Мы протестировали 3 160 346 человек!

Коэффицие́нт интелле́кта (англ. IQ - intelligence quotient) - количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. Тесты IQ рассчитаны на оценку мыслительных способностей, а не уровня знаний (эрудированности). Коэффициент интеллекта является попыткой оценки фактора общего интеллекта (Wikipedia).

IQ тест длится 30 минут и содержит 40 простых вопросов!

При выполнении теста нельзя использовать бумагу, калькулятор, ручку, шпаргалку, интернет и подсказки друга:) Тесты IQ разрабатываются так, чтобы результаты описывались нормальным распределением со средним значением IQ, равным 100 и таким разбросом, чтобы 50 % людей имели IQ между 90 и 110 и по 25 % - ниже 90 и выше 110. Средний IQ выпускников американских ВУЗов составляет 115, отличников - 135-140. Значение IQ менее 70 часто квалифицируется как умственная отсталость.

Начать IQ тест онлайн:

Результаты IQ теста:

Результаты IQ теста известных людей

Имя	Профессия	Происхождение	IQ
Abraham Lincoln	Президент	США	IQ 128
Adolf Hitler	Вождь нацистов	Германия	IQ 141
Al Gore	Политик	США	IQ 134
Albert Einstein	Физик	США	IQ 160
Albrecht von Haller	Ученый	Швейцария	IQ 190
Alexander Pope	Поэт	Англия	IQ 180
Andrew J. Wiles	Математик	Англия	IQ 170
Andrew Jackson	Президент	США	IQ 123
Andy Warhol	Скульптор, живописец	США	IQ 86
Anthonis van Dyck	Художник	Голландия	IQ 155
Antoine Arnauld	Теолог	Франция	IQ 190
Arne Beurling	Математик	Швеция	IQ 180
Arnold Schwarzenegger	Актер / Политик	Австрия	IQ 135
Baruch Spinoza	Философ	Голландия	IQ 175
Benjamin Franklin	Писатель, Ученый, Политик	США	IQ 160
Benjamin Netanyahu	Премьер министр	Израиль	IQ 180
Bill Gates	Основатель Microsoft	США	IQ 160
Bill (William) Jefferson Clinton	Президент	США	IQ 137
Blaise Pascal	Математик, Философ	Франция	IQ 195
Bobby Fischer	Шахматист	США	IQ 187
Buonarroti Michelangelo	Поэт, архитектор	Италия	IQ 180
Carl von Linn	Ботаник	Швеция	IQ 165
Charles Darwin	Ученый	Англия	IQ 165
Charles Dickens	Писатель	Англия	IQ 180
Christopher Michael Langan	Ученый, Философ	США	IQ 195
Clive Sinclair	Ученый	Англия	IQ 159
David Hume	Философ, Политик	Шотландия	IQ 180
Dr David Livingstone	Доктор	Шотландия	IQ 170
Donald Byrne	Шахматист	Ирландия	IQ 170
Emanuel Swedenborg	Ученый, Философ	Швеция	IQ 205
Francis Galton	Ученый, длоктор	Англия	IQ 200
Friedrich Wilhelm Joseph von Schelling	Философ	Германия	IQ 190
Galileo Galilei	Физик, астроном, Философ	Италия	IQ 185
Geena (Virginia) Elizabeth Davis	Актриса	США	IQ 140
Georg Friedrich Händel	Композитор	Германия	IQ 170
George Wilhelm Friedrich Hegel	Философ	Германия	IQ 165
George Berkeley	Философ	Ирландия	IQ 190
George H. Choueiri	Вождь A.C.E	Либия	IQ 195
George Eliot (Mary Ann Evans)	Писатель	Англия	IQ 160
George Sand (Amantinr Aurore Lucile Dupin)	Писатель	Франция	IQ 150
George Walker Bush	Президент	США	IQ 125
George Washington	Президент	США	IQ 118
Gottfried Wilhelm von Leibniz	Ученый, юрист	Германия	IQ 205
Hans Dolph Lundgren	Актер	Швеция	IQ 160
Hans Christian Andersen	Писатель, поэт	Дания	IQ 145
Hillary Diane Rodham Clinton	Политик	США	IQ 140
Hjalmar Horace Greeley Schacht	президент Reichsbanky	Германия	IQ 143
Honoré de Balzac (Honore Balzac)	Писатель	Франция	IQ 155
Hugo Grotius (Huig De Groot)	юрист	Голландия	IQ 200
Hypatia of Alexandria	Философ, Математик	Александрия	IQ 170
Immanuel Kant	Философ	Германия	IQ 175
Isaac Newton	Ученый	Англия	IQ 190
Jakob Ludwig Felix Mendelssohn Bartholdy	Композитор	Германия	IQ 165
James Cook	Открыватель	Англия	IQ 160
James Watt	Физик, инженер	Шотландия	IQ 165
James Woods	Актер	США	IQ 180
Jayne Mansfield	--	США	IQ 149
Jean M. Auel	Писатель	Kanada	IQ 140
Jodie Foster	Актер	США	IQ 132
Johann Sebastian Bach	Композитор	Германия	IQ 165
Johann Strauss	Композитор	Германия	IQ 170
Johann Wolfgang von Goethe	--	Германия	IQ 210
Johannes Kepler	Математик, Физик, астроном	Германия	IQ 175
John Adams	Президент	США	IQ 137
John F. Kennedy	Ex-президент	США	IQ 117
John H. Sununu	Военноначальник	США	IQ 180
John Quincy Adams	Президент	США	IQ 153
John Stuart Mill	Гений	Англия	IQ 200
JohnLocke	Философ	Англия	IQ 165
Jola Sigmond	Учитель	Швеция	IQ 161
Jonathan Swift	Писатель, теолог	Англия	IQ 155
Joseph Haydn	Композитор	Австрия	IQ 160
Joseph Louis Lagrange	Математик, астроном	Италия / Франция	IQ 185
Judith Polgar	Шахматист	Венгрия	IQ 170
Kim Ung-Yong	--	Корея	IQ 200
Kimovitch Garry Kasparov	Шахматист	Россия	IQ 190
Leonardo da Vinci	Гений	Италия	IQ 220
Lord Byron	поэт, Писатель	Англия	IQ 180
Louis Napoleon Bonaparte	Император	Франция	IQ 145
Ludwig van Beethoven	Композитор	Германия	IQ 165
Ludwig Wittgenstein	Философ	Австрия	IQ 190
Madame de Stael	Философ	Франция	IQ 180
Madonna	Певица	США	IQ 140
Marilyn vos Savant	Писатель	США	IQ 186
Martin Luther	Философ	Германия	IQ 170
Miguel de Cervantes	Писатель	Испания	IQ 155
Nicolaus Copernicus	астроном	Польша	IQ 160
Nicole Kidman	Актер	США	IQ 132
Paul Allen	Один из основателей Microsoft	США	IQ 160
Philip Emeagwali	Математик	Нигер	IQ 190
Phillipp Melanchthon	теолог	Германия	IQ 190
PierreSimon de Laplace	астроном, Математик	Франция	IQ 190
Plato	Философ	Греция	IQ 170
Ralph Waldo Emerson	Писатель	США	IQ 155
Raphael	Скульптор, живописец	Италия	IQ 170
Rembrandt van Rijn	Скульптор, живописец	Голландия	IQ 155
Ren Descartes	Математик, Философ	Франция	IQ 185
Richard Nixon	Ex-президент	США	IQ 143
Richard Wagner	Композитор	Германия	IQ 170
Robert Byrne	Шахматист	Ирландия	IQ 170
Rousseau	Писатель	Франция	IQ 150
Sarpi	теолог, Историк	Италия	IQ 195
Shakira	Певица	Колумбия	IQ 140
Sharon Stone	Актриса	США	IQ 154
Sofia Kovalevskaya	Математик, Писатель	Швеция / Россия	IQ 170
Stephen W. Hawking	Физик	Англия	IQ 160
Thomas Chatterton	поэт, Писатель	Англия	IQ 180
Thomas Jefferson	Президент	США	IQ 138
Thomas Wolsey	Политик	Англия	IQ 200
Truman Cloak	--	--	IQ 165
Ulysses S. Grant	Президент	США	IQ 110
Voltaire	Писатель	Франция	IQ 190
William James Sidis	--	США	IQ 200
William Pitt (the Younger)	Политик	Англия	IQ 190
Wolfgang Amadeus Mozart	Композитор	Австрия	IQ 165

Другие тесты онлайн:

	Название теста	Категория	Вопросов
1.	Определите уровень Вашего интеллекта. IQ тест длится 30 минут и содержит 40 простых вопросов.	интеллект	40
2.	IQ тест 2 онлайн Определите уровень Вашего интеллекта. IQ тест длится 40 минут и содержит 50 вопросов.	интеллект	50	Начать тест:
3.	Тест позволяет улучшить знания дорожных знаков РФ, утвержденных правилами дорожного движения (ПДД). Вопросы генерируются случайно.	знания	100
4.	Тест на знание государств мира по флагам, расположению, площади, рекам, горам, морям, столицам, городам, населению, валютам	знания	100
5.	Определите характер Вашего ребенка, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	характер	89
6.	Определите темперамент Вашего ребенка, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	темперамент	100
7.	Определите Ваш темперамент, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	темперамент	80
8.	Определите тип Вашего характера, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	характер	30
9.	Определите наиболее подходящую для Вас или Вашего ребенка профессию, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического	профессия	20
10.	Определите Ваш уровень коммуникабельности, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	коммуникабельность	16
11.	Определите уровень Ваших способностей лидера, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	лидерство	13
12.	Определите уравновешенность Вашего характера, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	характер	12
13.	Определите уровень Ваших творческих способностей, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	способности	24
14.	Определите уровень Вашей нервозности, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	нервозность	15
15.	Определите достаточно ли Вы внимательны, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	внимательность	15
16.	Определите достаточно ли у Вас сильная воля, ответив на несложные вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	сила воли	15
17.	Определите уровень Вашей визуальной памяти, ответив на вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	память	10
18.	Определите уровень Вашей отзывчивости, ответив на вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	характер	12
19.	Определите уровень Вашей терпимости, ответив на вопросы нашего бесплатного психологического онлайн теста.	характер	9

Новы й инструмент развития персонала

Антон Награльян, начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»

О б особенностях организаци и и проведения корпоративной аттестации в ОАО «РЖД» рассказывает начальник Департамента управления персоналом Антон Награльян.

Культура диалога

– Антон Александрович, корпоративная аттестация сотрудников в ОАО «РЖД» проводилась и раньше. В чем отличия новой системы и каковы ее преимущества?

– До настоящего времени корпоративная аттестация была в основном инструментом контроля, и в целом она была нацелена на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности, не справляется со своими должностными обязанностями, и сделать соответствующие выводы. Это был традиционный для нашей компании инструмент, через который прошло несколько поколений железнодорожников.

Но меняются времена, меняются условия работы, меняются задачи компании. Современный транспортнологистический рынок диктует определенные требования и к персоналу, и к управлению персоналом. Если перед компанией стоит задача повышения эффективности работы, то нам нужны инструменты, которые позволят оптимизировать подбор персонала, в том числе и на руководящие позиции, и развивать его исходя из производственных и рыночных задач.

Учитывая этот рыночный контекст, мы изменили формат корпоративной аттестации и скорректировали ее цели. Теперь корпоративная аттестация направлена не на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности. Сейчас она должна быть инструментом подбора персонала, формирования кадрового резерва компа нии, одним из средств профессионального совершенствования сотрудника.

Качественные рекомендации по развитию сотрудника могут быть даны только в том случае, если мы проводим детальный анализ результативности работы специалиста, анализируем достигнутые им показатели, изучаем все его решения (как удачные, так и неудачные), оцениваем его корпоративные и профессиональные компетенции. Нужна качественная обратная связь. Поэтому на аттестации не будет никаких тестов, вопросов, заданий. Корпоративная аттестация теперь будет проходить в спокойной атмосфере в форме диалога подчиненного и руководителя, во время которого будет проведено конструктивное обсуждение задач, стоящих как перед отдельным сотрудником, так и перед компанией в целом.

– Какие возможности такой формат аттестации открывает перед сотрудниками?

– Если говорить о руководителе, который проводит аттестацию, то он получает возможность скорректировать работу своих подчиненных, понять, что нужно сделать в целом, чтобы на участке, который находится в его ответственности, работа шла более эффективно.

Что же касается сотрудника, который проходит аттестацию, то он получает исчерпывающий отзыв руководителя о качестве своей работы и может сделать выводы о том, что ему нужно менять, и в своей работе, и, может быть, в самом себе. Он получает оценку своих компетенций и видит, в какую сторону ему нужно развиваться. Адресная, целенаправленная обратная связь, которую дает руководитель, повышает мотивацию работника, нацеливает его на достижение более высокик результатов.

– В чем заключается важность корпоративной аттестации для компании в целом?

– Диалог между руководителем и подчиненным, который должен состояться в рамках проведения корпоративной аттестации, не сводится к обсуждению и оценке оперативных производственных показателей. Он предполагает более широкий контекст. Речь идет о целях, которые стоят и перед компанией, и перед подразделением, и перед работником. В результате каждый подчиненный начинает лучше понимать задачи, которые ставит перед ним руководитель. В свою очередь, компания получает более лояльного и вовлеченного в решение корпоративных задач сотрудника.

Отличи я новой к о р п о р а т и в н о й аттестаци и от других форм аттестации

Индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем

Очная форма

Диалог с использованием конструктивной обратной связи

Унифицированные критерии оценки

Комплексная оценка

– Могли бы Вы более подробно рассказать о процедуре проведения аттестации?

– Как я уже упоминал, аттестация прохо- дит в форме собеседования, по итогам кото- рого руководитель дает оценку выполнения сотрудником должностных обязанностей. В ходе беседы обязательно затрагивается тема корпоративных компетенций аттестуе- мого, работник должен сам рассказать руко- водителю, насколько, по его мнению, у него развиты те или иные компетенции. При выставлении оценки компетенциям сотрудника руководитель должен полагаться в том числе и на результаты тестирования собеседуемого в Корпоративном университете или специалистами ДЦОМПов (методами ассесмент- центр, «Бизнес-профиль РЖД», «Бизнес-IQ» и т. п.). Эти результаты позволят руководителю избежать субъективизма в своих оценках.

– Существуют опасения, что руководитель может быть не вполне объективен при оценке корпоративных компетенций своего подчиненного. Как этого избежать?

– Думаю, мы минимизировали риски субъективности. С руководителями, которые проводят аттестацию, проведена большая работа. Они понимают, для чего проводится аттестация, и, полагаю, будут максимально конструктивны и объективны в своих оценках.

Важным моментом является то, что руководители должны уметь правильно давать обратную связь. Акцент на слабых сторонах подчиненного – крайне нежелательный сценарий при проведении аттестации. Первоочередная задача руководителя, приступившего к аттестации подчиненного, – создать позитивную атмосферу для обсуждения, настроить подчиненного на работу, на диалог, объяснить, что результаты аттестации нужны не руководству, а самому работнику.

Наконец, не будем забывать, что при принятии решения об уровне развития аттестуемого учитываются в качестве справочного материа ла и объективные данные, полученные в Корпоративном университете: все руководители, которые проходят аттестацию, имеют оценку уровня развития корпоративных компетенций.

– Может ли сотрудник не согласиться с результатами аттестации и что он в таком случае должен предпринять?

– Все критерии оценки эффективности сотрудника указаны в аттестационном листе. Руководитель, выставляя тот или иной балл, объясняет и рассказывает, почему и из чего сложилась общая оценка. При несогласии с оценкой сотрудник вправе обратиться в аттестационную комиссию с просьбой пересмотреть результаты корпоративной аттестации.

– Тем не менее по итогам корпоративной аттестации может быть вынесена оценка «не аттестован» и начата процедура увольнения по несоответствию должности?

– По итогам аттестации может быть вынесено три оценки: «аттестован» (соответствует занимаемой должности»), «аттестован с условием улучшения работы» (соответствует должности, но должен выполнить рекомендации непосредственного руководителя), «не аттестован» (не соответствует должности). В последнем случае вопрос о расторжении трудового договора должен быть решен коллегиально аттестационной комиссией, строго в соответствии с Трудовым кодексом. Таким образом, аттестуемый сотрудник защищен от неправомерных или необъективных поступков и действий своего руководителя при аттестации. Приведу пример. Допустим, между руководителем и подчиненным изначально нет взаимопонимания и руководитель в ходе аттестации намеренно выносит решение о несоответствии сотрудника. Однако сам он не может уволить этого человека. Согласно правилам, аттестуемый, получивший оценку о несоответствии занимаемой должности, выдвигается на переаттестацию аттестационной комиссией, имеющей более высокий ранг, чем его руководитель, и решение этой аттестационной комиссии будет иметь приоритет при определении дальнейшей судьбы сотрудника. При этом если у какого-то конкретного руководителя произойдет несколько случаев несоответствия занимаемых его сотрудниками должностей, а аттестационная комиссия при этом, наоборот, признает их соответствие должности, то много вопросов возникнет уже к самому руководителю…

Кт о не подлежит корпоративной аттестации?

Работники, назначенные на должность решением

совета директоров ОАО «РЖД»

Работники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года

Беременные женщины

Женщины, имеющие детей в возрасте до 1 года

– Другими словами, корпоративная аттестация – это не инструмент оптимизации численности персонала?

– Еще раз подчеркну: целью корпоративной аттестации является не увольнение сотрудника, а выявление его профессионального потенциала и в конечном итоге повышение мотивации к развитию и самосовершенствованию. Руководитель в первую очередь сам должен быть заинтересован в качественно проведенной аттестации. При этом правильно мотивированные сотрудники способны создать существенный положительный эффект для компании в целом. Кроме того, аттестация позволяет рационально формировать кадровый резерв, поскольку именно комплексная оценка корпоративных компетенций, имеющихся знаний, навыков и потенциала дает видение того, где тот или иной специалист может быть наиболее востребован.

Поэтапное внедрение

– Прежде всего отмечу, что мы успешно реализовали пилотный проект аттестации на ряде полигонов Центральной дирекции управ- ления движением. Положительные отзывы получены как от руководителей, так и от атте- стованных сотрудников. В 2015 году аттестацию пройдут только руководители ОАО «РЖД» (включая филиалы) и их заместители. В общей сложности это около 200 человек. В 2016–2017 гг. – начальники отделов, ведущие и главные специалисты. В соответствии с утвержденным положением аттестация будет проводиться не чаще чем раз в три года.

– Каковы перспективы у этого инструмента управления персоналом в компании?

– Аттестация позволит нам составить дорожную карту развития сотрудников. Мы сможем увидеть, по каким компетенциям нам нужно усиливать работу с руководителями. Мы сможем внести соответствующие коррективы в программы обучения Корпоративного университета, разработать новые отдельные курсы. Поскольку все результаты аттестации будут занесены в базу данных, мы сможем их оперативно обрабатывать и оперативно давать адресные рекомендации по развитию каждого сотрудника. В перспективе эта система будет работать так: аттестованный сотрудник вместе с результатами аттестации будет получать список литературы для изучения и перечень тренингов, которые ему рекомендовано посетить. Конкретные шаги в будущем будут зависеть от того, какие результаты мы увидим в аттестационных листах. При этом важно, что акцент будет делаться не только на улучшении слабо развитых навыков. Внимания потребуют все компетенции, мы их должны будем поддерживать на определенном уровне.

Для работников, имеющих статус молодого специалиста, корпора­тивная аттестация проводится без принятия решения о соответствии занимаемой должности. В этом случае цель аттестации – определение возможности профессионального и карьерного роста.

– Корпоративная аттестация охватит всех руководителей компании. Насколько трудно внедрять этот инструмент в масштабах ОАО «РЖД»?

– Мы проделали большую подготовительную работу. При разработке корпоративной аттестации мы проанализировали общемировую корпоративную практику, учли особенности нашей отрасли и нашей компании. Например, в мировой практике нет такого понятия, как «обратная связь о качестве взаимодействия на полигоне железной дороги», а для нас такой критерий весьма актуален. Думаю, мы создали инструмент, который будет работать. Чтобы запустить его в промышленную эксплуатацию по всей компании, мы отобрали и обучили порядка 140 экспертов, которые станут своего рода проводниками в процессе внедрения корпоративной аттестации. Они будут работать в дирекциях и на полигонах, рассказывать о том, как правильно организовать процесс корпоративной аттестации, подготовить документы, провести собеседование, подготовиться к нему руководителям и аттестуемым. Мы рассчитываем, что эксперты смогут создать благоприятный настрой, проинформировать всех причастных об особенностях предстоящей процедуры, разрешить все возможные организационные трудности.

Беседовала Елена Ушкова

Компетентность руководителей – ключевой фактор для развития любого бизнеса, особенно для тех компаний, которые выходят на новые рынки, меняют модель своего бизнеса и совершенствуют свою организационную структуру. Именно в такой ситуации сегодня находится ОАО «РЖД», трансформируясь из компании-перевозчика в глобальный транспортно-логистический холдинг. И во многом от руководителей холдинга зависит, насколько успешно «Российские железные дороги» будут решать оперативные задачи, реагировать на вызовы рынка, достигать стратегических целей. Сегодня развитием компетенций сотрудников компании, их обучением и аттестацией занимается Корпоративный университет ОАО «РЖД», созданный в 2010 году.

Важнейшими функциями Корпоративного университета стали формирование и детализация компетенций работников, а также их оценка. Поскольку именно на основе такой оценки возможно приведение текущего и опережающего обучения в систему.

В первую очередь необходимо отметить, что создание Корпоративного университета позволило компании начать работу с персоналом на совершенно новом уровне. Безусловно, в компании, которая отвечает за безопасность и бесперебойность железнодорожных перевозок в национальном масштабе, всегда были высоки требования к профессиональным и управленческим знаниям и навыкам, деловым и личностным качествам работников. Однако эти требования не были сведены в одну систему. В разных структурных подразделениях ОАО «РЖД» существовало множество отдельных друг от друга требований. Проводимая на некоторых железных дорогах оценка персонала имела форму психологического личностного тестирования, результаты которого не позволяли оценить, в какой степе ни деловые и личностные качества работника соответствуют требованиям должности и корпоративным компетенциям. Кроме того, разнообразие используемых оценочных методик затрудняло постановку целей обучения, выбор необходимых программ развития для управленцев, поскольку отсутствовали критерии, относительно которых оценивался текущий и устанавливался целевой уровень управленческой подготовки.

За пять последних лет специалистами Корпоративного университета совместно с Департаментом по управлению персоналом разработаны и внедрены в практику работы холдинга единые критерии и методики оценки персонала, действует централизованный контроль качества и мониторинг эффективности процессов оценки. В июне 2010 года была утверждена модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД», которая содержит систему требований к знаниям, навыкам и поведению специалистов и руководителей различного уровня должностей.

Ассесмент-центр

В качестве основного инструмента оценки корпоративных компетенций в компании используется технология ассесмент-центр, как наиболее надёжный способ оценки в силу следующих своих особенностей:

• упражнения ассесмент-центра моделируют типичные рабочие ситуации, в которых проявляются необходимые руководителям и специалистам компетенции;
• оценочная процедура строится на том, чтобы сравнить реакции работника с образцовым поведением (поведенческие индикаторы, составляющие компетенцию), а не сравнивать поведение работников друг с другом;
• оценка по каждой компетенции основывается на материалах наблюдения двух и более экспертов, прошедших специальное обучение;
• каждая оценка согласовывается в ходе совместного обсуждения наблюдателями-экспертами;
• ассесмент-центр является комплексной оценочной процедурой, поскольку включает не только моделированные упражнения, но также опросники, интервью, тесты.

В 2014 году Федерацией оценки персонала, в состав которой входят представители ведущих российских консалтинговых компаний, было проведено исследование «Центр оценки: современная практика применения в России», посвящённое практике применения ассесмент-центра в нашей стране. В исследовании приняли участие более 300 организаций. Следует отметить, что практически по всем сравнительным критериям технология оценки методом ассесмент-центр, используемая в холдинге «РЖД», соответствует лучшим практикам, а именно:

• количество и комплектация моделированных упражнений различных
• типов, а также соотношение наблюдателей и участников оценочной процедуры является оптимальным (в оценке 10 руководителей участвуют 5 специалистов по оценке и ведущий);
• при согласовании оценок наблюдатели используют как статистические методы, так и обсуждение;
• оценку осуществляют специалисты, которые прошли длительное специальное обучение.

Первыми оценку корпоративных компетенций в Корпоративном университете ОАО «РЖД» прошли руководители 1-го уровня должностей, включая вице-президентов – индивидуальное глубинное интервью, остальные руководители – ассесмент-центр. В период с 2010 по 2014 год численность оценённых руководителей 1-го уровня должностей составила более 4000 человек. Для того чтобы системно повышать своё управленческое мастерство и иметь актуальные результаты оценки компетенций, руководителям рекомендуется проходить ассесмент-центр не реже одного раза в три года.

В 2011 году с целью распространения единой методики оценки на региональный уровень Корпоративный университет разработал материалы ассесмент-центра для руководителей 2-го уровня должностей и создал специализированную обучающую программу (120 академических часов) для подготовки экспертов-наблюдателей в дорожных центрах оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики (ДЦОМП) на 15 полигонах железных дорог. Более 100 специалистов ДЦОМП прошли обучение навыкам проведения оценки методом ассесмент-центр. Корпоративный университет ежегодно реализует различные формы повышения их мастерства в сфере оценки персонала: проводит «круглые столы» и стажировки, организует обмен опытом в ходе сетевых школ, обеспечивает передачу новых оценочных инструментов. До конца 2015 года планируется провести нормирование труда специалистов, занимающихся оценкой персонала в ДЦОМП, что позволит систематизировать и оптимизировать их работу, а также сформировать корректную систему оценки их деятельности. Благодаря постоянному повышению квалификации, немалому опыту и высокой личной вовлечённости в работу большинство специалистов по оценке ДЦОМП стали настоящими профессионалами своего дела. На сегодняшний день более 13000 руководителей 2-го уровня должностей прошли оценку методом ассесмент-центр в дорожных центрах оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики.

Результаты оценки

Результаты оценки компетенций позволяют определить основные зоны развития руководителей: те знания, умения и навыки, которые нуждаются в совершенствовании. На основании оценки компетенций составляется индивидуальный план развития (ИПР), позволяющий развивать компетенции без отрыва от производственной деятельности.

Департамент управления персоналом и службы управления персоналом используют результаты оценки при формировании единого кадрового резерва и для его обучения, а также при управлении назначениями на вакантные должности. Так, в Департаменте по управлению персоналом введено правило, что ни один руководитель не может быть назначен на должность 1-го уровня управления по модели корпоративных компетенций, если на него нет результатов оценки по технологии ассесмент-центр.

Новые инструменты оценки

Корпоративный университет разрабатывает и внедряет новые методы для оценки и развития корпоративных компетенций железнодорожников. Сегодня, например, для оценки компетенций руководителей 2-го и 3-го уровня должностей активно используется тест «Бизнес-профиль РЖД», а для молодых руководителей и специалистов, входящих в кадровый резерв, – оценочная конференция. Данные методы позволяют, охватив большое количество работников, затратить меньше финансовых и человеческих ресурсов на оценку компетенций, при этом, безусловно, их результаты менее точны и надёжны, но достаточны для того, чтобы человек понял направления своего развития.

В настоящее время основной тенденцией в общемировой практике оценки персонала является всё более активное использование информационных технологий, что позволяет значительно экономить ресурсы. В Корпоративном университете также разрабатывается автоматизированный вариант оценки корпоративных компетенций, в ходе которого участники оценочной процедуры будут выполнять на компьютере задания, сформированные на основе упражнений ассесмент-центра. Этот формат не предполагает участия экспертовнаблюдателей, оценки и отчёты формируются автоматически. Новый инструмент планируется использовать для развития компетенций руководителей.

Ряд новых инструментов оценки разрабатывается в том числе и для решения актуальных задач бизнеса. Так, в 2014 году по инициативе Департамента охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля специалистами отдела оценки персонала Корпоративного университета была начата разработка принципиально новой методики оценки уровня развития компетенций руководителей по вопросам охраны труда, позволяющая выявить недостатки в управленческих подходах к обеспечению охраны труда в ОАО «РЖД». Специально для этих целей была детализирована с учётом специфики запроса корпоративная компетенция «Обеспечение безопасности производственных процессов» и разработана стратегическая сессия, которая даёт возможность наблюдателям оценить данную компетенцию, а руководителям – участникам оценки – обменяться опытом и найти новые решения при обсуждении актуальных проблем повышения безопасности производственных процессов в подразделениях ОАО «РЖД».

Результаты оценки компетенций, как корпоративных, так и профессиональных, являются составной частью системы единых корпоративных требований (ЕКТ), активно внедряемой в ОАО «РЖД». В настоящее время разработаны профессиональные компетенции и инструменты их оценки для руководителей и специалистов Дирекции тяги, начата пилотная апробация оценки профессиональных компетенций руководителей и специалистов Центральной дирекции управления движением.

Таким образом, оценка в различных её модификациях неуклонно входит в жизнь холдинга «РЖД» как привычный рабочий инструмент, позволяющий более оперативно и эффективно руководить персоналом. Именно поэтому руководителям необходимо понимать суть оценочных инструментов и видеть те возможности, которые они открывают для саморазвития опытных и взращивания молодых управленцев, для создания успешных команд и эффективных рабочих коллективов.

Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала - по факту выполнения должностных обязанностей - не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника. Оценка персонала - это часть нескольких процессов, которая позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:

• управление развитием персонала;
• формирование Единого кадрового резерва;
• формирование брендориентированного поведения сотрудников;
• изменение корпоративной культуры.

В наше время, в условиях кризиса и санкций, просто необходимо оценивать персонал. Ведь каждое предприятие должно работать эффективно, прибыльно, что может обеспечить лишь высококвалифицированный персонал. В целях обеспечения конкурентоспособности компании в условиях динамично изменяющейся рыночной среды необходимы стратегические изменения подходов к управлению-от управления функциональными подсистемами и отдельными бизнес- процессами к управлению на основе компетентностного подхода

В единую корпоративную систему требований к персоналу заложены четыре блока:

• -корпоративные компетенции (требования компании к управленческому поведению и стилю руководителя любого уровня).
• -профессиональные компетенции (отражают знания, умения и навыки человека для выполнения его функциональных обязанностей и профессиональных задач).
• -потенциал к развитию (нацеленность на дальнейшее развитие. Работники хотят активно развиваться, видят перспективы в движении по карьерной лестнице и для этого готовы прикладывать усилия и затрачивать собственные ресурсы).
• -результативность и опыт работы (развитие конкретного сотрудника с момента прихода в компанию: где работал, на какой должности, какой коллектив был под руководством, какие задачи и с какими результатами решались) .

Оценка в системе ЕКТ проводится через централизованную автоматизированную систему. Для каждого блока ЕКТ предусмотрены свои методы оценки.

Методы оценки

Существуют следующие методы оценки:

Подробно о каждом методе оценки:

Ассессмент-центр (сокращенно АЦ) - комплексная методика оценки личностно-деловых качеств и навыков руководителей, которая осуществляется в условиях моделирующих реальную деятельность руководителя.

Метод ассессмент-центра проводится работниками ДЦОМП для руководителей 2 уровня должностей.

АЦ используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1 и 2 уровня должностей; при отборе в единый кадровый резерв руководителей 1 и 2 уровня должностей; при проведении комплексных оценочных мероприятий; при определении приоритетов развития руководителей 1 и 2 уровня должностей.

Ассессмент-центр - это специально организованная процедура оценки корпоративных компетенций работников (в группах 6-10 чел.), включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга; в качестве оценщиков в ассессмент-центре выступают специально подготовленные эксперты [!]

Ассессмент-центр выявляет сильные стороны и риски, связанные с личной и управленческой эффективностью руководителя (ответственность, навыки работы с людьми, принятия решений, лидерства и т.д.). Проводится в два дня.

Оцениваются руководители по 7 корпоративным компетенциям:

Достоинства и недостатки метода ассесмент-центр.

Метод ассессмент-центр имеет безусловные достоинства, к которым можно отнести следующее:

• - несет в себе элементы стратегии компании, что позволяет сотруднику четко осознать стандарты, к которым она стремится;
• - позволяет получить максимально объективную оценку степени развития навыков по сравнению с тестами и интервью, т.к. они показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка;
• - позволяет рационально вкладывать средства в развитие персонала, т.к. компания получит возможность оплачивать обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое;
• - обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками компании, т.к. результатом становятся понятные всем показатели;
• - процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала.

Но в то же время у метода есть ряд минусов, которые необходимо учитывать:

процедура АЦ дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников;

для проведения АЦ требуется больше времени, чем на тестирование;

для АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников компании .

Метод АСПРК (автоматизированная система психологической диагностики руководящих кадров и специалистов) проводится для молодых специалистов и при назначении на должность. Данный метод автоматизирован, результатом является психологическая характеристика.

АСПРК используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 2 и 3 уровней должностей; при назначении или перемещении руководителя, специалиста на другую должность, для молодых специалистов.

Метод АСПРК автоматизирован, результатом является психологическая характеристика с указанием:

• общего поведения в работе, в межличностных контактах,
• стиля руководства,
• мотивации к управленческой деятельности,
• профессионального выгорания,
• интеллектуальных качеств,
• возможных стратегий в конфликтных ситуациях,
• качеств, нежелательных для руководителя и рекомендации по зонам деятельности (исполнительские, административные, аналитические, организаторские функции и т.д.).

Оценочная конференция-это масштабное мероприятие (в группах от 20 до 100 чел.) на основе деловых игр, бизнес-симуляции, в ходе которого оцениваются корпоративные компетенции или отдельные деловые качества, проявляющиеся в поведении. Оценочная конференция используется: при отборе в единый кадровый резерв руководителей 3 уровня должностей; при отборе в молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей; при отборе наиболее перспективных работников и их развития для решения актуальных задач .

Тест «Бизнес-IQ» оценивает интеллектуальный потенциал работника и его способность работать с различного рода информацией. Тест «Бизнес-IQ» используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1, 2 и 3 уровней должностей; при отборе в резерв корпоративного развития, базовый кадровый резерв и молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей; при направлении руководителей и специалистов всех уровней должностей на дорогостоящее обучение/стажировку.

Шкала оценки теста «Бизнес-IQ» от 0 до 10 баллов. Способности, которые тестирует «Бизнес-IQ»: лексика, вычисления, эрудиция, память, абстрактная логика, обработка информации, пространственное мышления.

Тест «Бизнес Профиль «РЖД» комплексно диагностирует психологические и личностно-деловые качества сотрудника в проекции на корпоративные компетенции.

Тест «Бизнес-Профиль РЖД» используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 2 и 3 уровней должностей; при отборе в резерв корпоративного развития, базовый кадровый резерв и молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей; при приеме на работу молодых специалистов (через 3 - 4 месяца с момента трудоустройства) для планировании их карьеры и дальнейшего развития; при направлении руководителей и специалистов 2, 3 и 4 уровней должностей на обучение, стажировку; при оценке персонала для решения актуальных задач .

Шкала оценки теста «Бизнес-Профиль «РЖД» составляет от 0 до 3 баллов.

Для оценки корпоративных компетенций в ОАО «РЖД» принята 4- х уровневая шкала от нуля до трех баллов.

Целевым уровнем развития компетенции считается уровень 2 (соответствует ожиданиям). При использовании Модели компетенций стоит учитывать, что каждое слово и предложение в описании поведенческих индикаторов шкалы имеет большое значение. Содержательное описание каждого уровня необходимо понимать буквально. Например, для получения оценки «2» работник должен успешно применять ВСЕ навыки данной компетенции и в привычных, и в новых для себя условиях, а для получения оценки «О» - у работника в поведении должны полностью отсутствовать поведенческие индикаторы данной компетенции.

Использование результатов оценки.

Результаты оценки являются информацией, способствующей более точному принятию кадровых решений наряду с выводами по корпоративным и профессиональным компетенциям, личностному и профессиональному потенциалу, результативности деятельности и опыту работы.

Результаты оценки, содержащие персональные данные руководителей и специалистов холдинга «РЖД», являются конфиденциальной информацией. Результаты теста «Бизнес-IQ» являются одним из источников прогнозирования эффективности работы с информацией и обучаемости в аспекте потенциальной способности работника к освоению новых знаний и навыков.

Нецелесообразно принимать положительные решения по работникам, результат прохождения теста «Бизнес-IQ» которых ниже 3,5 балла по причине возрастающей вероятности недостаточной эффективности в работе с информацией. Проведение оценки с использованием теста "Бизнес IQ" не рекомендуется чаще, чем 1 раз в год.

Результаты теста «Бизнес-Профиль РЖД» определяют уровень развития корпоративных компетенций работника и прогнозируют успешность его управленческой деятельности. По результатам прохождения теста «Бизнес-Профиль РЖД» целесообразно проведение дополнительного собеседования с работниками, имеющими оценки 0,5 балла по двум и более компетенциям. Проведение оценки с использованием теста "Бизнес Профиль «РЖД" не рекомендуется чаще, чем 1 раз в год .

Оценка персонала в ОАО «РЖД»

В целом внедрение оценки персонала в ОАО «РЖД», построенной на основе компетентностного подхода, подразумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.

Компетентностный подход - это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций.

Во многом популярность компетентностного подхода связана с тем, что все характеристики и качества личности в его рамках принято оценивать с точки зрения проявления в поведении, которое можно наблюдать. Это значит, что объективность в работе с человеком обеспечивается именно возможностью наблюдения поведения.

В чем преимущества компетентностного подхода?

Компетентностный подход:

• - описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности - это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;
• - указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность - понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять - это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость.

Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и саморазвиваться. Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются индикаторы, т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника .

Интервью - гайд РЖД.

Задачей интервьюера является получение достаточного количества примеров, дающих возможность определить компетенции интервьюируемого, которые являются его сильными сторонами (применительно к предполагаемой должности), и компетенции, которые будут ограничивать его эффективность.

Главное - избежать получения обобщенной информации, которая показывает не реальное поведение человека, а его представления об оптимальном способе действия в подобных ситуациях.

Постарайтесь вести интервью в свободной, открытой манере, но не удаляясь от основной линии вопросов и структуры интервью.Структура интервью может быть выстроена следующим образом:

• 1 .Введение и установление контакта (вводные вопросы).
• 2.Основная часть интервью (листы по компетенциям).
• 3.Завершение беседы.

Принципы оценки компетенций.

При оценке каждой из компетенций необходимо опираться на следующую диагностическую информацию:

• Количество позитивных и негативных индикаторов, проявленных оцениваемым по компетенции.
• Контактность, уверенность и самоподачу, проявленные оцениваемым в начале и в течение интервью.
• Наличие противоречий между рассказом и поведением («говорит, что лидер, держится робко и скованно»).
• Избегание конкретики в ответах .

На сегодняшний день недостаточно быть просто хорошим специалистом. Современный бизнес требует широкого кругозора, интереса к происходящим процессам, постоянного обучения и саморазвития. А для этого необходимо раскрыть внутренний потенциал каждого.

Кадровая работа пронизывает всю деятельность компании, а это значит, что от её эффективности во многом зависит успех в решении не только операционных, но и стратегических задач.

В условиях кризиса и санкций наиболее подходящими методами оценки персонала для компании ОАО «РЖД» можно считать: ассес- смент-центр, оценочная конференция, тест Бизнес Профиль-РЖД и интервью-гайд РЖД.

Список используемой литературы:

от 24.03.2014 г. N 735р

• 2. Интернет-ресурс. Энциклопедия менеджера. Википроект Е- xecutive.ru
• 3. Учебное издание «Управление персоналом. Теория и практика», автор Веснин Владимир Рафаилович, издательство ООО «Проспект», 2010г.
• 4. Методические рекомендации по применению методов оценки работников в ОАО "РЖД", утверждены распоряжением ОАО "РЖД"

от 24.03.2014 г. N 735р

• 5. Москвитин Г.И. Менеджмент. (Учебник) Рекомендовано У МО в области коммерции и маркетинга. Издание второе. М: Издательство Юрайт, 2016.
• 6. Москвитин Г.И. Менеджмент. (Учебник для СПО) Рекомендовано У МО в области менеджмента. М: Издательство Юрайт, 2016.

Захарова Е.Ю.

студентка Московского Педагогического Государственного

Университета, Института социально-гуманитарного образования.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:

КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННЫЕ ТЕСТОВЫЕ МЕТОДИКИ

ЛАБОРАТОРИИ "HUMAN TECHNOLOGIES", г. МОСКВА, РОССИЯ

Агентство «Optimum Recruitment & Executive search», является официальным представителем в Казахстане HR-Лаборатории Human Technologies (Гуманитарные Технологии) и предлагает инструменты оценки персонала – компьютеризированные тестовые методики.

Справка: HR-Лаборатория “Гуманитарные Технологии” (Human Technologies) создана в 1992 году на базе факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова как одно из инновационных предприятий Научного парка МГУ.

На сегодняшний день HR-Лаборатория является одним из признанных лидеров на российском рынке и рынке СНГ в области создания и внедрения компьютерных психологических методов и инструментальных систем для решения задач в области кадрового менеджмента. Приоритет HR-Лаборатории подтверждается наличием сертификатов и патентов.

Мы предлагаем компаниям, заинтересованным в качественном и оперативном тестировании персонала, широкий выбор (около 30 тестовых методик) различных психологических тестов под оболочками Maintest и HT-Line, разработанных HR-Лабораторией. Все методики разработаны под руководством доктора психологических наук, профессора А. Г. Шмелёва .

Тестовые методики определяют личностные особенности сотрудников и соискателей, изучают диагностику мотивации, интеллектуальный и профессиональный уровень, менеджерский потенциал (специализированные методики профпригодности руководителей), оценка по компетенциям и т. д.

Тесты рассчитаны на применение специалистами кадровых служб организаций, рекрутинговых агентств, консалтинговых компаний.

Тестовые методики и инструментальные системы HR-Лаборатории применяются для решения задач, как:
- ОТБОР ПЕРСОНАЛА, в том числе МАССОВЫЙ ОТБОР;
- ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА;
- РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ;
- ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА;

ОПИСАНИЕ НЕКОТОРЫХ ТЕСТОВ:

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА:

БИЗНЕС-ПРОФИЛЬ (6 версия). Комплексный тест психологических качеств в проекции на профессиональную и управленческую деятельность. 188 вопросов и заданий. Время прохождения – 1-1,5 часа.

Бизнес-профиль является универсальным тестовым комплексом, состоящим из оптимального набора психологических тестов, и включает 3 блока:

Мотивация: тест СТМ, оценивающий выраженность 12 факторов трудовой мотивации.

Структура интеллекта: тест ТИПС-8 направлен на диагностику 6 факторов для оценки способностей.

Личность: третий блок, состоящий из 93 вопросов, ориентирован на выявление личностных качеств (методика "11ЛФ") и измеряет 11 факторов.

По итогам тестирования можно получить три отчета: 1) бизнес-отчет, 2) проф-отчет (профориентационный отчет) и 3) отчет по компетенциям (11 бизнес-компетенций).

ДИАГНОСТИКА ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ:

NEW! Методика "LeaderChart" предназначена для диагностики управленческого потенциала и позволяет выявлять общий уровень готовности к руководству людьми в коллективе, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении.

ИДС (Индивидуальный деловой стиль). 26 высказываний; время прохождения – около 40 минут. Диагностика управленческого стиля. Применяется при профотборе и аттестации руководителей среднего и высшего звена, при формировании кадрового резерва, для определения направлений развития персонала.

ИТУПС (Имитационный тест управления персоналом). 14 портретов персонажей и 14 описаний управленческих ситуация (кейсов). Время прохождения – около 30 минут. Экспресс-диагностика управленческих умений работников и соискателей на менеджерские позиции с целью выявления репертуара взаимодействия и готовности к руководству людьми. Применяется при отборе кандидатов на менеджерские позиции, при формировании кадрового резерва.

ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИИ:

МОСТ (Мотивационная структура). Комплексная диагностика мотивационной сферы личности, которая оценивается с двух сторон: в каких условиях и ради чего стремится работать человек.
Блок «Условия работы» - 71 вопрос, блок «Мотивы работы» - 30 кейсов (ситуаций).

Время прохождения – 45 минут.

СТМ (Структура трудовой мотивации). 66 парных сравнений. Время прохождения – около 45 минут. Экспресс-диагностика иерархии основных мотивов профессиональной деятельности работников, универсальный тест. Применяется для отбора, оценки персонала, профконсультации, составления индивидуального карьерного плана, управления мотивацией персонала.

ТИМ (Тест индивидуальной мотивации). 56 вопросов. Время прохождения – 15-20 минут. Позволяет построить мотивационный профиль человека, описывающий значимые и незначимые для него мотивационные факторы, которыми он руководствуется при выборе работы и сферы деятельности. Также по результатам тестирования строятся сходные профили наиболее близких для человека командных ролей. Применяется для отбора, оценки персонала, профконсультаций, комплектования групп.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ДИАГНОСТИКА:

Типс-8 (Тест интеллектуального потенциала стандартизированный). Тест предназначен для диагностики интеллектуальных способностей взрослых людей. Данная методика позволяет выявить не только наличный уровень интеллектуальных способностей (гуманитарный и технический индексы интеллекта), но и потенциал человека (логические способности, внимание, обучаемость).

КТО (Краткий тест отбора, со шкалой Внимание). Сфера применения – первичная оценка кандидатов на позиции, не имеющие четко выраженной профессиональной специфики, в ситуациях «массового набора».

ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ:

В5. Методики «Большая пятерка» предназначены для экспресс-диагностики уровня выраженности пяти так называемых «больших» факторов темперамента и характера.

B5S_plus. Личностный опросник из 100 вопросов-утверждений.

B5-Поговорки. В тесте используется материал проективного типа.

16РФ (16 русскоязычных факторов. Аналог теста 16PF Кэттела). Глубинная личностная диагностика.

ТОП-ЮНИТ. Личностная типология на основе теории Юнга (аналог тестов MBTI, Кейрси). Наибольшую эффективность методика приобретает при применении ее для целей развития персонала, проектирования карьерного и профессионального пути в организации (Talent-management, кадровый резерв, тренинговые мероприятия), а также в консалтинговых целях.

ДИАГНОСТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ:

ТУР-7. (Тест устойчивой работоспособности). 83 вопроса и игровой блок (240 заданий). Время прохождения – около 40 минут. Может использоваться при отборе работников и специалистов, выполняющих работу, связанную с риском для здоровья и жизни – операторов энергосистем, охранников, водителей, оперативных работников.

ТЕМП-Sales. (Тест пригодности менеджеров по продажам). 90 вопросов-заданий, время прохождения – 50 минут. Применяется для отбора кандидатов на позицию менеджера отдела продаж, торгового представителя, торгового агента, для оценки профпригодности действующих работников.

CaseSales предназначен для диагностики потенциала кандидатов на позиции менеджеров по продажам, позволяя выявлять общий потенциальный уровень пригодности к данной деятельности. Тест построен по "кейсовому" принципу и включает в себя ряд практических ситуаций, которые могут возникать в работе менеджера по продажам. Ответы респондента сравниваются с ответами групп эталонных менеджеров по продажам, и подсчитывается общая успешность респондента в решении всех предложенных "кейсов". Тест "CaseSales" имеет диагностический потенциал не только в отношении отсева, но и в целях определения стилевых особенностей в продажах, соответствия сфере и типу продаж, позволяя прогнозировать вероятную успешность кандидата в отношении различных видов и типов продаж (активные/пассивные, B2B/B2C и т.п.).

КЛИЕНТЫ ЛАБОРАТОРИИ «ГУМАНИТАРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» В РОССИИ И В КАЗАХСТАНЕ:

ЛУКОЙЛ Росгосстрах Сбербанк Внешторгбанк Внешэкономбанк Международный Промышленный Банк Объединенная Металлургическая Компания ЮКОС Coca-Cola HBC Евразия Ward Howell International МПБК “ Очаково ” ЭКЗ «Лебедянский» Простокредит Deloitte & Touche Сибинтек АО Цеснабанк

Мосэнерго МИЭЛЬ сети магазинов: «Спортмастер» «Автодом» «Автомир» МЗ «Кристалл» «РостАгроЭкспорт» ГПП ТРИЗА EXCLUSIVE Группа компаний «Алтын Алма» LG Electronics Kazakhstan Raimbek Bottlers Sulpak Electronics Аптечная сеть 36,6 Veropharm

За более детальной консультацией обращайтесь, пожалуйста, по нашим телефонам в Алматы к

Ушуровой Лейли:

Агентство "Optimum Recruitment&Executive Search"

Тел.: + 7 727 379 90 10/27/37

Моб.: + 7 701 495 55 24