Система мотивации проектировщиков. Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять Возможность реализации личных и семейных целей

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

Качественно ли выполнена услуга?
Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!

Совершенствование мотивации инженерного труда

Наталья ТЕРЕХОВА

Ивановский государственный энергетический

университет им.В.И.Ленина

Инженерный корпус, по существу, является проводником НТП на производстве, что обусловлено содержанием деятельности этой когорты специалистов, которое состоит в применении на практике научного знания в целях создания, развития и использования техники. Т.Веблен считал инженеров наиболее прогрессивной общественной группой; он доказывал, что им присущ ”инстинкт мастерства”: изначальная заинтересованность в обеспечении эффективного функционирования технических устройств становится для них принципом поведения.

Предлагаемый нами методологический подход к построению системы мотивации инженерного труда, учитывающий его особенности и социально-экономическое содержание, позволяет наиболее полно определить систему отношений, в которые инженерный труд включен в процессе производства, выявить систему ценностей, материальных, моральных, культурных, профессиональных потребностей этой категории работников. Именно на стремлении их удовлетворить и основывается мотивация последних к высокопроизводительному, творческому труду.

Начнем с такой особенности инженерного труда, вытекающей их его сущности, как техническая направленность, которая предполагает его особую инструментальную оснащенность. Отечественные специалисты подсчитали, что только за счет правильной организации рабочего места эффективность труда инженера можно повысить на 10-20%; по соответствующим зарубежным оценкам, - в 1,5 раза.

Современные исследования также показывают, что доступ к новейшим технологиям и стимулирующее техническое окружение мотивируют инженерных специалистов к напряженному, качественному, творческому труду. Б.Гейтс, профессиональные достижения которого заставляют прислушаться к его мнению, утверждает: чем лучше инструментарий, находящийся в арсенале специалистов, тем эффективнее они могут использовать свои креативные способности. Соответственно, руководству компаний, как он считает, следует выделять не менее 3-4% фонда заработной платы работников интеллектуального труда на приобретение для них современной техники.

Важную роль в деле активизации трудового потенциала инженера играет индивидуализация средств инженерного труда, которая выступает условием наилучшей реализации способностей работника, мотивирует его посредством внутреннего вознаграждения - чувства удовлетворения от удобства, комфорта (физического и морального).

Как свидетельствует зарубежный опыт, достаточно эффективным оказывается в этом случае и внешнее вознаграждение инженерных работников - поощрение рационализаторских предложений по совершенствованию технической оснащенности труда и организации рабочего места (никто не знает лучше, как усовершенствовать свою работу, чем люди, которые ее выполняют). Показателен пример фирмы ”Сони”: количество поступающих от персонала предложений в среднем за год составляет до восьми на одного работника, причем большинство из них касается улучшения технической оснащенности рабочего места и его организации. И хотя далеко не все из них внедряются, каждое предложение материально вознаграждается.

Н.Блинов, доктор технических наук, в прошлом - инженер, проследил за динамикой количества авторских свидетельств в нашей стране и патентов в США за период 1960-1990 гг. У нас оно возросло в 10 раз, в США - в 1,25 раза; при этом у нас - со 150 тыс. до более чем 1 млн., а в США - с 3 млн. до 4 млн.; ежегодный прирост числа изобретений в странах почти сравнялся.

Анализ причин резкого роста количества изобретений в нашей стране после 1960 г. показал, что он был вызван введением поощрительного вознаграждения за каждое выданное авторское свидетельство. Однако такое стимулирование привело к тому, что большая часть заявок стала подаваться на непродуктивные идеи. В США система патентной службы строится на иных принципах: за патент не выдается никакого вознаграждения; более того, его держатель должен заплатить значительную сумму при выдаче и делать крупные взносы в течение всего срока его действия. Как следствие, заявки подаются только на те идеи, которые, по прогнозу, обещают прибыль. Сегодня в США основными держателями патентов являются фирмы; автор, работающий в ней, обязуется передавать ей свои изобретения, а фирма, в свою очередь, ему за это дополнительно платит. В настоящее время в России работа патентной службы организована на таких же принципах.

Важной особенностью инженерного труда является опосредованность его включения в состав труда совокупного работника. Учет этой особенности должен выражаться в создании и использовании различных организационных форм, представляющих совокупного работника как на макро-, так и на микроуровне. На макроуровне такие формы следует разрабатывать и внедрять в НПО, МНТК (межотраслевых научно-технических комплексах), ИЦ (инженерных центрах), технопарках, технополисах и т.п.; на микроуровне - в творческих бригадах, инициативных целевых творческих группах.

Объединение работников в группы позволяет максимально использовать их творческий потенциал, привлекая к процессу управления. Для решения инновационных, креативных инженерных задач наиболее эффективны, по нашему мнению, целевые группы (временные творческие коллективы), включающие в свой состав инженеров, научных работников и рабочих. По сравнению, например, с ”кружками качества” они обладают явными преимуществами (поскольку перед группами ставятся более сложные цели, задачи формулируются заранее) и используются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных проблем.

В подобных ”представительствах” совокупного работника внутренняя мотивация достигается за счет морального удовлетворения, которое человек получает от приобретаемых коммуникативных навыков, причастности к решению творческих задач, самореализации в труде, принятия ответственности за свою часть работы, и как следствие - доверия со стороны коллектива и руководства, участия в управлении.

Наряду с повышением творческого потенциала инженерного труда развитие организационных форм, представляющих совокупного работника, позволяет, на наш взгляд, решить и ряд других проблем.

Во-первых, в общих результатах труда выделить вклад инженеров для установления четкой связи между объем усилий работника и размером его вознаграждения.
Во-вторых, организация инженерного труда посредством создания групп, присоединение к ним административных служащих, обязанных обеспечивать работу этих ”объединений”, сглаживает противоречивый характер взаимоотношений инженеров и других категорий работников предприятия, так как каждый работник становится заинтересованным в эффективной, творческой деятельности своих коллег, зная, что на его собственный доход серьезно влияют общие усилия.
В-третьих, создание и развитие организационных форм, представляющих совокупного работника, при определенной степени свободы в решении организационных и экономических вопросов является способом ускорения внедрения результатов инженерного творчества в производство.

Необходимый элемент инженерного творчества - свобода выбора направления творчества (форм сотворчества, самоорганизации деятельности и т.п.). Именно низкая степень свободы творчества в нашей стране по сравнению с другими, слабая ”обеспеченность” этой свободы оплатой труда является, по мнению специалистов, антимотиватором научной и инженерной деятельности, причиной внешней и внутренней ”утечки мозгов”.

В 1993 г., на который пришелся пик эмиграции из РФ, только в системе НАСА (США) было занято свыше 100 бывших россиян - высококвалифицированных специалистов в области космических исследований; до 90% нынешних кадров ВПК Израиля представлено нашими недавними согражданами. Потенциальный ущерб от эмиграции из России высококвалифицированных специалистов в трудоспособном возрасте оценивается в 60-75 млн. долл. в год.

Не требуют комментариев и такие показатели:

количество трудоустроившихся за границей специалистов в области техники и технологий, в том числе инженеров, в 1994 г. - 1997 человек, в 1995 г. - 1279, в 2000 г. - 6067, в 2001 г. - 7545, в 2002 г. - 3969 человек;
количество инженеров, занятых обслуживанием средств вычислительной техники за границей, в 1994 г. - 30 человек, в 1995 г. - 51, в 2000 г. - 145, в 2001 г. - 130, в 2002 г. - 6468 человек.

Внутреннюю ”утечку”, характеризуют следующие цифры: с 1989 г. по 1993 г. 27% ученых и инженеров перешли в различные коммерческие структуры, перестав заниматься своей профессиональной деятельностью.

Как подтверждает отечественная и зарубежная практика, свобода творчества на микроуровне достигается организацией инженерного труда в форме целевых творческих групп на принципах самоуправления. Как свидетельствует опыт Японии (да и нашей страны), деятельность творческих самоуправляющихся коллективов приносит большой социально-экономический эффект. Самоуправляющимся группам руководители компаний предоставляют свободу в решении вопросов распределения работ и вознаграждения, установления удобных графиков работы, использования выделенных на группу финансовых средств. Так, в компании IBM руководители технических исследований вправе использовать 15% ассигнованных денежных средств на незапланированные работы.

Инженер творит в условиях ограниченности времени и ресурсов. Поэтому его творчеству необходимо придать четкую целевую направленность. На макроуровне - это прерогатива государства, определяющего (исходя из потребностей общества) приоритетные направления научно-технического развития (например, разработка энергосберегающих технологий, создание установок для очистки промышленных отходов и т.п.), реализующего соответствующие научно-технические программы. На микроуровне определение тематики творческих поисков (исходя из конкретных потребностей рынка в новых товарах и предприятия - в совершенствовании и развитии технической базы) - забота руководства фирмы.

Для активизации инженерного творчества цель работы должна быть ясной и конкретной, соответствовать уровню творческих способностей работника и, что очень важно, четко и априорно коррелироваться с конечным персонифицированным вознаграждением за ее реализацию.

В книге ”Сделано в Японии” А.Морита пишет: ”Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: ”Изобрети что-нибудь”, нельзя ожидать успеха”. Он приводит такой пример: технический директор ”Сони” поставил перед специалистами фирмы четкую цель - ”делать магнитофоны”, когда еще даже не было известно, из чего и как изготавливать магнитную ленту. Конкретная цель задала направление творческой активности, мотивировала специалистов и в итоге была достигнута: ”Сони” стала одним из мировых лидеров в производстве магнитофонов.

Результаты социологического исследования, проведенного нами среди инженеров ряда предприятий, показали, что для 71% респондентов решающим моментом при включении в новаторскую деятельность явилась ”осведомленность о конечных целях технического задания” и всего лишь для 2,8% опрошенных инженеров данный мотив оказался незначимым. Еще больший вес этот фактор имеет в мотивационной сфере активных новаторов - 79%.

Выдвигаемые перед инженером цели должны соответствовать уровню его творческих способностей и даже превосходить их. Если они недостаточно сложны и ниже уровня, который инженер способен достичь, то это, как свидетельствует практика, ”расхолаживает” его. Творческий потенциал инженера остается прежним или даже понижается, а система мотивации труда, не учитывающая такой особенности, теряет свою значимость: следовательно, перестает быть эффективной. Именно поэтому в манифесте фирмы ”Сони” сказано, что компания ”всегда будет стремиться к неизведанному”. При таком положении дел задается содержательная мотивация труда инженера и стимулируется рост его творческого потенциала.

На всех своих стадиях инженерный труд связан с технической информацией. Соответственно, информационное обеспечение мы рассматриваем как мотивационный инструмент, способный влиять на творческую активность инженера и результативность его труда.

Известно, что эффективность динамической информационной системы зависит от мощности информационного потока. Обычно рассматривают четыре режима работы - холостой, нормальный, напряженный и критический. При минимальной информационной загруженности возникает парадокс холостого режима работы: представляется, что если работник мало загружен, то работу он выполняет высококачественно; однако практика свидетельствует об обратном - при недогрузке работник исполняет свои обязанности хуже, чем при нормальном режиме работы. Причина, по мнению специалистов, заключается в нарушении психологической ориентации работника и общего трудового настроя. При максимальной загруженности - картина прямо противоположная.

Инженерный труд сегодня - это сложная интеллектуальная научно обоснованная деятельность, требующая фундаментального научного и общетехнического образования. Для формирования высокого творческого потенциала инженера необходимо переориентировать систему инженерного образования с предоставления студентам необходимых профессиональных знаний на самостоятельный их поиск под контролем преподавателя, анализ проблем и противоречий инженерного характера, умение работать в команде, расширение возможностей для научной работы (организация конкурсов, научных студенческих конференций и т.д.).

На Западе модель инженерного образования определил рынок. Спрос на инженеров-эксплуатационников и инженеров-проектировщиков привел к внедрению двухступенчатой схемы подготовки специалистов, а очевидная невозможность ”объять необъятное” - к формированию системы ”узкой индивидуальной специализации”. Сегодня студент Калифорнийского технологического института или Парижской технической школы на каждом последующем курсе получает все большую свободу в выборе изучаемых предметов при фиксированном минимальном общем объеме прослушанных и зачтенных в семестре часов. Выбирая предметы, западный студент обычно ориентируется либо на конкретную должность в конкретной фирме (если он определился в своих планах на работу), либо на конкретную приглянувшуюся специализацию в надежде найти после окончания вуза соответствующую вакансию.

В нашей стране несоответствие системы подготовки инженерных кадров требованиям промышленности стало очевидным уже к концу 70-х годов прошлого века. Характерный показатель качества инженерного образования - время, необходимое для ”доводки” на предприятии молодого специалиста до уровня полноценного инженера-проектировщика (в среднем три-четыре года), по существу, сравнялось с продолжительностью обучения в вузе и практически не меняется. Поэтому в отношении инженерного образования необходимо решить такую важную проблему, как создание некоторой избыточной (а точнее, резервной) инженерной квалификации, что станет важным мотивом проявления инициативы работника. Специфика этого ”избытка” - в его временности. Знания, которые в данный момент еще не могут использоваться в процессе производства, при внедрении новой техники и технологии, постепенно становятся адекватны практическим реалиям и принимают значение необходимой квалификационной подготовки работника. Объем научно-технической информации стремительно возрастает; знания, полученные в вузе, неизбежно устаревают. В связи с этим в течение 30-летнего периода трудовой деятельности каждый специалист должен в 2-3 раза увеличивать стартовый объем профессиональных знаний.

Развитие систем инженерного образования и повышения квалификации, очевидно, требует государственных инвестиций. Скажем, в Японии на эти цели ежегодно тратится примерно 16% ВНП (в том числе 2/3 - на систему образования, а остальное - на систему переподготовки кадров), в США - более 20% ВНП. Для сравнения: в России, по оценкам специалистов, соответствующие расходы составляют 1,5% ВНП.

Еще одна особенность инженерного труда обусловлена спецификой его социально-экономического содержания, а именно - создаваемой им экономией живого и овеществленного труда. Учет этой особенности в мотивации инженера состоит в необходимости направления части этой экономии на оплату его труда.

Из этой статьи вы узнаете:

Что такое KPI

Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение

Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.

Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

Затраты – в стоимостном выражении.
Производительность – процент загрузки оборудования.
Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Должность	Показатель	Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга	Процент выполнения плана продаж	100, где Q ф – фактический объем продаж, Q пл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля продукции на рынке	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременность подачи налоговой декларации	Информация ФНС
Бухгалтер	Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)	100, где Оп cр – число платежных операций, выполненных в срок; Оп общ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Процент выигранных дел (от общего числа дел)	100, где Q в – количество выигранных дел, Q общ – общее количество дел
Юрист	Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании	Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n ≤5) ;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.

Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:

Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

Ключевые показатели A – частные KPI (.
Веса B – .
База C – минимальное значение показателя.
Норма D – плановый уровень.
Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
Факт F – фактические результаты работы.
Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.

Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Критерии оценки (компетенции)	Оценка			Средняя оценка по компетенциям
Критерии оценки (компетенции)	Руководитель	Коллеги (средний балл)	Самооценка	Средняя оценка по компетенциям
Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности)
(способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания)
Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил)
Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий)
Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы)
Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе)
Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня)		Х
Средний балл по компетенциям (Ok )	Х	Х

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

*Балл*	*Характеристика*
1	При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы
2	Очень редко выступает с конструктивными предложениями
3	Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются
4	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации
5	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации

Умение эффективно планировать работу

*Балл*	*Характеристика*
1	Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы
2	Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны
3	С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными
4	В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности
5	Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

Внимание руководителей предприятий, эксплуатирующих сложное и дорогостоящее оборудование, сосредоточено (особенно в кризис) на технологиях управления его техобслуживанием и ремонтом. Эти технологии основаны на методологических знаниях и опыте управления организационно-техническими системами. При относительно скромных финансовых вложениях они дают значительную отдачу.

Методология

Управление предприятием обычно ориентировано на достижение количественно определенных целей. Для этого выполняются какой-либо процесс, функция, операция (см. схему 1). Чтобы определить степень достижения целей, выбираются показатели. Для каждого устанавливается критерий - пороговое значение, превышение которого говорит, что цель достигнута. Показатели степени достижения целей называют ключевыми показателями эффективности (KPI, Key Performance Indicators).

Любая система управления имеет иерархическую структуру, на каждом уровне которой есть свои цели, а у них – показатели степени их достижения:

корпоративные – используются для оценки эффективности бизнеса;
финансовые – рассчитываются для центров финансовой ответственности;
результативности и производительности – характеризуют степень успешности выполнения отдельных процессов;
тактические – позволяют судить об эффективности отдельных функций или технологических процедур;
функциональные – оценивают эффективность использования или обслуживания конкретного оборудования.

KPI управления процессом TOPO

Эффективность – максимально возможное увеличение времени нахождения в исправном состоянии (коэффициента готовности оборудования) при фиксированном бюджете ТОРО, либо максимально возможное уменьшение бюджета при заданном увеличении времени исправного состояния.

Результативность – снижение доли аварийных работ, уменьшение сроков подготовки аварийных работ, снижение количества возникающих дефектов и отказов, увеличение срока службы оборудования и т.д.

Экономичность – уменьшение норм аварийного и неснижаемого запаса, уменьшение стоимости оборотных средств, «замороженных в запасах», снижение закупочной стоимости материалов и услуг, снижение расходов на персонал и т.д.

Классифицируют KPI также на финансовые и нефинансовые показатели. Первые можно рассчитать на основе документально подтвержденных первичных данных. Вторые оцениваются с использованием качественных шкал измерений.

Каждый грамотно организованный процесс имеет своего «хозяина», который отвечает за его «выход». Для оценки эффективности своей деятельности ему требуются показатели, характеризующие внутреннюю эффективность процесса. В то же время любой процесс встроен в систему более высокого уровня: цели деятельности бригады подчинены целям деятельности участка, цели последнего – целям цеха и т.д. Таким образом, наряду с показателями внутренней эффективности требуются показатели, позволяющие оценивать «выход» процесса с точки зрения его «заказчика» – показатели внешней эффективности.

Цели определяют планы, а планы – ресурсы, которые требуется привлечь, то есть «входы» процесса. Привлечение ресурсов – это тоже процесс, который выполняется в определенных условиях и на который оказывают влияние различные факторы.

В общем случае если процесс технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) получает на свой «вход» ресурсы надлежащего качества по среднерыночным ценам и эти ресурсы в точности покрывают плановые потребности и привлечены без нарушений законодательства, то можно говорить об экономичности процесса . То есть понятие экономичности дает оценку эффективности привлечения ресурсов.

В результате преобразования «входа» внутри процесса получают «выход», который может быть рассмотрен как с точки зрения внутренней его эффективности, так и внешней. Выход с точки зрения внутренней эффективности, как правило, является многовекторным и определяет результаты процесса. Они сравниваются с целями процесса, что позволяет выполнить оценку результативности – эффективности процесса самого по себе.

Основной «выход», сопоставленный с «входом», позволяет судить об эффективности с точки зрения «заказчика» процесса. Именно данный показатель и является показателем эффективности процесса в узком смысле этого слова.

При управлении процессом важно принимать в расчет и экономичность, и результативность, и эффективность. Тем не менее приоритет должны иметь показатели эффективности, поскольку существование процесса в организации может быть обусловлено и оправданно только в том случае, если он производит полезный «выход» либо для внутреннего, либо для внешнего клиента.

Эффективный процесс должен быть и результативным, и экономичным. Результативный процесс может и не быть экономичным и эффективным. Экономичность является в большей степени предпосылкой эффективности, чем результативности.

Показатели результативности и экономичности используются преимущественно средним менеджментом, показатели эффективности – на верхнем уровне управления. Показатели экономичности рассчитываются на основании данных, характеризующих «вход», а показатели результативности и эффективности – на основании данных, характеризующих «выход» процесса (см. схему 2).

Практика

Применение методологии KPI для управления ТОРО требует ответов на вопросы:

Как классифицировать показатели?
Как органично вписать использование показателей в механизм управления процессом ТОРО?
В чем именно состоит выгода от использования показателей для сотрудников, занятых в управлении ТОРО.

С одной стороны, это вспомогательный бизнес-процесс, который обслуживает производство и зачастую финансируется по остаточному принципу. С другой – доля затрат на ТОРО в структуре себестоимости продукции отдельных капиталоемких отраслей может доходить до 60–70%.

Получается, что хотя процесс и играет подчиненную роль, но в связи с необходимостью значительных материальных затрат должен являться объектом пристального внимания руководителей.

Кроме того, надо учитывать, что кривая зависимости производственных потерь от величины затрат на ТОРО имеет оптимум. То есть увеличение затрат на поддержание оборудования в исправном состоянии эффективно только до определенного предела. При его превышении существенный прирост затрат на ТОРО дает очень незначительный прирост времени нахождения оборудования в исправном состоянии.

Управление процессом ТОРО способно дать максимальную отдачу, если рутинная часть работы будет возложена на автоматизированную информационную систему управления (АСУ ТОРО).

Во-первых, система позволяет в режиме реального времени выполнять мониторинг всех необходимых для эффективной работы показателей. Руководители получают возможность влиять на процесс и его «вход» тогда, когда неблагоприятная тенденция может быть устранена ценой незначительных усилий.

Во-вторых, система дает возможность выполнять более точное, обоснованное и своевременное многовариантное детализированное планирование. При наличии плана известно, какие работы и в какие сроки необходимо выполнить и какого результата следует ожидать.

В-третьих, АСУ ТОРО позволяет реализовать многоэтапный иерархический контроль хода процесса: начиная от контроля поступающих запчастей и материалов на соответствие плановым потребностям и желаемым закупочным ценам и заканчивая план-фактным контролем затрат по результатам выполнения работ.

Иерархичность контрольных процедур состоит в том, что система дает возможность руководителям всех уровней – от мастера ремонтного цеха до главного инженера – отслеживать и сравнивать с планом значения тех показателей, за достижение которых они несут личную ответственность.

Например, накапливая статистику по качественным характеристикам поступающих от конкретных поставщиков запчастей и последующее отслеживание надежности их работы в течение всего срока эксплуатации оборудования, система позволяет определять наиболее надежных поставщиков.

Благодаря тому что все оборудование в системе тщательно классифицировано, а при регистрации дефекта производится его идентификация по целому комплексу признаков, ответственные руководители смогут выявить наиболее часто встречающиеся дефекты однотипного оборудования, чтобы затем скорректировать его ремонтные циклы и состав необходимых работ.

Руководство ремонтной службы всегда имеет возможность сопоставить в различных разрезах ремонтную программу предприятия и выделенный на нее бюджет, использовать сформированные системой планы работ для обоснования затрат на ТОРО в следующие плановые периоды. Также появляется возможность анализа затрат по видам работ, центрам возникновения и статьям затрат. Полученная информация способствует формированию планов, в которых планово-предупредительные мероприятия, проводимые в том числе и на основе фактического состояния оборудования, будут иметь наибольший приоритет.

Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.

При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..

Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3) развития человека, как системы в коллективных отношениях.

Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:

Прошел 1 год работы .

В течение года работы специалист вошел в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.

У руководства сложилось общее впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.

По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника.

Прошло 3 года работы.

За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить его профессиональные компетенции и проявить себя профессионалом. За это время он стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов, получал поощрения и премии от руководства.

Возможно, все шло по другому сценарию… Работа была однообразной, несколько проектов «ушло в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.

Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания руководства, от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает сотрудника к мысли о смене работы.

За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника. – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч. Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.

Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании... 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.

Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.

Прошло 7 лет.

Завершение семилетнего цикла для сотрудника – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.

Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.

Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.

Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.

Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.

Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.

В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями Шейлой Ричи и Питером Мартином.