Единичное производство характеризуется большим количеством заказов на изготовление разнообразной продукции единицами и реже малыми, не повторяющимися партиями. При этом в одних изделиях преобладают литейные работы, в других кузнечные, в третьих, механические и т. д. Следовательно, оперативное планирование/должно так сгруппировать заказы для запуска, чтобы обеспечить наилучшее сочетание сроков изготовления заказов с равномерной загрузкой основных цехов.
Это важнейшее условие должно учитываться при составлении календарной производственной программы единичного производства на каждый месяц планируемого периода. Чтобы такое условие выдержать, на многих предприятиях при приеме заказа от заказчика и заключении с ним договора, прежде чем указывать срок выполнения заказа, делают предварительный расчет производственного цикла изготовления заказа. Следующей отличительной особенностью планирования единичного производства является включение в цикл изготовления заказа всех стадий подготовки производства и изготовления изделия, а именно: разработка конструкции изделия (если на изделие нет от заказчика готовой технической документации), разработка технологии изготовления изделия, нормирование затрат труда, проектирование и изготовление необходимой оснастки, изготовление, испытание и доводка изделия. В единичном производстве оперативное управление осуществляется по заказной системе (табл. 37), при которой планируемой единицей является заказ на изделие, а для сложных многодетальных изделий — сборочное соединение.
Оперативное планирование в единичном производстве включает: расчет производственного цикла выполнения заказа и построение объемно-календарного графика выполнения отдельных заказов и сводного по всем заказам; расчет календарных сроков опережений в работе цехов; расчет загрузки оборудования и производственных площадей в планируемом периоде; ежесменный учет выполнения заказов.
Расчет производственного цикла по каждому заказу начинается с распределения трудоемкости заказа по видам работ и расчета потребного числа рабочих мест Срм (оборудования)
где т, - трудоемкость данного вида работ по заказу;
Fдo - действительный фонд времени работы оборудования.
На основе таких расчетов и с учетом возможного межоперационного пролеживания деталей формируют по каждому заказу объемно-календарный график выполнения заказа (рис.).
График строят в порядке, обратном ходу технологического процесса, начиная с испытательного или сборочного цеха. По графику определяют общий цикл изготовления заказа, который сопоставляют с заданным сроком. Для заказов с коротким производственным циклом (менее месяца) и незначительным числом цехов-исполнителей (один, два) объемно-календарный график не составляют.
Рис. 1 Объемно-календарный график выполнение заказа
Рис. 2 Сводный объемно-календарный график выполнения заказов
Расчет календарных сроков опережения в работе цехов необходим для их согласованной бесперебойной работы и для того, чтобы все детали, входящие в данное изделие, поступали на сборку к заданному сроку. Поэтому детали, имеющие более длительный цикл изготовления, запускают в производство раньше, чем другие детали.
Сводный объемно-календарный график выполнения всех заказов необходим для взаимной увязки работ по заказам во времени и для более полного использования оборудования и площадей (рис. 2). При построении сводного объемно-календарного графика может случиться, что сроки выполнения одинаковых работ по разным заказам на одном и том же оборудовании совпадут, и оно оказывается перегруженным, или сроки окончания работ по одному заказу и начала работ по другому на одном и том же оборудовании не совпадут, и эго оборудование оказывается недогруженным. В обоих случаях необходимо откорректировать сроки выполнения работ, предусмотренные графиками выполнения отдельных заказов. При этом нужно определить мероприятия по ликвидации узких мест и догрузить недогруженное оборудование. Чтобы сводный объемно-календарный график отвечал перечисленным требованиям, ПДО и ПДБ основных цехов рассчитывают загрузку оборудования и использования производственных площадей, находя оптимальный вариант использования имеющихся мощностей.
Сводный объемно-календарный график ежемесячно корректируют с учетом данных о выполнении месячной программы основными цехами, о состоянии незавершенного производства по заказам, о новых заданиях министерства и заказах, принятых предприятием. Одновременно уточняются номенклатура и объем работ по включенным ранее заказам. С учетом этих особенностей окончательно уточняется сводный объемно-календарный график заказов и на основании его ПДО выдает каждому цеху месячную производственную программу работ, в которой указаны объем работ по каждому заказу и сроки их выполнения (форма 8).
Планово-диспетчерское бюро основного цеха, получив из ПДО месячную производственную программу, распределяет предусмотренные в ней работы по производственным участкам, производит объемные расчеты для правильного использования мощностей и устранения диспропорций в загрузке оборудования участков. Иногда в дополнение к месячной программе ПДБ цеха до начала планируемого периода выдает мастерам уточненные графики распределения работ по более коротким плановым периодам (декаде, неделе). При определении сроков запуска и выполнения отдельных работ руководствуются длительностью циклов, текущими потребностями и состоянием незавершенного производства. Выполнение месячных заданий (графиков) должно быть полностью обеспечено комплектами рабочих чертежей и другой технической документацией, материалами, заготовками, полуфабрикатами, деталями, инструментом, производственной документацией и др. Основой планово-распределительской работы на смену является сменно-суточный план, в котором задания конкретизируются на каждые сутки и смену для каждого рабочего. Реальность сменных заданий должна обеспечиваться заблаговременной и тщательной оперативной подготовкой производства. В сменные задания включаются только такие работы, для которых подготовлены технологическая документация, оснастка, материалы и заготовки.
Рис. 3 График оперативной загрузки станков
На каждую работу, указанную в сменном задании, рабочий получает или наряд, или макетированную перфокарту (в зависимости от степени механизации учетных работ). По выполнении работы и принятии ее контролером БЦК наряд рабочего закрывается, а в сменном задании мастер делает отметку о принятии работы.
Для распределения работ существуют различного рода приспособления. Так, применяется распределительная картотека, в ячейки которой закладывается рабочая документация. По расположению последней можно судить о состоянии данной работы: назначена ли она к выполнению, подготовлена ли она к выполнению или рабочий уже получил задание на ее выполнение. Оперативный учет выполнения программы основными цехами в единичном производстве осуществляется по данным выполнения сменно-суточного задания каждым участком. Объектами оперативного учета служат выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, простои рабочих, брак, сдача готовой продукции. Учет осуществляется на основе первичной документации; выработка рабочих - по рабочим нарядам, движение деталей в производстве по маршрутным картам, поступление заготовок и сдача готовой продукции — по накладным и т. д. На основании данных выполнения сменно-суточных заданий и накладных на сданную продукцию мастер делает отметку в графике участка о ходе выполнения месячной программы по каждой сдаточной позиции.
3.1.1. Управление развитием производства
3.1.2. Функции оперативного управления
3.1.3. Организация оперативного управления
3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции
3.1.1. Управление развитием производства
Управление развитием производства - это сознательное регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.
Основная цель управления состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации каждого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.
Цели, составляя суть деятельности в области управления производством, определяют подход к постановке задач, выработке стратегии и тактики решения.
При принятии решений по выбору целей производства прежде всего определяют их приоритетность применительно к главной цели и разрабатывают меры по оптимизации. Внедрение решения представляет собой текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием производства, главную в деятельности руководителя производства.
В рамках целей, разрабатываемых для организации в целом, ставят конкретные задачи для каждого производственного подразделения. Их можно сформулировать следующим образом:
постоянное внедрение в производство новых, более совершенных товаров;
систематическое сокращение всех видов затрат на производство единицы продукции;
повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую продукцию;
снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.
Разработка целей и задач должна основываться на анализе современного положения организации и тех перспектив, которые могут для нее открыться.
Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуру, в нем идут процессы специализации, технического прогресса и др. Все эти черты объективны и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.
В системе управления должны учитываться характер производства, условия снабжения, сбыта и т. д.; материальная сторона производства и характер участия работников в нем; отдельные факторы или параметры - качество продукции, издержки и т. д.
Основное требование к управлению - приспособленность к современным условиям производственно-технологического цикла:
фондоемким и гибким производствам;
быстро принимаемым решениям;
большой роли человеческого фактора;
совершенствованию качества продукции;
сокращению производственных затрат;
эффективному использованию производственных площадей;
расширению сферы услуг и обслуживания выпускаемой продукции.
Крайне важное значение для повышения эффективности производства имеет разработка принципов инвестирования:
следование долгосрочной перспективе в формировании портфеля инвестиций, поскольку невозможно точно определить тенденцию развития рынка, а следовательно, и проведение соответствующих операций;
покупка по низкой цене и продажа по максимально высокой, планирование деятельности с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции с различными фондами, которые оказывают существенное влияние на рыночные механизмы;
наличие всех видов информации, необходимых для принятия правильных инвестиционных решений.
В основе организации любого трудового процесса лежит технологический процесс, который определяет необходимую последовательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы и методы труда. Система управления технологией ориентирована на управление инвестициями и обеспечение наиболее эффективного использования техники, оборудования. Она включает также процедуры организации производства, рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.
Специфика управления производством в условиях рынка характеризуется следующими факторами:
сокращением жизненного цикла товара, расширением номенклатуры выпускаемых товаров при уменьшении их объемов (вместо выпуска больших партий стандартных продуктов);
существенным усложнением технологических процессов, обусловливающим повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;
возрастанием требований к качеству обслуживания и срокам исполнения заказов.
Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления имеют следующие признаки:
небольшие подразделения с меньшим числом работников более высокой квалификации;
минимальное число уровней управления; создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;
составление графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;
минимальные запасы на складах;
незамедлительная реакция на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;
наличие легкопереналаживаемого оборудования;
высокая производительность труда и низкие затраты;
высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.
Эффективное развитие организации предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству товаров, быстрой замене устаревшей продукции, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг, постоянного совершенствования их качества и потребительских свойств в течение всего жизненного цикла.
Важнейший фактор достижения высокого уровня конкурентоспособности организации - концентрация производства в рамках крупных компаний. В них удается сочетать сложные организационные структуры и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности организации определяется и такими факторами, как производство новых видов продукции, формирование соответствующего спроса у потребителей. Это требует высоких затрат на научно-исследовательские и конструкторские расчеты, постоянного обновления ассортимента, систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий, повышения производительности труда, гибкости и эффективности производства, снижения издержек и затрат, обеспечения повышения качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.
Совершенствование управления производством предполагает:
ориентацию деятельности организации на долгосрочную перспективу;
диверсификацию производства;
инновационную деятельность;
максимальное использование творческой активности персонала;
зависимость продвижения работников и оплаты их труда от реальных результатов деятельности.
3.1.2. Функции оперативного управления
Оперативное управление охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации. Без него деятельность организации не может быть прибыльной.
Цель оперативного управления - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:
определение объема единовременно изготовляемой продукции;
оперативное планирование места и времени изготовления продукции;
координацию прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;
выдачу нарядов на проведение работ;
установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;
обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;
размещение заказов на материалы.
Важнейшие функции оперативного управления следующие.
Координация и контроль функционирования всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления.
Подготовка и распределение всей необходимой документации.
Календарное планирование - установление сроков выполнения каждого задания.
Организация производственного процесса - научно обоснованное определение того, каким образом, где и с какими издержками могут быть качественно изготовлены (произведены) товары и услуги.
Контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и производством продукции или услуг.
Организация технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена.
Контроль и регулирование запасов - обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время.
Диспетчеризация - регулирование выполнения работе соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.
Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за его ходом, оказывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.
Это достигается:
распределением работ по коротким периодам времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест - в подетально-пооперационном виде;
четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
повседневным анализом и владением производственной ситуацией в каждом звене организации;
своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.
3.1.3. Организация оперативного управления
Процедура оперативного управления тесно связана с технологией и регулированием производства. Функции управленческого персонала по оперативному управлению - основа для выработки вариантов воздействия на ход производства. В связи с этим важно конкретизировать их по отделам и службам.
Оперативное управление производством представляет собой непосредственное продолжение функций технических и технологических служб, особенно в части разработки технологических процессов, их подготовки и оснащения. Как известно, технологическая подготовка производства определяет последовательность обработки исходных материалов, выполнение операций технологического процесса с применением соответствующей техники. На этой базе устанавливают квалификационные требования к исполнителям и нормы выработки (нормы обслуживания), а также прочие нормативные данные по обеспечению производства оборотными средствами (семенами, кормами, удобрениями и т. д.). Оперативное управление получает от технических и технологических служб нормативные данные, на базе которых должно осуществляться производство продукции.
Иной характер имеет связь между оперативным управлением и экономической службой организации. Последняя определяет хозяйственные результаты, которые должны быть достигнуты, а также допустимый объем ресурсов и затрат, которые могут быть использованы в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Тем самым она как бы устанавливает целевую функцию и ограничительные условия, в которых должно осуществляться производство продукции. Оперативное управление, в свою очередь, должно обеспечить выпуск этих продуктов, не выходя за рамки имеющихся ресурсов и рационального их использования. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется под контролем экономической службы, а его уровень оценивается по достигнутым результатам и затратам.
Связи оперативного управления производством со вспомогательными и обслуживающими подразделениями также имеют ряд особенностей. Задачи оперативного управления сводятся к определению потребности в технике и оборудовании, организации обеспечения ими основного производства. Кроме того, распределяя производственные задания между исполнителями и устанавливая сроки их выполнения, следует учитывать наличие и состояние необходимых резервов для выполнения работ в связи с изменением условий производства.
С развитием научно-технического прогресса требования к оперативному управлению возрастают. Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочение, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают перерабатывать ее, ухудшаются качество и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты, вместо того чтобы работать над совершенствованием технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, занимаются подготовкой справок, отчетов и т. д. В результате растут затраты времени на оперативное управление производством. По обобщенным данным научно-исследовательских учреждений, доля затрат рабочего времени на оперативное управление у руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций достигает 40-50 %. Кроме того, функции оперативного управления децентрализованы и организационно не оформлены, поэтому каждому руководителю приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а это снижает их качество.
Основные факторы, свидетельствующие о недостаточной эффективности оперативного управления, следующие:
отсутствие четкой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей;
низкий уровень концентрации и специализации управленческих работ;
недостаток научно обоснованных систем оперативного планирования и информационного обеспечения;
низкая оснащенность техническими средствами связи и средствами обработки информации и др.
Средство устранения перечисленных недостатков - создание
единого центра по оперативному управлению на базе диспетчерской службы.
3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции
Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления с помощью технических средств связи, на основе сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.
Диспетчерская служба позволяет значительно повысить производительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Она включает диспетчерский персонал, комплекс технических средств управления (внутрифирменная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации), методы централизованного оперативного управления.
Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:
опираться на четкую организацию оперативного планирования, непосредственным продолжением которого она является;
организовывать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на ответственности и преемственности оперативного руководства.
Диспетчерская служба выполняет следующие функции.
Оперативный анализ - основа выполнения функций оперативного управления. В процессе анализа определяют степень выполнения плана, устанавливают причины отклонений, разрабатывают варианты решения проблем. Важен анализ конкретной проблемной ситуации. Анализируют выполнение плана работ, использование трудовых и технических ресурсов, материальных и трудовых затрат на производство и сбыт продукции, качество труда и продукции.
Оперативное целеполагание и планирование - это выработка целей и планирование развития производства и социальной сферы. В проблемной ситуации выбирают краткосрочные цели, призванные устранить возникшие проблемы. Оперативное планирование заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива организации, его подразделений и отдельного работника. Одна из функций планирования - самостоятельное решение работниками центрального диспетчерского пункта вопросов расстановки кадров и вариантов решения проблем, представляемых диспетчерскому совещанию.
Оперативная организация управления - распределение должностных полномочий по решению проблем, расстановка технических и трудовых ресурсов, создание нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования, поддержание постоянной связи с помощью технических средств с руководителями, специалистами, рабочими для обеспечения устойчивости, гибкости и адаптивности механизма управления.
Оперативное регулирование хода выполнения плановых программ - обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделений, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта, выявление срыва планов, отклонений от графика их выполнения и оперативное их устранение, корректировку планов, распространение распоряжений работников аппарата управления по ликвидации возникших проблем, активизацию деятельности трудовых коллективов.
Оперативный учет и контроль - осуществляют на основе сбора, обработки и анализа информации, диспетчерской документации с помощью средств наглядного отображения информации. Контроль осуществляется за выполнением оперативных планов, текущими изменениями в организации труда и производства, реализацией распоряжений и указаний руководителей и специалистов, соблюдением режима использования технических и трудовых ресурсов, технологических приемов, проверкой технического состояния машинно-тракторного парка, качеством труда и продукции, социальными, санитарно-гигиеническими, эстетическими и психологическими условиями производства.
Оценка оперативной работы включает постоянный анализ выполнения решений, который проводят работники центрального диспетчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители организации.
Деятельность диспетчерской службы регламентируется Положением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерской службы.
Объекты диспетчеризации - производственные, перерабатывающие и подсобные подразделения, транспортные средства руководителей и специалистов, мобильные средства.
Диспетчерская система управления будет хорошо функционировать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.
В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательнопоисковая связь, устройства передачи технологической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измерительная и вычислительная техника, средства наглядного отображения информации.
Информационную подсистему диспетчерской службы представляют все виды информации, циркулирующей в системе, методы и средства работы с ней. Информационные потоки определяются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т. д.
На центральном диспетчерском пункте составляют следующие документы: журналы диспетчера, диспетчерских совещаний, учета заявок от подразделений, учета производства и реализации продукции; оперативные графики выполнения основных работ; контрольные графики проведения технических уходов за автомобилями и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации могут быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.
Функционирование диспетчерской службы осуществляют по установленному графику, который составляют с учетом правил внутреннего распорядка и производственной необходимости. В распорядке работы диспетчерского пункта указывают время и вид выполняемой работы, ее конкретных исполнителей. Этот распорядок меняется в зависимости от времени года. В летний период продолжительность работы обычно устанавливают с 7 до 20-22 ч, зимой - с 7 до 17-18 ч. Отдельные организации практикуют круглосуточную работу. Наряду с распорядком работы разрабатывается график передачи оперативной информации из подразделений.
На должность старшего диспетчера назначают специалиста сельского хозяйства, имеющего организаторские способности и опыт работы, хорошо знакомого с условиями производства в данной организации. Диспетчер обязан знать технологию производства, технику и правила ее использования, планирование, уметь анализировать работу подразделений и машинно-тракторного парка, самостоятельно решать многие оперативные вопросы. В ряде организаций старший диспетчер - заместитель руководителя организации по оперативной работе. В структуре управления данная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель непосредственно подчиняется руководителю организации.
Опыт работы сельскохозяйственных организаций повсеместно показал высокую эффективность диспетчеризации. При ней достигается более оперативное маневрирование трудовыми и материальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабочей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на организацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1 - 2 года. У руководителей и главных специалистов, как показали результаты исследований, сокращаются затраты времени на оперативное управление на 20-35 %, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного характера.
Общие способы оценки экономической эффективности диспетчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой продукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, автомашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, снижение их себестоимости и т. д.
Объем работ, выполняемых диспетчерской службой, может быть различен, особенно в части оперативного распорядительства. В последние годы в связи с расширением самостоятельности внутрихозяйственных подразделений многие виды работ по оперативному распорядительству переданы на более низкий уровень управления - управляющим, бригадирам, однако это не исключает необходимости координации работ с помощью оперативного управления в целом по организации.
Благодаря диспетчерской службе другие функциональные и линейные службы управления получают возможность решать задачи, связанные с долгосрочными перспективами развития хозяйства, заниматься решением таких проблем, как совершенствование техники и технологии производства, организация труда, внедрение в производство новейших достижений науки и передового опыта.
Для решения вопросов оперативного управления аппарат диспетчерской службы должен обладать соответствующими знаниями. Деятельность диспетчера основывается на правильной оценке хода производства, умении предвидеть последствия отклонений от плана и наметить конкретные мероприятия, ведущие к устранению обнаруженных недостатков. Для этого диспетчерский аппарат помимо знания сельскохозяйственного производства должен обладать способностью к прогнозу и анализу, умением быстро ориентироваться в сложной, постоянно меняющейся производственной обстановке.
Структура диспетчерской службы определяется масштабами производства, его концентрацией, территориальным размещением, удаленностью производственных подразделений, содержанием и объемом выполняемых работ. В крупных сельскохозяйственных организациях оперативное управление осуществляется через центральный диспетчерский пункт и сеть диспетчерских пунктов при производственных подразделениях, в средних и небольших хозяйствах - через центральный диспетчерский пункт и диспетчерские посты в бригадах и фермах.
Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный (старший) диспетчер, выполняющий функции заместителя по оперативному управлению. На эту должность обычно назначают квалифицированных, опытных специалистов, имеющих практику руководства сельскохозяйственным производством. Главному диспетчеру подчиняются по оперативным вопросам все руководители подразделений основного и обслуживающего производств.
Сфера деятельности главного (старшего) диспетчера чрезвычайно разнообразна. Практика работы диспетчерской службы показала, что ему приходится решать вопросы, требующие разносторонних знаний.
Непосредственный помощник главного (старшего) диспетчера по оперативному управлению - диспетчер-оператор, обеспечивающий своевременное поступление, прием и обработку оперативной информации о ходе производственного процесса, подготовку ее для руководителей хозяйства и вышестоящих организаций.
Контрольные вопросы
1. Что такое управление развитием производства?
2. Каковы основные требования к управлению производством?
3. Перечислите функции оперативного управления производством.
4. Какие вы знаете принципы оперативного управления?
5. Как организуется оперативное управление?
6. Каковы функции и подсистемы диспетчерской службы?
Практическое задание
1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если численность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.
2. Проведите анализ использования рабочего времени и разработайте мероприятия по его улучшению на основе проведенных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.
Нормативное соотношение организационно-распорядительных и инженерных (специальных) работ в деятельности руководителей приведено в таблице (%).
На основе этих данных произведите расчет следующих показателей:
1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;
2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;
3) возможного повышения производительности труда. Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения организационно-распорядительных и инженерных работ в деятельности руководителей с результатами обработки фотографии рабочего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (%).
3. В аппарате управления организации проведено исследование затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в таблице (мин.).
| Категории затрат рабочего времени | Гл. экономист | Гл. бухгалтер | Экономист | Технолог | Специалист отдела сбыта | Специалист ПЭО | Бухгалтер | Оператор | Техник | Специалист отдела кадров |
| Организационно-распорядительная деятельность | ||||||||||
| Инженерная работа | ||||||||||
| Исполнительская работа | ||||||||||
| Повышение квалификации | ||||||||||
| Потери времени по организационно-техническим причинам |
Требуется:
определить показатели, характеризующие использование рабочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;
4. общее число специалистов и служащих на предприятии – 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых распространяются положения о должности, - 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, в таблице (мин.).
Требуется:
определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;
5. Кейс: «RENAU – немецкое качество – мировая известность».
Г-н Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме RENAU. Успешно пройдя первый курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля фирм КВЕ и RENAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы RENAU на международном рынке:
«Немецкая фирма RENAU, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма RENAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, предоставляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.
В 40 000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров RENAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:
системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений);
профиль для окон, рольставней, зимних садов;
бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника);
дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пленок до труб для транспортировки сжатого воздуха);
мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов);
автомобильная промышленность (от пластиковых комплектующих двигателя до бамперов);
охрана окружающей среды (мембранные фильтры для подготовки сброса промышленных вод);
электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);
кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);
садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.
К материалам, которые перерабатывает фирма RENAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дюропластов. Фирма RENAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы - крупными поставщиками сырья первичной обработки.
Так, RENAU имеет деловые контакты с французской фирмой VOX Химическая компания VOX специализируется на выпуске антиозонантов, введение которых совместно со специальными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окислительной деструкции от солнечного излучения и действия атмосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластомеры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.
Из общего выпуска 60% технической продукции производится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на территории Германии, так и в близлежащих районах. Компания RENAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами - Чехией, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.
Промышленная продукция RЕНАU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолетостроение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы RENAU. На рынок оконного производства России RENAU вышла практически первой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, дверей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой RENAU».
Вопросы к кейсу.
А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании RENAU?
Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?
В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организациной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его состоятельность.
Тест самоконтроля
1. Выберите три признака органической модели структуры управления:
а) организация основана на формальном разделении труда;
б) главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия организации;
в) контроль и наиболее важная информация концентрируются ближе к вершине иерархии;
г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;
д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;
с) распределение работ между сотрудниками обусловливается только характером решаемых проблем;
ж) деятельность работников строго регламентируется.
2. Выделите преимущества линейных структур:
а) глубокая специализация;
б) простота и ясность;
в) технологичность в управлении;
г) все вышеперечисленное.
3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:
а) подлежат ликвидации;
б) необходимы как двигатели прогресса.
4. Служба материально-технического снабжения производственной фирмы в организационной структуре управления имеет полномочия:
в) линейные;
г) функциональные.
5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до реструктуризации они работали с линейно-функциональной структурой управления):
а) матричный тип организационной структуры;
б) дивизиональный тип организационной структуры?
6. Что является основными причинами развития дивизиональной структуры управления:
а) растущая диверсификация бизнеса;
б) трудности управления географически отдаленными предприятиями из одного центра;
в) развитие массового крупносерийного производства;
г) дублирование функций управления?
7. Какие из ниже перечисленных характеристик присущи линейно-функциональным структурам:
а) гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде);
б) оперативность принятия решений;
в) специализация и компетентность;
г) ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
д) ориентация на ценовую конкуренцию?
8. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи дивизиональным структурам управления:
а) ориентация на неценовую конкуренцию;
б) ориентация на новые рынки и технологии;
в) быстрое решение сложных межфункциональных проблем;
г) экономия на управленческих издержках;
д) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)?
9. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:
а) деконцентрации;
б) концентрации;
в) децентрализации;
г) централизации.
10. Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:
а) группы покупателей продукции организации;
б) географические регионы деятельности организации;
в) производственные и хозяйственные функции в организации;
г) виды товаров и услуг, производимых организацией.
11. Что подразумевает понятие «бумажная структура»:
а) представление организационной структуры организации на бумаге;
б) несоответствие реальности принятых в организации функций отделов и служб;
в) предварительное построение организационной структуры до принятия соответствующего распоряжения руководителем?
12. Каковы основные правила разработки организационной структуры:
а) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой;
б) недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;
в) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6-7 объектов?
13. Какая организационная структура требует более высокого уровня корпоративной культуры, навыков и умения работать, более сложного программно-технического обеспечения, информационного обмена, контроля:
а) линейно-функциональная;
б) матричная;
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева, Коротнев В.Д и др. - М.: КолосС, 2007. – 424 с.
Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В..Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.
Орлов А.И. «Основы менеджмента» - М.: Изумруд, 2003.
План
1. Функции дирекции по производству фирмы.
2. Роль (ОУП) в обеспечении неразрывной связи между планированием и реализацией производства.
3. Структура дирекции по производству.
4. Центральный диспетчерский пункт, пункт ОУП.
5. Функции главного диспетчера и рядовых диспетчеров
6. Структура и взаимосвязь элементов системы управления производством.
7. Информационное, техническое и программное обеспечение системы управления производством.
8. Организация автоматизированного управления производством.
9. Изменения, влияющие на формирование и реализацию производственной программы.
10. Управление процессом корректировки производственных программ.
Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.
Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:
· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.
Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.
Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:
1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.
2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.
3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.
4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.
5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.
6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.
7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.
8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.
9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам.
Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.
Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.
Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. Рассмотрим этот вопрос по тому же источнику /14/.
В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.
Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.
Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.
Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.
Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.
Такая система должна отвечать следующим требованиям:
· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;
· исключать дублирование в работе каждого звена системы;
· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;
· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;
· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;
· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;
· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.
Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).
Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.
Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.
Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.
Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.
Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:
· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;
· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.
Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).
Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.
Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:
· контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;
· принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;
· учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
· учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.
В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления.
В. Р. Веснин рассматривает четыре способа реализации власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности /6/.
Суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно. Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.
Руководитель должен отдавать четкие распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным к результатам и одновременно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам.
Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий.
По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предварительный характер, оно может быть отдано по телефону. Правда, потом его желательно подтвердить в письменной форме.
В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.
Популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае.
Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять инициативу и качество работы.
В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для предприятия в целом и для каждого цеха определяют направления преобразования отношений производства и управления, тем самым предъявляя требования к организационной структуре, организации и процессу управления.
Цели и задачи - это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое подразделение имеет свои задачи. Задачу можно представить как конечный результат выполнения производственной программы, а цель - как количественные и качественные показатели работы. Перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенной номенклатуры, количества, качества и стоимости деталей.
Качественные показатели цели отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц. К ним можно отнести следующие цели:
Усовершенствования организационной структуры управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест с применением ПЭВМ;
Осуществление переподготовки кадров функциональных служб предприятия, цехов;
Устранение непроизводственных потерь времени рабочих и служащих.
Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них безусловное выполнение заданий производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.
Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей и фактического состояния объектов управления на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение экономически обоснованных производственных программ.
Принципы управления: единоначалие, оптимальное распределение обязанностей, оптимальное число уровней, информационная обеспеченность руководителя, наличие контроля, единство первичной информации, оптимальность информационной нагрузки, заинтересованность исполнителя в результате.
Производственные цеха требуют четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия их коллективов по изготовлению продукции и выполнению поставленных целей, конкретных задач для реализации целей на основе изучения фактического состояния производства и выработки решений по их практическому выполнению. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникающих в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией.
Заключительным этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач.
Реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением.
Первая часть указанных работ относится к планированию производства, она производится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.
Особенно сложной, трудоемкой и ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения, в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации. Сложность этой задачи заключается в том, что информация разнообразна по форме и содержанию и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах. Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо - более эффективно - с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого.
Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы, планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления.
Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий.
Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.
Функция организации применительно к производственному подразделению или отдельному цеху отражает структуру управления, обеспечивающую процесс производства продукции и воздействие на людей, реализующих этот процесс.
Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.), нормативные документы (инструкции, методики), характеризующие права и обязанности различных звеньев управления.
Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как она призвана регламентировать поведение управляемого объекта в реализации поставленных перед ним целей. Эта функция предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности, материальных и моральных стимулов производительности труда. Применение ЭВМ и экономико-математических методов, их увязка по всем подразделениям, согласованность с имеющимися материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами характеризуют высокое качество разрабатываемых планов и программ.
Функция координации позволяет добиваться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллективы людей со стороны руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.
Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха, участка в форме побудительных мер к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т.д.
Функция контроля проявляется в форме воздействия на людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого подразделения и служб управления, доведения результатов до руководителей с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе анализа информации о ходе выполнения плановых заданий (данные оперативного, статистического и бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонения.
Функция регулирования непосредственно связана с функциями координации и контроля. Эта функция воздействует на коллективы людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению или, если это не удается, по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства, руководителей и подчиненных.
Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов информации, ее обработки, технических средств, специалистов, отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления, обеспечивающих реализацию производственными подразделениями поставленных целей..
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Итак, операционные менеджеры принимают решения, чтобы выполнить цели, стоящие перед их организацией: менеджеры должны понимать, как принимаются решения и знать, какие важные методы принятия решений имеются в наличии.
Производственный процесс - сочетание предметов и орудий труда, а также живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей.
Производственные процессы подразделяются на следующие виды:
1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие.
В свою очередь основные производственные процессы подразделяются на: а) подготовительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие); в) заключительные (сборочные).
Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации идут по горизонтали и по вертикали. По вертикали производственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между подразделениями организации. По горизонтали производственные процессы показаны в виде «матрешки»: организация, подразделения, рабочие места.
Виды производственных процессов, их сущность и взаимосвязи характерны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов независимо от отрасли народного хозяйства и места их протекания.
Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработке ее «входа» в «выход».
Поскольку «вход» и «выход» организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии с правилами применения системного подхода «вход» процесс и «выход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой системы.
Отсюда следует, что параметры прямых и обратных связей на «входе» определяют параметры функционирования процессов, а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «выхода».
Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на входе системы; б) обоснованность параметров «входа», насколько они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на процесс параметров внешней среды (политической, экономической, технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов и др.
Затем, на втором этапе, анализируются параметры процесса в системе. Задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всех компонентов системы. Если, например, организация обладает конкурентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами, новейшими техническими средствами, а ее поставщики («вход» системы) не могут производить высококачественные комплектующие изделия, то и на «выходе» системы товар будет низкого качества.
Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапа любого процесса определяется уровнем качества промежуточного этапа, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать процесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, компонента и т.п.), предварительно проанализировав весь процесс.
Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали), т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве, нужно наложить организационную структуру на производственную и определить пространственные (территориальные) связи.
Например: Основными отделами, подчиненными директору по маркетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегического маркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого директора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плановый отдел, финансовый отдел. У технического директора - специальное конструкторское бюро (СКБ), отдел главного технолога (ОГТ), отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству - отдел автоматизированной системы управления производством (АСУП), отдел производственно-календарного планирования, отдел оперативного управления производством.
В структуре основного производства в составе отдельных видов производств цехи, имеющие в своем составе несколько участков. Например, подготовительное производство может состоять из материального склада, где осуществляются хранение и подготовка для передачи основному производству заготовок из стального проката, а также литейного и кузнечно-прессового цехов.
Преобразующие производства могут проектироваться как по предметному принципу, специализируясь на изготовлении конечного продукта, так и по функциональному. Заключительное производство может состоять из сборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.
Для соблюдения принципа прямоточности, т.е. сокращения пути прохождения предмета труда в организационной и производственной структурах, необходимо располагать подразделения на территории по ходу управленческих и производственных процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и производственного назначения на территории должны располагаться рядом. Например, сначала должны дуг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затем отделы коммерческого директора и т.д.
Основными факторами оптимизации прямоточности процессов являются:
* расположение подразделений организационной и производственной структур по ходу соответствующих процессов;
* концентрация процессов под одной «крышей;
* сокращение расстояния между компонентами процессов;
* системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности единичных управленческих и производственных процессов;
* автоматизация процессов;
* обеспечение пропорциональности частичных процессов;
* анализ рационализации структур и процессов.
Организация производственного процесса во времени.
Такая организация представляет собой способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «входа» организации в ее «выход» Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполнения работы от подготовительных операций до заключительных.
Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и времени перерывов. Рассмотрим содержание отдельных составляющих производственного цикла.
Рабочий период изготовления предмета труда состоит из времени технологических операций, транспортно-складских операций и контрольных операций. В свою очередь время технологических операций состоит из подготовительно-заключительного времени и штучного времени.
Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей смены - на снятие приспособлений, инструментов и т.п. Это время тратится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.
Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т.п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т.п.).
Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия и расчета длительности производственных циклов изготовления штучных деталей или их партий.
Эта работа выполняется технологами. Например, длительность производственного цикла изготовления партии одноименных деталей определяется как сумма по всем операциям подготовительно-заключительного времени, штучного времени (при этом учитываются одновременность выполнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки), времени естественных процессов, транспортирования, контроля качества, перерывов.
Основными факторами сокращения длительности производственных процессов являются:
* упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства;
* упрощение и совершенствование технологических процессов изготовления изделия;
* унификация и стандартизация составных частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;
* углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий и его составных частей;
* сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;
* анализ соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;
* механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;
* сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;
* сокращение межоперационных перерывов;
* увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени выполнения требований по качеству.
Организация производственных процессов во времени основывается на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и др.
Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивет равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.
Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.
Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.
Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
Одним из возможных путей улучшения перечисленных показателей рациональной организации производственных и управленческих процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. В свою очередь, методом увеличения повторяемости процессов является унификация и типизация разнохарактерных частичных процессов. Преимущества увеличения повторяемости процессов связаны с тем, что конечные результаты в массовом производстве лучше, чем в единичном.
Перечисленные принципы рациональной организации процессов являются основным фактором повышения организованности системы менеджмента, которая характеризуется степенью количественной определенности связей (энтропией) между компонентами системы.
Вывод. Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческих документах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях, инструкциях и т.д.) четко фиксировать связи органов управления с управляемыми объектами. Связи в системе менеджмента устанавливаются после построения дерева целей до IV уровня, перевода качественных требований в количественные. Для повышения четкости работ по координации рекомендуется применять сетевые методы управления.
Оперативное управление производством; динамическое «правило приоритета» запуска деталей в обработку; контроль, регулирование хода производства.
Место оперативного управления
в производственной деятельности организации
Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса.
Оперативное управление производством характеризуется приня тием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интервале недели-смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.
В.настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.
Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.
Это достигается:
строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.
Методические положения по разработке оперативно-календарных планов
Особенности разработки оперативно- календарных планов
Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска каждой партии деталей на короткие плановые периоды. Его составление - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.
Особенно это относится к цехам серийного производства ДСЕ, что определило рассмотрение поставленного вопроса на примере указанных цехов.
В цехах серийного производства имеются детали, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям - либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.
Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.
В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.
Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков, и особенно занятости рабочих, для чего широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных станках.
Обрабатываемые детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть «зеленую улицу».
4. Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей из обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования и т.д.
5. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска в обработку и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.
6. Разработка плана является делом весьма сложным. Определяющим моментом в ОКП является не срок выполнения каждой операции, а так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
7. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода, как правило, на одну-две недели. К моменту его составления в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу. Следовательно, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.
Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.
Определение очередности и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей
Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются принципами, которые должны быть четко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется оперативно-календарный план.
Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса.
В «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания. Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности - (показатель очередности), который определяет необходимый срок запуска в обработку в зави симости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.
Характерным для всех деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей на данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Данные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталей из обработки.
Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.
Если эти две величины сравнить между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей определяется по формулегде обеспеченность сборки деталями в дняхостаточный цикл в днях; количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий.
Показатель очередности по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения: в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение характеризует плановый момент запуска партии в обработку.
При фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на дней.При партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.
Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу, эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.
Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такде детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих местах).
Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.
Основные положения по составлению сменно-суточных заданий
Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство.
Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.
Составление сменных заданий должно быть направлено на ликвидацию отставания в изготовлении отдельных деталей, выполнении операций и выравнивание хода производства в соответствии с оперативно-календарными планами.
При включении в сменно-суточные задания каждой последующей детали или операции необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.
Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.
Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.
Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станке, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и численности рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж рабочих по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.
Организация работы по выполнению производственных программ и заданий
Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ.
Основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (рис.).
Рис. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий
На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится обеспечению цехов конструкторской и технологической документацией;
своевременной выдаче производственных программ и заданий;
обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями, полуфабрикатами;
организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспособлений;
обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов, транспортного межцехового обслуживания и т.д.
В цехах функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах) мастерами (бригадирами) и планировщиками, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается за счет рациональной организации обслуживания рабочих мест. Сюда включаются производственный инструктаж; обеспечение документацией и технической информацией, заготовками, комплектующими материалами (изделиями); наладка, доставка, замена инструментов и приспособлений; ремонт инструмента, оборудования; транспортные услуги и т.д.
Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.
Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не нужно разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; необходимо создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.
Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих
. Координация работ
Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе изготовления изделий производственных и функциональных подразделений АО. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов ПДО по управлению производством на межцеховом уровне, а внутри каждого цеха - ПДБ.
В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представлении для них целей и объема работ, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.
На межцеховом уровне управления эта работа включает:
принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению узких мест из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;
координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количествах, номенклатуре и сроках;
слежение за состоянием заделов ДСЕ на складах АО;
систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;
координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.
На этом уровне управления осуществляется оперативная координация работ, которая включает:
выяснение причин отклонения от плановых заданий;
определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;
уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванными устранять возникшие отклонения в ходе производства;
Принятие мер для устранения возможных отклонений. Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации, возможности представления интересов служб различных уровней управления, неформальном подходе к решению возникающих производственных проблем. В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.
В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).
Руководство АО отвечает за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части своевременного выпуска изделий.
Мотивация труда
Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством, а также непосредственно рабочих и на основе ее оценки использования соответствующих побудительных мотивов.
Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценоч-ный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.
Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организованы оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.
Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:
величина отклонений от оперативно-календарных планов (графиков) выпуска продукции;
величина отклонений от нормативов незавершенного производства;
доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.
В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, когда должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей.
Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.
Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.
Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением по службе и т.д.
Задачи и содержание оперативного учета производства
Контроль (учет и анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.
В процессе разработки производственных программ, оперативно-календарных планов и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных.
Своевременный, полный и точный учет отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.
Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал и т.д.
Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующих технических носителях и передача в ВЦ для последующей обработки.
Информация о ходе производства содержит следующие данные: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами; поступление готовых деталей и СЕ нецентральный склад и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цехами; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горючесмазочных материалов, эмульсии и т.д.
Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых не только осуществляется регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и ее предварительная обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.
Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:
регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т.е. фиксирование информации в первичных планово-учетных документах или непосредственно в вычислительном комплексе (ВК) цеха;
накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха;
проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;
передача сводной (итоговой) информации в ВЦ и соответствующим службам АО (рис.).
Рис. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе
Контроль за ходом производства
Этот процесс имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО,
В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:
выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;
передача подразделениям ДСЕ и заготовок;
состояние заделов ДСЕ и заготовок;
состояние оперативной подготовки производства;
обеспечение производства технологической оснасткой, материалами и т.д.
Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.
В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.
В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.
Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по времени в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируется отставание деталей.
В процессе контроля осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристиками протекания производственного процесса являются экономические показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную формы. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (штука, килограмм, киловатт-час), стоимостные (рубль) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Можно выделить две группы показателей:
показатели, отражающие результаты производства, т.е. характеризующие количество и качество производимой продукции;
показатели, характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых).
К первой группе относятся такие показатели, как объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления, и др. Ко второй группе можно отнести такие показатели, как производственная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования, коэффициент загрузки оборудования и др.
В процессе контроля можно выделить два этапа:
сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;
определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.
На первом этапе фактические значения показателей, полученные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями, определяются абсолютные и относительные отклонения, и информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управления.
На втором этапе определяется, насколько допустимы обнаруженные отклонения, т.е. практически руководителем принимается решение о необходимости вмешательства в ход процесса производства. Допустимым считается отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву итоговых показателей планового задания.
Анализ производственной деятельности
В процессе анализа производственной деятельности осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, выявляются причины отклонений от запланированного уровня и производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.
Выделяют следующие этапы проведения анализа:
Первый этап - определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. В ходе выполнения производственной программы в каждом цехе возникают отклонения, вызванные воздействием на ход производства случайных возмущений. Все возмущающие воздействия можно разбить на две группы: внешние, независящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.), и внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочих, нарушение норм расходования ресурсов и др.).
При обнаружении отклонений в работе объекта управления (в процессе контроля производства) необходимо выяснить, следствием каких возмущающих воздействий они являются и каковы причины возмущений, т.е. конкретные обстоятельства, которые приводят к отклонениям от плановых показателей. В каждом случае необходимо установить первопричину и определить виновника отклонения, ответственного за потери, возникающие в результате нарушения хода производства, для предъявления обоснованных претензий.
Второй этап - установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и изменение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя).
Для обеспечения учета причин, оказывающих влияние на значение тех или иных показателей функционирования производства, и выявления факторов, с помощью которых можно воздействовать на ход производства в целях достижения запланированного уровня, необходимо построить модель причинно-следственных связей, возникающих между партнерами в процессе производства.
Третий этап - подготовка аналитической информации, необходимой для принятия решений по регулированию хода производства. Каждое решение относительно введения в производство дополнительных ресурсов или их перераспределения должно быть проанализировано с позиции эффективности производства. Такая оценка базируется на использовании методов оперативного прогнозирования хода производства в пределах планового периода.
При выработке решения лицо, принимающее решения (ЛПР), пользуется аналитической информацией о причинах, приведших к отклонениям контролируемых показателей, наличии производственных резервов и ресурсов, а также о факторах, управляя которыми можно ликвидировать отклонения от запланированного хода производства.
Регулирование хода производства
Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации реше ний по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.
Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов - материальных, временных и организационных.
К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инструмента.
Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.
Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.
Процесс оперативного регулирования включает:
информационную подготовку для принятия решения;
разработку и принятие решения;
реализацию решения и контроль его исполнения. Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.
Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.
Необходимыми условиями для реализации решения по регулиро ванию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.
Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:
опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;
предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.
Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.
Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В структуру ПДО акционерного общества, как правило, включается центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа
по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.
Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ; принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства; осуществляет учет и анализ внутрисменных простоев оборудования.
Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:
сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей от участков и других служб цеха;
получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;
руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;
наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;
выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;
регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада материалов;
контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;
информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;
составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;
контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.
Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:
с отделами технической подготовки производства - при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства; при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятии мер с целью организации временной технологии производственного процесса;
с отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;
С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь с диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах. Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.
В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.
Взаимосвязь между этими службами не только носит информационный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управленческого персонала цехов и в ВЦ АО.
Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной АСУ (ИАСУ), обеспечивающих комплексное решение всех задач управления производством.