1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения
Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Основные вопросы организации работы отдела закупок:
1) как организовать закупки: централизованно или локально?
2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?
3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?
4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?
Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:
· устранение дублирования;
· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;
· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
· наличие единой точки контактов с поставщиками;
· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.
На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.
В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.
Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.
1.3.2. Типовая процедура реализации закупок
Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.
Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.
Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии
Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок
Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.
Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.
1.3.3. Электронное снабжение
Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:
· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;
· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;
· существенно снижает время, необходимое для трансакций;
· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);
· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.
Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.
1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов
Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.
Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:
· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;
· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;
· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.
Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.
Основные методы закупок
· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.
· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.
· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:
Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;
Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.
· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:
Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;
Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.
· Различные комбинации перечисленных методов.
Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы и входным звеном в логистической цепи/системы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Основные функции отдела закупок:
1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.
2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.
3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.
4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.
5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.
6. Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:
Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика
Метод ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно иметь место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок материальных ресурсов
Сертификация
Контроль над контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию готовой продукции таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи.
Приведенный выше перечень задач – один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия. В каждой фирме отдел закупок/снабжения будет иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры компании и логистической системы в целом.
Все предприятия - независимо от вида деятельности - закупают сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства. Как оптимально выстроить работу подразделений закупок, как наилучшим образом вписать их в оргструктуру предприятий - об этом и многом другом шла речь на первом в России круглом столе руководителей закупок крупнейших российских промышленных компаний.
Участники семинара - а это были представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть» - обсудили доклад McKinsey о лучших международных методах организации закупочной деятельности, обменялись опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями, а также заслушали выступление директора по закупкам СИБУРа Федора Кирсанова.
На круглом столе большое внимание было уделено темам организации функции закупок, КПЭ (ключевых показателей эффективности) закупок, проблеме оценки экономии при закупках материалов, работ и услуг. Перед началом дискуссии мы задали участникам несколько вопросов: Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ? Наш блиц-опрос выявил существенные различия в системах управления эффективностью закупок в компаниях, представленных участниками круглого стола (см. схему).
В целом дискуссия получилась откровенной, глубокой и полезной. Собравшиеся познакомились друг другом, обменялись контактами, чтобы обращаться друг к другу за профессиональными советами напрямую, обогатились новыми идеями, как совершенствовать сферу закупок в своих компаниях. Пожалуй, это стало самым главным итогом встречи.
McKinsey: Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?
Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку - производственному или финансовому - должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.
Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.
|
УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА Сергей Архипенко - директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг» |
McKinsey: Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?
Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.
Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.
|
ПЕРЕМЕНАМ БЫТЬ Полтора года назад мы начали реформирование функции закупок. Изменили организацию закупок и иначе выстроили весь процесс: от стратегий до поставки на склад; кроме этого, реализовали целый ряд конкретных инициатив по повышению как экономической, так и организационной эффективности. В помощь закупщикам мы создали бэк-офис и аналитический отдел. По важнейшим категориям закупок мы разрабатываем стратегии закупок и новые подходы к контрактованию, и, хотя совет директоров формально их не утверждает, мы руководствуемся ими в своей деятельности, что приносит значимые экономические результаты. Мы стараемся подписывать «длинные» и рамочные соглашения с поставщиками и выстраивать с ними стратегические отношения. Благодаря этому заметно уменьшается ежегодный объем работ по проведению конкурентных процедур и подписанию контрактов, а главное, обеспечивается более высокая надежность поставок стратегически важного сырья и материалов на предприятия компании. Наш департамент особенно гордится последним внедрением автоматизированной заявочной кампании (на основе Oracle) - она позволила нам существенно сократить внутренние трудоемкие процессы и обеспечить прозрачность операций. Мы разработали и применяем «калькулятор», который автоматически рассчитывает изменение цены в зависимости от условий платежа (сроков отсрочки). В последнее время мы предприняли несколько инициатив по повышению эффективности. Например, мы начали закупать насосы, следуя принципу общей стоимости владения, то есть теперь смотрим не только на закупочную цену, но и на все факторы затрат при эксплуатации насосов (энергопотребление, ремонты и др.). По некоторым позициям мы у себя создали склады поставщиков, внедрили факторинг и сложные формулы расчета справедливой цены по химии. Безусловно, еще остались проблемы, и их решением мы сейчас занимаемся вместе с другими подразделениями компании. Речь идет о повышении уровня автоматизации, управлении закупками предприятий, формировании единой базы поставщиков, определении четких правил для закупок по инвестиционным проектам и т.д. Выдержки из доклада директора департамента обеспечения производства ЗАО «СИБУР Холдинг» Федора Кирсанова. |
Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.
Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.
McKinsey: Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?
Павел Лежнев: Главная задача закупщиков - максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная - в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.
Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.
Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.
Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.
McKinsey: Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?
Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% - по химическому сырью. В ближайших планах - довести уровень централизации по МТР до 90-95%.
Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.
Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.
Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные - в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).
Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.
McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок - снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?
Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто - от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.
По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.
Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход - уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.
- Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
Закупка товаров предприятием или торговой организацией - наиболее проблемный этап схемы обеспечения материальными ресурсами. В статье про выбор оптимальной схемы обеспечения предприятия материальными ресурсами мы описали своё видение идеи организации учета, общую концепцию. Чтобы максимально сократить издержки при хранении ТМЦ, но при этом гарантировать обеспеченность материалами производственного или торгового процесса, необходимо часть закупок ТМЦ осуществлять адресно (надо -› купили), а часть - для восполнения запасов, которые можно оперативно использовать, снижая зависимость от возможных задержек поставок (надо -› берем с запаса на складе -› покупаем -› восполняем запас).
В этом процессе слабым звеном чаще всего является именно закупка товаров, работ, услуг. Давайте пока говорить именно о закупке товаров, а закупка работ и услуг заслуживают отдельного обсуждения. Иногда по объективным причинам товары закупаются с задержкой, иногда закупка отдельных товаров становится невозможной (например, требуемый товар больше не производится). А для ответственных за закупку исполнителей (снабженцев) наличие таких причин становится оправданием даже там, где проблемы закупки вызваны абсолютно другими, более тривиальными причинами, например, обычной халатностью.
Минимизировать эти риски - задача крайне важная.
Процесс закупки товаров желательно детально описать и систематизировать, по возможности упросить и автоматизировать, рекомендовать/навязать исполнителям четкие правила игры (регламент), организовать эффективную схему контроля. Чтобы упростить эту задачу, попробуем выделить, из каких частей состоит процесс закупки товаров, и рассмотрим упрощенный регламент закупки товаров. Навести порядок последовательно в нескольких отдельных, пусть и взаимосвязанных процессах, всегда проще, чем браться одновременно за всё и сразу.
СХЕМА ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ
Большинство действий (этапов), которые осуществляются при закупке товарно-материальных ценностей, однотипны:
- расчет потребности в ТМЦ для обеспечения производственного процесса или на проведение неких работ, например, на проведение ремонтных работ, проводимых собственными силами (планирование обеспечения);
- планирование совокупной потребности в закупке запасов (товаров, сырья, материалов, оборудования) для каждого отдельного заказчика (для промышленных предприятий чаще в качестве заказчиков выступают подразделения самого предприятия, но в более широком смысле, особенно для торговых предприятий, заявка может быть направлена на удовлетворение потребности и внешних заказчиков - наших покупателей);
- комплексное планирование поставок (закупок) в целом по предприятию;
- подбор поставщиков, тендерные процедуры;
- поставка ТМЦ (оформление, контроль соблюдения условий поставки, оприходование на учет, ...);
- проверка качества поступивших товаров (комиссионно при приемке или в ходе проведения дополнительной проверки, испытаний, сертификации, которая может проводиться как предприятием самостоятельно, так и внешними сертифицирующими организациями).
Но даже когда сама закупка товаров завершена, это еще далеко не окончание процесса обеспечения. Ведь еще надо организовать перемещение товаров до конечного получателя (например, со склада в кладовую, а из кладовой выдать мастеру или бригадиру, который будет проводить работы). Хорошо бы было при этом информировать заказчиков о поступивших товарах, контролировать оперативность получения, доставки, а на следующих этапах - оперативности использования.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ
Чаще всего эти этапы процесса закупки выполняются последовательно. Но на любом из них может быть откат назад. Например, при проблемах поставки может понадобиться заново искать поставщика. Кроме того, в любой момент может возникнуть что-то, что невозможно было предугадать, например, аварийная ситуация. А значит необходимо быть готовым к срочному внесению изменений во все планы (обеспечения, поставок/закупок), срочному подбору поставщика и осуществления внеплановой закупки ТМЦ.
Каждый из этих этапов крайне важен в общей схеме и имеет свою специфику. Каждый этап должен быть автоматизирован так, чтобы весь процесс закупки работал как единое целое.
1. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Осуществить планирование материального обеспечения предприятия - значит заранее определиться, какие ТМЦ и в каких объемах нам будут нужны. Лучший (наверно даже единственный) способ выполнить планирование обеспечения материальными ресурсами - обдумать заранее, что мы будем делать (изготавливать, производить) и какая потребность в материалах для нас достаточна.
Именно нормирование запасов позволяет не только упросить процесс ресурсного планирования обеспечения и закупки товаров, но и предоставить логичные механизмы контроля запасов (текущих запасов - на оборачиваемость, аварийных запасов - на целесообразность и доступность). Применение нормирования в схеме обеспечения предприятия материальными ресурсами выстраивает методическое обеспечение планирования в наиболее эффективный совокупный процесс.
Для того, чтобы зафиксировать имеющуюся потребность в ТМЦ, мы применяем "заказы" - электронные документы, которыми конечные потребители заказывают необходимые им ТМЦ. При оформлении заказов крайне важно определиться с , т.е. то, откуда мы возьмем необходимые ТМЦ. В своей практике мы используем . Кроме закупки это еще адресный резерв, собственное производство и два вида запасов - запас текущий оборачиваемый и запас аварийный. Детальнее с рекомендуемой нами схемой планирования потребности в материалах и заказе ТМЦ можно познакомиться в статье .
Отдельно стоит сказать про важнейшую роль заказов в случае, если на предприятии ведется автоматизированный учет всех проводимых работ и для планирования активно применяется программное обеспечение. Именно заказы (в которых кроме материалов также могут описываться и работы) в данном случае играют важнейшую роль при планировании работ и контроле их выполнения. Однако планирование и учет работ - это отдельная огромная тема, частично также затронутая в наших статьях .
2. ПОДАЧА ЗАЯВОК НА ЗАКУПКУ
Значимая часть необходимых для предприятия ТМЦ (сырья или материалов для изготовления чего-либо, например, для проведения ремонтных работ) может отсутствовать, а значит должна быть закуплена. При планировании потребности в ТМЦ (при оформлении заказов) такие материалы целесообразно выделять, указав закупку в качестве источника обеспечения. Такие ТМЦ (те, для которых в заказах источником обеспечения будет закупка), далее должны войти в заявку на закупку, по ним будет планироваться и осуществляться приобретение.
Детально преимущества от раздельного оформления заказов и заявок мы рассмотрим немного позже. Вот некоторые из преимуществ:
- неоспоримые управленческие выгоды от четкого понимания, для чего требуются те или иные закупаемые ТМЦ;
- возможность уйти от пиковых нагрузок при квартальном или месячном планировании закупок, т.к. потребность в закупаемых материалах определяется исполнителями при оформлении заказов, т.е. постоянно, а не раз в период;
- простота контроля бюджета на закупку в разрезе отдельных подразделений-заказчиков (центров финансовой ответственности);
- минимизация трудозатрат на подготовку, проверку и согласование заявок на закупку.
Заявка на закупку также крайне важна для оценки эффективности организации и проведения закупок (сравнения плана и факта поставок). В данном случае контроль выполнения заявки без сложностей может быть проведен самим заказчиком, т.е. подразделением, которое подало заявку на закупку ТМЦ. А ведь именно контроль закупки заказчиком/потребителем, т.е. лицом, которое зависит от наличия затребованных ТМЦ, часто является наиболее эффективным. Нужно только дать этому лицу возможность своевременно видеть проблемы с закупками и объективно их оценивать.
В пределах организационной структуры предприятий, заявки на закупку обычно подают подразделения, играющие в процессе закупок роль заказчиков.
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК
Иногда удобно разделять планирование поставок и планирование закупок товаров. Например, под планом поставок рассматривать план в виде "срок поставки + объем поставки", а планом закупок удобно понимать более широкую сущность - план поставок плюс деньги (стоимости товаров и ожидаемых сроков взаиморасчетов). Однако часто эти понятия используются как синонимы.
В любом случае, заявки на закупку от множества подразделений-заказчиков часто содержат одни и те же позиции. Является ли информация о заказчике необходимой для осуществления закупки и поставки товаров? Разве что при согласовании замены на возможные аналоги или при уточнении свойств и характеристик товара при подборе поставщика. На всех остальных этапах закупки товаров снабженцу важно только знать, что и в каком объеме требуется закупить.
При организации и планировании поставок товаров намного удобнее и целесообразнее работать не с десятками или сотнями заявок на закупку товаров отдельных подразделений-заказчиков, а чем-то другим, агрегированным. В этих целях удобно применять план закупок (план поставок). Именно план закупок (план поставок) будет этим агрегированным перечнем ТМЦ, которые должны быть закуплены предприятием или организацией в целом.
План закупок товарно-материальных ресурсов является «инструкцией к действию» для коммерческой службы предприятия, ответственной за закупку ТМЦ. Он же нужен и удобен для контроля закупок, проводимых коммерческой службой или отдельными ответственными исполнителями (снабженцами), т.к. очень легко получить статистику его выполнение, получить позиции, которые не были закуплены или закуплены не в полном объеме.
Выделение плана закупок в схеме закупок ТМЦ обеспечивает и многие прочие выгоды, например, возможность организовать автоматический контроль за оприходованием позиций, не заявленных к закупке, т.е. предотвратить «самодеятельность» снабженцев при закупках, когда покупают "не совсем" то, что надо (или совсем не то), или когда закупка товаров ведется в завышенном объеме.
4. ПОДБОР ПОСТАВЩИКОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРОВ ПОСТАВКИ
Вне зависимости от того, кто отвечает за подбор поставщика, будь то сам экономист по снабжению или представитель отдельного подразделения или организации, ответственный за проведение тендера на закупку, крайне важно контролировать сроки подбора поставщиков.
Отсутствие контроля сроков подбора поставщиков может привести к тому, что обоснование задержки поставки ТМЦ будет постоянно списываться именно на проблемы в поиске поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек при подборе поставщиков.
На практике мы применяем графический вариант аналитики, который видится достаточно удобным и наиболее наглядным - график, одновременно отображающий количество позиций, по которым мы ожидаем получить решения о выбранных поставщиках, а также количество позиций, по которым фактически имеем такие решения.
5. ПОСТАВКА ТОВАРОВ (ДОСТАВКА, РАЗГРУЗКА, ПРИЕМКА, УСТАНОВКА НА УЧЕТ)
Эффективная организация поставок - тема для отдельного обсуждения. Процесс поставки товаров (сырья, оборудования, материалов) сам по себе многоэтапный, имеет свою специфику и типовые проблемы, которые можно выделить отдельно для всех стадий исполнения поставки: доставки, приемки, установки принятых товаров на учет.
Например, на этапе доставки часто полезно отслеживать текущее местонахождение груза, особенно если он проходит таможенное оформление. Это может помочь с организацией приемки товара, если склады работают не круглосуточно.
Установка на учет закупленных товаров - также на первый взгляд достаточно простая операция. А если попытаться обеспечить возможность оформления поставки в максимально сжатые сроки, и при этом добиться максимального контроля поставки (соответствия привезенных ТМЦ необходимым, правильности составления сопроводительных документов и т.д.)?
Важно, чтобы машины на разгрузке не стояли днями, а документы при передаче ТМЦ не готовились часами. Именно поэтому предварительно мы рекомендуем "готовить" поставку, описывая её на этапе согласования поставки с поставщиком. Это позволяет, например, заранее проверить соответствие осуществляемой поставки плану поставок, минимизировать сроки оформления поступления товаров, когда будет проходить их непосредственная приемка.
6. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМЫХ ТМЦ
Многие группы товаров не приходуются без проверки качества. Например, для промышленных предприятий к таким ТМЦ могут относиться большинство видов сырья (руда, химические вещества), электроды, подшипники, запорная арматура.
Для некоторых видов ТМЦ проверка качества проводится непосредственно в момент приемки (разгрузки), а иногда требует проведения ряда анализов и измерений, что требует дополнительного времени. Кроме того, такая проверка качества может проводиться как особым внутренним подразделением предприятия, имеющим на то лицензию (например, лабораторией отдела технического контроля), а может и внешней организацией.
Как и все прочие этапы, этап проверки качества (сертификации) требует контроля. Иначе крайне необходимые для производства материалы могут неделями лежать на складе недоступные для выдачи по причине незавершенного контроля качества.
Если же замахнуться на тотальный контроль запасов, постараться в любой момент времени владеть информацией, для чего и почему какие-либо ТМЦ лежат на складе, то организация учета ТМЦ а время проверки качества становится обязательной частью общей схемы учета ТМЦ на предприятии.
Кроме описанных преимущество, на этапе контроля качества при доскональной методической проработке схемы процесса можно в значительной степени упростить актирование выявленных проблем качества.
7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСТУПЛЕНИЙ ТМЦ
Всегда ли мы закупаем то количество ТМЦ, которое требуется? Не всегда. Всегда ли один вид ТМЦ закупается для одного внутреннего заказчика? Нет, тоже не всегда. Вполне может быть ситуация, когда молоток или защитные очки нужны одновременно нескольким подразделениям. Аналогичная приведенному примеру ситуация может быть и с сырьем, и с оборудованием, и с материалами.
Что же делать, когда мы купили меньше, чем надо? Кто должен принять решение, кому отдать закупленные ТМЦ в первую очередь?
В применяемой нами схеме автоматизации мы отдаем требующие распределения неполные поставки исполнителям технической службы, которые отвечают за производство. Именно они, а не снабженцы или компьютер (программа) должны принять непростое решение о приоритетном обеспечении в сложных ситуациях.
ОПЕРАТИВНОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ ПЛАНОВ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК
Необходимо помнить, что какой бы идеальной ни была схема планирования, всегда будут факторы, требующие срочного реагирования и проведения закупок во внеплановом режиме. Например, аварийные ситуации или ошибки исполнителей.
Те же ошибки исполнителей, отказ от инвестиционных проектов или прочие факторы могут приводить и к обратным изменениям - сокращению потребности и, как следствие, необходимости срочного отказа от заявленных к закупке ТМЦ, сокращения плана поставок. Иначе мы рискуем купить более не требуемые ТМЦ, которые будут мертвым грузом лежать на наших складах.
Наличие ситуаций, которые не поддаются планированию, не говорит о том, что решения при согласовании дополнительных заявок на закупку или корректировок плана поставок может в такой ситуации применяться без понимания последствий.
Крайне важно обладать полной информацией о том, что привело к необходимости вносить изменения в согласованные планы и как принимаемое решение повлияет на прочие факторы экономической жизни предприятия. Например, в части бюджета требуется четко понимать, как дополнительные затраты повлияют на себестоимость продукции.
Идея подобного анализа и контроля изложена в статье "Оперативное реагирование на отклонение от планового расходования бюджета ".
Так простым ли является процесс закупки товаров? Все зависит от того, насколько важно им управлять эффективно! Если есть необходимость или желание проводить закупки товаров с максимальной отдачей - описанная выше схема учета и рекомендации по её налаживанию могут помочь быстрее добиться результата при попытке внедрить подобный детальный учет и контроль на любом предприятии: производственном, промышленном, торговом.
Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.
Српецифика снабжения предприятия
Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.
В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.
Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.
Отдел снабжения: функции
- Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
- Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
- Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
- Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
- Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
- Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
- Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
- Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
- Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.
Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.
Организация обеспечения материалами
Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:
- Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
- ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
- Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.
Начальник отдела снабжения
На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.
Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.
Компетентность
Начальник отдела снабжения должен знать:
- нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
- рыночные способы ведения хозяйства;
- переспективные направления развития предприятия;
- методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
- организацию складского хозяйства;
- порядок ведения договорной работы с поставщиками;
- уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
- основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.
Должностные обязанности начальника отдела снабжения
- Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
- Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
- Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
- Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
- Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
- Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
- Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
- Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
- Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.
Заключение
Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.