Аналитика в бизнесе имеет разные формы, которые применимы для отдельных направлений. Методология расчетов развита достаточно хорошо, и для отдельных типов просчетов эффективности деятельности предприятия существуют оптимальные виды оценивания. Когда речь касается прогноза влияния различных факторов на прибыльность предприятия и вероятность достижения целевых финансовых показателей, одним из наиболее распространенных и применяемых является анализ GAP.
Принцип методики разрыва
Методика GAP-анализа предполагает, что существует либо формируется стратегический разрыв между предполагаемым и действительным уровнями в отдельных параметрах функционирования предприятия. В качестве оптимистичного показателя устанавливается стратегическая цель, которой хочет достигнуть дирекция организации при ведении бизнеса. Под действительными показателями понимаются фактические успехи предприятия в анализируемом направлении, сфере деятельности.
Стоит учитывать, что имеется в виду стабильный уровень, достигаемый при текущей политике функционирования, а не пиковые показатели, зависящие от случайных факторов. Образно выражаясь, метод анализа GAP является «атакой», направленной на ликвидацию несоответствия (разрыва), существующего между намеченными и реальными результатами деятельности предприятия.
Суть метода разрыва на конкретном примере
Часто у бизнес-аналитиков возникают проблемы, когда их просят провести GAP-анализ. Пример использования метода разрыва для кредитных учреждений является весьма показательным и достаточно простым для понимания. Обычно в краткосрочной перспективе оценивается количественное влияние корректирования ставки на итоговую процентную маржу, называемую также ЧПД (чистый процентный доход). В рамках GAP-анализа его можно представить как разницу «Процентных доходов» и «Процентных расходов».
GAP = RSA - RSL,
где под RSA понимаются чувствительные к изменению рыночной процентной ставки активы, а под RSL - пассивы. GAP выражается в абсолютных величинах - единицах валюты.
К RSA относятся:
- исходящий ;
- ссуды, в условиях выдачи которых предусматривается пересмотр процентной ставки;
- краткосрочные ценные бумаги;
- ссуды, предоставленные по «плавающему» проценту.
К RSL относятся:
- депозитные соглашения с возможностью пересмотра ставки;
- ценные бумаги с «плавающей» ставкой;
- входящий МБК;
- депозиты с «плавающим» процентом.
Что означает полученное значение GAP
Как видно из примера выше, GAP-анализ банка предполагает получение количественной разницы между активами и обязательствами. Итоговое значение может быть положительным, нейтральным и отрицательным. Обратите внимание, положительный показатель не является гарантом успеха. В рамках показывает, что чувствительных к процентным ставкам имеет больше, чем пассивов.
Если значение больше 0, то во время роста процентных ставок предприятие получит дополнительный доход, в обратном случае - процентная маржа будет уменьшаться. При отрицательном GAP у банка имеется больший запас пассивов, нежели активов, отличающихся высокой чувствительностью к ставке. Соответственно, рост среднерыночного показателя приводит к снижению ЧПД, а уменьшением ставки будет отмечаться рост доходности. Случай, когда GAP равен нулю - чисто гипотетический и означает, что изменение процентных ставок на рынке не оказывает влияния на ЧПД.
к системе регулирования предприятия
Когда аналитики фиксируют положительный GAP, менеджер должен нарастить объем долгосрочных активов, имеющих твердую процентную ставку. Параллельно руководитель обязан увеличить портфель краткосрочных пассивов с высокой реакцией на рыночный процент. Такая стратегия позволяет получить больше на прибыльных договорах и потерять меньше по долговым обязательствам.
Когда GAP принимает значение меньше нуля, меры смягчения воздействия волатильности процентной ставки на рынке должны иметь иной характер. Их нетрудно определить по аналогии с действиями при положительном GAP. Когда методика разрыва показывает для портфеля значение близкое к нулевому, стоит более пристальное внимание обратить на сезонные изменения в поведении клиентской базы и, основываясь на прогнозе, произвести подготовку к нивелированию дестабилизирующего фактора.
Тонкости применения методики разрыва на практике
Выбор мер реагирования банка в зависимости от ситуации на рынке - не единственный случай, когда применяется GAP-анализ. Функциональных требований к системе в реальных проектах выказывается достаточно много, однако уровень влияния процентной ставки на отдельные элементы активов и пассивов неоднороден. Часть из них реагирует на изменения рынка сильнее, иная - меньше.
Важным направлением является использование GAP-анализа для оценки итогов проведенных ранее изменений и формирования единой статистической базы данных. В будущем это позволит выделить наиболее эффективные рычаги воздействия на систему и увеличить рекомендаций аналитического отдела для руководства предприятия.
Учитывая все вышесказанное, можно выделить следующие ключевые принципы регулирования:
- Поддержку диверсифицированного портфеля по секторам, срокам и ставкам. Для этого следует собирать максимальное число ценных бумаг и кредитных соглашений, которые легко реализовать на рынке.
- Создание спецпланов по операциям с каждой категорией пассивов и активов, при различных ситуациях в конкретном сегменте хозяйствования.
- Детальную проверку положения на рынке. Не всегда смена тренда движения ставок является началом циклического изменения на рынке. Это может быть небольшая корректива, а паническое реагирование приведет к потере прибыли и усугублению существующего дисбаланса.
GAP-анализ — представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Цель GAP – анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.
Конкретное применение анализа разрыва означает следующее.
Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж).
Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет).
Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы.
Установление разницы между показателями стратегического и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы.
Разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения GAP – анализа – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.
Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.
SWOT-анализ —
Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat. Именно на них и строится SWOT анализ.
SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу называют матрицей SWOT анализа.
Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Аналогично разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.
Стратегия развития компании определяется системой целей ее развития. Разработанные с учетом этих целей стратегии реализуются на практике через комплекс инвестиционных проектов, в основе которых лежат инновации.
Для понимания структуры этих инноваций целесообразно использовать так называемый ГЭП-анализ, или анализ разрывов (от англ. gap - разрыв).
Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 1).
Рисунок 1. Gap-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
– определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
– выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
– определение конкретных показателей стратегического плана;
– установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
– разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Возможны следующие варианты проведенияgap-анализа :
1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2. определение расхождений по времени разработки продукта;
3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4. определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.
1.3. Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы).
Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных . К наиболее широко используемым методам относятся:
· SWOT – анализ;
· Матрица BCG или ВКГ;
· Матрица Мак – Кинси.
Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.
Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 1).
В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.
По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.
В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.
Рис. 1. Матрица BCG
«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.
«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.
«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».
Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.
Матрица BCG имеет ряд недостатков :
· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;
· некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
· матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Стратегический анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов. Комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Повышения эффективности работы компании.
реферат , добавлен 18.12.2011
Маркетинговая деятельность и ассортиментная стратегия компании. Оценка ее конкурентоспособности на основе анализа внешней среды. Проведение политики качества как ключевого фактора успеха. Направления совершенствования конкурентных преимуществ предприятия.
курсовая работа , добавлен 14.01.2015
Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Исследование особенностей и обобщение теоретических основ формирования конкурентных преимуществ как источника конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Вклад М. Портера в становление и развитие теории конкурентных преимуществ на макроуровне.
контрольная работа , добавлен 03.05.2011
Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.
презентация , добавлен 24.01.2012
Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
Трактовка понятия "новизна" в современной науке. Характеристика типа поведения компании Hyundai на рынке, основных этапов ее инновационного развития. Анализ конкурентных преимуществ. Перспективные направления внедрения инноваций в деятельность концерна.
курсовая работа , добавлен 20.12.2015
Понятие и сущность конкурентоспособности. Инструменты формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегии компании. Системный анализ состояния ООО "Капитал-Трейд". Процесс организации и реализации инвестиционного проекта Ресторан "Легенда".
дипломная работа , добавлен 19.08.2015
СДР-анализ (англ, gap - разрыв) - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому. Данный метод является одним из основополагающих при проведении маркетингового аудита, в котором объектами изучения предстают аудируемая компания и внешний рынок.
Под СДЯ-анализом, как правило, понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это могут быть, например, несоответствия между планами руководства и их пониманием исполнителями, несоответствие ассортимента структуре спроса, продукции - аналогичной продукции конкурентов, восприятия продукции и ее качества в сравнении с восприятием продукции конкурентов. Данным методом можно также оценивать и различия между идентичностью бренда и его восприятием.
Цель СД/’-анализа состоит в том, чтобы выявить те возможности рынка и аудируемой компании, которые могут стать для нее эффективными рыночными преимуществами. Другими словами, данный анализ позволяет максимально реализовать скрытый внутренний потенциал компании, максимально используя внешние возможности.
Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних потребителей). На следующем этапе формируется детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно описать последовательность действий, в более сложных ситуациях приходится задействовать дополнительные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, создание различных вариантов, макетов и т.д. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо подготовить отдельный сценарий.
- рынок;
- качество продукции, обслуживания;
- организационные аспекты;
- руководство бизнесом;
- бизнес-процессы;
- информационные технологии.
Возможные виды разрывов приведены в табл. 6.2.
Виды разрывов при проведении GAP -анализа в маркетинговом аудите
Таблица 6.2
|
Описание |
|
|
Рыночные разрывы |
|
|
GAP- анализ коммуникаций |
Разрыв между фактически оказанной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара |
|
(/ЛР-анализ оценки клиентом качества услуги |
Ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом - восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара |
|
&4Р-анализ реализации |
Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром |
|
Рыночный GAP- анализ |
Разрыв, с одной стороны, между производимой продукцией или оказываемыми услугами и, с другой, - между неудовлетворенными потребностями и ожиданиями клиентов; несоответствие ассортимента структуре спроса; несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов; несоответствие восприятия продукции и ее отдельных качеств в сравнении с восприятием продукции конкурентов; различия между идентичностью бренда и его восприятием |
|
Конкурентный &4Р-анализ |
Разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характеристик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов |
|
GAP- анализ реализации |
Разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта |
|
Имиджевый СИР-анализ |
Разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов |
|
(7ИР-анализ ценности |
Разрыв между ожиданиями от продукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании |
|
(/ЛР-анализ выполнения |
Разрыв между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами Организационные разрывы |
|
(/ЛР-анализ понимания клиентов |
Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием менеджерами ожиданий клиентов |
|
Производственный GAP- анализ |
Разрыв между фактическим производством, с одной стороны, и, с другой стороны:
|
|
&4Р-анализ вовлеченности |
Разрыв между планами высшего руководства и реальной ситуацией |
|
GAP- анализ отношения |
Разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании |
|
&4Р-анализ планирования |
Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и реальной ситуацией |
|
GAP- анализ понимания |
Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов |
|
&4Р-анализ стандартизации |
Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров Стратегические разрывы |
|
&4Р-анализ стратегии и реализации |
Разрыв между стратегическими планами и их реализацией |
|
GAP- анализ нормативов |
Разрыв между планами высшего руководства и ожиданиями от продукции клиентов |
Непосредственно сам анализ разрывов при проведении маркетингового аудита включает в себя следующие этапы.
- 1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать аудируемая компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получила бы вследствие принятия тех или иных решений.
- 2. Определение максимального доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, является ли он преодолимым. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
- 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.
В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие по каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и прочим направлениям, по которым впоследствии будет осуществляться планирование. В результате данного разбиения разрывы выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающих влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.
4. Набор планов (инициатив ). Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, формируют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей; источники, ориентированные на научные разработки, формируют возможности создания новых товаров по итогам фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя мозговой штурм, опросы, анкетирование и пр.