БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
по дисциплине:
БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
для специальности: 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»,
очной и заочной формы обучения
Тесты для аттестации остаточных знаний
1. По видам деятельности доходы организации подразделяются на доходы от:
1) производственной деятельности;
2) коммерческо-сбытовой деятельности;
3) основной, финансовой и инвестиционной деятельности;
4) снабженческо-заготовительной деятельности.
2. По источникам формирования доходы организации подразделяются на доходы от:
1) собственного капитала;
2) заемного капитала;
3) собственного и заемного капитала;
4) продажи продукции (работ, услуг) и прочих поступлений.
3. По характеру налогообложения доходы организации подразделяются на доходы:
1) подлежащие налогообложению;
2) не подлежащие налогообложению;
3) подлежащие и не подлежащие налогообложению;
4) номинальный и реальный.
4. По влиянию инфляционного процесса доходы организации подразделяются на:
1) предшествующего периода:
2) отчетного периода;
3) отчетного и планового периода;
4) номинальный и реальный.
5. По периоду формирования доходы организации подразделяются на доходы от:
1) операционной деятельности;
2) внереализационной деятельности;
3) операционной и внереализационной деятельности;
4) предшествующего, отчетного и планового периодов.
6. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
1) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
2) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурных подразделений; установление трансфертного ценообразования;
3) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
7. Производственная структура организации отражает:
1) штатное расписание организации;
2) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
3) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;
4) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
8. Организационная структура предприятия отражается:
1) в штатном расписании организации;
2) в бюджете продаж;
3) в отделе капитального строительства;
4) в прогнозном бухгалтерском балансе.
9. Линейное управление - это:
1) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;
2) установление равных отношений между структурными подразделениями;
3) управление по горизонтали;
4) управление по вертикали.
10. Функциональное управление - это:
1) управление по отдельным функциям деятельности;
2) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;
3) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;
11. Линейно-функциональное управление - это:
1) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;
2) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;
3) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;
4) все вышеперечисленные ответы.
12. Матричная форма организации управления - это:
1) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;
2) организация наряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;
3) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;
4) все вышеперечисленные ответы.
13. Центр ответственности - это:
1) центр затрат;
2) центр продаж;
3) центр инвестиций;
14. Центр затрат - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
15. Центр продаж - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
16. Центр прибыли - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;
3) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
4) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.
17. Центр инвестиций - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
3) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
4) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.
18. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:
2) выше уровня центра прибыли;
3) выше уровня центра продаж;
4) выше уровня центра инвестиций.
19. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:
1) ниже уровня центра затрат;
2) выше уровня центра затрат;
3) ниже уровня центра прибыли;
4) выше уровня центра прибыли.
20. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:
1) ниже уровня центра затрат и продаж;
2) выше уровня центра затрат и продаж;
3) ниже уровня центра инвестиций;
4) равен уровню центра затрат и продаж.
21. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
1) ниже уровня центра прибыли;
2) ниже уровня центра продаж;
3) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;
4) выше уровня центра затрат.
22. Правило Дж. Хиггинса:
1) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;
2) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;
3) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;
4) каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
23. Для центра ответственности вход - это:
1) планирование рентабельности производства;
2) анализ рентабельности производства;
3) органы управления, менеджеры, работники;
4) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.
24. Для центра ответственности выход - это:
1) планирование и анализ рентабельности производства;
2) органы управления, менеджеры, работники;
3) статические и гибкие бюджеты;
4) продукция, работы, услуги.
25. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:
1) центры продаж;
2) центры инвестиций;
3) центры прибыли;
4) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.
26. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:
1) центры затрат и доходов;
2) центры прибыли;
3) центры инвестиций;
4) все вышеперечисленные центры.
27. Период планирования - это:
1) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;
2) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
3) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
4) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
28. Планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) тактическое;
3) стратегическое;
4) среднесрочное.
29. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) краткосрочное;
3) среднесрочное;
4) долгосрочное.
30. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) текущее;
3) среднесрочное;
4) стратегическое.
31. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
1) ниже уровня бизнес-планов;
2) выше уровня бизнес-планов;
3) равняется уровню бизнес-планов;
4) ограничивается составлением операционных бюджетов.
32. Генеральный бюджет - это:
1) совокупность планов, составленных для организации в Целом;
2) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;
3) совокупность планов, составленных для центра прибыли;
4) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
33. Процедура бюджетирования начинается с составления:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
3) бюджета инвестиций;
34. В состав финансового плана организации входит:
1) бюджет производства;
2) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
3) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
4) бюджет инвестиций.
35. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
4) бюджета денежных средств.
36. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
3) бюджета материальных затрат;
37. Принятый план является:
1) тактикой организации;
2) стратегией организации;
3) отражением истории организации;
4) необязательным для выполнения.
38. Выполнение плана является:
1) тактикой организации;
2) стратегией организации;
3) необязательным мероприятием;
4) предметом обсуждения с налоговыми органами.
39. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:
1) оптимистический;
2) вероятностный;
3) пессимистический;
4) все вышеперечисленные ответы.
40. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
1) бюджета денежных средств;
2) бюджета инвестиций;
4) бюджета производства.
41. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
1) бюджета денежных средств;
2) бюджета доходов;
3) бюджета производства;
4) прогнозного бухгалтерского баланса.
42. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
1) бюджета инвестиций;
2) бюджета денежных средств;
3) прогнозного бухгалтерского баланса;
4) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
43. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
1) бюджета инвестиций;
2) бюджета денежных средств;
3) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
4) все перечисленные бюджеты.
44. Статический бюджет рассчитывается на:
3) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
4) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
45. Гибкий бюджет предусматривает:
1) конкретный уровень деловой активности;
2) несколько вариантов деловой активности;
3) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
4) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.
46. Производственный процесс - это:
1) процесс производства товаров;
2) процесс производства услуг;
3) процесс производства производственных отношений;
4) процесс производства продуктов, товаров, работ, услуги производственных отношений.
47. В зависимости от характера технологического процесса производство подразделяется на:
1) химическое и механическое;
2) поточное и конвейерное;
3) основное и вспомогательное;
4) добывающее и обрабатывающее.
48. По способу обработки сырья и материалов производство подразделяется на:
1) химическое и механическое;
2) добывающее и обрабатывающее;
3) простое и сложное;
4) основное и конвейерное.
49. По организационному признаку производство подразделяется на:
1) основное и сложное;
2) вспомогательное и конвейерное;
3) поточное и непоточное (групповое);
4) простое и автоматизированное.
50. По роли в выполнении программы выпуска продукции производство подразделяется на:
1) массовое и серийное;
2) основное и вспомогательное;
3) массовое, серийное и индивидуальное;
4) индивидуальное и конвейерное.
51. По объему удовлетворения запросов потребителей производство подразделяется на:
1) производство продовольственных товаров;
2) производство непродовольственных товаров;
3) производство потребительских товаров;
4) массовое, серийное и индивидуальное.
52. По характеру выпускаемой продукции производство подразделяется на:
1) массовое, серийное и индивидуальное;
2) поточное и конвейерное;
3) простое и сложное;
4) производство продовольственных товаров.
53. Производственная программа организации состоит из:
1) плана производства продукции в натуральном выражении;
2) плана производства продукции в денежном выражении;
3) плана производства продукции в натуральном и денежном выражении;
4) плана производства и реализации продукции по сортам.
54. Метод сигнального документирования - это:
1) документальное оформление расхода дефицитных и дорогостоящих материалов;
2) документальное оформление отклонений расхода сырья и материалов от установленных норм и нормативов;
3) документальное оформление расхода сырья и материалов в пределах норм и нормативов;
4) инвентаризация остатков неизрасходованного сырья и материалов.
55. Метод партионного раскроя - это:
1) документальное оформление расхода сырья и материалов в первичных документах, имеющих красную полосу по диагонали;
2) документальное оформление расхода сырья и материалов раскройными листами (картами);
3) документальное оформление фактического расхода сырья и материалов по партиям;
4) документальное оформление планового потребления сырья и материалов по партиям.
56. При инвентарном методе расход сырья и материалов на производство определяется:
1) с помощью первичных сигнальных документов;
2) с помощью раскройных листков и карт;
3) с помощью лимитно-заборных карт;
4) с помощью инвентаризационных ведомостей.
57. В комплексных производствах фактический расход сырья и материалов по видам продукции может определяться пропорционально:
1) нормам;
2) коэффициентам содержания;
3) объему безвозвратных отходов;
4) нормам и коэффициентам содержания.
58. Безвозвратные отходы оцениваются:
1) по ценам возможной реализации;
2) по ценам возможного использования;
3) по ценам возможной реализации или использования;
4) оценке не подлежат.
59. Расходы на НИОКР - это:
1) управленческие расходы;
2) инвестиционные расходы;
3) статья затрат;
4) элемент затрат.
60. Решение - это:
1) элемент множества возможных альтернатив;
2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) все перечисленные выше ответы.
Ответа на тесты для аттестации остаточных знаний
| № вопроса | Ответ | № вопроса | Ответ | № вопроса | Ответ |
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.
Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей.
Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов.
Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.
В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.
С помощью тактического или среднесрочного планирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.
Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование , при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.
Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.
В западных системах управленческого учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование ».
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета (рис. 5.1.) включает в себя четыре основных этапа:
Постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
Оценку проекта бюджета;
Утверждение бюджета.
Рис.5.1. Схема разработки и реализации бюджета
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет ), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты ).
Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.
В результате его составления создаются:
План прибылей и убытков;
Прогноз денежных потоков;
Прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
Разнообразные виды планов регулярно составляются руководством предприятий. От того, насколько четко, качественно и подробно они будут составлены, во многом зависит успех работы и достижение высоких результатов. Это своего рода ориентир, который помогает предприятию двигаться в правильном направлении с учетом внешней ситуации и степени обеспеченности ресурсами.
Планы и планирование
Планирование - это деятельность по определению перспективного состояния и функционирования фирмы. Оно играет огромную роль в деятельности организации и несет в себе несколько важных функций:
- определение перспектив развития предприятия;
- обеспечение экономии материальных ресурсов;
- снижение риска разорения и банкротства ввиду непредвиденных колебаний в экономике;
- своевременное реагирование на изменение рыночной конъюнктуры;
- повышение эффективности работы.
План - это утвержденный документ, который содержит определенный перечень действий, целей, методов и цифровых показателей, составляемый на указанный период. Кроме того, он включает сведения об имеющихся и недостающих ресурсах, которые призваны обеспечить наиболее полное соответствие полученных результатов ранее заявленным.
Принципы составления планов
Все виды планов составляются на основании определенных принципов:
- объективная необходимость, продиктованная современными экономическими условиями;
- все показатели должны быть конкретными и обладать численным измерением;
- план должен иметь четкие временные границы;
- все цифры должны быть реалистичными и обоснованными (исходить следует из наличия ресурсов на предприятии);
- форма составления программы должна быть гибкой, чтобы имелась возможность приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде;
- планирование должно производиться комплексно и охватывать все сферы деятельности предприятия;
- программы по всем структурным подразделениям не должны противоречить друг другу;
- все составленные и заверенные планы являются обязательными к исполнению;
- нацеленность на достижение максимального экономического результата;
- на каждой из стадий должно быть разработано несколько альтернатив, среди которых выбирается впоследствии оптимальная.
Соблюдение данных принципов позволяет сделать планы реальными, подробными, а главное - эффективными.
Какими бывают планы
В соответствии с различными классификационными признаками, различают следующие виды планов (для лучшей наглядности материал мы оформили в виде таблицы).
| Признак | Виды |
| По времени | Краткосрочные.
Среднесрочные. Долгосрочные. |
| По целям | Тактические.
Оперативные. Стратегические. |
| По точности | Детализированные.
Укрупненные. |
| По сфере применения | Корпоративные. |
| По содержанию | Производства и реализации продукции.
Снабжения. Кадровые. Издержек. Финансово-инвестиционные. Социальные. |
| По ориентиру | Реактивные (вследствие каких-либо событий либо на основании предшествующего опыта).
Интерактивные (предусматривают взаимодействие прошлых, будущих и настоящих показателей). |
Все перечисленные квалификационные признаки могут существовать как по-отдельности, так и пересекаться в одном плановом документе.
Бизнес-план
Для привлечения инвестиций или же для получения кредита на развитие собственного дела необходимо правильно презентовать свою идею. Для этого необходимо составить бизнес-план, который представляет собой сведения об организации, а также ее финансовые показатели. Состоит он из следующих разделов:
- для начала составляется краткое резюме, которое отражает общее содержание документа;
- далее описываются цели реализации проекта, а также задачи, которые призваны обеспечить их достижение (данная составляющая плана должна отражать не только философию организации, но также и ее нацеленность на материальный результат);
- информация о деятельности фирмы;
- анализ ситуации в отрасли, а также описание конкурентной среды;
- целевая аудитория и рынки сбыта;
- маркетинговая стратегия и рекламные мероприятия;
- технология производства;
- организационная структура и мероприятия по обеспечению деятельности;
- информация о плановой численности и структуре персонала;
- финансовая часть (эта составляющая плана должна содержать расчеты всех экономических показателей);
- ответственность предприятия;
- непредвиденные обстоятельства и ликвидация бизнеса.
План проверок
Работа предприятия требует непрерывного контроля соответствия заданным показателям. Для этого составляется план проверок для организации в целом, а также для каждого подразделения в отдельности. Аналогичные документы также составляются налоговыми и другими контролирующими службами. На предприятии проверки могут проводиться как собственными силами, так и с привлечением посторонних лиц и организаций. Это также должно быть прописано в плане.
Определение перспективной стратегии
Стратегическое планирование - это процесс определения желаемого будущего состояния предприятия путем анализа, прогнозирования и целеполагания. Можно сказать, что это определенный набор действий по созданию долгосрочных перспектив для организации.
Стратегическое планирование может включать в себя следующие моменты:
- распределение материальных и технических ресурсов между подразделениями организации;
- реагирование на изменения внешней среды, а также завоевание собственной ниши на рынке;
- возможное будущее изменение организационной формы предприятия;
- координация управленческих действий во внутренней среде;
- анализ прошлого опыта применительно к будущим планам.
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается топ-менеджерами фирмы. Она обязательно должна быть подкреплена финансовыми расчетами на основании ретроспективного анализа. Одним из главных требований к подобного рода планам является гибкость, ведь внешняя среда достаточно нестабильна. Также при разработке стратегии нужно учесть тот факт, что затраты на ее реализацию должны быть полностью оправданы ожидаемыми результатами.
Развитие предприятия
План развития предприятия подразумевает кардинальные изменения как в экономической, так и в организационной системе фирмы. При этом должен наблюдаться значительный финансовый и технологический рост. Центральное место занимает увеличение объемов производимой продукции и, как следствие, чистой прибыли.
Стратегический план развития предприятия может быть разработан по следующим основным направлениям:
- усовершенствование производственной программы;
- внедрение достижений научно-технического прогресса;
- повышение эффективности производства за счет увеличения показателей производительности труда и материалоотдачи;
- план по строительству новых сооружений, а также установке нового оборудования;
- совершенствование кадровой структуры и состава;
- улучшение социального положения работников;
- внедрение экологически чистых систем производства.
Перспективные планы
Перспективные планы - это важнейшая составляющая деятельности руководителей, которая во многом определяет эффективность работы фирмы в целом. В ходе их разработки должны быть указаны не только конкретные цели, но также и ресурсы, которые будут использоваться при их достижении. Кроме того, должны быть определены сроки реализации запланированных мероприятий. Можно сказать, что нужно не просто определить направления деятельности, но также и предвидеть варианты развития ситуации во внешней среде.
Перспективные планы основаны на прогнозах касательно будущей экономической ситуации как внутри организации, так и за ее пределами. Период составления такой программы может охватывать промежуток времени вплоть до 15 лет.
Финансовое планирование
Финансовый план неразрывно взаимосвязан с разработкой экономических и социальных вопросов. В нем отражается использование материальных ресурсов, а также планируемая себестоимость готовой продукции. Также при составлении данного документа должно быть предусмотрено использование имеющихся материальных запасов и финансовых ресурсов с целью совершенствования процесса производства.
Финансовый план по своей форме напоминает бухгалтерский баланс. В нем должны быть четко прописаны все статьи, которые касаются доходной и расходной частей. В приходном разделе отображаются такие операции, как поступления от участия в капитале, проценты по депозитным счетам и прочее. Говоря о затратах, отмечают амортизацию, погашение задолженностей и так далее.
Годовой план предприятия
Практически каждое производственное (и даже непроизводственное) предприятие считает обязательным составлять план работы на год. В нем прописываются такие моменты, как затраты на производство узлов и деталей, а также себестоимость готовой продукции, выручка, которую предполагается получить, а также суммы обязательных платежей.
Годовой план представляет собой нечто вроде прогноза. Он основан на тенденциях развития самого предприятия, а также отрасли и рынка в целом. Данные прогнозы составляются на основе данных за предыдущие периоды, учитывая при этом возможные отклонения и непредвиденные колебания экономики.
На крупных предприятиях недостаточно составить годовой план только лишь для организации в целом. Требуются финансовые расчеты и детализация экономических показателей по каждому подразделению. При этом такие планы должны быть увязаны между собой и не иметь противоречий.
Составление оперативного плана
Оперативный план работы позволяет обеспечить выполнение стратегических целей предприятия. В отличие от долгосрочных планов, данная разновидность регулирует текущую деятельность фирмы. Такой документ может охватывать период длительностью до трех месяцев.
- организационная структура предприятия, которая должна претерпеть изменения или же остаться в прежнем состоянии;
- манипуляции с имеющейся технологической базой или же приобретение нового оборудования;
- повышение эффективности экономической эффективности в целом или же ее отдельных показателей;
- определение выгодности координат самого предприятия или же его основных контрагентов;
- совершенствование процедуры управления производственными запасами с целью обеспечения их экономии;
- совершенствование процессов контроля качества продукции на всех этапах ее изготовления;
- повышение репутации фирмы среди поставщиков и клиентов за счет улучшения имиджа.
Процедура составления планов
Составление планов работы предприятий подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов:
- определение возможных проблем и рисков, с которыми предприятие может столкнуться в перспективном периоде;
- определение целей работы предприятия, а также их четкое экономическое обоснование и оценка реальности их выполнения;
- планирование материально-технического и финансового состояния предприятия; оценка стоимости ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных задач;
- детализация целей путем разделения их на отдельные конкретные задачи;
- разработка мероприятий по контролю за исполнением планов, а также определение их графика.
Без составления четких и развернутых планов невозможно обеспечить бесперебойное и эффективное функционирование предприятия. Руководство должно иметь четкое представление о целях деятельности, а также о средствах, которые понадобятся для их достижения. Кроме того, все виды планов дают возможность предприятию смягчить влияние экономических колебаний.
Введение
Планирование является важным процессом, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.
Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.
На уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.
Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.
Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Понятие и принципы планирования
Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.
В частности, речь идет:
- - о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;
- - о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;
- - об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;
- - о создании координационных механизмов.
В широком смысле процесс планирования состоит в принятии таких решений. В узком же смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.
Существует три основных типа планов:
- 1. Планы-цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.
- 2. Планы для повторяющихся действий , предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.
- 3. Планы для неповторяющихся действий , создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетовпоступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Планы можно разделить на 3 категории (по срокам выполнения):
- - долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
- - среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;
- - краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью таких планов являются оперативные , составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:
- 1. Фирма создает стратегические планы.
- 2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.
- 3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.
- 1. Участку выдаются сменно-суточные задания.
Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:
- - участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
- - непрерывность , в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
- - преемственность , предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;
- - гибкость , подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
- - согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
- - экономичность , требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;
- - создание необходимых условий для выполнения плана .
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.
Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.
Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем.
Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого, плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями. В то же время им самим они служат основой разработки планов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз).
Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.
Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления.
Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.
Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх.
1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
а) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование пока- зателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль ре- зультатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
б) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурных подразделений;
в) установление трансфертного ценообразования;
г) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
2. Производственная структура организации отражает:
а) штатное расписание организации;
б) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
в) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность,
формы построения и взаимосвязи;
г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
3. Центр ответственности - это:
а) центр затрат;
б) центр продаж;
в) центр инвестиций;
г) все перечисленные выше центры.
4. Центр затрат - это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
6) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
5. Центр продаж - это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
6. Центр прибыли - это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффек-
тивное инвестирование полученной прибыли;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабель-
ность финансовых и капитальных вложений;
в) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
г) сегмент организации, руководитель которого планирует только по-
казатели рентабельности производства.
7. Центр инвестиций - это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
в) сегмент организации, руководитель которого не несет ответствен-
ности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
г) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает постав-
щиков информацией о своих конкурентах.
8. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
а) ниже уровня бизнес-планов;
б) выше уровня бизнес-планов;
в) равняется уровню бизнес-планов;
г) ограничивается составлением операционных бюджетов.
9. Генеральный бюджет - это:
а) совокупность планов, составленных для организации в целом;
б) совокупность планов, составленных для основных структурных под-
разделений организации;
в) совокупность планов, составления для центра прибыли;
г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
10. Процедура бюджетирования начинается с составления:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета инвестиций;
И. В состав финансового плана организации входит:
а) бюджет производства;
б) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
г) бюджет инвестиций.
12. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета материальных затрат;
13. Принятый план является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) отражением истории организации;
г) не обязательным для выполнения.
14. Выполнение плана является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) необязательным мероприятием;
г) предметом обсуждения с налоговыми органами.
15. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета инвестиций;
г) бюджета производства.
16. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета доходов;
в) бюджета производства;
г) прогнозного бухгалтерского баланса.
17. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного бухгалтерского баланса;
г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
18. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
г) все перечисленные бюджеты.
19. Статический бюджет рассчитывается на: а) конкретный уровень деловой активности; б) несколько вариантов деловой активности;
в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
20. Гибкий бюджет предусматривает:
а) конкретный уровень деловой активности;
б) несколько вариантов деловой активности;
в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.