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому».

Структура работы

Во введении рассмотрена актуальность темы исследования, проблемная ситуация, объект и предмет исследования, цель, задачи, методы исследования, указана практическая значимость исследования, представлена структура работы.

В главе 1 «Теоретические основы формирования системы развития персонала в организации» представлены понятие и сущность обучения как важнейшей составляющей процесса развития персонала, изучены принципы формирования резерва кадров и планирование развития карьеры.

В главе 2 «Анализ системы развития персонала в организации (на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская))» представлена общая характеристика сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому», проанализирована система управления и система развития персонала.

В главе 3 «Рекомендации по формированию системы развития персонала в организации (на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская))» разработана модель новой мотивационной системы сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская), предложены принципы формирования системы управления трудовой карьерой и представлен план карьеры для сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская).

Глава 1. Теоретические основы формирования системы развития персонала в организации

1.1 Обучение как важнейшая составляющая процесса развития персонала

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные компании стремятся принять на работу молодые кадры. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста . Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями .

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности .

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс – совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности .

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача – ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

· повышение качества человеческих ресурсов,

· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

· развитие персонала,

· улучшение системы коммуникации в организации,

· формирование организационной культуры,

· увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена . То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва . Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника . Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала в организации – это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки . Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований . Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга .

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжаться до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения – корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе . Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух-трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию . Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся .

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия .

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

· постановка целей обучения,

· определение потребности в обучении,

· комплекс подготовительных мероприятий,

· само обучение,

· проверка полученных знаний,

· оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related – определенный во времени).

Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но, кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1.Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2.Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3.Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4.Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5.Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6.Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7.Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8.Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9.Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10.Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

1.2 Формирование резерва кадров

Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом управляющих. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется, в первую очередь, на средне- и долгосрочную концепции предпринимательской политики.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями, такими как:

1) высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различаются следующие типы резерва:

1. По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

Группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года

Принципы формирования резерва:

1.Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

2.Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва.

При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3.Принцип перспективности кандидата.

При применении данного принципа должны учитываться:

Ориентация на профессиональный рост;

Требования к образованию; - возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

Состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

Прогноз изменения структуры аппарата;

Совершенствование продвижения работников по службе;

Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3) определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4) определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:

1) определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства;

2) предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

3) определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Формирование и составление списка резерва:

1)формирования списка кандидатов в резерв;

2)создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования
на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:

1) оценки кандидатов в резерв;

2) сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Методы работы с резервом. Методы формирования списка резерва:

Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

Метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Значение приоритетов кандидатов в резерв;

Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Подготовка резерва. Подготовка кандидатов:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя: стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности. При подготовке резерва на предприятии используются;

Школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

Школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам;

Тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;

Тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;

Постоянно действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц;

Стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных организациях, вузах;

Курсы и стажировка в зарубежных учебных центрах, на предприятиях;

Самостоятельное обучение работника по индивидуальному опыту;

Исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;

Стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

Стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;

Планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

Работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как на своем предприятии, так и на других предприятиях);

Участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Поддержание резерва.

1. Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по горизонтали», то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что, безусловно, пробудит дремавшую активность, вызовет приток энергии, инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

Иногда движение по горизонтали может сопровождаться и систематическим увеличением заработной платы.

2. Повышение в должности - перемещение работника на вышеоплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Мнение одного из ведущих американских специалистов по управлению: «Любая управленческая должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на следующую ступень служебной иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом уровне управления, скорее всего, останутся на прежней должности до выхода на пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет товарищей по работе».

Интересна система «автоматического» продвижения и мотивации, которая применяется в американской компании МММ.

С целью активизации предпринимательского духа, расширения сбыта и разработки новых продуктов МММ организует внутренние рискованные предприятия - венчуры. Компания осуществляет начальное финансирование венчура из своих фондов. К венчуру привлекаются люди, желающие принять в нем участие в качестве разработчиков идей, сбытовиков и т.д., а также те, кто хочет рискнуть своими сбережениями, поместив их в этот венчур в расчете на будущие повышенные прибыли, которые даст сбыт нового продукта, создаваемого на основе венчура.

Система вознаграждений одновременно поддерживает и всю команду венчура, и отдельного индивида. Каждый одновременно с другими членами группы продвигается по службе по мере того, как общий проект движется вперед. Каждый выигрывает от успехов всей группы, и наоборот. Вот каков механизм этой взаимосвязи.

Вошедший в группу попадает в положение, при котором его служебный статус и уровень платы автоматически меняются в зависимости от роста продаж производимого продукта. Он начинает, например, как инженер-эксплуатационник с окладом, соответствующим заработной плате для этой должности. Когда его изделие, выходит на рынок, он становится инженером по данному виду продукции. Когда объем годовых продаж достигает 1 млн. долларов, изделие зачисляется в разряд полностью освоенной продукции и должностной статус инженера меняется, ставка его оплаты также изменяется.

Таким образом, формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей

В современных условиях возрастает роль технологий планирования карьеры как важной функции развития персонала.

1.3 Планирование развития карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом.

Понятие «планирование карьеры» определяет разработку специфических программ продвижения работников по службе, которая помогла бы им раскрыть свои способности, умения, опыт, знания, применить их на практике для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: обучение и стажировки, консультации с опытными сотрудниками, ротация, саморазвитие.

Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие преимущества:

Более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального и служебного роста;

Повышение материального благосостояния и жизненного уровня работника;

Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Планирование карьеры является важным этапом управления персоналом. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала.

Учитывая это, службы управления персоналом ведущих фирм все больше и больше проявляют интерес к планированию карьеры работников. В процессе планирования карьеры используется вся информация об оценках исполнения и потенциала сотрудников, о планировании последовательности замещения должностей, о самооценках. Эта информация трансформируется в форме развития индивидуальных программ карьеры.

Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление обеспечивает:

1. Широкие возможности для привлечения квалифицированных специалистов.

2. Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.

3. Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Равная ответственность за планирование карьеры лежит и на организации и на индивидах. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий работника в области своей карьеры с возможностями, достигнутыми в данной организации.

Поддерживая планирование карьеры, работодатель способствует достижению карьерных целей работника. В свою очередь эти цели мотивируют работника продолжать обучение, а также предпринимать другие шаги для развития карьеры.

Личные потребности и потребности организации могут совмещаться разными способами. Наиболее часто фирмы используют формальное консультирование в специализированных центрах и неформальное консультирование непосредственными руководителями или менеджером по персоналу.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

Устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

Повышение качества процесса планирования карьеры;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Приведем пример:

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

Страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

Страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

Высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую - либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Глава 2. Анализ системы развития персонала в организации (на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская)

2.1 Общая характеристика сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская)

В 1996г. была образована торговая фирма «Мебель Вашему Дому», деятельность которой заключается в реализации бытовой мебели для населения, а также в доставке и сборке мебели на дому покупателя.

Юридический адрес: Республика Хакасия, г.Абакан, ул.Стофато, д.1.

Организационно - правовая форма: индивидуальное предпринимательство.

Частный предприниматель Ступинская В.Н. является субъектом предпринимательской деятельности и действует на основании свидетельства № 0021496 о государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности от 07 декабря 1996 года, осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ и Гражданским Кодексом РФ, работает по упрощенной системе налогообложения, ведет все виды расчетных, кредитных и кассовых операций и несет полную ответственность за соблюдение кредитных договоров и расчетной дисциплины.

Для осуществления хозяйственной деятельности торговая фирма располагает надлежащей материально-технической базой, которая представляет собой совокупность материально-вещественных ценностей.

За время существования в компании открылась сеть розничных магазинов в городе Абакане: магазин – салон мягкой и корпусной мебели «Кантегир», «Гермес» и магазин по продажам кухонных гарнитуров «Эдельвейс».

Ассортимент мебели соответствует запросам покупателей и реализуется по трем направлениям: VIP-класса, Бизнес -класса и эконом –класса. Поставщиками мебели являются ведущие фабрики России: «Престиж-мебель», «Калинка», «Регина», «Виктория», «Мебель-Черноземья», «Боровичи-мебель», «Столплит», «Эвита», «Ангстрем», «Микмар», «Дятьково», «Лотус», «Сходня-мебель». Некоторые фабрики - это совместные компании с участием иностранного капитала Италии и Германии.

Имеются в собственности торговые помещения с общей площадью 1670 кв.м., и склады площадью 2500 кв.м., которые оборудованы стеллажами и поддонами. Торговые площади оборудованы отдельными бренд-секциями для выставочных образцов мебели, а также средствами автоматизации: компьютеры, оргтехника, контрольно – кассовыми машинами. Торговые залы и складские помещения полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к планировке предприятия.

Осуществляет свою деятельность предприниматель с целью удовлетворения спроса на бытовую мебель на основе получения прибыли, которая в свою очередь покрывает материальные затраты; затраты на оплату работы; уплату процентов по кредитам банков; внесения в бюджет предусмотренных законодательством налогов и других платежей.

Основным источником получения прибыли в розничной торговле, является торговый персонал. По штатному расписанию в фирме работает 32 сотрудника. На рисунке 1. представлена организационная структура сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому».

Рис.1. Организационная структура сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому»

Факторы, которые способствуют увеличению количества продаж:

Приятная внешность продавца.

Культура обслуживания.

Доскональное знание товара.

Профессионализм и компетентность.

Настроение продавца, его интеллектуальный уровень.

Внутренняя культура продавца.

Индивидуальный подход к каждому покупателю.

Взаимопомощь продавцов.

Ассортимент представлен мягкой (бытовой) и корпусной (гостиные, детские, спальни) мебелью, а также сопутствующими товарами.

Структура сбыта продукции (январь-май 2008 г.) по ассортименту товара представлена следующим образом:

Таблица 1.

Структура сбыта продукции (январь-май 2008 г.)

Рис. 2. Доли продаж (январь-май 2008 г.) в совокупном объеме продаж

Наибольший доход поступает от продаж корпусной мебели, доля дохода в совокупном объеме продаж составляет 53,81%, наибольшим спросом в ассортименте корпусной мебели пользуются детские, доля их продаж составляет 26,9% в совокупном объеме продаж. Мягкая (бытовая) мебель на 11,21% менее пользуется спросом, чем корпусная, тем не менее, доля продаж в совокупном объеме составляет 42,6%.

На данный момент сеть фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» занимает свою нишу на рынке продажи мягкой и корпусной мебели в г. Абакан.

Таблица 2.

Структура рынка мягкой и корпусной мебели

Компания	Доля рынка, %
"Мебель Вашему дому"	4,23%
"Trio-интерьер"	2,60%
"Unison"	4,14%
"Альфа-мебель"	3,87%
"Ангстрем"	3,03%
"АртМастер"	2,16%
"Браво"	3,38%
"Громада-мебель"	3,57%
"Димон"	1,67%
"Идеал-мебель"	3,04%
"Интер-мебель"	3,38%
"Командор"	4,43%
"Наша мебель"	1,86%
"Мебель"	1,57%
"Мебель здесь"	3,21%
"Мебель на заказ"	3,63%
"Мебельный базар"	4,04%
"Микс"	1,71%
"Парус"	2,63%
"Премьер"	5,02%
"Престиж"	4,11%
"Модерн"	3,02%
"Соблазн"	3,03%
"Статус"	2,16%
"София"	3,38%
"Тема"	3,57%
"Феликс"	1,67%
"Фокстрот"	3,93%
"Фрегат"	3,20%
"Центральный"	2,94%
"Черногорск-мебель"	2,66%

По маркетинговой оценке конкурентной среды сеть фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» относится к числу лидеров (ее доля составляет 4,23%). Основными конкурентами являются следующие мебельные салоны: «Премьер», «Unison», «Командор», «Мебельный базар», «Престиж».

Структура компаний-участников представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура компаний-участников рынка мягкой и корпусной мебели.

Ценообразование на продукцию сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» строится на основании анализа:

Качества продукции и закупочных цен у поставщиков;

Спроса клиентов;

Уровня цен конкурентов.

При этом влияние данных факторов на цену продукции в среднем имеет следующее соотношение: 80 % - качество продукции, 10 % - спрос покупателей, 10 % - уровень цен конкурентов.

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Система управления персоналом подразумевает комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Анализируя систему управления персоналом в торговой фирме «Мебель вашему дому» можно сказать, что руководство организации не имеет определенной программы действий в отношении персонала, а вся кадровая работа практически сводится к учету кадров, ведению трудовых книжек и внутрифирменному обучению, которое проходит по мере необходимости.

По совместительству, кадровой работой занимается на фирме -главный бухгалтер, который ведет учет трудовых ресурсов.

Система управления персоналом торговой фирмы включает такие подсистемы:

· Набор и увольнение персонала;

· Обучение персонала;

Набор кадров осуществляется по следующим этапам:- организация и формирование трудового коллектива; объединение коллектива в рамках одной организации; реклама и объявления в средствах массовой информации и через городской центр занятости населении; прием и расстановка персонала в соответствии с их особенностью; обеспечение взаимосвязи деятельности персонала; определение правил жизнедеятельности персонала.Воздействия на коллектив и отдельного работника, в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации, практически основываются на административных методах, то есть – это осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в данной организации.Организационное воздействие в торговой фирме «Мебель вашему дому» основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.К ним относятся: правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, штатное расписание. Эти документы оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относятся приказы, распоряжения, указания, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя, т.е. индивидуального предпринимателя торговой фирмы. Распоряжения издаются обычно от менеджера организации. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом. Инструктаж и координация работ служат как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ порядок приема и увольнения работников; основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя; режим работы, время отдыха; применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений индивидуального предпринимателя Ступинской В. Н. (работодатель) и наёмных работников.

Правила внутреннего трудового распорядка направлены на поддержание трудовой дисциплины, организацию труда, рациональное использование рабочего времени, высокое качество работы персонала.

Ознакомление работника при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка производится в обязательном порядке до подписания трудового договора.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет следующие документы:

а) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

б) трудовую книжку, за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или на условиях совместительства;

в) документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

г) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

д) документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу.

При заключении трудового договора впервые, трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Принятие решения работодателем о приеме на работу осуществляется после проведения предварительных собеседований.

Прием на работу оформляется приказом, изданным на основании заключенного трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора подтверждается подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.

Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника ему может быть выдана копия приказа.

При установлении срока обучения на рабочем месте, с работником заключается договор о стажировке для профессионального обучения.

При поступлении работника на работу, знакомят с должностной инструкцией, условиями труда, режимом труда и отдыха, системой и формой оплаты труда, разъясняют его права и обязанности; с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну, либо относящихся к иной конфиденциальной информации Работодателя; проводят инструктажпо технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам по охране труда.

На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством. Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством.

Перечень обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей должности, определяется трудовым договором и должностными инструкциями.

Для продавцов-консультантов и охранников, выполняющих должностные обязанности в режиме работы магазинов «Гермес», «Кантегир», «Эдельвейс», устанавливается суммированный учёт рабочего времени с учётным периодом в 1 календарный год, а рабочая неделя - с предоставлением выходных дней по скользящему графику. Чередование рабочих и выходных дней производится в соответствии с графиком выходов, утверждаемых Работодателем. Графики выходов доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до введения их в действие.

В соответствии со ст. 60.1 ТК РФ, работник имеет право заключать трудовые договоры на выполнение в свободное от основной работы время другой, регулярно оплачиваемой работы у того же Работодателя (внутреннее совместительство), или у другого Работодателя (внешнее совместительство).

Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы.Трудовой стаж работника, который работает по найму у частного предпринимателя, начисляется на основании справки Пенсионного фонда об уплате страховых сборов. Такая справка подается в органы социальной защиты населения.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. Дополнительный отпуск по Республике Хакасия, продолжительностью 8 календарных дней, по согласованному решению работника и Работодателя, может быть заменен денежной компенсацией.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества оказания услуг и безупречную работу, для работников предусмотрены следующие поощрения:

1) награждение ценным подарком;

2) выплата денежной премии;

3) объявление благодарности.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Работники несут ответственность за совершение дисциплинарных проступков: неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него трудовых обязанностей; нарушение Правил внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:

1)замечание;

2)выговор;

3)увольнение по соответствующим основаниям согласно ТК РФ.

Независимо от применения мер дисциплинарного взыскания, работнику, нарушившему трудовую дисциплину, может быть уменьшено вознаграждение по итогам работы за месяц вынесением приказа. Если приказом о наказании работнику объявлено:

Замечание - уменьшение вознаграждения по итогам работы за месяц на 10%.

Выговор - уменьшение вознаграждения по итогам работы за месяц на 50%;

При увольнении работника по инициативе работодателя за совершение дисциплинарного проступка, вознаграждение, по итогам работы за месяц, не начисляется.

До применения дисциплинарного взыскания от нарушителя трудовой дисциплины запрашивается объяснение в письменной форме. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. В случае отказа работника дать объяснение по факту проступка в установленной форме, составляется соответствующий акт.

Дисциплинарные взыскания применяются Работодателем не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни или пребывания работника в отпуске.

Дисциплинарные взыскания применяются приказом Работодателя по представлению непосредственного руководителя работника или иных должностных лиц. К приказу прикладываются: объяснения работника, акты, справки, подтверждающие факт правонарушения и виновность конкретного работника.

Приказ о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней с момента его издания.

Приказ в необходимых случаях, с целью осуществления воспитательного воздействия, доводится до сведения всех работников.

По штатному расписанию на фирме работает 32 сотрудника. За период с января 2006г. по март 2008г. на фирму было принято 33 работника и уволено 21.

Руководителем коммерческой деятельности и всего персонала, является менеджер, который подчиняется непосредственно работодателю.

Обязанности менеджера:

Выполняет утвержденный бюджет закупок, план товарооборота, обеспечивает создание товарного запаса.

По требованию работодателя, предоставляет информацию о торговом процессе.

Осуществляет контроль над приемкой товара, подачей и размещением его в торговом зале.

Контролирует соблюдение условий хранения, сроков реализации товара и его качества.

Осуществляет управление предпринимательской деятельности, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования и поддержания деловой репутации.

Осуществляет контроль за разработкой коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

Анализирует и решает организационно-технические и экономические задачи в целях увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных и финансовых ресурсов.

Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников.

В таблице 3. представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации.

Таблица 3.

Система стимулирования персонала в торговой фирме

«Мебель Вашему Дому»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии за выполнение плана) заработную плату
2.	Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)
3.	Свободное время	Предоставление работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
4.	Трудовое стимулирование	Командировки на мебельные ярмарки-выставки: с целью нахождения новых поставщиков; на фабрики поставщиков- для ознакомления с процессом производства и транспортировки мебели, а также по вопросам рекламаций.
5.	Программы выплат ПВН	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
6.	Медицинские мероприятия	Страхование работников компании, профилактические вакцинации.
7.	Внутрифирменный имидж	Предоставление фирменной униформы.
8.	Корпоративные мероприятия	Проведение новогоднего вечера, поздравление с 8 мартом.

В таблице 4. представлена структура кадров по категориям в динамике с 2006 по 2008 год.

Таблица 4.

№	Категории	Численность, чел.			% от общей численности
		на 01.01.2006	на 01.01.2007	на 31.03.2008	на 01.01.2006	на 01.01.2007	на 31.03.2008
1	Менеджер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Бухгалтер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Продавцы-консультанты	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Сборщики мебели	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Охранники	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Садовник	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Уборщица	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Итого:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Таблица 5.

Возрастной состав списочного персонала на 31.03.2008 г.

Структура возрастного состава наиболее выражена персоналом в возрасте от 26 до 35 лет (50% от общей численности), следовательно, состав персонала молодой.

Таблица 6.

Динамика текучести кадров

2006 г.	2007 г.	январь-март 2008 г.
Текучесть кадров, %	28%	31%	6%

Расчет коэффициента текучести кадров показал слишком высокую текучесть, особенно в 2006 г. и 2007 г., так как нормальное значение этого коэффициента не должно превышать 5%.

2.3 Анализ системы развития персонала в организации

Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Развитие персонала позволяет работающим определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.

С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на продавцов-консультантов, так как они являются основным составом организации.

Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности продавцов:

Обслуживание покупателей, а именно: предлагать и показывать товары, демонстрировать их в действии, помогать покупателям в выборе товаров;

Оформить паспорт на товар, имеющий гарантийные сроки пользования;

Следить за упаковкой подсобными рабочими крупногабаритных товаров;

Подготавливать товары к продаже: следить за распаковкой, сборкой, комплектаций, подключением подсветки, проверкой эксплуатационных свойств и т.д.;

Подготавливать рабочее место: проверять наличие и исправность торгово-технологического оборудования, размещать товары по группам, с учетом частоты спроса и удобства работы;

Работать на контрольно-кассовой машине, подсчитать деньги и сдать выручку в установленном порядке, сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков;

Ведение документации по: оформлению заказов на товар, перемещению его на складах, ответственному хранению, претензиям и т.д.

Определять, по согласованию с покупателями, сроки, порядок сборки и доставки (по необходимости) товара по месту жительства покупателей;

Руководить работой грузчиков, сборщиков и приданным для перевозок автотранспортом;

Руководить работниками, принятыми на стажировку и принимать активное участие в их обучении.

Помимо основных обязанностей, продавец-консультант должен знать:

Ассортимент, характеристики, назначение данной группы товаров;

Способы пользования и ухода за мебелью;

Состояние моды текущего сезона;

Приёмы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей;

Основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление мебели и способы их распознавания;

Основных поставщиков - изготовителей, особенности ассортимента и качества их продукции;

Основные принципы устройства торгово-технологического оборудования; принципы оформления бренд-секций;

А также должен знать и иметь навыки работы на персональном компьютере.

Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы: самостоятельное изучение материалов, учебных пособий и инструкций по изготовлению и реализации мебели для продавцов-консультантов, а также инструктажи по ТБ, инструктаж при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, которые установлены на рабочем месте. В этом случае стажера обучают продавцы. Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Обучение вне рабочего места:

Обучения смежным профессиям продавцов - консультантов на специалистов по оформлению кредитов через банк «Русский Стандарт»;

Обучение по программе «1С:Торговля и склад»;

Семинарские занятия: для бухгалтера в области налогообложения и бухгалтерской отчетности;

Собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с покупателями, либо определение области задач на текущий или будущий период.

Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.

Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:

1. Руководство торговой фирмы «Мебель Вашему Дому» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.

2. Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.

3. Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.

4. Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Первое что необходимо сделать - это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

1.Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

2. Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»).

4. «Витрина успехов» или «доска почета».

5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

6. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Третье – с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу.

Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.

Глава 3. Рекомендации по формированию системы развития персонала в организации (на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская)

3.1 Разработка модели новой мотивационной системы сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская)

На основании проведенного анализа системы развития персонала сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому», необходимо:

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать отдел кадров (отдел по работе с персоналом).

Для этого необходимо привлечь квалифицированного специалиста в области менеджмента. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

Оптимизацию системы материального поощрения персонала;

Социально-психологическую диагностику коллектива;

Анализ и регулирование групповых отношений;

Исследование производственных и социальных конфликтов;

Управлять занятостью;

Оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

Анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

Маркетинг кадров;

Планирование и контроль деловой карьеры;

Профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

Управление трудовой мотивации;

Разработку правовых и трудовых отношений;

Предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления;

Ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Для этой цели разработано Положение об отделе развития персонала сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» и должностная инструкция менеджера по персоналу.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы продаж. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал, необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

Существующая в сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская) сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская) могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии)).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования системы оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководитель проекта составляет план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу сети фирменных магазинов «Мебель Вашему Дому» (ИП Ступинская) необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена компании на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителем проекта, должно соотноситься с результатами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.

Сотрудников, проработавших на своих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

Отправной точкой руководителя торгового предприятия должен быть план. План устанавливается для сотрудников по двум показателям:

· обороту;

· выручки;

· эффективности труда;

· уровня обслуживания покупателей;

· эмоционального настроя продавцов.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Внедрение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

3.2 Формирование системы управления трудовой карьерой

Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);

д) социально - психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.

Предлагаем строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены в схеме (рис. 4):

Рис. 4. Этапы (периоды) развития карьеры.

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как “силовые” методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

б) стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителя или менеджера по персоналу, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.

В плане указываются:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО;

е) планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 7. приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому».

Таблица 7.

План карьерного роста персонала

Общие сведения:

1. Фамилия: Ермакова

2. Имя: Галина

3. Отчество: Николаевна

4. Должность: продавец-консультант

5. Год рождения: 1980

6. Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте

7. Образование: высшее, окончила в 2003 г. НОУ ВПО «Хакасский Институт Бизнеса» по специальности – Коммерция (торговое дело).

8. Заключение последней аттестационной комиссии: “Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности”.

9. Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.

10.Нахождение в резерве кадров: не зачислена.

11.Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.

12.Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:

а) анкетные данные: 4,00;

б) личностные качества: 4,09;

в) профессиональная подготовка: 4,00.

Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

13.Срок планирования карьеры: с 2008 по 2018 год (на 10 лет).

14.Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;

б) настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;

в) в меру честолюбива, заботится о своем престиже.

Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:

Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов,

Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения,

Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

Внедрение представленного плана развития карьеры в сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому», а также внедрение новой модели мотивационной системы послужит формированию системы развития персонала в данной организации.

Заключение

На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

2. Процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

3. Формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.

4. Эффективное управление планированием карьеры обеспечивает широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов, снижение текучести ключевых работников организации из-за их удовлетворенности возможностями продвижения, рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия. В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

5. В данной работе проведен анализ системы управления и развития персонала на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» (ИП Ступинская), находящаяся в г. Абакан, деятельность которой заключается в реализации бытовой мебели для населения, а также доставкой и сборкой мебели на дому покупателя. По маркетинговой оценке конкурентной среды сеть фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» относится к числу лидеров на рынке мягкой и корпусной мебели.

6. Анализируя систему управления персоналом в торговой фирме «Мебель вашему дому» можно сказать, что руководство организации не имеет определенной программы действий в отношении персонала, а вся кадровая работа практически сводится к учету кадров, ведению трудовых книжек и внутрифирменному обучению, которое проходит по мере необходимости. Воздействие на коллектив и отдельного работника, в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации, практически основывается на административных методах, то есть – это осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в данной организации.

7. Проанализировав систему развития персонала на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому», можно сделать следующие выводы:

Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих;

Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено;

Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность;

8. Исходя из анализа развития персонала в торговой фирме «Мебель Вашему дому», с целью формирования системы развития персонала рекомендовано:

Усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную единицу – менеджера по персоналу;

Разработать модель мотивационной системы на предприятии.

Функционирование отдела по работе с персоналом повысит эффективность производства и системы управления.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

9. Для решения проблемы, связанной с управлением трудовой карьерой в сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому», разработаны рекомендации для оказания практической методической помощи руководителю фирмы по планированию карьеры руководителей и специалистов.

Наглядно представлены периоды развития карьеры:

а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

в) назначение на более высокую должность;

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.

В случае возникновения у предприятия необходимости в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В данной работе предложен план карьеры на двух работников торговой фирмы «Мебель Вашему дому».

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001.

2. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.

3. Коджаспирова, Г.М., Коджаспиров, А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений. - М.: издательский центр Academia, 2002.

4. Крымов, А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2008.

5. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. - М:. «Финпресс», 2007.

6. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996.

7. Макарова, И.К. Управление персоналом. - М., Юриспруденция, 2002.

8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

10. Мотивация труда в переходной экономике. / Шаховская Л.С. - М: Н/д

11. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003.

12. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: Издательство «Экзамен», 2006.

15. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Конкурс, 2007.

16. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002.

17. Цветаев, В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер.

18. Балашенко, В. Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2.

19. Лаврина, Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4.

20. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 1997. - №10.

21. Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. – 2004. - №1.

22. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист. – 1997. - №3.

23. Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

24. Терещук, Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4.

25. Хлюнева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

26. Большая советская энциклопедия // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал// http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Гурова, Т., Тарусин, М. Реальная Россия // Эксперт. – 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам//http://www.glossary.ru

30. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Коновалов, А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Требования к стандартам исполнения. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Федюкин, И., Шмаров, А. Годный, но необученный // Эксперт. – 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. – 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – С. 95

Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 80

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – С. 94

Балашенко В., Романенко В. Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 72

Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 76

Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Большая советская энциклопедия// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия// Эксперт. – 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Глоссарий.ру: словари по общественным наукам//http://www.glossary.ru

Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Требования к стандартам исполнения//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персналом. – 2003. - №4. – С. 69

Макарова И.К. Управление персоналом. М., Юриспруденция, 2002