Социально-психологические аспекты менеджмента качества. Лекция: Социально психологические аспекты управления персоналом Совершенствование социально-психологических методов управления

1. Аннотации к рабочим программам дисциплин по направлению подготовки 100400. 62, профиль «Туризм» Аннотация к рабочей программе дисциплины «Безопасность жизнедеятельности»

   Программа

   Делового общения. Психологические аспекты делового общения. ... Социально -психологические основы менеджмента в туристской индустрии. Личность и группа как объект управления в свете туризма ... , презентации к лекции , конспект лекций , информация электронных...

2. Аннотации к рабочим программа дисциплин по направлению подготовки 380302 Менеджмент (профиль Управление малым бизнесом) Аннотация к рабочей программе дисциплины «Антикризисное управление»

   Программа

   Используется лекции , задания... учитывать аспекты корпоративной социальной ответственности... кафедры социально -культурного сервиса туризма . Аннотация... Общая характеристика менеджмента . Функции менеджмента . Социально -психологические основы менеджмента . 4. ...

3. Учебное пособие для студентов специальности 080503 «Антикризисное управление» и специальности 100101 «Сервис», изучающих дисциплины «Менеджмент» и«Управление персоналом»

   Документ

   Первый план психологических и социально -психологических аспектов трудового поведения; ... социально -психологическую проблематику. Теоретический фундамент современного менеджмента ... приглашают на лекции , которые читают... , спорту и туризму . Физическая культура...

4. Конспект лекций для студентов специальности «Менеджмент организации»

   Конспект лекций

   ... лекций апробирован при чтении лекций студентам 3 курса специальности "Менеджмент в социальной ... в историческом аспекте можно проследить тенденцию... возникают как социально -психологические объединения, спонтанно... десяток любителей туризма имеют меньше...

5. Новые поступления из эбс «айбукс»

   Документ

   Электронный ресурс] : лекции и упражнения: ... тренировочного процесса», «Социально -психологические аспекты спорта» и « ... 10103 "Социально -культурный сервис и туризм ", 10102 "Туризм " / ... специальностей: – «Менеджмент », «Менеджмент организаций», «Управление...

Модель управления с помощью социально-психологических методов

В теории управления человек рассматривается как элемент и ресурс организации, основа ее существования и развития. Модель управления с помощью социально-психологических методов представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Модель управления с помощью социально-психологических методов

Следует отметить, что эта схема достаточно условна, так как на результат влияет множество факторов помимо человеческого. Логично рассматривать поведение работника, как результат его деятельности в организации, что является составной частью обратной связи.

Работа руководителя – это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его – сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.

Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

1. Совершенствование социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфротации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуации, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля за производством или календарного планирования технического обслуживанию, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми – одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, побуждающих работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того складывается коллектив стихийно или формируется сознательно, целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива следует учитывать некоторые факторы:

Размер коллектива – исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, обычно принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения своих задач. Большую сложность при работе с коллективом в магазине розничной торговли составляет то, что коллектив официально разделе на группы, т.е. смены и их общение достаточно затруднено

Состав коллектива – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решение проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Множество точек зрения принесет свои плоды. В организации подбором кадров занимается человек не квалифицированный, он несомненно много знает в области розничной торговли, но в области управления персонала и кадровой политики не имеет ни образования, ни опыта. Подбором и расстановкой кадров должен заниматься специалист. Предлагаю ввести в штатное расписание должность психолога, в обязанности которого будет входить и совместный подбор и расстановка кадров.

Групповые нормы – существующие в трудовых коллективах нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Нормы призваны подсказать членам коллектива. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, что бы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, т.к. необходимая информация не обсуждается и не оценивается. Во избежание группового единомыслия следует более квалифицированно продумывать расстановку кадров, подбирая в один отдел людей имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.

Конфликтность – различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта, хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов коллектива – статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на предприятие непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус не доминировали.

Роли членов коллектива – критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Существует два основных направления ролей для создания рабочего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива.

Во взаимодействие с организацией человек вступает ни как механизм, выполняющий конкретные работы и операции, а как личность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение определенных работ, т.к.человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места. Личность– это человек, как носитель сознания.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по психологическим, личностным свойствам. В то же время в каждом человеке есть зачатки общих свойств личности, что делает его в чем-то похожим на других. Индивидуальность человека складывается из трех составляющих: каждый в чем-то идентичен остальным; каждый в чем-то схож с некоторыми, каждый в чем-то не похож ни на кого. В зависимости от того как сочетаются эти составляющие, проявляется индивидуальность конкретного человека.

Индивидуальность человека формируется под влиянием трех групп факторов: наследственность и физиологические особенности; факторы, проистекающие из окружения; черты и особенности характера. Сохранить индивидуальность человеку позволяют такие психологические свойства личности, как темперамент, характер, особенности мировоззрения, способности. «Темперамент – есть самая общая характеристика каждого отдельного человека, самая общая характеристика его нервной система, а эта последняя кладет ту или другую печать на всю деятельность данного индивидуума» (И.П. Павлов). Определение темперамента важно для успешной профессиональной ориентации, подлежит учету при расстановке кадров.

Таб. 1. Характеристика особенностей личности в зависимости от темперамента

Тип темперамента	Особенности нервных процессов
		уравновешенность	подвижность
		Неуравновешенный	Безудержный
Флегматик		Уравновешенный	Инертный	Заторможенный
Сангвиник		Уравновешенный	Подвижный	Спокойный
Меланхолик		Неуравновешенный	Подвижный	Болезненный

Для того, чтобы понять что представляет собой тот или иной человек, необходимы общение с ним, беседы.

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить их или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением важно четко представлять то на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям становиться основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для выполнения работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в организации.

Таб. 2. Методы взаимодействия человека и организации

Человек подбирается для выполнения определенной работы, функции	Работа функция подбирается для человека
Изучение работы	Изучение возможностей и стремлений человека
Описание работы	Закрепление за человеком определенного места в организации
Определение квалификационных требований	Подбор работы наиболее соответствующей возможностям человека
Отбор кандидатов по квалификационным требованиям
Назначение на работу	Включение в группу и закрепление работы в соответствии с задачами группы

Первый подход традиционный и наиболее распространенный в современной практике. Второй подход также встречается в практике преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, не смотря на сложность реализации, в мировой практике управления наблюдается тенденция к расширению использования такого подхода.

Существуют методические приемы изучения личности. Одним из них является изучение внешнего облика человека. Детали внешнего облика, одежда, манера держаться позволяют сделать некоторые предположения о характере, профессии и привычках.

Для социальной психологии главным ориентиром является взаимоотношение личности с группой; выявление закономерностей, которым подчиняется поведение и деятельность личности включенной в определенную социальную группу.

Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе получила название официальной. Официальная структура безлична: правами и обязанностями, предписывающими определенный набор действий и стиль поведения, наделяется не какой-то определенный человек, а любой занимающий данное место или должность. Любая формальная группа наряду с официальной структурой, закрепленной штатным расписанием, обязательно имеет и неофициальную структуру, которая возникает самопроизвольно, стихийно, но часто именно она оказывается наиболее эффективной. Для руководителя важно знать какова эта структура (кто является неформальным лидером группы). Это можно диагностировать использую метод социометрии, позволяющий точно определить взаимоотношения в коллективе (она сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений). Опрос проводится необезличено, есть возможность получить достаточно большой объем дополнительной информации.

Заключение

В заключение моей работы можно сказать, что для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое значение, ведь без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без психологических знаний о личности не обойтись, но социальные инновации так же важны, как и психологические.

Важными в сфере управлению людьми важны следующие аспекты:

Менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение. Оно так же позволяет осознать себя как личность.

Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация несет конфликтный характер. Из всех методов разрешения конфликтов наиболее действительным считается метод принципиальных переговоров, на базе объективных критериев.

Обеспечение этического равновесия, не допускающего конфликтов интересов, является заботой менеджеров организации и, прежде всего, ее высшего руководства, ответственного за формирование социальной этики организации.

При согласовании личных и общественных интересов особое значение имеет руководящая деятельность, которая является неотъемлемой составляющей любого менеджмента.

Важно отметить, что в последние десятилетия смысл понятия "руководство" претерпел существенные изменения. Если раньше руководство базировалось на власти и соответственно на отношениях безоговорочного подчинения, то в настоящее время в центре философии руководства находится согласие, т. е. сотрудничество всех, работающих под началом руководителя, что невозможно без знаний психологии человека.

Библиографический список

«Менеджмент процессов» под ред. Беккера Й., Вилкова Л. И. др., пер. с нем., 2007

«Управление персоналом» под редакцией Кибанова А.Я., М.: ПРИОР, 1999

«Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова А.Я., М.: ИНФРА М, 1997

Андреева И.В. Этика деловых отношений: Учебное пособие. - СПб: Вектор, 2005

Варданян И.С. Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала - Управление персоналом.- 2005.- №4

Гроув, Эндрю С., пер. с англ., Высокоэффективный менеджмент, 2006

Дафт Р.А., Менеджмент/ Р.А. Дафт – СПБ: «Издательство Питер», 2001

Калюгина С.Н. Социально-психологические аспекты управленческой деятельности // Сборник научных трудов СевКавГТУ.- 2007.- №5

Салмон Р. Будущее менеджмента: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2004

Свиткин М.З. Социально-психологические аспекты менеджмента организации // Стандарты и качество. - 2005. - № 1

СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Пояснительная записка к курсовому проекту по дисциплине “Менеджменту ” КП...

1. Социально -психологические особенности экологического сознания военнослужащих

   Дипломная работа >> Психология

   ... аспекты психологии экологического сознания 1.4 Психологические составляющие и функции экологического сознания Глава 2. Социально -психологическое ... с миром природы; жизненных ценностей этического плана, диктующих необходимость экологически-ориентированных...

2. Психологические особенности социально -личностной компетенции

   Курсовая работа >> Психология

   ... психологических особенностей СЛК. Объект: Социально ... управлении, руководстве, менеджменте , в обучении... проявлению компетентности (т.е. мотивационный аспект ); б) владение знанием... приверженность профессиональным этическим нормам, приверженность этическим нормам, ...

Управленческое общение. Групповая динамика. Власть и лидер. Конфликты и способы их разрешения

Общение - это процесс осуществления контактов между людьми, который, как правило, предопределяется потребностями совместной деятельности. Управленческое общение характеризуется системой прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления.

Общение включает в себя обмен информацией, формирование и реализацию стратегии совместной деятельности, восприятие людьми друг друга в процессе взаимодействия.

В отечественной психологии получила распространение концепция единства общения и деятельности, которая основана на понимании общения как реальности человеческих отношений в различных видах деятельности.

В процессе общения принято выделять коммуникативную, интерактивную и перцептивную функции.

Коммуникативная функция общения проявляется прежде всего в обмене информацией, ибо, общаясь, люди передают друг другу различные сведения: приказы, отчеты, распоряжения, разъяснения и др. Информационно-коммуникативная сторона общения людей имеет специфическое особенности:

во-первых, информация для человека имеет определенную личную значимость и смысл, т. е. в коммуникационном процессе объединяются деятельность, общение и познание;

во-вторых, в отличие от кибернетических устройств люди, общаясь, стремятся оказать влияние друга на друга, т. е. обмен информацией между людьми предполагает воздействие на поведение партнера;

в-третьих, в процессе общения люди должны обладать единой системой кодирования и декодирования информации, т. е. говорить на одном языке;

в-четвертых, в человеческом общении могут возникать коммуникативные барьеры, которые отсутствуют в технических системах (например, психологические барьеры могут возникать в силу чрезмерной застенчивости, скрытности, некоммуникабельности либо из-за сложившихся между партнерами неприязненных отношений).

По своему характеру информация, исходящая от коммуникатора (руководителя), обычно подразделяется на побудительную и констатирующую. Побудительная информация может содержаться в приказах, просьбах, советах, которые стимулируют определенные действия. Констатирующая информация - это сообщения, которые должны быть приняты к сведению (например, доклад, инструкция, методические указания и т. п.). Такая информация имеет широкое распространение в образовательных системах.

Интерактивная функция общения связана с организацией совместной деятельности людей, их интеракцией (взаимодействием). Так, в рабочей группе людям важно не только обмениваться информацией, но и совместно осуществлять трудовую деятельность, в которую каждый член группы может внести свой вклад. Интерактивная функция общения создает предпосылки для планирования и осуществления совместной деятельности.

Перцептивная функция общения состоит в том, что люди, общаясь, формируют субъективные образы друг друга. При этом важно не только восприятие внешних физических особенностей человека, но и понимание его психологических черт и особенностей поведения.

Взаимопонимание людей в процессе общения осуществляется при помощи особых психологических механизмов, которые, с одной стороны, позволяют уподобить себя другому человеку, а с другой стороны, оценить восприятие своих мотивов и установок другой личностью. Поэтому анализ осознания себя через восприятие другого человека включает механизмы идентификации и рефлексии.

Идентификация (или уподобление) - это механизм взаимопонимания, который позволяет понять другого человека, уподобив себя ему.

Рефлексия - это механизм осознания действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по общению.

Управленческое общение проявляется обычно в групповой деятельности.

Человек нуждается в общении с себе подобными. Прекрасно сказал об этом Антуан де Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения».

Каждый из нас принадлежит одновременно к нескольким группам: это трудовой коллектив, семья, компания друзей и т. п. Группа - это два лица и более, взаимодействующие друг с другом в процессе совместной деятельности.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными группами и соответствуют в основном подразделениям организации. Лидеров этих групп (руководителей подразделений) обычно назначает администрация. Она же принимает на работу членов группы (работников подразделений).

Неформальная группа - это группа лиц, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п.

В неформальные группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, во взаимопомощи, в защищенности, в общении.

Каждая неформальная группа имеет своего лидера. При этом обычно имеют значение его возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, отзывчивость, даже расположение рабочего места и др.

Неформальный лидер выполняет в группе две первостепенные функции: помощь группе в достижении целей и укрепление ее существования.

Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы взаимодействуют с формальными.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации - результат неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

Теоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В частности, американские психологи-управленцы У. Скотт и К. Дэвис предлагают следующее решение этой проблемы:

1. Признать существование неформальной группы или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели формальной организации. Поэтому следует не только признать неформальную организацию, но и научиться работать с ней.
2. Выслушать членов и лидеров неформальной организации.
3. Перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие их на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, нужно разрешить группе участвовать в принятии решения.
5. Следует быстро давать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Как формировать наиболее эффективные группы?

На этот вопрос нет готового ответа, но есть определенные рекомендации. Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Она должна быть сплоченной. Сплоченность группы - это мера тяготения членов ее друг к другу.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Такие нормы надо искоренять.

Групповое единомыслие - это тенденция к подавлению отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Оно опасно, так как препятствует внедрению инноваций и мешает высказыванию новых мнений и принятию альтернативных решений, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

уметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят несколько этапов:

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «Моя фирма - моя община - моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества в крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирмы - от рабочего до директора. В результате японские менеджеры добились того, что все или большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха.

Однако кружки качества призваны не только выявлять и устранять недостатки. Их задача шире. Союз японских ученых и инженеров сформулировал основные задачи кружков качества следующим образом: способствовать улучшению развития предприятия, соблюдать гуманность и охрану труда, создавать возможности для развития человеческих способностей.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1. Достижение совершенства в работе - естественная потребность каждого человека.
2. Люди, выполняющие работу, - настоящие специалисты.
3. Рабочие наделены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей.
4. Кружок качества, с одной стороны, обеспечивает познавательный и образовательный процесс, а с другой - содействует участию рабочих в совершенствовании производственного процесса, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к неформальным организациям. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровней работников: для рабочих; мастеров и техников; инженеров и менеджеров. В настоящее время в Японии за год кружки качества вносят более миллиона предложений, из которых 80 процентов внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель организации в идеальном варианте - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Лидер формальной или неформальной группы либо организации имеет власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть является необходимым элементом управления.

Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому хороший руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не чрезмерной, так как злоупотребление властью вызывает у подчиненных чувство обездоленности и отсюда - непокорности.

Власть может принимать различные формы. Обычно различают пять форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении, - исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении, - подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребности.
3. Экспертная власть - работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности.
4. Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника.
5. Законная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг - выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью.

Менеджер должен быть лидером. Лидер - это индивид, к которому прислушиваются другие люди.

Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т. е. он становится формальным лидером, который назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо обрести всеобщее признание своих подчиненных, т. е. ему необходимо стать еще и неформальным лидером.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом - члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д. ; личными качествами - человечностью, обходительностью, справедливым отношением к людям и т. п.

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Существуют четыре модели восприятия такого лидера окружающими:

1. «Один из нас» - предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.
2. «Лучший их нас» - имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.
3. «Воплощение добродетели» - считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание ожиданий» - предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т. е. лидер всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновления их на добровольное стремление к достижению целей, которые не являются личными, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера основывается также на:

хорошем знании подчиненных;

умении поставить себя на их место, понять их стремления;

способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

гибкости, настойчивости, упорстве;

обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, необходимо личное желание занять высокий пост и соответственно готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, ибо выражение интересов коллектива вовсе не означает покорность ему. Лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой.

Проблемы власти и лидерства нередко вызывают конфликты. В настоящее время все большее распространение получают поведенческий и ситуационный подходы к лидерству.

Поведенческий подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он позволил провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задач - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократичный руководитель намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что именно этот уровень является для них определяющим. Автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, ограничивает их участие в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью централизации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие цели производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями высокого уровня - в социальном взаимодействии, самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Демократичный руководитель способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу , прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегать мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает работников к участию в управлении.

Ситуационные подходы к лидерству. Зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью вознаграждением и производительностью труда определяется несколькими факторами. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Зауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Модель Фидлера стала важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива . Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи . Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Дополнительные полномочия . Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненным. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства дает возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила устраняет необходимость в строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Еще одна ситуационная модель лидерства, аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также рекомендует применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути их достижения. Ниже приведены некоторые примеры, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Первоначально Р. Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный) , характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение , характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Если руководитель стремится добиться высокой производительности, то он старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально конфликт означает «столкновение».

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т. е. объективная причина, из-за которой конфликтующие стороны (оппоненты) вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта. Таким образом, сущность любого конфликта может быть представлена в виде схемы (рис. 11 ).

Конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются прежде всего ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды; оппонентом второго ранга - группа; третьего ранга - организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияния на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, т. е. объективное ощущение чего-то неладного, которое трудно выразить словами; напряженность в отношениях под воздействием взаимных негативных установок; недоразумения, возникающие на основе ложных выводов из ситуации или сказанного вследствие отсутствия взаимопонимания, нечеткого выражения мыслей, чрезмерных эмоций и т. п.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента , т. е. столкновения оппонентов. Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил их появление. Следует иметь в виду, что объективные условия создают лишь потенциальную возможность развития конфликта, но само оно зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе от личности партнеров.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности сохраняется, поэтому оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно; оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединять.

Четвертая фаза развития конфликта - его завершение . Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации) последнего, так и из-за потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - оставить объект у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, поэтому превращение в них объективных крайне не желательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников, что может мешать решению текущих производственных задач; их полной психологической перестройкой, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем); наконец, перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); могут произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

Механизм и формы конфликта

Выделение названных стадий (фаз) дает возможность определить механизм конфликтного процесса (рис. 12 ).

Конфликты могут проявляться в самых разнообразных формах : остракизм; споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т. п. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликта. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и т. д.

Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других конфликтов. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и идеалами иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, который должен обеспечивать соответствующую производительность и соблюдение правил, установленных в организации. Руководителю приходится принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, формальных и неформальных. Даже в благополучных организациях между такими группами могут возникать конфликты.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ реализации предложений специалистов, который приведет к провалу. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал в свою очередь может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делят на горизонтальные и вертикальные . К первому виду относятся конфликты между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что таких конфликтов большинство - до 70-80 процентов. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые , связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные , затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные . В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные . Первые связаны с реальными проблемами, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликтов существует объект , в другом такой отсутствует. Различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта . Если они мнимые и люди просто по-разному выражают одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и нередко являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными . Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими.

Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывают им свою точку зрения, отказываются решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся: демонстративные - стремящиеся быть в центре внимания, выступающие инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; ригидные - обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; неуправляемые - отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; сверхточные - характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; целенаправленно конфликтные - рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; бесконфликтные - своим стремлением всем угодить, они только создают новые конфликты.

Причины конфликта

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами: 1) взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, 2) осознанием этого и 3) стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и финансовых средств между подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов - подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.
4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р. Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Персональные причины («личностные трения»).
2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве таких структур, как коммуникационная, ролевая, техническая, организационная, власти.
3. Изменение организации, прежде всего техническое развитие.
4. Условия и характер труда.
5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы.
8. Различие исходных позиций. Это могут быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения различных подразделений.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Последствия конфликта

Известны два направления в оценке последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мэйо, рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

В противоположность функционалистам сторонники социологического подхода к конфликтам (Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Нередко назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому решению, что облегчает его реализацию;

стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит достижению целей организации;

выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненного решения будущих проблем;

усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора - это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

На основе оценки последствий конфликтов строится стратегия обращения с ними в организации. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении.

Стратегии обращения с конфликтами

Специалисты выделяют несколько стратегий поведения участников конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта . Если конфликт имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основания и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время и сохраняются, а также могут усугубиться причины, вызвавшие конфликт.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления , предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В том случае, когда более высоким оказывается ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, т. е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Для управления конфликтом руководители могут использовать две стратегии - предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры, найти приемлемое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель начинает с разъяснения невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.

Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главные стратегии обращения с конфликтами:

1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры.
2. Реалистическая стратегия. Она исходит из неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные. Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. В обращении с конфликтами наиболее целесообразна ставка на перемирие и временное урегулирование их. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевой суммой выигрыша, т. е. как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и в целом там, где руководство стремится к максимальной выгоде путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и даже правовой стороной своей политики.
3. Идеалистическая (интегративная) стратегия ориентируется на нахождение новых общих целей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Она трактует конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная стратегия (ее реализация) переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников.

Каждая из трех названных стратегий обращения с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая, стратегия ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т. п.

Реалистическая стратегия предполагает линию поведения по известной формуле: «Стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т. п.

Методика применения идеалистической стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократичным стилем руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Филли. В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет свои задачи :

1. определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу: «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;
2. исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта;
3. концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента;
4. создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией;
5. формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней.

Стили конфликтного поведения

Существует прямая связь между основными стратегиями обращения с конфликтами и стилями конфликтного поведения, в которых проявляются устойчивые, типичные черты поведения участников конфликта. В литературе приводятся достаточно разнообразные классификации таких стилей. Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения.

1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Чаще всего он используется при реалистической, реже - при нормативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т. п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и есть уверенность в победе;

достижение цели имеет высокую значимость;

компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании).

В той или иной форме силовой стиль конфликтного поведения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возможным. Несмотря на кажущуюся, а нередко реальную эффективность использования силового стиля, необходимо стремиться к минимизации его применения не только из этических соображений (сила и мораль очень часто несовместимы), но и по причине его существенных недостатков. Ведь силовой стиль, как правило, не устраняет конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при изменении сил, конфликт может возобновиться.

Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку по своему статусу обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях обычно проявляются отмеченные выше слабые стороны силового стиля; кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.

Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства). Этот стиль широко используется в менеджменте. Современные менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение конфликтов, обходить острые вопросы. Конечно, это далеко не всегда удается. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в том случае, если:

ощущаются недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника;

значимость проблемы невысока, и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновременно. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.

Приспособление (к интересам и требованиям оппонента). Этот стиль конфликтного поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последовательное использование данного стиля ведет к победе одной стороны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена. Приспособление - обычно вынужденный стиль конфликтного поведения.

Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс - один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки.

Сотрудничество. Данный стиль конфликтного поведения предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех участников конфликта. Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Оно имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.

Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодного для обеих сторон разрастания конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в том случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

Формирование индифферентности. Этот стиль занимает промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.

Согласно исследованиям, в практике современного менеджмента преобладают поиск компромиссов, а также уклонение от прямых столкновений. Из таких альтернативных стилей поведения, как борьба и сотрудничество, большинство руководителей предпочитает второе. В целом же на выбор менеджерами стиля поведения влияют прежде всего следующие четыре фактора:

1. размер тарифной ставки;
2. ресурсы;
3. наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта;
4. культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Методы управления конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные .

Как уже отмечалось, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику, чтобы уменьшить возможность конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Можно управлять конфликтной ситуацией, устанавливая общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других применяет принуждение. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно молодых и более образованных работников.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы. Данный стиль предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и определить курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Существует трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Согласно этой модели, любое «я» (т. е. человек) интегрирует нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.

Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы. Ребенок проявляет различные установки, что нередко служит началом конфликта. Чтобы найти выход из конфликтной ситуации, и руководителю, и подчиненному необходимо вернуться в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны в пользу того или иного решения.

Исходя из этой теории, в менеджменте различают три модели взаимопроникновения. Первая модель - «дополняющее взаимодействие» - при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить. Вторая модель - «пересекающаяся» - люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях.

Третья модель - «скрытое взаимодействие»

Слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но внутренне напряжен.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами . К ним относятся прежде всего следующие принципы:

1. институциализация конфликта, т. е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

запрет на применение насильственных средств;

ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т. д. ;

контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т. п.);

легитимация процедуры разрешения конфликта, т. е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами;

структурирование конфликтующих групп, т. е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы;

редукция конфликта, т. е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента , во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг .

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом необязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов . Приведем несколько правил обращения с конфликтами , нередко тесно связанных друг с другом:

рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняют решение конфликта;

концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а нередко и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и, наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем стремление к постепенному улучшению ситуации. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». Решение конфликта должно оцениваться с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или возможными альтернативами;

конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

нежелательность односторонних уступок , ибо сторона, сделавшая уступки, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

при разрешении конфликта следует уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность повысить престиж в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

решение конфликта должно быть легитимировано культурой , т. е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта третьей стороны . Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудноразрешимы;

предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш . Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон . Опора исключительно на большинство затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения . В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Обычно анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Диагностирование конфликта

В силу того что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами - это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждения.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Можно выделить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта:

1. причины или источники конфликта , т. е. лежащие в его основе объективные и (или) субъективные противоречия;
2. природа конфликта: существует ли она на базе организационных целей или цели его участников (одного из них) несовместимы с целями организации;
3. биография конфликта, т. е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
4. стороны конфликта: личности, группы, организации и т. п. ;
5. отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия; намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т. п. ;
6. формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным (фр. preventif - упреждающий, профилактический, предупредительный), т. е. предполагающим анализ обстановки в организации (организационной среды) и выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

Предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;

принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;

склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство;

принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

Профилактика конфликтов

Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче предупредить или лечить при самом его возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом - его профилактика, которая исключает проявление причин конфликта. Профилактика конфликтов достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т. д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает предотвращение в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом, служат такие меры:

правильный подбор и расстановка кадров;

постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

формирование благоприятных межличностных отношений;

укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную почву для конфликтов;

обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством , определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения , намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими; трудовым коллективом , способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это и нецелесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Управленческое общение характеризуется системой прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления. Общение включает обмен информацией, формирование и реализацию стратегии совместной деятельности, восприятие людьми друг друга в процессе взаимодействия. В процессе общения принято выделять коммуникативную, интерактивную и перцептивную функции. Коммуникативная функция проявляется в обмене информацией. Интерактивная функция общения связана с организацией совместной деятельности людей. Перцептивная функция общения состоит в том, что люди, общаясь, создают субъективные образы друг друга.

Персонал любого предприятия подразделяется на формальные и неформальные группы. Формальные группы - это подразделения, созданные по воле администрации (отделы, лаборатории и т. п.). Лидеры этих групп (руководители) и члены группы (сотрудники подразделения) назначаются администрацией. Неформальные группы - это группы людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. Формальные и неформальные группы тесно взаимодействуют. Поэтому задача менеджера состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобретении навыков управления ими, с тем чтобы направлять усилия и неформальных групп на достижение целей предприятия. Формальные и неформальные группы возглавляют лидеры. Лидер любой группы имеет власть, т. е. имеет возможность влиять на поведение других членов группы.

Существуют различные виды власти: власть, основанная на принуждении; основанная на вознаграждении; экспертная; эталонная; законная (или традиционная).

Важное место в менеджменте занимают проблемы управления конфликтами. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Различают межличностные конфликты, конфликты между личностью и группой, межгрупповые и внутриличностные конфликты. Причины конфликта могут быть различными: это и распределение ресурсов, и различия в целях, в манере поведения, жизненном опыте и др.

Конфликты сопровождаются обычно дисфункциональными последствиями, которые мешают достижению целей организации. Для предотвращения конфликтов и управления конфликтными ситуациями обычно применяются структурные и межличностные методы управления конфликтами.

1. Что представляет собой управленческое общение?
2. В чем состоит коммуникативная функция общения?
3. В чем заключается интерактивная функция общения?
4. В чем сущность перцептивной функции общения?
5. Что такое группа?
6. Чем различаются формальные и неформальные группы?
7. Каковы основы развития формальных и неформальных групп?
8. В чем состоит единомыслие группы и как его можно преодолеть?
9. Что такое власть?
10. Каковы основные формы власти?
11. Что означает лидерство?
12. Каковы модели лидеров?
13. В чем состоит поведенческий подход к лидерству?
14. В чем заключается ситуационный подход к лидерству?
15. Что такое конфликт?
16. Каковы причины конфликтов?
17. Какие типы конфликтов вам известны?
18. Каковы основные стадии процесса развития конфликта?
19. Каковы наиболее распространенные методы управления конфликтами?
20. Какие последствия вызывают конфликты?

Страница
5

Новое направление в ООО «ПЖКХ-10» получило служебно-профессиональное продвижение, то есть серия поступательных продвижений по различным должностям, способствующая как организации, так и личности. Перемещения на предприятии как вертикальные, так и горизонтальные. Это последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а так же исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

Социально-психологические аспекты менеджмента

Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для учредителя.

С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация – это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и учредители. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Согласно этой точки зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации должны, поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.

1. По поводу социальной ответственности существуют две определенные точки зрения. Согласно одной, организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлений. Согласно - другой помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относится к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует организация. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

2. Юридическая ответственность, в отличие от социальной, подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может, а чего не может делать организация. Социальная ответственность, напротив, связана с определенной степенью добровольности реагирования организации.

3. Предложены многочисленные аргументы за и портив социальной ответственности.

4. Некоторые организации разработали программы активного действия в духе социальной ответственности.

5. Затронута тема деловой этики с указанием принципов, определяющих правильный и неправильный подход к ведению дела.

6. Организации имеют возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

ООО «ПЖКХ-10» работает со стандартным мотивационным пакетом социальных услуг. Предлагаемый социальный пакет услуг сотрудникам при найме на работу и уже работающих сотрудников включает в себя: оплачиваемые больничные (зависит от стажа работы: от полугода до 5 лет – 60%, от 5 до 8 лет – 80%, от 8 лет – 100%), оплачиваемый отпуск 28 дней, оплачиваемые сессии, нормальный уход в декрет, полную выплату в Пенсионный фонд, в Фонд социального страхования, отчисления в Фонд медицинского страхования. Оплачиваемая спецодежда. Курс адаптации и обучения для неопытного сотрудника, для опытного – стажировка, развитая корпоративная культура (участие в праздниках, возможность получить какие-то подарки).

Управление конфликтами

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. В ООО «ПЖКХ-10» существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Иное дело людей, связанных одной целью, особенно если эта цель заслуживает морального одобрения, достаточно притягательна для каждого из них и если условием ее достижения являются общие, совместные усилия.

Расхождение интересов и возникновение противоречий – не редкость в этом случае, но, ни то, ни другое не подчиняет себе полностью поведение людей, если общая цель в их сознании занимает более высокое иерархическое положение. Ее наличие и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Она придает ему уверенность в себе и спокойствие. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. У людей с совпадающими или близкими целями столкновения и противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствия.

Однако приверженность к общей цели у разных членов коллектива может колебаться в очень широких пределах – вплоть до его полного неприятия – откровенного или маскируемого благонамеренными высказываниями. Такое отношение обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, то есть для тех, кого именуют бездельниками. Наличие такой публики неизбежно и создает очень серьезную и во многом недооцениваемую проблему. Наиболее очевидное зло, которое причиняют бездельники, – то, что они плохо работают, – является наименьшим, исходящим от них. Их недоделки кто-то исправляет. Человек, не загруженный работой, нередко начинает выполнять бесполезную и вредную работу. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Тем более что влияние это весьма многоплановое и нередко косвенное. Прежде всего, речь идет о непосредственной реакции нормально работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе. Такая реакция имеет обильных фактор проявления – от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

6.1. Управление персоналом и формирование человеческого капитала

С 70-х годов 20-го века под влиянием публикаций Г. Беккера начал широко применяться термин «человеческий капитал». Люди являются наиболее ценным из ресурсов и основой любого управления любой экономической системой. Согласно комплексному подходу в модели человека должны быть отражены экономические, социальные, этические, экологические и др. аспекты. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия, общества. Такими качествами являются (Генкин Б.М.): здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

В литературе используется также термин «человеческие ресурсы», а в отечественной литературе - «трудовой потенциал».

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал может относиться к человеку, организации, обществу.

Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствуют реалиям современной экономики. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений в целях регулирования занятости, условий и оплаты труда, деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышения квалификации трудоспособного населения.

6.2. Личность менеджера

Успех деятельности менеджеров зависит от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство можно сгруппировано в семь различных категорий: концептуальность, мастерство принятия решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.

Концептуальное мастерство предполагает способность понимать перспективу развития организации; разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом; анализировать и диагностировать сложные ситуации;

Мастерство принятия решений - способность принимать своевременно эффективные (или приемлемые) решения при минимальных издержках;

Аналитическое мастерство предполагает способность к систематической диагностике проблем и поиску альтернативных решений.

Административное мастерство - способность эффективно использовать административные методы воздействия, строить структуру организации, распределять обязанности и полномочия.

Коммуникационное мастерство включает способность передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме.

Психологическое мастерство (мастерство «человеческих отношений») включает способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы; понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Успех взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит при разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для выполнения заданий, способность применять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу.

Менеджер высокого класса должен: 1) уметь научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность и конкурентоспособность выпускаемого товара (работы, услуги); анализировать и знать факторы, влияющие на конкурентоспособность; аргументированно (устно и письменно) обосновывать и продвигать свои идеи; 2) уметь формулировать цели коллектива; понимать характер и особенности личности, адекватно оценивать себя и других людей; поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе; снимать стрессы; правильно реагировать на конфликтные ситуации; 3) уметь анализировать, прогнозировать, экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределенности; 4) уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей; выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням управления; организовывать и стимулировать работников на реализацию концепции маркетинга, повышение качества и экономию ресурсов; 5) знать технические и технологические особенности, принцип действия покупаемого, продаваемого или выпускаемого объекта; разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства; 6) уметь ставить высокие личные цели по удовлетворению потребностей в самовыражении, стараться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму, постоянно повышать квалификацию, ясно и доходчиво излагать мысли, быть честным, обязательным, целеустремленным, следить за одеждой, манерами и речью.

6.3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация - одна из функций менеджмента, значение которой возрастает в современных условиях. Существует множество определений мотивации, приведем некоторые из них.

Мотивация - процесс побуждения (себя и других) к деятельности для достижения определенных целей (личных или организационных).

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, задающая границы и формы деятельности; придающая направленность, ориенти­рованную на достижение определенных целей.

Мотивация - процесс психической регуляции, влияюший на направле­ние деятельности и количество энергии, мобилизуемой (затрачиваемой) для выполнения этой деятельности. Основными элементами мотивации являются мотив, потребность, вознаграждение, ценность.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, то, что им движет. Следует различать цель и мотив. Мотивом к действию служит потребность (ощущение недостатка, нужды в чем-либо, особое психическое состояние ин­дивида, ощущаемое или осознаваемое им как "напряжение", "неудовлетво­ренность", "дискомфорт"). Потребности - источник активности человека. Деятельность направляется множеством мотивов; их совокупность и сам внутренний процесс побуждения называют мотивацией.

Сила и активность мотивации выражаются в степени ее влияния на направление деятельности и ее успех. Усиление мотивации увеличивает успех деятельности до определенно­го предела, при дальнейшем усилении мотивации успех деятельности на­чинает снижаться. Вследствие различия мотивационных структур отдельных людей, различной степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и степени зависимости действия различных мотивов на поведение мотива­ционный процесс сложен и неоднозначен. Трудность мотивации через потребности и ценности связана с тем, что у каждого человека своя структура потребностей и ценнос­тей.

Вознаграждение - это определенная ценность для человека; все, что человек считает ценным для себя.

Руководитель встречается с двумя типами вознаграждения: 1) внутренним, которое дает сама работа (содержание работы, значимость работы, общение, дружба); 2) внешним, даваемым организацией (зарплата, продвижение, ста­тус, престиж, признание, дополнительные льготы и выплаты).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем опреде­ленных мотивов.

В зависимости от целей Виханский О.С. выделяет два основных типа мотивирования: 1) путем внешних воздействий на человека, которые побуждают человека осуществлять опреде­ленные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъек­та результату; 2) путем формирования определенной мотивационной структуры че­ловека.

Различают понятия мотивирование и стимулирование. Стимулирование - одно из средств мотивирования (через внешние воздействия). Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управ­ления применяется стимулирование.

Выделяют несколько видов стимулирования: моральное, материальное (денежное и не денежное), временем и трудовое. По времени стимулирования различают формы стимулирования: 1) опережающую; 2) подкрепляющую.

Стимулирование труда должно осуществляться дифференцированно в зависимости от принадлежности работников к разным социальным группам и результатам труда.

На практике применяются различные формы активизации работника и стимулирования высокопроизводительного труда: 1) оплата и вознаграждение за результаты труда; 2) социальная забота о работнике; 3) стимулирование самим трудом; 4) участие в управлении предприятием.

6.4. Лидерство и стиль управления

Лидерство - способность выдвинуть мотивирующую цель для отдельных личностей (членов группы, организации), оказывать влияние и эффективно использовать имеющиеся средства (и источники власти) для достижения целей. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей. В отличие от лидерства власть добивается подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий властей. Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства.

Руководство включает в себя составляющие власти и лидерства. От преобладания внимания руководителя к одной из двух групп выделяются различные стили руководства. Соотношение власти и лидерства в организации - одна из важнейших проблем. Настоящий лидер знает то, чего хотят и в чем нуж­даются люди, еще до того, как они сумеют выразить свои желания. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей.

Г. Минцберг сформулировал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1) искусство быть равным, т. е. установить и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми,

2) искусство быть лидером, т.е. способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и про­блемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью,

3) искусство разрешать конфликты, т.е. способность вы­ступать в роли посредника между двумя сторонами в кон­фликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом,

4) искусство обрабатывать информацию, т.е. способность построить систему коммуникаций в организации, полу­чать надежную информацию и эффективно ее оценивать,

5) искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6) искусство распределять ресурсы в организации, т.е. спо­собность выбрать нужную альтернативу, найти оптималь­ный вариант в условиях ограниченного времени и нехват­ки других видов ресурсов.

7) дар предпринимателя, т.е. способность идти на оправ­данный риск и на внедрение нововведений в организации.

8) искусство самоанализа, т.е. способность понимать по­зицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Менеджер, исходя из своих личных качеств и других факторов может выбрать ту или иную форму власти и стиль управления.

К.Левин выделял три стиля руководства:

б) демократический (принимает решения на основе консультаций с подчиненными, принимающими активное участие в выработке решения, подчиненные в достаточной степени информированы, применяется делегирование полномочий, осуществляется объективный контроль);

в) либеральный (на подчиненных перекладывается большая часть решений и ответственности, на них «обрушивается» избыточная информация, не связанная с должностными обязанностями, контроль часто отсутствует или формален).

Делегирование полномочий - передача обязанностей и прав из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование позволяет: 1) освободить руководителя от текущей, нетворческой, рутинной работы и уделить больше времени для планирования и творчества; 2) привлечь работников к выполнению работ из сферы деятельности руководства, обеспечив поддержку и участи персонала, повысить квалификацию подчиненных. Делегированию подлежат: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительные работы.

6.5. Групповая динамика

Группа в широком смысле - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, для достижения конкретных целей. Классификация групп может производиться по ряду признаков. Большие группы: государства, нации, народности, классы, партии, социальные общности. Малые группы – немногочисленные объединения людей (от 2-3 до 30-40 человек), члены которых имеют общую цель и могут непосредственно контактировать друг с другом. К таким группам относятся трудовой коллектив, учебная группа, семья, спортивная команда и др. Малые группы могут классифицироваться по различным основаниям.

Условная группа - группа, выделенная в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Реальная группа - действительно существующее объединение людей. Реальные группы могут быть лабораторными и естественными. Лабораторная группа создается экспериментатором для проведения исследования, существует временно. Естественная группа складывается для достижения какой-либо цели, исходя из потребностей общества или членов группы. Референтная группа – группа, к которой человек себя причисляет, образец для подражания. Нереферентная группа – группа, чужая или безразличная для человека. Антиреферентная группа - группа, которую человек не принимает, отвергает.

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Интегральная характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) - определяется как способность коллектива ставить актуальные и реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, интегрирован­ных с общими целями, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих дости­жение поставленных целей с максимально возможной эффек­тивностью.

Под структурой группы понимают следующие характеристики: размер, состав, роли, нормы, статус, лидерство.

За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают.

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер.

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов – способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Результаты работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе.

Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа проходит в своем развитии несколько этапов. В 5-ступенчатой модели развития группы выделяют этапы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы. Внутригрупповой конфликт - вторая стадия развития группы, обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере). На стадии обеспечения сплоченности членов группы. отноше­ния становятся более тесными, возникает сработанность. Появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в группе. На стадии наивысшей работоспособности и производительности группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Для временных групп выделяется заключительная стадия. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

6.6. Управление конфликтами

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами в определенной зоне. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление конфликтами является важнейшей функцией менеджера. Менеджер любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями и их разрешению до перерастания в конфликт.

Конфликтная ситуация является исходным признаком конфликта, выражается в обострении отношений, возникновении противоречий между людьми, перерастающем, при определенных обстоятельствах в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им носит название инцидент, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт.

В структуру конфликта включаются: объект и предмет конфликта, оппоненты (участники конфликта), цели, мотивы.

Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулированию со стороны оппонентов. Предмет конфликта - объективно существующая или мыслимая проблема, служащая причиной разбора между сторонами; основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.

По содержанию выделяют: 1) конфликт целей, когда участники его по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; 2) конфликт познания (творческий), когда существенно различаются взгляды, концепции по решаемой проблеме (относится к категории сложных); 3) эмоциональный конфликт (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и другие негативные чувства и эмоции.

По сфере действия выделяют конфликты: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.

В зависимости от степени и характера разрешения, от последствий конфликт может быть: 1) конструктивным (позитивным, способствующим развитию); 2) деструктивным (негативным, разрушительным, дестабилизирующим).

Причины конфликта подразделяют на две группы: 1) объективные (реальные, структурные); 2) субъективные (личностные, эмоциональные, связанные с восприятием).

Наиболее частые источники (причины) конфликтов в организациях: 1) распределение дефицитных (ограниченных) ресурсов; 2) споры о власти и ответственности; 3) взаимозависимость задач и разный вклад в общее дело; 4) различия в целях, в ценностях, методах; 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) несбывшиеся ожидания; 7) отсутствие взаимопонимания; 8) плохие условия и организация труда; 9) некачественно сформулированная команда исполнителей; 10) отсутствие учета человеческого фактора; 11) неудовлетворительная передача информации; 12) личные взаимоотношения, расстройство и раздражение; 13) несоответствие принятым в организации правилам и порядку и др.

Конфликт «проходит» три основных этапа-состояния:

а) инкубационное состояние (скрытое, латентное); претензии можно (быстро и позитивно) разрешить мирным путем;

б) конфликтное поведение (открытая форма); действия направляются на прямое или косвенное блокирование достижения целей, намерений, интересов противостоящей стороны; возникают острые разногласия, разрушаются нормальные взаимосвязи, взаимодействия и отношения;

в) разрешение конфликта; конфликтующие стороны должны снижать уровень напряженности, сохраняя саму конфликтную ситуацию, либо искать способы полного разрешения конфликта.