Компетентность руководителей – ключевой фактор для развития любого бизнеса, особенно для тех компаний, которые выходят на новые рынки, меняют модель своего бизнеса и совершенствуют свою организационную структуру. Именно в такой ситуации сегодня находится ОАО «РЖД», трансформируясь из компании-перевозчика в глобальный транспортно-логистический холдинг. И во многом от руководителей холдинга зависит, насколько успешно «Российские железные дороги» будут решать оперативные задачи, реагировать на вызовы рынка, достигать стратегических целей. Сегодня развитием компетенций сотрудников компании, их обучением и аттестацией занимается Корпоративный университет ОАО «РЖД», созданный в 2010 году.
Важнейшими функциями Корпоративного университета стали формирование и детализация компетенций работников, а также их оценка. Поскольку именно на основе такой оценки возможно приведение текущего и опережающего обучения в систему.
В первую очередь необходимо отметить, что создание Корпоративного университета позволило компании начать работу с персоналом на совершенно новом уровне. Безусловно, в компании, которая отвечает за безопасность и бесперебойность железнодорожных перевозок в национальном масштабе, всегда были высоки требования к профессиональным и управленческим знаниям и навыкам, деловым и личностным качествам работников. Однако эти требования не были сведены в одну систему. В разных структурных подразделениях ОАО «РЖД» существовало множество отдельных друг от друга требований. Проводимая на некоторых железных дорогах оценка персонала имела форму психологического личностного тестирования, результаты которого не позволяли оценить, в какой степе ни деловые и личностные качества работника соответствуют требованиям должности и корпоративным компетенциям. Кроме того, разнообразие используемых оценочных методик затрудняло постановку целей обучения, выбор необходимых программ развития для управленцев, поскольку отсутствовали критерии, относительно которых оценивался текущий и устанавливался целевой уровень управленческой подготовки.
За пять последних лет специалистами Корпоративного университета совместно с Департаментом по управлению персоналом разработаны и внедрены в практику работы холдинга единые критерии и методики оценки персонала, действует централизованный контроль качества и мониторинг эффективности процессов оценки. В июне 2010 года была утверждена модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД», которая содержит систему требований к знаниям, навыкам и поведению специалистов и руководителей различного уровня должностей.
Ассесмент-центр
В качестве основного инструмента оценки корпоративных компетенций в компании используется технология ассесмент-центр, как наиболее надёжный способ оценки в силу следующих своих особенностей:
- упражнения ассесмент-центра моделируют типичные рабочие ситуации, в которых проявляются необходимые руководителям и специалистам компетенции;
- оценочная процедура строится на том, чтобы сравнить реакции работника с образцовым поведением (поведенческие индикаторы, составляющие компетенцию), а не сравнивать поведение работников друг с другом;
- оценка по каждой компетенции основывается на материалах наблюдения двух и более экспертов, прошедших специальное обучение;
- каждая оценка согласовывается в ходе совместного обсуждения наблюдателями-экспертами;
- ассесмент-центр является комплексной оценочной процедурой, поскольку включает не только моделированные упражнения, но также опросники, интервью, тесты.
В 2014 году Федерацией оценки персонала, в состав которой входят представители ведущих российских консалтинговых компаний, было проведено исследование «Центр оценки: современная практика применения в России», посвящённое практике применения ассесмент-центра в нашей стране. В исследовании приняли участие более 300 организаций. Следует отметить, что практически по всем сравнительным критериям технология оценки методом ассесмент-центр, используемая в холдинге «РЖД», соответствует лучшим практикам, а именно:
- количество и комплектация моделированных упражнений различных
- типов, а также соотношение наблюдателей и участников оценочной процедуры является оптимальным (в оценке 10 руководителей участвуют 5 специалистов по оценке и ведущий);
- при согласовании оценок наблюдатели используют как статистические методы, так и обсуждение;
- оценку осуществляют специалисты, которые прошли длительное специальное обучение.
Первыми оценку корпоративных компетенций в Корпоративном университете ОАО «РЖД» прошли руководители 1-го уровня должностей, включая вице-президентов – индивидуальное глубинное интервью, остальные руководители – ассесмент-центр. В период с 2010 по 2014 год численность оценённых руководителей 1-го уровня должностей составила более 4000 человек. Для того чтобы системно повышать своё управленческое мастерство и иметь актуальные результаты оценки компетенций, руководителям рекомендуется проходить ассесмент-центр не реже одного раза в три года.
В 2011 году с целью распространения единой методики оценки на региональный уровень Корпоративный университет разработал материалы ассесмент-центра для руководителей 2-го уровня должностей и создал специализированную обучающую программу (120 академических часов) для подготовки экспертов-наблюдателей в дорожных центрах оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики (ДЦОМП) на 15 полигонах железных дорог. Более 100 специалистов ДЦОМП прошли обучение навыкам проведения оценки методом ассесмент-центр. Корпоративный университет ежегодно реализует различные формы повышения их мастерства в сфере оценки персонала: проводит «круглые столы» и стажировки, организует обмен опытом в ходе сетевых школ, обеспечивает передачу новых оценочных инструментов. До конца 2015 года планируется провести нормирование труда специалистов, занимающихся оценкой персонала в ДЦОМП, что позволит систематизировать и оптимизировать их работу, а также сформировать корректную систему оценки их деятельности. Благодаря постоянному повышению квалификации, немалому опыту и высокой личной вовлечённости в работу большинство специалистов по оценке ДЦОМП стали настоящими профессионалами своего дела. На сегодняшний день более 13000 руководителей 2-го уровня должностей прошли оценку методом ассесмент-центр в дорожных центрах оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики.
Результаты оценки
Результаты оценки компетенций позволяют определить основные зоны развития руководителей: те знания, умения и навыки, которые нуждаются в совершенствовании. На основании оценки компетенций составляется индивидуальный план развития (ИПР), позволяющий развивать компетенции без отрыва от производственной деятельности.
Департамент управления персоналом и службы управления персоналом используют результаты оценки при формировании единого кадрового резерва и для его обучения, а также при управлении назначениями на вакантные должности. Так, в Департаменте по управлению персоналом введено правило, что ни один руководитель не может быть назначен на должность 1-го уровня управления по модели корпоративных компетенций, если на него нет результатов оценки по технологии ассесмент-центр.
Новые инструменты оценки
Корпоративный университет разрабатывает и внедряет новые методы для оценки и развития корпоративных компетенций железнодорожников. Сегодня, например, для оценки компетенций руководителей 2-го и 3-го уровня должностей активно используется тест «Бизнес-профиль РЖД», а для молодых руководителей и специалистов, входящих в кадровый резерв, – оценочная конференция. Данные методы позволяют, охватив большое количество работников, затратить меньше финансовых и человеческих ресурсов на оценку компетенций, при этом, безусловно, их результаты менее точны и надёжны, но достаточны для того, чтобы человек понял направления своего развития.
В настоящее время основной тенденцией в общемировой практике оценки персонала является всё более активное использование информационных технологий, что позволяет значительно экономить ресурсы. В Корпоративном университете также разрабатывается автоматизированный вариант оценки корпоративных компетенций, в ходе которого участники оценочной процедуры будут выполнять на компьютере задания, сформированные на основе упражнений ассесмент-центра. Этот формат не предполагает участия экспертовнаблюдателей, оценки и отчёты формируются автоматически. Новый инструмент планируется использовать для развития компетенций руководителей.
Ряд новых инструментов оценки разрабатывается в том числе и для решения актуальных задач бизнеса. Так, в 2014 году по инициативе Департамента охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля специалистами отдела оценки персонала Корпоративного университета была начата разработка принципиально новой методики оценки уровня развития компетенций руководителей по вопросам охраны труда, позволяющая выявить недостатки в управленческих подходах к обеспечению охраны труда в ОАО «РЖД». Специально для этих целей была детализирована с учётом специфики запроса корпоративная компетенция «Обеспечение безопасности производственных процессов» и разработана стратегическая сессия, которая даёт возможность наблюдателям оценить данную компетенцию, а руководителям – участникам оценки – обменяться опытом и найти новые решения при обсуждении актуальных проблем повышения безопасности производственных процессов в подразделениях ОАО «РЖД».
Результаты оценки компетенций, как корпоративных, так и профессиональных, являются составной частью системы единых корпоративных требований (ЕКТ), активно внедряемой в ОАО «РЖД». В настоящее время разработаны профессиональные компетенции и инструменты их оценки для руководителей и специалистов Дирекции тяги, начата пилотная апробация оценки профессиональных компетенций руководителей и специалистов Центральной дирекции управления движением.
Таким образом, оценка в различных её модификациях неуклонно входит в жизнь холдинга «РЖД» как привычный рабочий инструмент, позволяющий более оперативно и эффективно руководить персоналом. Именно поэтому руководителям необходимо понимать суть оценочных инструментов и видеть те возможности, которые они открывают для саморазвития опытных и взращивания молодых управленцев, для создания успешных команд и эффективных рабочих коллективов.
Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала - по факту выполнения должностных обязанностей - не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника. Оценка персонала - это часть нескольких процессов, которая позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:
- управление развитием персонала;
- формирование Единого кадрового резерва;
- формирование брендориентированного поведения сотрудников;
- изменение корпоративной культуры.
В наше время, в условиях кризиса и санкций, просто необходимо оценивать персонал. Ведь каждое предприятие должно работать эффективно, прибыльно, что может обеспечить лишь высококвалифицированный персонал. В целях обеспечения конкурентоспособности компании в условиях динамично изменяющейся рыночной среды необходимы стратегические изменения подходов к управлению-от управления функциональными подсистемами и отдельными бизнес- процессами к управлению на основе компетентностного подхода
В единую корпоративную систему требований к персоналу заложены четыре блока:
- -корпоративные компетенции (требования компании к управленческому поведению и стилю руководителя любого уровня).
- -профессиональные компетенции (отражают знания, умения и навыки человека для выполнения его функциональных обязанностей и профессиональных задач).
- -потенциал к развитию (нацеленность на дальнейшее развитие. Работники хотят активно развиваться, видят перспективы в движении по карьерной лестнице и для этого готовы прикладывать усилия и затрачивать собственные ресурсы).
- -результативность и опыт работы (развитие конкретного сотрудника с момента прихода в компанию: где работал, на какой должности, какой коллектив был под руководством, какие задачи и с какими результатами решались) .
Оценка в системе ЕКТ проводится через централизованную автоматизированную систему. Для каждого блока ЕКТ предусмотрены свои методы оценки.
Методы оценки
Существуют следующие методы оценки:
Подробно о каждом методе оценки:
Ассессмент-центр (сокращенно АЦ) - комплексная методика оценки личностно-деловых качеств и навыков руководителей, которая осуществляется в условиях моделирующих реальную деятельность руководителя.
Метод ассессмент-центра проводится работниками ДЦОМП для руководителей 2 уровня должностей.
АЦ используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1 и 2 уровня должностей; при отборе в единый кадровый резерв руководителей 1 и 2 уровня должностей; при проведении комплексных оценочных мероприятий; при определении приоритетов развития руководителей 1 и 2 уровня должностей.
Ассессмент-центр - это специально организованная процедура оценки корпоративных компетенций работников (в группах 6-10 чел.), включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга; в качестве оценщиков в ассессмент-центре выступают специально подготовленные эксперты [!]
Ассессмент-центр выявляет сильные стороны и риски, связанные с личной и управленческой эффективностью руководителя (ответственность, навыки работы с людьми, принятия решений, лидерства и т.д.). Проводится в два дня.
Оцениваются руководители по 7 корпоративным компетенциям:
Достоинства и недостатки метода ассесмент-центр.
Метод ассессмент-центр имеет безусловные достоинства, к которым можно отнести следующее:
- - несет в себе элементы стратегии компании, что позволяет сотруднику четко осознать стандарты, к которым она стремится;
- - позволяет получить максимально объективную оценку степени развития навыков по сравнению с тестами и интервью, т.к. они показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка;
- - позволяет рационально вкладывать средства в развитие персонала, т.к. компания получит возможность оплачивать обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое;
- - обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками компании, т.к. результатом становятся понятные всем показатели;
- - процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала.
Но в то же время у метода есть ряд минусов, которые необходимо учитывать:
процедура АЦ дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников;
для проведения АЦ требуется больше времени, чем на тестирование;
для АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников компании .
Метод АСПРК (автоматизированная система психологической диагностики руководящих кадров и специалистов) проводится для молодых специалистов и при назначении на должность. Данный метод автоматизирован, результатом является психологическая характеристика.
АСПРК используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 2 и 3 уровней должностей; при назначении или перемещении руководителя, специалиста на другую должность, для молодых специалистов.
Метод АСПРК автоматизирован, результатом является психологическая характеристика с указанием:
- общего поведения в работе, в межличностных контактах,
- стиля руководства,
- мотивации к управленческой деятельности,
- профессионального выгорания,
- интеллектуальных качеств,
- возможных стратегий в конфликтных ситуациях,
- качеств, нежелательных для руководителя и рекомендации по зонам деятельности (исполнительские, административные, аналитические, организаторские функции и т.д.).
Оценочная конференция-это масштабное мероприятие (в группах от 20 до 100 чел.) на основе деловых игр, бизнес-симуляции, в ходе которого оцениваются корпоративные компетенции или отдельные деловые качества, проявляющиеся в поведении. Оценочная конференция используется: при отборе в единый кадровый резерв руководителей 3 уровня должностей; при отборе в молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей; при отборе наиболее перспективных работников и их развития для решения актуальных задач .
Тест «Бизнес-IQ» оценивает интеллектуальный потенциал работника и его способность работать с различного рода информацией. Тест «Бизнес-IQ» используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1, 2 и 3 уровней должностей; при отборе в резерв корпоративного развития, базовый кадровый резерв и молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей; при направлении руководителей и специалистов всех уровней должностей на дорогостоящее обучение/стажировку.
Шкала оценки теста «Бизнес-IQ» от 0 до 10 баллов. Способности, которые тестирует «Бизнес-IQ»: лексика, вычисления, эрудиция, память, абстрактная логика, обработка информации, пространственное мышления.
Тест «Бизнес Профиль «РЖД» комплексно диагностирует психологические и личностно-деловые качества сотрудника в проекции на корпоративные компетенции.
Тест «Бизнес-Профиль РЖД» используется: при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 2 и 3 уровней должностей; при отборе в резерв корпоративного развития, базовый кадровый резерв и молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей; при приеме на работу молодых специалистов (через 3 - 4 месяца с момента трудоустройства) для планировании их карьеры и дальнейшего развития; при направлении руководителей и специалистов 2, 3 и 4 уровней должностей на обучение, стажировку; при оценке персонала для решения актуальных задач .
Шкала оценки теста «Бизнес-Профиль «РЖД» составляет от 0 до 3 баллов.
Для оценки корпоративных компетенций в ОАО «РЖД» принята 4- х уровневая шкала от нуля до трех баллов.
Целевым уровнем развития компетенции считается уровень 2 (соответствует ожиданиям). При использовании Модели компетенций стоит учитывать, что каждое слово и предложение в описании поведенческих индикаторов шкалы имеет большое значение. Содержательное описание каждого уровня необходимо понимать буквально. Например, для получения оценки «2» работник должен успешно применять ВСЕ навыки данной компетенции и в привычных, и в новых для себя условиях, а для получения оценки «О» - у работника в поведении должны полностью отсутствовать поведенческие индикаторы данной компетенции.
Использование результатов оценки.
Результаты оценки являются информацией, способствующей более точному принятию кадровых решений наряду с выводами по корпоративным и профессиональным компетенциям, личностному и профессиональному потенциалу, результативности деятельности и опыту работы.
Результаты оценки, содержащие персональные данные руководителей и специалистов холдинга «РЖД», являются конфиденциальной информацией. Результаты теста «Бизнес-IQ» являются одним из источников прогнозирования эффективности работы с информацией и обучаемости в аспекте потенциальной способности работника к освоению новых знаний и навыков.
Нецелесообразно принимать положительные решения по работникам, результат прохождения теста «Бизнес-IQ» которых ниже 3,5 балла по причине возрастающей вероятности недостаточной эффективности в работе с информацией. Проведение оценки с использованием теста "Бизнес IQ" не рекомендуется чаще, чем 1 раз в год.
Результаты теста «Бизнес-Профиль РЖД» определяют уровень развития корпоративных компетенций работника и прогнозируют успешность его управленческой деятельности. По результатам прохождения теста «Бизнес-Профиль РЖД» целесообразно проведение дополнительного собеседования с работниками, имеющими оценки 0,5 балла по двум и более компетенциям. Проведение оценки с использованием теста "Бизнес Профиль «РЖД" не рекомендуется чаще, чем 1 раз в год .
Оценка персонала в ОАО «РЖД»
В целом внедрение оценки персонала в ОАО «РЖД», построенной на основе компетентностного подхода, подразумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.
Компетентностный подход - это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций.
Во многом популярность компетентностного подхода связана с тем, что все характеристики и качества личности в его рамках принято оценивать с точки зрения проявления в поведении, которое можно наблюдать. Это значит, что объективность в работе с человеком обеспечивается именно возможностью наблюдения поведения.
В чем преимущества компетентностного подхода?
Компетентностный подход:
- - описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности - это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;
- - указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность - понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять - это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость.
Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и саморазвиваться. Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются индикаторы, т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника .
Интервью - гайд РЖД.
Задачей интервьюера является получение достаточного количества примеров, дающих возможность определить компетенции интервьюируемого, которые являются его сильными сторонами (применительно к предполагаемой должности), и компетенции, которые будут ограничивать его эффективность.
Главное - избежать получения обобщенной информации, которая показывает не реальное поведение человека, а его представления об оптимальном способе действия в подобных ситуациях.
Постарайтесь вести интервью в свободной, открытой манере, но не удаляясь от основной линии вопросов и структуры интервью.Структура интервью может быть выстроена следующим образом:
- 1 .Введение и установление контакта (вводные вопросы).
- 2.Основная часть интервью (листы по компетенциям).
- 3.Завершение беседы.
Принципы оценки компетенций.
При оценке каждой из компетенций необходимо опираться на следующую диагностическую информацию:
- Количество позитивных и негативных индикаторов, проявленных оцениваемым по компетенции.
- Контактность, уверенность и самоподачу, проявленные оцениваемым в начале и в течение интервью.
- Наличие противоречий между рассказом и поведением («говорит, что лидер, держится робко и скованно»).
- Избегание конкретики в ответах .
На сегодняшний день недостаточно быть просто хорошим специалистом. Современный бизнес требует широкого кругозора, интереса к происходящим процессам, постоянного обучения и саморазвития. А для этого необходимо раскрыть внутренний потенциал каждого.
Кадровая работа пронизывает всю деятельность компании, а это значит, что от её эффективности во многом зависит успех в решении не только операционных, но и стратегических задач.
В условиях кризиса и санкций наиболее подходящими методами оценки персонала для компании ОАО «РЖД» можно считать: ассес- смент-центр, оценочная конференция, тест Бизнес Профиль-РЖД и интервью-гайд РЖД.
Список используемой литературы:
от 24.03.2014 г. N 735р
- 2. Интернет-ресурс. Энциклопедия менеджера. Википроект Е- xecutive.ru
- 3. Учебное издание «Управление персоналом. Теория и практика», автор Веснин Владимир Рафаилович, издательство ООО «Проспект», 2010г.
- 4. Методические рекомендации по применению методов оценки работников в ОАО "РЖД", утверждены распоряжением ОАО "РЖД"
от 24.03.2014 г. N 735р
- 5. Москвитин Г.И. Менеджмент. (Учебник) Рекомендовано У МО в области коммерции и маркетинга. Издание второе. М: Издательство Юрайт, 2016.
- 6. Москвитин Г.И. Менеджмент. (Учебник для СПО) Рекомендовано У МО в области менеджмента. М: Издательство Юрайт, 2016.
Захарова Е.Ю.
студентка Московского Педагогического Государственного
Университета, Института социально-гуманитарного образования.
Новы й инструмент развития персонала
Антон Награльян, начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»
О б особенностях организаци и и проведения корпоративной аттестации в ОАО «РЖД» рассказывает начальник Департамента управления персоналом Антон Награльян.
Культура диалога
– Антон Александрович, корпоративная аттестация сотрудников в ОАО «РЖД» проводилась и раньше. В чем отличия новой системы и каковы ее преимущества?
– До настоящего времени корпоративная аттестация была в основном инструментом контроля, и в целом она была нацелена на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности, не справляется со своими должностными обязанностями, и сделать соответствующие выводы. Это был традиционный для нашей компании инструмент, через который прошло несколько поколений железнодорожников.
Но меняются времена, меняются условия работы, меняются задачи компании. Современный транспортнологистический рынок диктует определенные требования и к персоналу, и к управлению персоналом. Если перед компанией стоит задача повышения эффективности работы, то нам нужны инструменты, которые позволят оптимизировать подбор персонала, в том числе и на руководящие позиции, и развивать его исходя из производственных и рыночных задач.
Учитывая этот рыночный контекст, мы изменили формат корпоративной аттестации и скорректировали ее цели. Теперь корпоративная аттестация направлена не на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности. Сейчас она должна быть инструментом подбора персонала, формирования кадрового резерва компа нии, одним из средств профессионального совершенствования сотрудника.
Качественные рекомендации по развитию сотрудника могут быть даны только в том случае, если мы проводим детальный анализ результативности работы специалиста, анализируем достигнутые им показатели, изучаем все его решения (как удачные, так и неудачные), оцениваем его корпоративные и профессиональные компетенции. Нужна качественная обратная связь. Поэтому на аттестации не будет никаких тестов, вопросов, заданий. Корпоративная аттестация теперь будет проходить в спокойной атмосфере в форме диалога подчиненного и руководителя, во время которого будет проведено конструктивное обсуждение задач, стоящих как перед отдельным сотрудником, так и перед компанией в целом.
– Какие возможности такой формат аттестации открывает перед сотрудниками?
– Если говорить о руководителе, который проводит аттестацию, то он получает возможность скорректировать работу своих подчиненных, понять, что нужно сделать в целом, чтобы на участке, который находится в его ответственности, работа шла более эффективно.
Что же касается сотрудника, который проходит аттестацию, то он получает исчерпывающий отзыв руководителя о качестве своей работы и может сделать выводы о том, что ему нужно менять, и в своей работе, и, может быть, в самом себе. Он получает оценку своих компетенций и видит, в какую сторону ему нужно развиваться. Адресная, целенаправленная обратная связь, которую дает руководитель, повышает мотивацию работника, нацеливает его на достижение более высокик результатов.
– В чем заключается важность корпоративной аттестации для компании в целом?
– Диалог между руководителем и подчиненным, который должен состояться в рамках проведения корпоративной аттестации, не сводится к обсуждению и оценке оперативных производственных показателей. Он предполагает более широкий контекст. Речь идет о целях, которые стоят и перед компанией, и перед подразделением, и перед работником. В результате каждый подчиненный начинает лучше понимать задачи, которые ставит перед ним руководитель. В свою очередь, компания получает более лояльного и вовлеченного в решение корпоративных задач сотрудника.
Отличи я новой к о р п о р а т и в н о й аттестаци и от других форм аттестации
Индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем
Очная форма
Диалог с использованием конструктивной обратной связи
Унифицированные критерии оценки
Комплексная оценка
– Могли бы Вы более подробно рассказать о процедуре проведения аттестации?
– Как я уже упоминал, аттестация прохо- дит в форме собеседования, по итогам кото- рого руководитель дает оценку выполнения сотрудником должностных обязанностей. В ходе беседы обязательно затрагивается тема корпоративных компетенций аттестуе- мого, работник должен сам рассказать руко- водителю, насколько, по его мнению, у него развиты те или иные компетенции. При выставлении оценки компетенциям сотрудника руководитель должен полагаться в том числе и на результаты тестирования собеседуемого в Корпоративном университете или специалистами ДЦОМПов (методами ассесмент- центр, «Бизнес-профиль РЖД», «Бизнес-IQ» и т. п.). Эти результаты позволят руководителю избежать субъективизма в своих оценках.
– Существуют опасения, что руководитель может быть не вполне объективен при оценке корпоративных компетенций своего подчиненного. Как этого избежать?
– Думаю, мы минимизировали риски субъективности. С руководителями, которые проводят аттестацию, проведена большая работа. Они понимают, для чего проводится аттестация, и, полагаю, будут максимально конструктивны и объективны в своих оценках.
Важным моментом является то, что руководители должны уметь правильно давать обратную связь. Акцент на слабых сторонах подчиненного – крайне нежелательный сценарий при проведении аттестации. Первоочередная задача руководителя, приступившего к аттестации подчиненного, – создать позитивную атмосферу для обсуждения, настроить подчиненного на работу, на диалог, объяснить, что результаты аттестации нужны не руководству, а самому работнику.
Наконец, не будем забывать, что при принятии решения об уровне развития аттестуемого учитываются в качестве справочного материа ла и объективные данные, полученные в Корпоративном университете: все руководители, которые проходят аттестацию, имеют оценку уровня развития корпоративных компетенций.
– Может ли сотрудник не согласиться с результатами аттестации и что он в таком случае должен предпринять?
– Все критерии оценки эффективности сотрудника указаны в аттестационном листе. Руководитель, выставляя тот или иной балл, объясняет и рассказывает, почему и из чего сложилась общая оценка. При несогласии с оценкой сотрудник вправе обратиться в аттестационную комиссию с просьбой пересмотреть результаты корпоративной аттестации.
– Тем не менее по итогам корпоративной аттестации может быть вынесена оценка «не аттестован» и начата процедура увольнения по несоответствию должности?
– По итогам аттестации может быть вынесено три оценки: «аттестован» (соответствует занимаемой должности»), «аттестован с условием улучшения работы» (соответствует должности, но должен выполнить рекомендации непосредственного руководителя), «не аттестован» (не соответствует должности). В последнем случае вопрос о расторжении трудового договора должен быть решен коллегиально аттестационной комиссией, строго в соответствии с Трудовым кодексом. Таким образом, аттестуемый сотрудник защищен от неправомерных или необъективных поступков и действий своего руководителя при аттестации. Приведу пример. Допустим, между руководителем и подчиненным изначально нет взаимопонимания и руководитель в ходе аттестации намеренно выносит решение о несоответствии сотрудника. Однако сам он не может уволить этого человека. Согласно правилам, аттестуемый, получивший оценку о несоответствии занимаемой должности, выдвигается на переаттестацию аттестационной комиссией, имеющей более высокий ранг, чем его руководитель, и решение этой аттестационной комиссии будет иметь приоритет при определении дальнейшей судьбы сотрудника. При этом если у какого-то конкретного руководителя произойдет несколько случаев несоответствия занимаемых его сотрудниками должностей, а аттестационная комиссия при этом, наоборот, признает их соответствие должности, то много вопросов возникнет уже к самому руководителю…
Кт о не подлежит корпоративной аттестации?
Работники, назначенные на должность решением
совета директоров ОАО «РЖД»
Работники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года
Беременные женщины
Женщины, имеющие детей в возрасте до 1 года
– Другими словами, корпоративная аттестация – это не инструмент оптимизации численности персонала?
– Еще раз подчеркну: целью корпоративной аттестации является не увольнение сотрудника, а выявление его профессионального потенциала и в конечном итоге повышение мотивации к развитию и самосовершенствованию. Руководитель в первую очередь сам должен быть заинтересован в качественно проведенной аттестации. При этом правильно мотивированные сотрудники способны создать существенный положительный эффект для компании в целом. Кроме того, аттестация позволяет рационально формировать кадровый резерв, поскольку именно комплексная оценка корпоративных компетенций, имеющихся знаний, навыков и потенциала дает видение того, где тот или иной специалист может быть наиболее востребован.
Поэтапное внедрение
– Прежде всего отмечу, что мы успешно реализовали пилотный проект аттестации на ряде полигонов Центральной дирекции управ- ления движением. Положительные отзывы получены как от руководителей, так и от атте- стованных сотрудников. В 2015 году аттестацию пройдут только руководители ОАО «РЖД» (включая филиалы) и их заместители. В общей сложности это около 200 человек. В 2016–2017 гг. – начальники отделов, ведущие и главные специалисты. В соответствии с утвержденным положением аттестация будет проводиться не чаще чем раз в три года.
– Каковы перспективы у этого инструмента управления персоналом в компании?
– Аттестация позволит нам составить дорожную карту развития сотрудников. Мы сможем увидеть, по каким компетенциям нам нужно усиливать работу с руководителями. Мы сможем внести соответствующие коррективы в программы обучения Корпоративного университета, разработать новые отдельные курсы. Поскольку все результаты аттестации будут занесены в базу данных, мы сможем их оперативно обрабатывать и оперативно давать адресные рекомендации по развитию каждого сотрудника. В перспективе эта система будет работать так: аттестованный сотрудник вместе с результатами аттестации будет получать список литературы для изучения и перечень тренингов, которые ему рекомендовано посетить. Конкретные шаги в будущем будут зависеть от того, какие результаты мы увидим в аттестационных листах. При этом важно, что акцент будет делаться не только на улучшении слабо развитых навыков. Внимания потребуют все компетенции, мы их должны будем поддерживать на определенном уровне.
Для работников, имеющих статус молодого специалиста, корпоративная аттестация проводится без принятия решения о соответствии занимаемой должности. В этом случае цель аттестации – определение возможности профессионального и карьерного роста.
– Корпоративная аттестация охватит всех руководителей компании. Насколько трудно внедрять этот инструмент в масштабах ОАО «РЖД»?
– Мы проделали большую подготовительную работу. При разработке корпоративной аттестации мы проанализировали общемировую корпоративную практику, учли особенности нашей отрасли и нашей компании. Например, в мировой практике нет такого понятия, как «обратная связь о качестве взаимодействия на полигоне железной дороги», а для нас такой критерий весьма актуален. Думаю, мы создали инструмент, который будет работать. Чтобы запустить его в промышленную эксплуатацию по всей компании, мы отобрали и обучили порядка 140 экспертов, которые станут своего рода проводниками в процессе внедрения корпоративной аттестации. Они будут работать в дирекциях и на полигонах, рассказывать о том, как правильно организовать процесс корпоративной аттестации, подготовить документы, провести собеседование, подготовиться к нему руководителям и аттестуемым. Мы рассчитываем, что эксперты смогут создать благоприятный настрой, проинформировать всех причастных об особенностях предстоящей процедуры, разрешить все возможные организационные трудности.
Беседовала Елена Ушкова
. Пройти демо-версию теста
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКАОсновное преимущество данной методики Бизнес-Профиль - ее комплексность. Совмещение личностного, мотивационного и интеллектуального тестов дает не только возможность всесторонней диагностики респондента, но и позволяет делать дополнительные прогнозы на основе комбинации результатов по отдельным факторам. Таким образом, комплекс совмещает:
Тест ориентирован на лиц с высшим образованием, занимающих или претендующих на позиции квалифицированных исполнителей или менеджеров. ТИПИЧНЫЕ ЗАДАЧИ
|
СТРУКТУРА МЕТОДИКИ
Комплекс Бизнес-Профиль состоит из трех основных блоков:
Пример задания для блока "Личность" (тест 11ЛФ)
Первый и третий блоки предъявляются без ограничения времени. Выполнение интеллектуального блока ограничено временем как на отдельные задания (от 50 до 70 сек. на вопрос), так и на тематические шкалы (от 5 до 7 минут на шкалу). Общее время тестирования по методике «Бизнес-профиль» составляет 60-80 минут. Возможности бланкового и поблочного тестирования отсутствуют.
В данной методике реализовано четыре вида представления результатов тестирования: "Бизнес-отчет", два варианта "Проф-отчета" (классическая пошкальная интерпретация для специалиста и для респондента) и "Отчет по компетенциям".
БИЗНЕС-ОТЧЕТ (скачать пример отчета)
Отчет включает в себя следующую информацию:
1. Профессиональный потенциал - общие сферы труда и конкретные виды деятельности, к которым стоит подключать респондента, а также виды деятельности, которые человеку не рекомендуются.
- Работа с документами (склонность к работе с документами: оформление, ведение, хранение и т.д.)
- Продвижение (склонность к работе с клиентами: продажи товаров и услуг, переговоры, платное обслуживание)
- Анализ и планирование (склонность к работе, предполагающей поиск, анализ и обобщение информации, исследования, составление прогнозов и т.д.)
- Принятие решений (склонность к работе, связанной с обоснованным принятием решений, контролем за их реализацией, организацией исполнения)
- Разработка (склонность к работе, связанной с созданием новых продуктов и услуг)
- Обеспечение процесса (склонность к надежной работе по обеспечению деятельности офиса или предприятия: закупки, прием звонков, техническое обслуживание и т.д.)
- Поддержка (склонность к интегративной коммуникации: командная работа, поддержка клиентов, обучение и т.д.)
- Контроль, аудит (склонность к работе, связанной с контролем работы других людей в различных областях)
- Производство и технологии (склонность к работе в сфере производства, технологии создания продукта или услуги)
Данная информация представлена в виде графического профиля и снабжена текстовыми интерпретациями.
2. Стиль менеджмента - описание стиля руководства, присущего данному респонденту (а также указание на несвойственные ему стили):
- производитель (настроен на достижение результата любой ценой; усердный, трудолюбивый работник)
- администратор (контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения; разрабатывает и соблюдает эффективные нормы, правила, процедуры внутри организации; хорошо организован и внимателен к деталям)
- предприниматель (предлагает новые идеи и решения; отслеживает изменения внешней среды, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий; готов брать риск на себя)
- интегратор (создает атмосферу сотрудничества, нацелен на объединение идей, мнений; прислушивается к мнению различных сторон и находит компромиссное решение)
3. Прогноз поведения в команде - наиболее свойственные респонденту командные роли и прогноз конфликтности с описанием моделей поведения в ситуации конфликта.
Блок «Прогноз конфликтности» оценивает потенциальную конфликтность респондента (в трех градациях: низкая / средняя / высокая), а также описание типичного стиля поведения в конфликтной ситуации.
Блок «Командные роли» оценивает степень сходства респондента с девятью основными командными ролями (по теории Р.М. Белбина). Описание командных ролей:
Генератор идей
- Функции: решение сложных проблем, генерирование оригинальных идей.
- Качества: креативность, воображение, непризнавание авторитетов, неортодоксальность.
- Недостатки: игнорирование деталей и трудностей практической реализации.
Исследователь ресурсов
- Функции: изучение возможностей, установление внешних контактов.
- Качества: коммуникабельность, оптимизм, легкость интересов, гибкость, энтузиазм.
- Недостатки: быстрая потеря интереса к начатому делу.
Специалист
- Функции: привнесение знаний и опыта по проблеме.
- Качества: преданность делу, самостоятельность, любознательность, узкозаточенность, детальность при рассмотрении проблемы.
- Недостатки: узость специализации, чрезмерное зацикливание на деталях.
Аналитик
- Функции: рассмотрение всех вариантов, вынесение аккуратных, выверенных и беспристрастных суждений, выбор лучшей альтернативы.
- Качества: рассудительность, прозорливость, стратегичность мышления.
- Недостатки: не хватает драйва и способности воодушевлять.
Координатор
- Функции: прояснение целей работы, продвижение принятия решений, организация процесса и установление сроков, разделение задач.
- Качества: уверенность, зрелость, умение делегировать.
- Недостатки: попадает под влияние других, перекладывает свои обязанности.
Мотиватор
- Функции: привнесение драйва и куража, напор, преодоление трудностей и обеспечение продвижения вперед, мотивирование других на выполнение работы.
- Качества: ориентация на результат, смелость, динамичность, упертость.
- Недостатки: не считается с интересами других, может задевать их чувства.
Душа команды
- Функции: выслушивание людей, снятие напряжения, выстраивание отношений, «смазывание» командных процессов.
- Качества: кооперативность, мягкость, восприимчивость и дипломатичность.
- Недостатки: нерешительность в кризисных ситуациях, легко поддается влиянию других.
Реализатор
- Функции: воплощение идей и решений в практические действия.
- Качества: дисциплинированность, надежность, консервативность, эффективность.
- Недостатки: негибкость, медленная реакция на новые возможности.
Контролер
- Функции: доведение дел до полного завершения, выявление ошибок, пропусков и недоработок, их исправление.
- Качества: усердность, добросовестность, беспокойность, ориентация на сроки.
- Недостатки: чрезмерное беспокойство и придирчивость по отношению к другим, сложно делегирует полномочия.
4. Мотивация - перечень мотивирующих и демотивирующих факторов для респондента.
ОТЧЕТ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ (скачать пример отчета)
При выборе обработки "Отчет по компетенциям" программа предлагает аналитические выводы о выраженности потенциала респондента для проявления им базовых 11 компетенций. В данном случае речь идет о наиболее универсальных компетенциях - факторах поведения, которые значимы для эффективной работы в самых разных организациях и на самых разных позициях.
- Лидерство - умение воодушевлять и убеждать сотрудников, побуждать к работе. Способность вызывать интерес и доверие у людей, что, в частности, обеспечивает успех в публичных выступлениях и руководстве совещаниями, а также в ситуации принятия единоличной ответственности за решение.
- Мотивация достижений - инициативность, ориентация на достижение высоких результатов с элементами риска, готовность браться за новые дела, готовность предвидеть проблемы и предлагать их решения.
- Стрессоустойчивость - умение сохранять работоспособность и стабильность деятельности в условиях трудностей, внешнего давления, опасности.
- Ориентация на клиента - умение удержать клиента и создать условия для долгосрочного сотрудничества. Внимание к потребностям клиента и своевременное их удовлетворение.
- Коммуникабельность - общительность, уверенность в себе, активная позиция в общении, оптимистичность.
- Командность - легкая срабатываемость и эффективное взаимодействие с коллегами для достижения общей цели. Принятие на себя ответственности за результаты деятельности всей группы.
- Организованность - эффективная организация деятельности: умение разбить задачу на этапы, спрогнозировать сроки и ресурсы, осуществлять необходимый контроль за исполнением работы.
- Лояльность - надежность сотрудника. Поведение в соответствии с нормами финансовой, информационной безопасности, а также в соответствии с принятным корпоративным этикетом и правилами субординации.
- Гибкость - легкая адаптация к изменениям, содействие внедрению новых технологий. Способность самостоятельно предлагать новые оригинальные решения насущных вопросов.
- Комплексный анализ проблем - умение системно анализировать ситуацию, учитывать множество условий и выбирать оптимальный вариант решения. Прогноз возможных проблем и разработка мероприятий по их предотвращению.
- Ориентация на развитие - стремление к самообучению и самообразованию, ориентация на получение и использование новых знаний и умений.
Информация о каждой компетенции содержит не только текстовое описание уровня ее выраженности, но и перечни психологических качеств, помогающих и препятствующих ее проявлению в поведении.
ПРОФ-ОТЧЕТ (скачать пример отчета, вариант для специалиста)
При выборе обработки "Проф-отчет" отчет представляет собой исчерпывающую информацию о респонденте по трем блокам: «Мотивация», «Структура интеллекта» и «Личность», а также списки профессий, наиболее близких респонденту.
Каждая шкала теста имеет пять диагностических зон, которым соответствуют пять уровней интерпретации результатов, отличающихся степенью выраженности фактора.
Возможен выбор интерпретации:
- для респондента (текстовое описание значений шкал, ориентированное на обратную связь для самого тестируемого);
- для специалиста (текстовое описание значений шкал для специалистов по оценке персонала, психологов; используется профессиональная терминология).
Показатели по отдельным шкалам образуют так называемый факторный профиль, являющийся, по сути, индивидуальным психологическим портретом респондента. Факторный профиль сравнивается с "идеальными" профилями различных профессий, созданными экспертами на основе профессиограмм. Результаты сравнения представляются в виде списка наиболее близких респонденту профессий с соответствующими коэффициентами сходства.
ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ
Тест создан на основе субтестов, хорошо зарекомендовавших себя при измерении параметров мотивационной сферы, личности, интеллекта. Комплекс Бизнес-Профиль создан в 2007 г. группой разработчиков Лаборатории "Гуманитарные Технололгии". Данная методика является модификацией известной тестовой батареи "Профконсультант" © 2001-2007 "Гуманитарные технологии", разработанной под руководством А.Г. Шмелева .
Альтернативная обработка и структура бизнес-интерпретаций для методики разработана в 2007 году О. Н. Ивановой с участием Т. А. Пресновой и А. В. Горбачева . При разработке структуры отчета авторы опирались на наиболее частые запросы практики и максимальное использование потенциала комплексного тестирования.
В данной методике шкалы, относящиеся к "Проф-отчету" являются психометрическими, а шкалы и выводы "Бизнес-отчета" - экспертными (базируются на разработанной специалистами Лаборатории модели связи базовых психометрических шкал с прогнозом профессиональной успешности и стилевых характеристик респондента).
Четвертая версия методики была выпущена в 2010 г. Основное ее отличие от предыдущих версий:
1) диагностика факторов интеллекта осуществляется с помощью версии методики с расширенным (троекратным) банком заданий, что значительно снижает риск распространения информации о заданиях теста и правильных ответах и позволяет применять данный тест для проведения массовых обследований в организации и при повторном тестировании респондента;
2) диагностика личностных факторов осуществляется более краткой и при этом более защищенной от социальной желательности версией методики «Большая пятерка».
Пятая версия теста выпущена в 2011г. В ее состав включен тест ТИПС-9 , в котором шкала "Зрительная логика" заменена двумя новыми шкалами "Пространственное мышление" и "Невербальная логика".
Текущая (шестая) версия теста выпущена в 2012г. Вместо теста "Большая пятерка " в личностном блоке установлен тест "11ЛФ ". Данная методика позволяет воссоздать профиль личности, состоящий из 11 факторов, профиль той степени детализации, которая является наиболее удобной и адекватной практике оценки персонала и нуждам психодиагностики. За счет применения ипсативной технологии достигается максимальная экономия времени тестирования и защита от искажений результатов по причине социальной желательности. Также в 2012 году в методику добавлена возможность вывода "Отчета по компетенциям".
В 2013 году улучшен алгоритм вывода отчета по компетенциям, а также произведено обновление норм методики. Выборка стандартизации - респонденты, проходившие тестирование в ситуации экспертизы в различных компаниях (средние и крупные компании, государственный и коммерческий сектор различного профиля). Объем выборки - более 3000 человек.
ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ
Идеальные профили профессий получены методом экспертного шкалирования (согласованность экспертов = 0,64-0,74 для различных групп профессий). В составлении профилей приняли участие психологи-профконсультанты: Лукьянова Е.О., Иванова О.Н. , Балаян С.К., Мухина А.А., Миневич М.С., Высоцкий В.Б.
Надежность теста как средства измерения определяется низкой вероятностью ошибок измерения тестовых баллов и тем, в какой мере результаты измерений воспроизводятся при многократном использовании теста по отношению к данной группе испытуемых. Оценка внутренней согласованности теста производилась посредством расчета альфа-коэффициента Кронбаха. Данный коэффициент представляет собой оценку надежности, базирующуюся на гомогенности шкалы или сумме корреляций между ответами испытуемых на вопросы внутри одной и той же тестовой формы.
Надежность-согласованность (коэфф. Альфа-Кронбаха):
| Шкала теста | Альфа | Шкала теста | Среднее значение корреляции вопросов со шкалой* | Шкала теста | Альфа |
| интерес к процессу | 0,60 | вычисления | 0,35 | общительность | 0,61 |
| творчество | 0,76 | лексика | 0,39 | активность | 0,58 |
| помощь людям | 0,75 | эрудиция | 0,42 | дружелюбие | 0,60 |
| служение обществу | 0,79 | пространственное мышление | 0,35 | конформизм | 0,44 |
| общение | 0,62 | невербальная логика | 0,33 | моральность | 0,60 |
| включенность в команду | 0,64 | вербальная логика | 0,37 | организованность | 0,57 |
| признание | 0,75 | обработка информации | 0,41 | уравновешенность | 0,56 |
| руководство | 0,82 | нечувствительность | 0,59 | ||
| деньги | 0,83 | любознательность | 0,50 | ||
| связи | 0,79 | оригинальность | 0,48 | ||
| здоровье | 0,88 | абстрактность | 0,46 | ||
| традиции | 0,81 |
|
*При данном объеме выборки значимым является коэффициент корреляции больше 0,11 на уровне p<=0,05.
Внешняя валидность методики оценивалась путем сопоставления тестовых данных и самооценки респондентом выраженности у себя соответствующих мотивов и личностных качеств. Значимые корреляции тестовых баллов с самооценкой получены для всех измеряемых шкал:
| Шкала теста | Коэф. (36 человек) | Шкала теста | Коэф. (318 человек) |
| интерес к процессу | 0,42 | общительность | 0,57 |
| творчество | 0,57 | активность | 0,38 |
| помощь людям | 0,72 | дружелюбие | 0,30 |
| служение обществу | 0,69 | конформизм | 0,33 |
| общение | 0,37 | моральность | 0,39 |
| включенность в команду | 0,54 | организованность | 0,33 |
| признание | 0,59 | уравновешенность | 0,43 |
| руководство | 0,63 | нечувствительность | 0,41 |
| деньги | 0,73 | любознательность | 0,23 |
| связи | 0,81 | оригинальность | 0,30 |
| традиции | 0,49 |
|
|
Внешняя (экспертная) валидность отчета по компетенциям измерялась путем экспертного исследования, в котором были задействованы 5 экспертов и 15 респондентов. Процедура исследования была следующей: эксперты (люди, хорошо владеющие методикой Бизнес-Профиль), должны были на основании результатов респондентов по первичным шкалам теста (мотивация, интеллект и личность) выставить свои оценки респондентам по 11 компетенциям. Далее проверялась согласованность мнений экспертов – по всем 11 компетенциям согласованность была выше необходимого уровня (более 0,8).
Далее полученные экспертные оценки по компетенциям сравнивались с результатами по компетенциям, которые получались по итогам расчета методики Бизнес–Профиль ("отчет по компетенциям"). Для сравнения был выработан коэффициент согласованности теста и экспертов, который варьировался от 0 до 1 и включал в себя усредненный показатель корреляции экспертных оценок с тестовыми, а также степень удаленности оценок экспертов и теста.
Средний коэффициент согласованности, которые может отражать конкурентную экспертную валидность теста, составил 0,87, что является достаточно высоким показателем совпадения экспертных и тестовых оценок. Таким образом, тест Бизнес-Профиль может выступать инструментом, который по своей согласованности не уступает оценкам опытных экспертов, но более выгоден для применения с точки зрения затрат на оценку.
| Компетенция | Коэф. согласованности (15 случаев) |
| Лидерство | 0,85 |
| Мотивация достижений | 0,88 |
| Стрессоустойчивость | 0,91 |
| Ориентация на клиента | 0,87 |
| Коммуникабельность | 0,87 |
| Командность | 0,93 |
| Организованность | 0,84 |
| Лояльность | 0,90 |
| Гибкость | 0,76 |
| Комплексный анализ проблем | 0,87 |
| Ориентация на развитие | 0,89 |
| Среднее | 0,87 |
| |
ОПИСАНИЕ ТЕСТАТест позволяет оценить интеллектуальный коэффициент (IQ). В его основе задания, максимально приближенные к реальным задачам сотрудников современных организаций. Подобно методикам Д. Вексера или Р. Амтхауэра, он дает возможность построить интеллектуальный профиль респондента, соотнести степень развития отдельных умственных способностей. Использование расширенного банка заданий значительно снижает риск распространения информации о заданиях теста и правильных ответах, что позволяет применять BusinessIQ для проведения массовых обследований в организации. ТИПИЧНЫЕ ЗАДАЧИ
СТРУКТУРА МЕТОДИКИДанная версия теста состоит из 289 заданий, основанных на бизнес-материале и в определенной степени повторяющих реальные задачи, с которыми сталкиваются специалисты в своей работе. Респонденту предъявляется 84 задания (из общего банка в 289). В каждом задании респонденту необходимо из 4-х предложенных вариантов ответа выбрать один правильный. |
|
Пример (аналог) тестового задания для теста BusinessIQ (блок "Вычисления")
ДЕМОВЕРСИЯ . Больше примеров заданий теста BusinessIQ для разных шкал Вы можете увидеть . Обратите внимание: по ссылке расположен не тест, а лишь примеры заданий для ознакомления с процедурой тестирования - Ваши ответы нигде не учитываются и не подсчитывается результат. Представленных в открытом доступе заданий нет в реальном тесте BusinessIQ- они являются лишь аналогами существующих.
Методика оценивает следующие интеллектуальные способности
- вычисления (математический интеллект, видение закономерностей в числовых рядах);
- лексика (активный словарный запас, способность эффективно работать с текстами);
- эрудиция (широта кругозора);
- память (способность к запоминанию информации, объем памяти);
- обработка информации (способность обрабатывать числовую и текстовую информацию, текущая умственная работоспособность);
- пространственное мышление (способность работать с графиками, диаграммами, схемами и чертежами);
- абстрактная логика (способность к анализу и синтезу, умение делать выводы и строить умозаключения);
- общий (средний) балл .
Время на выполнение заданий теста ограничено - от 1,5 до 3 минут на одно задание, в зависимости от шкалы теста. Среднее время тестирования - около 1,5 часов.
Внимание! В процессе тестирования вычислительных способностей респонденту запрещается пользоваться калькулятором. Специфика диагностики такой функции, как память, требует организационного контроля за процессом тестирования в соответствующем блоке во избежание искажений результатов со стороны респондента (запрещается использовать бумагу, ручку, электронные записные книжки и т.д.). В блоке диагностики способности к абстрактной логике (заключительный блок тестирования) респонденту, напротив, разрешается пользоваться бумагой и ручкой.
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
Существует два варианта отчета:
бизнес-отчет ;
для респондента (мягкая обратная связь).
Каждый из них состоит из:
- графического профиля, указывающего значения факторов;
- текстовых сообщений-интерпретаций факторов;
- табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации).
ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ
Настоящая версия теста BusinessIQ была создана в 2009-2010гг. коллективом авторов Лаборатории "Гуманитарные Технологии": Алтуховым В. В. , Белорусцем А. С. , Ивановой О. Н. , Пресновой Т. А. под научным руководством проф. Шмелева А. Г. В первую очередь, перед авторами стояла задача создать тест на основе нового типа заданий, максимально приближенных по своему содержанию к реальной интеллектуальной деятельности сотрудников современных организаций.
Методика BusinessIQявляется наследником инструментов, подтвердивших свою работоспособность в многолетней практике Лаборатории (это тесты интеллекта ТИПС , ТИП, КТО), и разрешает проблему faсe validity своих предшественников. Кроме того, в данную методику добавлена шкала "Память".
Исследовательская версия теста включала в себя 148 заданий и была апробирована в нескольких коммерческих организациях, а также на курсе выпускников менеджерского факультета. Мы хотим поблагодарить за помощь в сборе исследовательских данных:
- Владимира Анатольевича Жильцова (директора АНО "Национальный центр сертификации управляющих"),
- Александра Сергеевича Комкова ("Бинбанк"),
- Евгению Николаевну Наумову, Михаила Александровича Филатова, Елену Сергеевну Михайлову (ОАО "Россельхозбанк"),
- Николая Александровича Тюрина (ЗАО "Банк Русский стандарт").
ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ
Итоговое исследование внутренней согласованности шкал и подсчет тестовых норм были проведены на выборке из 411 человек. Характеристики выборки:
- Возраст: от 10 до 64 лет (медиана - 30 лет).
- Образование: среднее специальное, неоконченное высшее, высшее, есть ученая степень.
- Пол: 104 мужчины, 307 женщин.
Оценка надежности-устойчивости теста производилась с помощью проведения повторного тестирования. Корреляция между результатами для надежного теста должна быть больше 0,5 (при p=0.05).
ОБУЧЕНИЕ
Обучение работе с тестовой методикой доступно в виде дистанционного курса. Также возможно индивидуальное (или в малых группах) очное обучение по программе индивидуального сопровождения пользователя. Разработано методическое пособие, которое поставляется бесплатно всем пользователям теста.