Сапожник сапоги шьет себе сам. HR , как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам - выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO , ведущий бизнес тренер Максим Кикоть .
План и приоритеты адаптационного периода.
Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?
В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок...
Первая ошибка.
Я приду и разберусь во всем сам (сама).
На самом деле это - серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.
Важно, чтобы генеральный директор, именно он - представил и познакомил нового члена команды топов с другими топ менеджерами.
Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.
Вторая ошибка.
HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.
А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.
- А разве это плохо - сразу стремиться к результату?
Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний - разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.
А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:
- бизнес правила и процедуры;
- корпоративные стандарты;
- корпоративные нормы компании;
- бизнес процессы.
А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.
Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.
У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу - до полугода.
Обычно, адаптация равна испытательному сроку - 3 месяца.
Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.
Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо - “продажника ”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.
Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва , предприятия, компании в целом?
Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки...
Еще один «подводный камень» это - генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора.
- Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?
По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.
HR - человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность - поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.
Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.
Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.
И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?
Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.
Задача первого этапа адаптации HR директора:
- сбор информации,
- соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.
Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.
Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.
- Почему еще это важно?
Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.
Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.
Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала - это профессиональная компетентность HR-а.
Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной - предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.
Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.
- Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?
Во-первых , кем бы ни был персональщик - HR-специалистом или HR-руководителем, - помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).
Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.
Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат - это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!
Четвертое: первый этап в новой компании - сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей "стать всем полезным" и предлагать какой-то план.
Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем - с исполнителями, линейным персоналом.
То есть, приоритет - знакомство с людьми, а документы создаваемые за дверями своего кабинета - вторичны.
Цель - надо стать «своим парнем» в компании.
- Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?
На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.
План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана - предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.
В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.
Стратегическое планирование в большинстве передовых предприятий включает в себя постановку целей и сроков их достижения, планирование материальных и человеческих ресурсов для реализации стратегии.
Планирование человеческих ресурсов это оценка достаточности персонала. Оцениваются не только необходимый объем потенциальных сотрудников, но и уровень действующих: , чтобы это совпало с планами и миссией компании.
Стратегии работы HRа объединяют ряд методов: обучение и карьерный рост действующего персонала, найм нового штата.
Причем определение потенциальной численности персонала и уровня необходимых им компетенций – один из первовыгодных методов планирования, ведь без достаточного количества людей невозможно достижение практически никакой цели.
Оценка достаточности количества и квалификации персонала – это цикличная система действий, помогающая определять, соответствие потенциала компании выставленному курсу.
Цель HR-планирования — обеспечение наилучшего соответствия между работниками и рабочими местами, избегая при этом нехватки рабочей силы или излишних «запасных частей».
Три ключевых элемента планирования людских ресурсов:
Прогнозирование спроса на рабочую силу в компании.
Анализ текущего предложения рабочей силы на рынке труда.
Балансирование спроса и предложение на рабочую силу.
Этапы реализации hr-планирования
1. Оценка текущего потенциала
Задача включает разработку каталога умений и навыков работающего персонала для четкого понимания их уровня на данный момент. Этот перечень должен включать в себя любую деятельность коллег: волонтерскую, сертифицированную, интересы, способности и возможности.
Список не должен ограничиваться только перечнем умений, подразумевающимся занимаемой должностью, он дает возможность оценить готовность сотрудника к новой ответственности и прогнозировать дальнейший его план развития.
2. Прогнозирование
Этот этап основывается на стратегических целях компании. Важно учитывать и быть готовым к тому, что внешние условия экономики могут стать помехой к реализации задач.
Вопросы, помогающие в планировании:
Планируется ли выпуск новой линейки продукции?
Какие рабочие места должны быть заполнены в предстоящий период?
Сколько сотрудников будет необходимо для удовлетворения стратегических целей организации?
Как экономика влияет на работу и способность нанимать новых сотрудников?
Как компания планирует развивается или какие изменится ожидаются в предстоящий период?
В каких навыках и умениях люди будут нуждаться?
3. Анализ пробелов
На этом этапе проходит сопоставление: где организация в настоящее время, и где она должна быть в будущем.
Необходимо идентифицировать перечень сотрудников и их текущие навыки с тем, что будет необходимо для достижения поставленной цели в будущем. Важно также рассмотреть текущую практику управления персоналом и определить, что HR делает полезного, а что можно доработать для выполнения плана.
Этап включают в себя ответы на вопросы:
Какие новые рабочие места потребуется?
Какие новые навыки понадобятся?
Есть ли срединынешних сотрудников, обладатели необходимых навыков?
Могут ли сотрудники в настоящее время проявлять свои сильные стороны?
Действительно ли действующей стратегии HR достаточно для удовлетворения будущей цели?
Какие изменения в технологии необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособными?
4. Разработка стратегии управления персоналом для поддержки стратегии организации
Есть 5 стратегий, которым можно следовать в зависимости от целей компании:
Реструктуризация.
Включает в себя сокращение персонала, создание хорошо продуманных рабочих мест за счет реорганизации рабочих групп для более эффективного выполнения задач.
Обучение и развитие.
Включает обучение и развитие действующих сотрудников, чтобы охватить новые роли в организации.
Набор.
, уже имеющих навыки, в которых организация будет нуждаться в будущем.
Аутсорсинг.
Привлечение внешних экспертов или других организаций для выполнения определенных задач.
Сотрудничество.
Сотрудничество с другими организациями, чтобы увидеть как они реализовывают необходимые задачи. Это позволяет персоналу приобрести навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.
5. Мониторинг и оценка эффективности плана
Позволяет вносить быстрые изменения в зависимости от обстоятельств.
Факторы, влияющие на планирование человеческих ресурсов:
Конкуренция: часто предприятия испытывают необходимость в расширении кадров, чтобы остаться конкурентоспособными на конкретном рынке.
Технология: технологические достижения увеличивают спрос на работников в определенных секторах отраслей или профессий.
Увеличение спроса клиентов: расширение спроса на продукты или услугитребует больше ресурсов, чтобы успевать выполнять повышенный объем работы.
Экономика: рост экономики или понижение процентных ставок вызывают увеличение расходов или расширение возможностей для бизнеса. Изменения на рынке труда влияют на способность находить и сохранять сотрудников.
Изменения рабочей силы: к ним относятся заявления об отставке, увольнение, смерть, изменение статуса занятости и выхода на пенсию.
Умение правильно прогнозировать потребности в персонале всегда неразлучно с эффективным планированием бизнес-процессов. Если не учитывать потенциальные угрозы на рынке труда, то это может повлиять на общий успех и подвергнуть серьезному риску жизнеспособность бизнеса.
Если реагировать на обстоятельства по факту врывающиеся в рабочие будни — это приводит к риску найма «неправильных» людей, ведь в спешке и стрессе можно не обратить внимания на важные факторы или вовсе смотреть на претендентов сквозь пальцы, срочно закрывая образовавшуюся брешь.
Планирование потребностей поможет HRу обеспечить сотрудникам рост навыков и компетентности за счет чего бизнес будет преуспеть. Иными словами, HR-план
идет рука об руку с бизнес-планом компании, чтобы определить и обеспечить ресурсы, необходимые для достижения цели.
План мероприятий отдела кадров
В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период - месяц, квартал, год.
Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест-во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план дейст-вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты - числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов - человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров ();
- составление графика отпусков на следующий год ();
- разработка локальных нормативных актов ( , );
- ведение табеля учета рабочего времени ();
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени ( , );
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности ();
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации ();
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников ( , );
- проведение медицинских осмотров работников ( , ).
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап - заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ОТДЕЛА КАДРОВ НА ПЕРВЫЙ КВАРТАЛ
Современные компании требуют, чтобы подразделения и сотрудники планировали свою работу на год. От этого нередко зависят бюджеты отделов и организации в целом, поэтому руководители серьезно относятся к данному процессу и того же ждут от подчиненных.
Можно выделить следующие основные цели кадрового планирования.
Обеспечение организации работниками нужной квалификации и в нужном количестве.
Максимальное использование потенциала работающих сотрудников.
Решение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Развитие корпоративной культуры, поддержание комфортного психологического климата в коллективе.
Составление бюджета службы персонала (определение затрат, требуемых на реализацию кадровых мероприятий, способы экономии и оптимизации этих затрат и др.).
Рассмотрим ключевые этапы разработки годового плана мероприятий отдела персонала, включая его согласование и утверждение. Технологию составления плана мы дадим для ситуации, когда процесс планирования начинается сверху и руководитель службы получил сформулированные цели и задачи работы от руководства компании.
НА ЗАМЕТКУ
Каждая компания в процессе планирования деятельности может использовать один из следующих методов.
Метод break-down (сверху вниз). Работа начинается сверху: руководство организации формулирует основные цели и задачи работы в следующем календарном году и уточняет, что требуется от каждого подразделения, по каким критериям будет оцениваться эффективность работы и как будет определяться достижение поставленных целей.
Метод build-up (снизу вверх). Работа начинается снизу: структурные подразделения представляют руководству организации свое видение целей и предлагают способы их достижения.
Прежде чем планировать работу службы в следующем году, вам необходимо:
проанализировать результаты ее работы за прошедший год, понять, какие этапы плана были успешно реализованы, выявить ошибки предыдущего планирования;
уточнить (если требуется) цели и задачи, которые ставит руководство перед компанией в целом и службой персонала в частности на следующий год, распределить эти задачи по степени важности.
Приоритеты в направлениях кадровой политики и расходовании средств на персонал каждая компания расставляет исходя из своей специализации и стратегии развития бизнеса.
ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТАТЕЙ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ
На основании стратегических целей компании генеральный директор в конце текущего года ставит руководителям структурных подразделений задачи по достижению этих целей на предстоящий год. При этом современные компании, подводя итоги работы за год и определяя направление своего развития, актуализируют стратегические цели.
Планировать кадровые мероприятия на следующий год и выдвигать предложения по кадровой политике вы должны в соответствии с поставленными руководством задачами. Удобнее всего делать это по основным направлениям кадровой работы. Это могут быть, например:
выявление необходимости в работниках и привлечение кандидатов на вакансии (своими силами или через кадровые агентства);
подбор и отбор кандидатов на вакантные должности;
адаптация персонала и наставничество;
обучение и развитие персонала;
карьерное развитие и формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
система материальной и нематериальной мотивации, социальный пакет;
корпоративные мероприятия и др.
ЭТАП 2. ЗАПОЛНЕНИЕ ФОРМ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Составлять план работы подразделения, распределять отдельные процедуры и мероприятия по месяцам года и прогнозировать временные и финансовые затраты на выполнение пунктов плана вы будете, опираясь на конкретные цифры и данные. Прежде чем собрать всю информацию и представить ее в одном документе, можно использовать удобные и наглядные формы кадрового планирования (приложение 1). Таким образом работа планируется не в целом, что довольно сложно сделать, ничего не упустив, а по отдельным участкам и мероприятиям.
ЭТАП 3. ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ ОТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ
На данном этапе руководители структурных подразделений и другие сотрудники компании в определенные сроки представляют в службу персонала информацию, на основании которой составляется план кадровых мероприятий.
Это могут быть сведения:
о потребности в наборе новых сотрудников;
направлениях и формах обучения персонала , а также и его переобучения;
необходимости проверки знаний и навыков отдельных работников;
проведении корпоративных мероприятий на определенную тему и т. д.
Предоставьте руководителям подразделений формы кадрового планирования с вопросами, по которым вам нужна информация
Предложите руководителям структурных подразделений заполнить специальные формы (таблицы, опросные листы, анкеты). Это ускорит и облегчит процесс сбора сведений, необходимых для планирования кадровых мероприятий.
После получения заполненных форм (приложение 2) не спешите сразу вносить всю информацию в проект плана. Вполне вероятно, придется уточнить отдельные сведения. Например, под какие задачи руководители предполагают набирать персонал, каковы их ожидания от прохождения сотрудниками курсов обучения, как, по их мнению, проведение оценочных и аттестационных мероприятий, на которых они настаивают, повлияет на производительность труда работников подразделения и т. д. Выяснив потребности и ожидания руководителей, отразите отдельные положения в своем плане, при этом учитывайте как кадровую политику компании, так и внешние факторы: демографическую ситуацию, изменения на рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства и т. п.
ЭТАП 4. ОФОРМЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА
Информацию, полученную от линейных руководителей, которую вы считаете нужным включить в план работы, и сведения, которые по отдельным кадровым мероприятиям вы планировали в подразделении самостоятельно, нужно свести в единый документ – проект годового плана работы.
ЭТАП 5. ЗАЩИТА ПРОЕКТА ПЛАНА
Защита основных кадровых задач и соответственно требуемого бюджета на мероприятия по персоналу – один из главных этапов процесса планирования.
При подготовке к защите плана работы составьте пояснительную записку к документу с коротким изложением основных этапов плана
План работы – это многостраничный документ, который довольно сложно анализировать. Готовясь к рабочему совещанию, на котором вам предстоит защищать план работы, вы можете сначала (на 1–2 страницах) коротко изложить самые важные мероприятия и этапы. Далее будет следовать детализированная расшифровка каждого из этапов с пояснениями, к которым участники совещания обратятся при необходимости.
Нередко именно на этом этапе выясняется, что видение руководителей среднего и высшего звеньев, подходы к планированию кадровых мероприятий, расстановка приоритетов не совпадают. Так, при прогнозировании оптимальной численности персонала на год руководители структурных подразделений стремятся повысить производительность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Зачастую при этом не учитывается потенциал работающих сотрудников и возможности эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. Руководители же компании обычно склоняются к увеличению объема работ и сокращению численности работников (порой чрезмерному, что приводит к переработкам, производственному выгоранию оставшихся работников и снижению производительности труда в целом).
Поэтому до того, как планы работы и бюджеты расходов попадут на утверждение к руководителю компании, они должны быть рассмотрены на рабочих совещаниях, согласованы с ключевыми менеджерами, изучены и одобрены финансовым подразделением. В процессе защиты плана работы вы сможете ответить на все вопросы, отстоять отдельные пункты и мероприятия, которые считаете важными, узнать, в чем ваши прогнозы и планы не совпадают с оценкой ситуации руководством.
На совещание по защите плана работы возьмите все документы, которые были использованы для его составления
Будьте готовы обосновать, почему планируете именно эти мероприятия – в таком объеме, в эти сроки, ориентируясь на определенную стоимость и т. п. В этом вам помогут данные, на которые вы опирались при составлении проекта плана: статистические показатели прошлых периодов, результаты работы кадровой службы, предложения и просьбы руководителей подразделений, информация по ценам на услуги кадровых агентств и другие сведения.
Имейте в виду, что далеко не все запланированные мероприятия будут одобрены и утверждены. Чтобы этого избежать, попробуйте предугадать вопросы вышестоящего руководства. Чаще всего они касаются мероприятий, которые в компании никогда не проводились, новых процессов и способов решения кадровых задач. Обязательно привлекут внимание те этапы плана, которые потребуют больших расходов по сравнению с предыдущими периодами. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее.
ЭТАП 6. КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНА (ЕСЛИ ТРЕБУЕТСЯ)
В процессе обсуждения проекта плана желательно оформлять все предложения, замечания и решения письменно, например протоколом совещания. На основании этого документа вам предстоит скорректировать годовой план мероприятий. Все внесенные изменения можно отметить в листе регистрации изменений (приложение 3). Подобные документы прилагаются к измененному плану и облегчают процесс его окончательного согласования перед передачей на утверждение руководителю компании.
ЭТАП 7. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ НА УТВЕРЖДЕНИЕ
На этом этапе ваши действия зависят от того, как в компании документы представляются на утверждение руководителю – в окончательном варианте или с приложением всех предыдущих версий, протокола совещания, листов регистрации изменений. Должен это быть только план работы или к нему следует приложить пояснительную записку по определенной форме(приложение 4) и т. д.
Наконец, после того как план работы вашего подразделения будет утвержден (возможно, с корректировками уже руководителя компании), нужно организовать его реализацию и контроль исполнения отдельных этапов и мероприятий.
Приложение 1. Пример заполнения форм кадрового планирования в службе персонала
Приложение 2. Пример заполнения форм кадрового планирования в структурном подразделении
Приложение 3. Пример оформления листа регистрации изменений годового плана мероприятий (фрагмент)
Приложение 4. Пример оформления пояснительной записки к годовому плану мероприятий (фрагмент)
28.02.2018 11:01
Многим специалистам по управлению персоналом приходится работать на стыке компетенций: HR, маркетинг, медиа, PR. Эйчары часто должны писать тексты вакансий, готовить материалы для интранета, делать имейл-рассылки, вести сообщества в соцсетях и каналы в мессенджерах. Что нужно для успешной работы с HR-контентом?
Создание HR-контента предполагает разработку контент-плана, выбор форматов и редактирование текста. Для этого можно использовать различные сервисы, которые значительно упрощают задачу.
Что такое HR контент-маркетинг
Согласно формулировке Института контент-маркетинга (Content Marketing Institute, CMI), контент-маркетинг — это стратегический маркетинговый подход, направленный на подготовку и дистрибуцию ценного контента. Основная задача этого подхода — привлечение и удержание целевой аудитории, а также стимулирование ее на совершение каких-либо действий.
В управлении персоналом контент-маркетинг может выполнять те же задачи. Например, привлекать соискателей текстами вакансий или статьями на карьерном ресурсе, стимулировать персонал к обучению в интранете, служить целям адаптации новых сотрудников при помощи книги новичка.
Работа с HR-контентом, по сути, ничем не отличается от работы с любым другим контентом. Основная задача — достижение бизнес-целей, работа с воронкой, по которой проходят ваши «клиенты».
Основные условия эффективности HR контент-маркетинга:
Качественный контент, созданный для правильной целевой аудитории под конкретные задачи. Это публикации разных форматов — текст, видео, инфографика, презентации и др.
Эффективные каналы дистрибуции (распространения) этого контента.
Контент-план и форматы публикаций
Контент-план — это четкий план работы с контентом, в который вносят сроки публикаций, форматы, темы, ответственных исполнителей и каналы распространения. Часто эйчару приходится работать с несколькими площадками, например, с соцсетями и интранетом, и такой план поможет структурировать работу.
Как составить контент-план
Проанализировать аудиторию (соискатели, сотрудники) : для кого вы делаете контент, что им нужно и интересно. Для сотрудников можно использовать опросы, для соискателей — матрицу Марка Шеррингтона 5 W. В ней нужно самому ответить на пять вопросов: what — что вы предлагаете целевой группе, who — кто ваши читатели (соискатели), why — что их мотивирует потреблять ваш контент, when — в какой ситуации, where — точки соприкосновения с аудиторией. После свести полученные данные в таблицу или ментальную карту и проанализировать их. Этот инструмент позволит лучше понять аудиторию и составить контент-план.
Найти источники тем для контента. Анализируйте контентные ресурсы конкурентов, проводите опросы, используйте данные Wordstat (ключевые запросы в сети), не забывайте про новости рынка. Также можно проанализировать опыт иностранных компаний. Поиск тем — непрерывный процесс. Для работы с контентом нужно все время быть в теме, читать все возможные сообщества в соцсетях и рассылки, мониторить новостные поводы как внутри компании, так и на рынке.
Придумать форматы и рубрики. Они будут зависеть от ваших целей, возможностей, площадок и аудитории. Нужно заранее определить стиль подачи и объемы. Вот некоторые из возможных форматов HR-контента:
Новости
Тексты вакансий
Тексты о компании
Репортажи с корпоративных мероприятий
Интервью
Книга новичка и другие материалы для периода адаптации
Инструкции
Полезные статьи для корпоративного портала
Полезные советы
Анонсы мероприятий
Переводы полезных материалов
Видеоконтент (обучающие материалы, информационные видео) и т.д.
Подготовить график выхода материалов. Запланировать публикации и свести их в одну таблицу минимум на месяц вперед с учетом тем, форматов и площадок. Удобнее всего для этих целей использовать Таблицы Google .
Полезные сервисы для работы с контентом
Качественный контент должен быть в первую очередь полезным. Однако кроме пользы есть и другие метрики, например, смысл, грамотность, уникальность. Подготовить и проверить материалы можно при помощи бесплатных сервисов.
Работа с текстом
Орфограммка . Сервис выделяет ошибки разным цветом, объясняет правила правописания. С его помощью можно обнаружить большую часть ошибок в тексте. Проверяет орфографию, пунктуацию, стилистику, семантику, типографику и даже использование буквы «ё». Проверки платные — от 1 руб. за текст или от 300 руб. за месяц использования.
Адвего. Сервис бесплатный, полезен для проверки текста на уникальность. Из ошибок находит только наиболее распространенные. Также с его помощью можно провести семантический анализ текста — измерить «тошноту» и «водность», если есть такая потребность.
Свежий взгляд. Программа для поиска тавтологии в тексте. Сервис бесплатный.
Главред. Сервис бесплатно определяет наличие стоп-слов (лишних, не несущих смысла слов), рекомендует исправления.
Реформатор. Бесплатный сервис, поможет сгладить шероховатости, которые обычно не видят люди, далекие от работы с текстами: заменит кавычки на «елочки», поставит длинные тире, удалит лишние пробелы, оформит нужные элементы в статье.
Грамота.ру. Авторитетный информационный портал о правилах русского языка. Можно бесплатно проверять правописание, задавать вопросы справочной службе.
Справочник Бирмана.
Онлайн-справочник правил русского языка.
Работа с изображениями
Бесплатные фотостоки. Если нет в штате своего иллюстратора, приходится использовать картинки из фотостоков. Важно помнить о рисках и брать только изображения, коммерческое использование которых разрешено правообладателями. Проще всего работать с типами лицензий СС0 или Public Domain (есть и другие, но там нюансы коммерческого использования или обработки изображений).
Pixabay
Flickr
Dreamstime
Free Digital Photos
Picjumbo
Freerangestock
Unsplash
Платные фотостоки. Здесь все просто: оплачиваете подписку или покупаете отдельное изображение и используете для своих целей.
Depositphotos
Shutterstock
Photogenica
Lori
Canva. Графический конструктор. С его помощью можно создавать дизайны под разные задачи, баннеры, обложки для соцсетей, работать с изображениями и фото.
Pho.to.
Онлайн-обработка изображений.
Имейл-маркетинг
Email-Competitors . Коллекция имейл-рассылок, которую можно использовать для поиска идей и анализа чужого опыта. Рассылки можно искать по брендам, типам писем и нишам. Открыт исходный код и статистика.
Сервисы для имейл-рассылок. Несколько известных сервисов для работы с рассылкой на любой бюджет и под любые задачи:
MailChimp
SendPulse
eSputnik
Презентации
Сервисы для подготовки презентаций с анимацией, возможностью совмещения с PowerPoint и другими опциями.
Swipe
Prezi
Slides
Slidecamp
Инфографика
Иногда информацию удобнее всего структурировать в виде инфографики.